第一篇：《第五項修煉》經(jīng)典解析

《第五項修煉》(The Fifth Discipline)《第五項修煉》(The Fifth Discipline)是21世紀的管理圣經(jīng)。

作者：彼得·圣吉（Peter M.Senge）：學習型組織之父，十大管理大師之一。首次出版：1990年。全書名：《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)和實務(wù)》。被譽為：“21世紀的管理圣經(jīng)”、20世紀屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典之列、世界上影響最深遠的管理書籍之

一、世界企業(yè)學會(World Business Academy)最高榮譽的開拓者獎、《哈佛商業(yè)評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書。

內(nèi)容簡介

彼得·圣吉這次重新修訂暢銷經(jīng)典《第五項修煉》，背后是15年來把原書理念付諸實踐的經(jīng)驗和案例。圣吉明確指出，從長遠來看，你的組織唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是比對手更好更快的學習能力。15年前，許多《第五項修煉》的核心理念都曾顯得很激進。但這些理念的許多應(yīng)用方法，后來已經(jīng)被融入到人們觀察世界的方式中，也被整合到人們的管理實踐中；新版書中的領(lǐng)導力案例故事揭示了這些經(jīng)歷。

《第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰(zhàn)略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創(chuàng)自己真心向往的成就。

這本工商管理經(jīng)典著作的增訂擴充新版，包含了100多頁新增內(nèi)容，這些新內(nèi)容是基于對幾十家公司的實踐者的訪談，這包括： BP、聯(lián)合利華、英特爾、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，還包括其他類型的組織，如：波士頓社區(qū)組織羅卡、牛津樂施會和世界銀行。新增內(nèi)容里有一篇特別的新序言，描述了圣吉自原版書出版以來在學習型組織研究方面的成果，還增加了關(guān)于“推動力”（開始起步）、“戰(zhàn)略與策略”、“領(lǐng)導的新工作”、“系統(tǒng)的公民”和“未來的前沿”等新章節(jié)。

內(nèi)容體系

第01章 重圓破鏡

學習型組織的五項修煉

第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）：發(fā)展自身，而不是除掉什么。

第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）：發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象（假設(shè)、成見等），使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。有效的表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合個人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從，否則會產(chǎn)生反效果。

第四項修煉：團體學習（Teaml Learning）

第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）

第02章 你的組織有學習智障嗎？

組織的七項學習智障

一、局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責任、思考、學習局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。

二、歸罪于外：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認清存在于“內(nèi)”與“外”互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。

三、缺乏整體思考的主動積極（proactive）：真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺察的后果。

四、專注于個別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長遠眼光來看事件背后變化的形態(tài)，更無法了解其真正原因。并且目前很多事件實際都是因為復雜原因而緩慢形成的。

五、溫水煮青蛙的故事：學習放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的細微、漸進過程。

六、從經(jīng)驗學習的錯覺：延時造成的錯覺；各組織間存在巨大鴻溝。

七、管理團體的迷思：爭權(quán)奪利和害怕承認無知，造成團體中人人避免真正學習，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥協(xié)意見。絕大多數(shù)組織不會獎勵深入質(zhì)疑復雜問題的人，尤其在所有人都無法確定時。

第03章 從啤酒游戲看系統(tǒng)思考

啤酒游戲的3方面啟示：對行銷系統(tǒng)，對個人思考方法，對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)建設(shè)。

養(yǎng)成結(jié)構(gòu)性思考的習慣，掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力，才可以發(fā)現(xiàn)行為背后的真正原因，切實解決問題。

第04章 第五項修煉的微妙法

即動態(tài)系統(tǒng)（dynamic system）整體運作的微妙特性。

一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因為系統(tǒng)中解決第一個問題者和承接新問題者經(jīng)常不是同一人。

二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大：補償性回饋（compensating feedback）：善意的干預引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預所創(chuàng)造的利益。

三、漸糟之前先漸好：不良后果延時產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。

四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。

五、對策可能比問題更糟：舍本逐末，干預產(chǎn)生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統(tǒng)肩負自己擔子的能力。

六、欲速則不達：違反規(guī)律的求快不可取。

七、因與果在時空上并不緊密相連：易誤判誘因。

八、尋找小而有效的高杠桿解：以小而專注的行動，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點的思考。

九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“杠桿解”。

十、不可分割的整體性：系統(tǒng)邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應(yīng)該研究的互動因素，應(yīng)該是跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點。

十一、沒有絕對的內(nèi)外：解決之道有時隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統(tǒng)之中。

第05章 新眼睛看世界

動態(tài)性復雜（dynamic complexity）不是細節(jié)性復雜（detail complexity），所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動關(guān)系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回很重要。“增強的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”與“時間滯延”是構(gòu)成系統(tǒng)語言的基本元件。

企業(yè)中的變革不能推行或感到難以改變往往就是受到一個或多個隱藏的調(diào)節(jié)回饋的作用。企業(yè)本身所形成的企業(yè)文化就是其中一種。

時間滯延影響了對真實效果的認識，易造成波動乃至震蕩（國家宏觀調(diào)控的很多真實效果就有待時間滯延結(jié)束后考察）。

第06章 以簡馭繁的智慧

九種主要的系統(tǒng)基模（archetype，系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型）。

第07章 縱觀全局掌握重點

專注于尋找“杠桿點”——即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點，而非壓力最大或癥狀最明顯的點。透視現(xiàn)象背后的真正結(jié)構(gòu)。

采取正確的措施，使根本解的環(huán)路成為主導環(huán)路。

系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于能夠看清復雜而微妙的結(jié)構(gòu)。事實上，以熟習系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應(yīng)之際，自己已經(jīng)能看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

第08章 見樹又見林的藝術(shù)

面對成長上限情況時，如有必要（投資不足時）甚至要踩一腳剎車，降低成長增強環(huán)路的加速度，以免整車解體（績效的降低導致成長困難甚至下滑）。

即有兩種解決策略，根本的是解除成長上限的限制因素，輔助的是減慢成長速度（或控制成長進度）。

兼具深廣與精微的方式來看事情，看到整體的運轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)，同時發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的根本因素（比如限制因素）。對于組織，關(guān)鍵在于個人、團體與組織都能以整體的方式來看事情及采取對策。

第09章 自我超越

“自我超越”是指突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學習。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。

真正成熟的人能建立和堅持更高的價值觀，愿意為比自我更大的目標而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。

組織與個人之間的“盟約”（covenant）跟傳統(tǒng)“契約”（以一天的勞力交換一天的報酬）的不同。“契約是一項關(guān)系的小部分，一個完整的關(guān)系需要一項盟約。盟約關(guān)系建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面。” 員工可以在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，并因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負。

許多組織支持員工個人的成長，他們相信這樣做能夠強化組織。“我們鼓勵員工從事此項探索，因為對個人而言，健全的發(fā)展成就個人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機會。”

自我超越在組織中的三個障礙：

1、輕視自我超越的貢獻；

2、對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴重挫折；

3、如果組織的領(lǐng)導者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，鼓勵人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔。

自我超越的修煉

一、建立個人“愿景”

負面的愿景只是不斷地去擺脫困擾的事情，并不會促進成長。把焦點放在真心追求的終極目標，把次要的目的看作手段，這樣的能力是“自我超越”的基石。

“愿景”是“上層目標”（價值觀）的具體體現(xiàn)。愿景不是競爭性的，是內(nèi)在的而不是相對的。

二、保持創(chuàng)造性張力

愿景與現(xiàn)況的差距是一種力量，將你朝向愿景推動，我們稱作“創(chuàng)造性張力”。創(chuàng)造性張力的負面是情緒張力，就是差距帶來的負面情緒產(chǎn)生的。二者同時存在，大小相等，方向相反。消除情緒張力并不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的愿景。只要不堅持愿景，把它降低一點，創(chuàng)造性張力松些，就能夠解除情緒張力。常因?qū)η榫w張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。英國作家毛姆說：“只有平庸的人才總是處于自己最滿意的狀態(tài)。”真正有創(chuàng)造力的人，使用愿景與現(xiàn)況之間的差距來產(chǎn)生創(chuàng)造的能量。

創(chuàng)造性張力可轉(zhuǎn)變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是愿景與現(xiàn)況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現(xiàn)況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢視愿景是否明晰正確。創(chuàng)造性張力能培養(yǎng)毅力與耐性。精熟創(chuàng)造性張力可使我們看待現(xiàn)況的心態(tài)產(chǎn)生根本的轉(zhuǎn)變：真實的情況成了盟友而非敵人。“我們習于依賴自己心中認知的現(xiàn)況，甚于自己的觀察。因為假設(shè)現(xiàn)況的真 相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現(xiàn)況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。

三、看清結(jié)構(gòu)性沖突

實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現(xiàn)自己想要的。這種限制創(chuàng)造力的負面力量與創(chuàng)造性張力之間的矛盾系統(tǒng)，稱為“結(jié)構(gòu)性沖突”（structural conflict）。

一般人對付“結(jié)構(gòu)性沖突”力量常見的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓愿景被侵蝕。其次是“操縱沖突”（conflict manipulation），利用害怕失敗的情緒張力，結(jié)果是使人相信只有透過連續(xù)的焦慮與害怕狀態(tài)才能使自己成功，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經(jīng)得到的會失去。第三種常見的策略是“意志力”的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。但是意志力帶來許多問題，首先可能它所造就的是一種沒有效率的成功，達成目標耗費了巨大的心力與資源，成功時已精疲力竭，并懷疑這是否值得。堅信意志力的人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業(yè)成功的意志力運用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關(guān)系。最糟的是，意志力的運用并未改變背后的結(jié)構(gòu)性沖突，特別是潛在的無力感并沒有真正去除，許多成功的人仍然覺得生命中有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關(guān)系，或是心 靈的不安寧。

能夠解決結(jié)構(gòu)性沖突的杠桿點到底在哪里？如果結(jié)構(gòu)性沖突起于內(nèi)心深藏的信念，那么只有從改變信念開始。我們?nèi)绾伍_始改變自己生命中較深層的結(jié)構(gòu)呢？

四、誠實地面對真相

根除看清真實狀況的障礙，加深我們對事件背后結(jié)構(gòu)的理解以及警覺，看清自己行為背后的結(jié)構(gòu)性沖突，不斷對于自己心中隱含的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。當我們發(fā)現(xiàn)自己為了某個問題在責怪某件事或某個人時，便要意識到自己可能正處于結(jié)構(gòu)性的沖突中。

發(fā)現(xiàn)在暗中運作的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)本身就會變成“真實情況”的一部分，誠實地面對真實情況的意愿愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相，創(chuàng)造性張力也愈有力量。誠實地面對真實情況會變成一股創(chuàng)造性的力量，對這些結(jié)構(gòu)做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結(jié)構(gòu)纏斗。

五、運用潛意識

愈是發(fā)自內(nèi)心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。認清你潛意識中的真正“愿景”，追求對一個人真正重要的事情，可以產(chǎn)生巨大的力量。

讓心靈處于平靜的狀態(tài)，讓潛意識浮現(xiàn)出來，學習更加清楚地把焦點對準想要的結(jié)果。一項有用的起步練習是，只將“愿景”中的一項特定目標或某一方面納入思考。首先想象這個目標已經(jīng)完全實現(xiàn)了。然后問自己：“如果我真的得到這個，它將帶給我什么？”許多人發(fā)現(xiàn)，對這個問題的回答，揭開了在目標背后更深的渴望。事 實上，目標是為了達成一項更重要結(jié)果的、必要的中間步驟。誠實地面對真實，對發(fā)展?jié)撘庾R也同樣重要。運用潛意識來形成創(chuàng)造性張力，也是在焦點明確對準“愿景”與目前真實（認清差距和方向）的情形下最為有效。

自我超越中的系統(tǒng)思考

一、融合理性與直覺

直覺并非是完全沒有根據(jù)的猜想，可能是對時空上不接近的因果關(guān)系在潛意識中的一種聯(lián)系判斷，或是無法用簡單的直線式因果語言來說明。系統(tǒng)思考的一項重大貢獻便是，重新整合了理性與直覺，很多直覺能夠以系統(tǒng)思考作為語言加以說明。

“自我超越”層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇。

二、看清自己跟周遭世界是一體的

不斷將事物的互動關(guān)系“銜接成環(huán)”；即不斷發(fā)現(xiàn)我們原本視為外部的力量，實際上是與我們自己的行動互相關(guān)聯(lián)的。

三、同理心（Compassion）

對于身在其中運作的結(jié)構(gòu)而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學會如何察覺及控制自身力量的人類。同理不僅是一種情緒狀態(tài)，也奠基在一個洞察的層次上面，當人們對于在其中運作的系統(tǒng)看到的更多，對彼此如何互相影響也會有更清楚的了解，再經(jīng)由設(shè)身處地地為別人著想后，他們也自然會發(fā)展出更多同理心，改變怪罪他人和自責的態(tài)度。

四、對整體的使命感

自我超越層次高的人，經(jīng)由與外在整體連成的一體感，會自然而然地形成一個更寬闊的“愿景”，不再是以自我為中心。當人類所追求的愿景超出個人的利益，便會產(chǎn)生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。

在組織中培養(yǎng)自我超越

我們必須謹記，走上任何一條個人成長的路都是一種自我的選擇。太過積極推動內(nèi)部人員的自我超越，可能會和自我的選擇相沖突，反而會妨礙組織中自我超越的發(fā)展。

領(lǐng)導者可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立愿景的時候有安全感，“追根究底”與“誠 實面對真相”變成一種文化，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀是一種期望。這可以以兩種方式增強自我超越。首先，它將持續(xù)強化個人的成長對于組織是真正有益的理念。其次，由成員們 的回應(yīng)，組織將可提供對發(fā)展自我超越有所助益的在職訓練，使發(fā)展自我超越成為一個持續(xù)不斷的過程。一個組織為了培養(yǎng)自我超越所能采取最積極的行動，在許多方面都與發(fā)展其他四項修煉有關(guān)。至于核心的領(lǐng)導策略則很簡單：以身作則。

第10章 心智模式

心智模式對我們的所作所為具有巨大影響力是因為心智模式影響我們?nèi)绾握J知周遭世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆印Ｎ覀兯氲耐际羌僭O(shè)而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問題不在于它的對或錯，而在于不了解它是一種簡化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。

不論是在為人還是在管理方面，如果心智模式不能改變以適應(yīng)現(xiàn)實和需要，就會阻礙發(fā)展和進步。所有新的管理理念或方法都會踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。

學習如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周遭世界如何運作的既有認知。心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產(chǎn)生真正的學習，而非只是強化原有的看法。對于建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。傳統(tǒng)威權(quán)組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是愿景、價值觀與心智模式。健康的企業(yè)將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現(xiàn)在所面對的任何狀況，發(fā)展出最完善的心智模式的公司。

培養(yǎng)組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經(jīng)常練習與應(yīng)用。首先，他們必須把隱藏在企業(yè)重要問題背后的假設(shè)找 出來。其次，要發(fā)展面對面的學習技能。這一訓練最大的好處是增加企業(yè)生產(chǎn)力和解決人際問題，用反思和探詢的技巧去處理人際問題，變適應(yīng)性的學習為創(chuàng)造性的 學習。管理者必須運用反思和探詢的技術(shù)，使組織內(nèi)每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰(zhàn)自己的心智模式。

第11章 共同愿景

“共同愿景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中個別持有相同 的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的愿景，這并不算共同愿景。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。

共同愿景對學習型組織是至關(guān)重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生“適應(yīng)型的學習”（adaptive learning），只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學習”（generative learnings）。

今天，“愿景”對公司領(lǐng)導而言，是個熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一個人（或一個群體）強加諸組織上的。這樣的愿景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個共同愿景是團體中成員都真心追求的愿景，它反映出個人的愿景。

企業(yè)領(lǐng)導者的個人愿景被公司各個階層的人真誠地分享，并凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。

只想保持第一的心態(tài)難以喚起建立新事物的創(chuàng)造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內(nèi)心對“卓越”所定義的標準，而不是“擊敗其他所有的人”。這并不是說 愿景必須是內(nèi)在的或是外造的，這兩種類型的愿景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對手的愿景，并不能長期維持組織的力量。

共同愿景會喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植于組織的文化或行事作風之中，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花。

企業(yè)中的共同愿景會改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、愿景與價值觀，是構(gòu)成共識的基礎(chǔ)。心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事于杰出團體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團體里，任務(wù)與本身已無法分開；或者應(yīng)該說，當個人強烈認同這個任務(wù)時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。共同愿景自然而然地激發(fā)出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。在追求愿景的過程中，人們自然而然會產(chǎn)生勇氣，去做任何為實現(xiàn)愿景所必須做的事。

如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現(xiàn)的目標，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人與組織的缺點。

策略規(guī)劃（strategic Planning）原本應(yīng)該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。典型的策略規(guī)劃過于強調(diào)分析競爭者優(yōu)劣勢、市場利基，與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種“值得全心追求的目標”。沒有共同愿景的引導，根本不可能說服人堅持長期觀點而非采用癥狀解。

第12章 團體學習

組織內(nèi)部團體學習的三個關(guān)注面：

1、深思復雜議題時，團體必須學習消除抵消和磨損力量，使得團體智力高于個人智力；

2、需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動。

3、不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響，進而培養(yǎng)其他學習型團隊。

團體學習要精于運用“深度匯談”和“討論”，避開“習慣性防衛(wèi)”（要么妥協(xié)要么爭得你死我活，而不是建設(shè)性的探討）。系統(tǒng)思考就是尋求問題的真正原因，特別容易讓人覺得是要遭到追究責任的指控，挑起自我防衛(wèi)，影響團隊學習。

第13章 掌握修煉的進階

五項修煉的學習可以分為三個層次：演練——具體的練習，原理——指引的概念，精髓——修煉純熟的人所處的境界。

初學者因為還不習慣這種演練，所需要的是嚴格的“自我要求”，才能專注與持續(xù)。熟習任何一項修煉，需要在了解原理和篤實地演練這兩個方面都下功夫，我們很容易只了解一些原理，就自以為已學成該項修煉，誤將知識上的了解當作學習。學習必須產(chǎn)生新的了解和新的行為。這正是將原理與演練加以區(qū)分的理由，二者缺一不 可。

第14章 超越辦公室政治

要對付內(nèi)部政爭，必須從建立共同愿景開始。如果未真誠地擁有共同愿景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質(zhì)貢獻”（merit）而非政治支配的組織環(huán)境開始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環(huán)境之建立，還需要“開放”（Openness）——在這種組織文化中，公開和真誠談?wù)撝匾n題，以及不斷挑戰(zhàn)自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”（Participative Openness），后者可稱為“反思式開放”（Reflective Openness）。如果沒有開放，深藏在大多數(shù)組織內(nèi)部、或明或暗的政爭很難消除。愿景與開放的結(jié)合，是化解內(nèi)部政爭的第一步。

在建立共同愿景的過程中，承諾奉行某些人類的基本價值（比如誠實），有助于削弱內(nèi)部政治化的氣氛。

第15章 無為而為的有機管理

往往，無法改變生存環(huán)境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；相反的，如果知道命運是操在自己的手中，我們就會 努力不斷地學習和應(yīng)變。因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。這就是為什么學習型組織將日益成為以“地方為主”（localness）的扁平式組織；這種組織會盡最大可能將決策權(quán)展延至離“最高”階層或公司總部最遠的地方。

實施“地方為主”的組織，有兩項難題：第一項是管理者，尤其是高階管理者，在將決策權(quán)交給地方時，惟恐失去控制的力量。第二項是如何使“地方為主”有效地運作和協(xié)調(diào)一致。

第一個難題實際上是一種錯覺，就是認為一定有人能夠由上面管好一個組織中的動態(tài)性與細節(jié)性復雜的錯覺。解決方法，需要中央決策者改變心智模式，認清無法完成這個復雜的管理系統(tǒng)，充分的將決策權(quán)延伸至基層，轉(zhuǎn)而承擔學習型組織中更重要的角色——推動組織內(nèi)的五項修煉。

對于第二個問題，沒有人在控制，并不意謂沒有控制存在。事實上，所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，然而，它們是分散的流程，不是集中在任何一位權(quán)威決策者手上。這種景象就是地方控制：無數(shù)的地方?jīng)Q策過程，不斷對改變作出反應(yīng)。身體之維持穩(wěn)定與成長的健康狀態(tài)也是如此。

第16章 不再與時間為敵

時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領(lǐng)域，影響的方式并非下達命令，而是以身作則。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應(yīng) 由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對于復雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。

對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在 不該做的事情上？不論是屬于哪一種情形，能夠改變的杠桿點在哪里？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作 以達“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。

第17章 工作與家庭之間

在工作與家庭不均衡的背后是一個“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，兩個增強回路在爭奪一個共同的資源，工作和家庭在爭奪時間，越是表現(xiàn)出色的一方越可以爭得更多資源而更加出色，從而向一方傾斜。因此，不打破這個模型（環(huán)路）無法改變現(xiàn)實。

工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也是價值觀的沖突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養(yǎng)育家庭也可用于企業(yè)。如果組織所培育 出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調(diào)和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為減少。惟有如此，管理者才可能不再 過著雙重標準的日子，而開始成為“一個人”。（書中并沒有提出什么有效改變的辦法，只是強調(diào)企業(yè)和個人要認識到背后的原因，正視并且主觀愿意改變現(xiàn)狀）

第18章 微世界：學習實驗室巡禮

微世界試驗一：過高銷售目標與增加銷售力量（人員）間的非必然聯(lián)系，銷售人員增加后總體水平的下降和培訓能力的降低，銷售部門與人力資源部門的潛在矛盾，以及潛在可能造成的人員挫折感和流失問題??探尋潛在可能的模式突破。微世界學習依賴的不是延伸歷史資料，而是了解背后的系統(tǒng)互動力量，當大家模擬一些決策時，常可以類推發(fā)現(xiàn)以往未曾想過的組織運作方式。

微世界試驗二：改善服務(wù)品質(zhì)（支持分銷商服務(wù)力量）的良性循環(huán)與提高價格折扣的惡性循環(huán)，均為增強環(huán)路。任何服務(wù)品質(zhì)導向的策略都必須是長期性的策略。事后他們四個人讀談話記錄時，都覺得很好笑。經(jīng)由談話內(nèi)容的反省，小組找出幾項密多蘭公司管理團體運作方式的特征：每個部門都認為在系統(tǒng)中，自己的部門最重要；當看到政策產(chǎn)生負面的效果時，咬定別人應(yīng)對此負責；一味為自己的看法辯護，不深入探討其他人的推理。

微世界試驗三： 服務(wù)業(yè)中工作產(chǎn)能的考核不能單純的依靠工作量，要考慮結(jié)合品質(zhì)的綜合工作產(chǎn)能。實際上，整個產(chǎn)業(yè)比單獨一家公司更易于朝著不重視品質(zhì)的方向漂移。如果顧客沒有選擇更好公司的余地，市場回饋的訊號就可能很微弱或根本不存在。打破習慣成自然的“感覺”。通過微世界觀察到在實際生活中幾乎不可能衡量的、在辦公室中看不到的互動關(guān)系，在腦中畫出一個內(nèi)容更豐富的相互依存關(guān)系的圖象。

微世界對組織學習的作用：微世界與真實世界的整合（探尋、改善假設(shè)），加快或放慢步伐（擴大管理者認知的“時間窗口”，使他們對于緩慢、漸進的組織與企業(yè)變 動，以及快速的人際互動與思維的過程，都有更高而敏銳的知覺），壓縮空間（管理者能夠得知自己的行動對于系統(tǒng)中其他遙遠部分的影響），控制變因（簡化或增 加外部干擾變數(shù)，幫助管理者，學習解開在實際狀況中復雜的交互作用），從實驗中學習（多次重復，使管理團體，更加敞開心胸考慮和檢驗范圍廣泛的假說，并且 較不被封閉在某種成見之中），停下來反思（學習詳細說明所作的假設(shè)，對微世界里的實驗結(jié)果進行反思，并養(yǎng)成將反思的結(jié)果納入實際決策的習慣），以“理論” 為基礎(chǔ)的策略（提供一個評量政策及策略的新基礎(chǔ)，形成企業(yè)中互動關(guān)系的重要“理論”，以明辨各種可能政策和策略真正的涵意，導致一種策略發(fā)展的新方式，而 使企業(yè)不致于落入只得接受平庸產(chǎn)業(yè)標準的景況），制度化的組織記憶（成為或創(chuàng)造一種組織記憶的新方式：組織的記憶必須依賴制度化的機制，而不是個人，不然 你將冒著當人員由一個工作換到另一個工作時，便失去辛苦累積得來的教訓和經(jīng)驗的風險）。

第19章 領(lǐng)導者新角色

在學習型組織之中，領(lǐng)導者是設(shè)計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是領(lǐng)導者要對組織的學習負責。

設(shè)計師

學習型組織領(lǐng)導者重要的設(shè)計工作包括整合愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式這些項目；更廣泛地說，就是要整合所有的學習修煉。能使組織在學習上有所 突破的，是那份從整合各項學習修煉所獲得的綜效。領(lǐng)導者必須小心不要滑入僅依賴某些修煉的一種安適的“溝槽”，因為單獨運用各項修煉都會造成自我限制。

仆人

三位領(lǐng)導者，每個人都顯現(xiàn)有相同的激勵自我及團體的來源。每一個人在自己的愿景背后，都有一個在內(nèi)心深處的故事和使命感，我們稱之為“使命故事”（purpose story）——闡明這個組織為什么存在，以及要邁向何處的理由；它使領(lǐng)導者能夠?qū)λ麄€人和組織的愿望賦予獨特的意義。

領(lǐng)導者的使命故事既是個人的，也是全面的，它界定領(lǐng)導者生命中想做的事，使他全力以赴，卻仍能保持謙卑，而不致把成敗看得太重。它帶給領(lǐng)導者的愿景一種特別 深的意義；因為領(lǐng)導者的目標與理想，就像在一片廣大的地理景觀中、長長的旅途上所矗立的一些宏偉地標。但最重要的是，這類故事是他領(lǐng)導能力的核心。由“我們從何處來，要往何處去”的內(nèi)涵中，點出組織的最終目的及其存在的理由。而這里的“我們”，超越組織本身而廣及全人類。就此意義而言，他們自然會把自己的 組織視為帶給社會學習和改變的工具。這是使命故事的力量，因為它提供一套整合成一體的理念，來使領(lǐng)導者工作的每一面向都具有意義。從這種深層的理由和生命意識之中，領(lǐng)導者發(fā)展出與自己個人愿景的獨特關(guān)系。他變成愿景的“仆人”——永遠忠于自己的愿景。

教師

領(lǐng)導者能夠在四個層次影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結(jié)構(gòu)和使命故事。現(xiàn)今的機構(gòu)領(lǐng)導者大多把焦點放在事件和行為變化 形態(tài)上面，這是何以當代的組織絕大多數(shù)只是反應(yīng)，或頂多是順應(yīng)，而很少有所開創(chuàng)的原因。學習型組織的領(lǐng)導者兼顧這四個層次，但焦點主要放在使命和系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 這兩個層次上面。他們并且“教導”組織中所有的人也都這樣做。領(lǐng)導者借助系統(tǒng)結(jié)構(gòu)幫助人們看清更大的圖象；領(lǐng)導者借著把焦點放在使命故事，使組織中人人都 具有大于個人的目的意識，共同的使命感會把他們連成一體，使之具有其他方式無法做到的那種認同感和連續(xù)感。

具有整合使命故事與系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（說故事的藝術(shù)，將系統(tǒng)結(jié)構(gòu)寓于使命故事之中）才能的領(lǐng)導者很少見。這無疑是學習型組織仍然罕見的主要原因。

“有愿景的危機管理者”往往變成悲劇人物，他們往往真正獻身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服與愿景反其道而行的系統(tǒng)力量。有愿景的策略家也發(fā)生類似的 問題，只在行為變化形態(tài)和事件這兩個層次運作，只是在亦步亦趨地順應(yīng)，而不是開創(chuàng)新局。許多“愿景策略家”對改變的原因有豐富的直覺，但他們無法解釋這類 直覺。這樣的領(lǐng)導者最后會變成權(quán)威須導者，強制推動他們的策略與政策，或不斷干預決策；即使他們的價值觀中是反對權(quán)威領(lǐng)導，但是由于“只有”他們能夠看到 必須如此決定，以致不得不用權(quán)威來推動。學習型組織的領(lǐng)導者有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受和理解的知識，并可以公開接受挑戰(zhàn)和改 善。

領(lǐng)導者的教師角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養(yǎng)對于系統(tǒng)的了解能力。“忠于真相”則是幫助領(lǐng)導者達成此項責 任的不二法門。許多被自己的愿景所擊垮的領(lǐng)導者幾乎總是因為其失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構(gòu)個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規(guī)避不確定的事 情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領(lǐng)導者；變成自己愿景盲從的信仰者，而不再是學習者。

能將設(shè)計師、仆人和教師三個角色都扮演好的領(lǐng)導者，以創(chuàng)造性張力重振組織。“自我超越”的創(chuàng)造性張力是由堅持一個愿景，并同時誠實說出相關(guān)于愿景的目前實際 情況而產(chǎn)生的，領(lǐng)導者的創(chuàng)造性張力并不是焦慮——那是一種心理上的張力，領(lǐng)導者的方向必須是由使命故事、目的意識、價值觀和愿景建立而成。由于他嚴格要求 自己忠于真相，以及不斷深入探詢影響目前狀況背后的那些力量，使愿景與現(xiàn)況的差距更加顯著。領(lǐng)導者借此創(chuàng)造并管理這項創(chuàng)造性張力；不僅個人如此，整個組織 也如此。當整個組織精熟于運用創(chuàng)造性張力，對于真實情況的看法將大為不同。大家會開始看到真實情況的各種可能面貌，而將現(xiàn)況看作在他們通力合作下能夠加以 影響的事情；這不是指設(shè)法相信自己很有力量的那種空泛的“信念”，它是一種領(lǐng)悟——根源于體認現(xiàn)況的每一個面向，包括事件、變化的形態(tài)，甚至于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)本 身，都可以透過創(chuàng)造性張力予以影響。

第21章 重寫思考法則

系統(tǒng)思考指出復雜有兩種，一種是包含許多變數(shù)的“細節(jié)性復雜”；另一種是“動態(tài)性復雜”。系統(tǒng)思考工具，是為了了解動態(tài)性復雜而特別設(shè)計的。而對于細節(jié)性復雜，則要依靠“潛意識”，在潛意識的層次我們具有意識層次所沒有的、處理細節(jié)性復雜的巨大能力。所有的學習都可透過有意識的心，和由其所訓出來的潛意識交互作用，而產(chǎn)生效果。潛意識被“程式化”的方式很多，文化、信念、語言，語言是對潛意識內(nèi)容組織的方式有所影響，而內(nèi)容的組織方式，往往比內(nèi)容本身還重要。

從熟習系統(tǒng)語言開始，潛意識將在不知不覺中，被再訓練將資料架構(gòu)成環(huán)狀而不是直線的，會發(fā)現(xiàn)處處都“看到”回饋環(huán)路與系統(tǒng)基模，從此成為一位系統(tǒng)思考者，當 潛意識同時吸收幾百個回饋關(guān)系，它也一并整合細節(jié)性復雜與動態(tài)性復雜。這也就是為何演練是如此重要，演練對任何有意義的意識與潛意識的交互作用，都是不可或缺的，光練習概念是不夠的。

本書觀點

彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業(yè)變成一種學習型的組織，并使得組織內(nèi)的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。因此，《第五項修煉》這本書不僅從事管理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授知識、創(chuàng)造知識和創(chuàng)造財富的人都應(yīng)該了解和深入研讀。

《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現(xiàn)實，對客觀現(xiàn)實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發(fā)實現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，并全心 投入工作、實現(xiàn)創(chuàng)造和超越。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對于學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。

第二項修煉，改善心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現(xiàn)出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉，建立共同愿景

共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實現(xiàn)的目標的內(nèi)在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領(lǐng)導的理念融入到自己心里，在組織中為實現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學習，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力。

第四項修煉，團隊學習

團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深入的見解。以有創(chuàng)造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉，系統(tǒng)思考

企業(yè)和人類的其他活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。系統(tǒng)思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。

彼得·圣吉同時認為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力。十分重視第五項修煉，并認為它高于其他四項修煉。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力

《第五項修練》的核心是強調(diào)以系統(tǒng)思考代替機械 思考和靜止思考，并通過了解動態(tài)復雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”。《第五項修煉》涉及個人和組織心智模式的轉(zhuǎn)變，它深入到哲學的方法論層次，強調(diào)以企業(yè)全員學習與創(chuàng)新精神為目標，在共同愿景下進行長期而終身的團隊學習。

編輯本段第五項修煉的微妙特性

一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因為系統(tǒng)中解決第一個問題者和承接新問題者經(jīng)常不是同一人。

二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大：補償性回饋（compensating feedback）：善意的干預引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預所創(chuàng)造的利益。

三、漸糟之前先漸好：不良后果延時產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。

四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。

五、對策可能比問題更糟：舍本逐末，干預產(chǎn)生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統(tǒng)肩負自己擔子的能力。

六、欲速則不達：違反規(guī)律的求快不可取。

七、因與果在時空上并不緊密相連：易誤判誘因。

八、尋找小而有效的高杠桿解：以小而專注的行動，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點的思考。

九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“杠桿解”。

十、不可分割的整體性：系統(tǒng)邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應(yīng)該研究的互動因素，應(yīng)該是跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點。

十一、沒有絕對的內(nèi)外：解決之道有時隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統(tǒng)之中。

第二篇：第五項修煉學習心得

作業(yè)

令人難忘的團隊建設(shè)培訓

某大型國有企業(yè)管理平臺咨詢項目，該企業(yè)靠著幾年前的市場基礎(chǔ)，經(jīng)歷了幾年的快速發(fā)展，但目前企業(yè)遇到成長的障礙，銷售額不再上升，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，人浮于事的情況在各個部門都有不同程度的存在。企業(yè)高層管理者經(jīng)過討論，決定請某知名咨詢公司進行管理平臺提升的咨詢。

咨詢師在咨詢作業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在種種問題，尤其突出的是，各部門人員缺乏團隊凝聚力，因人設(shè)崗現(xiàn)象非常嚴重，存在嚴重的部門本位主義，崗位分工不明確，基層員工廣泛存在責任推諉、多干不如少干的思想。基于此，咨詢師精心設(shè)計了一次有關(guān)團隊建設(shè)的培訓。

企業(yè)項目聯(lián)絡(luò)員提前2天在內(nèi)部局域網(wǎng)上通知所有中層和高層主管，包括時間、地點和注意事項，并在當天上午又電話通知一遍，培訓時間定在下午2點。

下午1：55，咨詢師和企業(yè)項目聯(lián)絡(luò)員布置好一切，卻發(fā)現(xiàn)會場只來了2個人。下午2：10，大約來了一半人，咨詢師開始了培訓。

（有人說培訓是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。請問您的企業(yè)是如此嗎？您真正理解培訓能給您的企業(yè)帶來什么嗎？很多企業(yè)的培訓沒有針對性，時間長了，員工對培訓就失去了興趣，成為了一種被動接受，于是培訓沒有效果，企業(yè)更不愿意出錢、花時間讓員工接受培訓，于是培訓進入一個惡性循環(huán)。）

咨詢師在培訓時，花了很大時間強調(diào)團隊與團體的差別。團隊是有共同目標，內(nèi)部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一組人。

咨詢師讓大家討論工作中存在哪些不符合團隊精神的案例，所有人都蜻蜓點水，因為怕傷害同事關(guān)系。

最后人力資源部的經(jīng)理起來說：“我們公司比較強調(diào)團隊精神，總的來說還是好的，但各部門在執(zhí)行公司任務(wù)時，還是存在一定的推諉現(xiàn)象，害怕承擔責任，也不能很好地配合其他部門的工作。”

會場上有的人低下頭，若有所思，也有人無奈地笑了笑。

（為什么企業(yè)里的很多會議越開越長，卻總也解決不了問題？主要原因就在于成員之間缺乏理解和信任，不能開誠布公，會議要么成為“辯論會”，要么成為“一言堂”，根本無法集思廣益，發(fā)揮團隊的力量。）在講了相關(guān)的團隊建設(shè)的知識和案例后，咨詢師熱情邀請所有到場的人一起做一個精彩的團隊建設(shè)游戲，共同感悟團隊精神的精要所在。

有人表現(xiàn)出熱情，有人不置可否，更有人投來了懷疑的目光。

咨詢師請所有的人起來，站到場地中間，分成2組，每組大概有10人，再分成2排，面對面站好。

咨詢師開始宣布規(guī)則：“請所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。” 咨詢師請助理人員拿出一根鋁制的單杠，所有人都面面相覷，不知道咨詢師要做什么。咨詢師把單杠輕輕放在所有人的食指上，說道：“所有人的食指都必須輕輕托著單杠，不許用手勾，每個人的食指都不能離開單杠，然后把這根單杠放到膝蓋的位置，如果有人手指離開單杠了，就算違規(guī)，必須重新開始。規(guī)則介紹完畢，現(xiàn)在你們這兩個小組假設(shè)是兩個企業(yè)，你們在競爭，誰最快完成這項目標誰就是優(yōu)勝者。”

這下好像炸了鍋，會場一下子熱鬧起來，大家議論紛紛。

（單杠很輕，十個人的食指如果都要托著它，還要放下來，的確比較有難度。拿破侖說過：“困難只是在檢驗一個人的偉大程度！”試想一下在目前競爭日益激烈的市場上，企業(yè)的銷售目標、財務(wù)目標、管理目標哪一個不是很有難度呢？）

所有的人都躍躍欲試，但很快發(fā)現(xiàn)如果所有人的食指都不能離開單杠，那這根“瘦弱”的單杠很容易就被抬起來，要把它放下來還真的非常困難。看似簡單的游戲，卻讓這些企業(yè)的管理者們一時束手無策。

經(jīng)歷了幾次嘗試，2個小組都已失敗告終。大家開始熱烈討論。

有人很聰明，問咨詢師：“可以只用2個人做嗎，這樣很容易？”咨詢師回答：“不行，是所有人都必須參加！”

（企業(yè)提倡創(chuàng)新，但創(chuàng)新并不等于破壞市場規(guī)則，如果企業(yè)想靠破壞規(guī)則來贏得競爭，遲早要自食惡果。安然、世通和安達信的結(jié)局就是最好的證明。）

所有的人都議論紛紛，好像都有方法，但誰都沒有站出來，一時間場面有些混亂。其中的一個小組突然有人站出來，大聲說：“大家保持安靜，聽我說，咱們要保持一致，聽我口令，我喊1、2、3，所有的人就開始慢慢往下放，好嗎？”

大家精神一震，都說：“行！快點吧。”

（團隊開始出現(xiàn)領(lǐng)導，勇于承擔責任，強領(lǐng)導力的團隊才能有高的工作效率。企業(yè)中有的部門或者班組由于領(lǐng)導者能力和素質(zhì)較低，導致整個團隊的運作效率低下。）

但是這根難以馴服的單杠并沒有下來，雖然所有的人都全神貫注，但是總是一頭高，一頭低，這邊的人已經(jīng)放下了，而另一邊的人還在原地，單杠傾斜的厲害。于是有的人食指離開了單杠。

“停！有人食指離開了單杠了，重新開始！”咨詢師毫不客氣，一次次把單杠重新歸位。（團隊的運作方法同樣重要，當市場打不開、成本居高不下、回款不利，作為企業(yè)的管理者，您是否認真思考解決的辦法是否正確？）

有的人開始懷疑，抱怨道：“這種游戲是不可能玩成的，單杠太輕了！”

有的人開始指責別人：“都是××的錯，我每次都發(fā)現(xiàn)他那里下不去，你以后要注意點！”那位學員也毫不客氣地回敬了他幾句，所有的人都把焦點集中在別人身上，好像都是別人犯的錯。

于是他們又嘗試了一次，這次咨詢師依然毫不客氣地把犯規(guī)的學員給找了出來，令大家詫異的是這次最先犯錯的竟然是剛才那位指責別人聲音最大的仁兄，大家都笑了笑，咨詢師宣布游戲重新開始。

（當企業(yè)出了問題，銷售狀況不好、人員流動大、考核流于形式，你是否感覺都是別人的錯？你自己有錯嗎？）

爭論不休，怨氣四起，場面有些失控。

咨詢師站出來，大聲說：“安靜！安靜！首先告訴大家，這個游戲是一定能夠完成的，但是你必須想辦法，時間還剩下15分鐘。”

場面馬上安靜了不少，大家開始冷靜下來。

（當企業(yè)遇到困難，謠言四起，人心惶惶，企業(yè)領(lǐng)導是否及時站出來澄清真相，堅定信心？）

其中一組有人說：“問題的關(guān)鍵是我們都不要看別人怎么樣，要注意自己的手指，不要總?cè)ブ肛焺e人！”

有人贊同，也有人懷疑，這時有人出來說：“好吧，大家試驗一下，大家都先不要急著往下放，而是先輕輕托著這個杠子，找準每個人的感覺，看著自己的手指，只要我們能托著它，就一定能把它放下。”

大家異口同聲：“行！快點開始吧。”

（企業(yè)很多問題之所以越解決越麻煩，主要原因就在于沒有把焦點集中在尋求解決方法上，而是為了推卸責任或者爭取利益爭論不休，請問您的企業(yè)是怎么做的？）

這時這個組安靜了，少了很多聲音，但另外一個組還在爭論，好像還出現(xiàn)了一個領(lǐng)導，咨詢師故意沒有動聲色......這個組所有的人都全神貫注，大家在感覺，每個人都各司其職，關(guān)注自己的手指，有的人看著有些緊張，但絕對看得出，大家都想成功的完成這項工作，而且全身心投入。

其中一個大家選出的“領(lǐng)導”輕輕說：“好，大家注意聽我口令，1、2、3，下！” 所有的人都開始輕輕往下放這根單杠，這一次單杠雖然搖擺了幾下，但畢竟開始慢慢下降。

但還是有人犯規(guī)了，咨詢師這時顯得有些不近人情，又一次宣布重新開始。

大家先是輕松的笑了笑，這次彼此并沒有埋怨，‘領(lǐng)導’鼓勵那個犯規(guī)的人：“沒關(guān)系，我們這次已經(jīng)比上次進步多了，下次一定更好！”

（鼓勵遠比批評更能使員工更加努力改善自己的工作，鼓勵使團隊成員彼此開始信任，團隊精神更加和諧。）

有人說：“我覺得我們應(yīng)該分階段來完成這個工作，比如喊完1、2、3后我們都往下放，然后‘頭兒’叫一下‘停’，我們都先停下來，穩(wěn)定一下，然后再喊1、2、3，再停，這樣分步走比較容易。”

（您的團隊是否設(shè)立目標，將這些目標細分成階段目標，并層層分解到個人，讓個人目標成為團隊目標的一部分，讓每個團隊成員都感覺在為一個團隊工作，發(fā)揮每個人的最大效用？）

大家表示贊同。

又有人說：“我看可以再定一個目標的標準，比如第一次我們放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以‘頭兒’的口號和位置為準，每個人都用用余光看著旁邊的人，這樣就可以保持一致。”

大家又表示贊同。

（團隊智商的高低取決于團隊成員的和諧程度，和諧的團隊為實現(xiàn)目標會嘗試不同的辦法，大家不再是互相抱怨，而是互相支持。）

游戲又一次開始了，這次大家顯得有些激動，有了新的方法，可能成功就在眼前。“1、2、3，開始......”那位‘領(lǐng)導’在指揮這個小組。失敗了......再次總結(jié)，也有些人動搖了，但大多數(shù)人還是在積極想辦法，而且成為這個小組的主流。再次嘗試，很安靜，只有“領(lǐng)導”的指揮聲。

咨詢師密切關(guān)注每個人，犯錯的人將會被無情的被找出來，雖然他會連累整個小組，因為規(guī)則就是規(guī)則，我們無法改變。“成功！”咨詢師高聲喊道。

“好！” 這個小組一下子陷入了一種成功的喜悅，有的人高興地大叫了起來，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，咨詢師發(fā)現(xiàn)竟然是先前那兩個互相指責的人。

（不怕失敗，靠團隊的力量，發(fā)揮每個人的作用，團隊目標就一定實現(xiàn)。當目標取得成功，更會激發(fā)成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環(huán)。）

這時大家不約而同的把目光集中到另外一個小組上，他們也選出了一位領(lǐng)導，但不同的是，他們的領(lǐng)導是一位副總，而且他置身事外指揮。咨詢師沒有言語，只是在耐心觀察。

這位領(lǐng)導總是在發(fā)號施令，但是顯然有些脫離實際，下面有人明顯有不滿情緒，都在小聲嘀咕。

再次失敗后，大家又是一片互相指責聲，這次連這位領(lǐng)導也覺得有些地方不對，但又不知道該說什么。場面還真的有些混亂。

這時那個已做完游戲的小組好心的過來幫助他們，告訴他們要看著自己的手指，不要總關(guān)注別人，要全神貫注......咨詢師卻突然宣布：“游戲結(jié)束！優(yōu)勝者已經(jīng)產(chǎn)生！”

大家“呼”的一聲回到了座位，失敗的小組每個人都很沮喪。

接下來，咨詢師讓大家討論，為什么一個小組成功了，而另外一個小組失敗了。與游戲前的沉悶氣氛相反，這次大家開始了熱烈的討論。成功者把他們的成功歸功于以下幾條：

1．一個英明的“領(lǐng)導”：團隊在運作時，必須有一位身體力行的領(lǐng)導，制定團隊的目標，選擇可行的方法，鼓勵、引導大家，發(fā)揮每個團隊成員的能量。那個失敗的小組也有領(lǐng)導，可是他置身事外，不能理解困難究竟在哪里，導致了指揮的脫離實際，團隊成員也不滿，無法以最快的速度達成目標。

2．團隊關(guān)系必須融洽：彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的團隊精神，更容易達成團隊目標。請問指責有助于解決問題嗎？為什么不互相信任，去想辦法呢？

3． 關(guān)注自己的事：當企業(yè)出了問題，大家通常比較容易找原因，而且大多感覺是別人犯的錯，請問你自己有責任嗎？不要忘記那個喜歡指責別人犯錯的學員，其實他自己卻恰恰是最愛犯錯的。

4．有分工，但更重合作：每個成員都有分工，但是高效的團隊更重視合作，在游戲中，如果有人不按要求去做，哪怕只有一個人犯錯，整個團隊的目標就不能實現(xiàn)，管理學中著名的“木桶原理”，說的不就是這個道理嗎？

5．合理科學的方法：在失敗中，成功的團隊學到的是解決問題的方法，保證下次不會犯同樣的錯誤，而失敗的團隊更多的是抱怨和指責。

6． 不斷的自我超越：任何工作都不會一蹴而就，高效的團隊必須有一種成功的欲望，但又要有勇氣接受失敗，要把失敗作為一種動力。

失敗的小組也談了很多，最后那位副總站起來大聲說：“請再給我們一次機會，我要帶領(lǐng)我的團隊成功地完成這個游戲，不，是這個目標！”

這次咨詢師沒有拒絕，他大聲宣布游戲開始。......討論題：

1． 請你談?wù)勥@種團隊訓練對企業(yè)團隊建設(shè)是否有作用？

有，第一個小組在完成了訓練以后，全體成員一下子陷入了一種成功的喜悅，有的人高興地大叫了起來，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，咨詢師發(fā)現(xiàn)竟然是先前那兩個互相指責的人。在經(jīng)歷了這個訓練以后，他們會理解團隊的作用，不怕失敗，靠團隊的力量，發(fā)揮每個人的作用，團隊目標就一定實現(xiàn)。當目標取得成功，更會激發(fā)成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環(huán)。同時，副總領(lǐng)導的那個小組以失敗告終，給了所有員工和領(lǐng)導負面的教材，如果領(lǐng)導不深入了解自己直轄下的工作，很難達到領(lǐng)導的作用，員工如果不配合領(lǐng)導的指揮，那么工作難以順利完成。所以我覺得這種團隊訓練對企業(yè)團隊建設(shè)是有作用的。

2． 你認為企業(yè)團隊建設(shè)培訓應(yīng)該怎么做？

培養(yǎng)員工的凝聚力

提高員工的執(zhí)行力 提高領(lǐng)導的沖突管理能力

建立員工的建設(shè)合作意識 讓領(lǐng)導學會運用有效的激勵手段 提高高層的領(lǐng)導力

3． 你認為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該如何建設(shè)理想的團隊？

1.確立團隊具體目標 2.確立適當?shù)膱F隊規(guī)模 3.挑選適合團隊要求的合適成員 4.選擇合適的領(lǐng)導和團隊結(jié)構(gòu) 5.建立合理的激勵機制

6.提供足夠的培訓讓成員體會團隊帶來的滿足感 7.將團隊文化建設(shè)貫穿到團隊管理的各個環(huán)節(jié) 8.讓團隊成員明確自己與組織和社會的關(guān)系。

第三篇：《第五項修煉》讀書筆記

《第五項修煉》讀書筆記12篇

《第五項修煉》讀書筆記1

美國的管理學大師彼得·圣吉和一些管理學學者、卓越的企業(yè)家共同努力數(shù)年，著成《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書，以嶄新的意識為惶惶尋求出路的理論界、企業(yè)界以及所有的組織甚至全人類提出了一條新的管理思路，因而被稱為“21世紀的管理圣經(jīng)”。其宗旨是：將組織變成一個具有生命的有機體，面對任何復雜的外界變化，能靈活伸展，能隨機而變。其核心觀點是學習：組織的個人和企業(yè)一起學習，組織在個人通過學習完成不斷自我超越的基礎(chǔ)上，進行團隊學習，從而使組織變成學習型組織。

打造學習形組織的五項修煉是：

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的.人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。

第二項修煉：改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖像、印象。把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉：建立共同愿景

如果有任何一項領(lǐng)導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。

第四項修煉：團體學習

當一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。也有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉：系統(tǒng)思考

惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解實情。系統(tǒng)思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務(wù)，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分相總加和的效力。

融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應(yīng)用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。

《第五項修煉》讀書筆記2

寒假前一段時間，我們外國語學院著重在大一大二學生中開展了“學習型宿舍”的活動，以各種各樣的形式讓我們了解到了團結(jié)的重要性，寒假到來，閱讀《第五項修煉》讓我更加深刻的認識到了這些。看完這本書，對我個人的身心發(fā)展也是非常有益的。

《第五項修煉》一共分成五個部分：即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。

第一部分是自我超越。認識你自己。我們每個人都有一座金礦，潛能是人類最大而又開發(fā)得最少的寶藏。每個人都有無盡的潛能。1980年世界著名的心理學家奧托發(fā)現(xiàn)：“一個人所發(fā)揮的能力，只占他全部能力的4％”。戰(zhàn)勝你的弱點，開發(fā)無限潛能。發(fā)現(xiàn)另一個自己。克服惰性，走出自己的舒適區(qū)。確立全新的自我。

第二部分是改善心智模式。心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。在認知科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關(guān)于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們?nèi)粘Ｍ评磉^程中一些短暫的理解。

第三部分是建立共同愿景。共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實現(xiàn)的目標的內(nèi)在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領(lǐng)導的理念融入到自己心里，在組織中為實現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學習，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力。

第四部分：團體學習。俗話說：一根筷子容易折斷，一把筷子就沒那么好折斷了，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。從哲學角度來說，整體居主導地位，統(tǒng)率著部分，整體具有部分所不具備的功能。如果個人存在自私的心理，不愿意將個人的學習成果向他人展示，個人的發(fā)展也將會非常的局限，同樣也會導致性格的偏差。

第五部分：系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考將引導一條新路，使人由看片段到看森林。從對現(xiàn)狀作被動反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的'均衡搭配。系統(tǒng)思考讓我們看見小而效果集中的高杠桿點。運用系統(tǒng)思考的方法能產(chǎn)生以小博大的力量。

在概括完這本書的主要內(nèi)容后，我想說說其中一個令我印象很深刻的寓言故事，叫《煮青蛙的寓言故事》，這是在分析組織的學習障礙時講到的，故事是這樣的：如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動。現(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。通過這個故事，我不禁想問，誰受不了這鍋熱水？“熱”應(yīng)該是一個相對的概念。有人覺得熱得難以忍受，有人卻樂在其中。前者選擇逃避，后者選擇適應(yīng)。就學校這個角度來說，小到一個宿舍、學院、校區(qū)，大到一個學校，這是一個優(yōu)勝劣汰的時代，我們需要不斷的提高自己。同時，我們也需要居安思危，防微杜漸。做到居安思危并不容易，舒適的環(huán)境常常讓人忘乎所以，喪失斗志。我們要時刻保持清醒的頭腦，正確地認識自己，認識環(huán)境，敏銳地捕捉變化，積極地應(yīng)對變化，才能有機會讓我們立于不敗之地。最后，如何不像那只“青蛙”一樣被溫和的環(huán)境所俘虜，就要時刻激活自己的思維，不斷積極地創(chuàng)新，讓自己保持活躍的思維，保持超越自我的信念和斗志。因為創(chuàng)新是生存的法則。

讀完《第五項修煉》我的感觸很深，以實例來論證觀點，讓我了解到了五項內(nèi)容的深刻含義，此后，我也將自己放在一個全新的角度，認真地學習和生活，樹立目標，踏踏實實地走好每一步。

《第五項修煉》讀書筆記3

最近，利用空閑時間讀完了《第五項修煉》一書，作者：美國管理學家彼得·圣吉，主要著眼于研究學習型企業(yè)的管理提升之道。雖然成書較早，但是讀后仍讓我感覺受益匪淺，與大家共同分享探討。

《第五項修煉》從人類歷史上第一架商用飛機DC—3的五項核心技術(shù)說起，引出五項修煉概念：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。我想先談?wù)剬ψ晕页健⒏纳菩闹悄Ｊ降睦斫狻?/p>

（1）自我超越。書中提到自我超越是學習型組織的精神基礎(chǔ)。只有做到個人學習，組織才能實現(xiàn)團隊學習。自我的超越不是簡單的自我學習，是需要不斷明確并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。

（2）改善心智模式。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納。而我們改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，愿意傾聽接納別人的觀念和見解。這一點在我看來是這五項修煉中比較難的一項，大多數(shù)人都是“自我感覺”良好的.，覺得自己的想法是站得住腳的，要內(nèi)心接納別人的想法的確不易。應(yīng)從內(nèi)心抱有“取長補短”的學習想法，就會做出改變。

彼得·圣吉在書中提到組織存在的七種學習智障，即局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動性、專注于個別事件、不注意細微變化、從經(jīng)驗學習的錯覺、管理團體的迷思。我想從其中選兩點來跟大家分享一下。

（1）不注意細微變化。作者認為大部分失敗的公司，事先都有許多征兆，顯示已經(jīng)存在問題。雖然對社會來說是一種“優(yōu)勝劣汰”的適者生存的法制，然而對企業(yè)和員工來說是非常痛苦的經(jīng)歷，是要付出沉重代價的。我認為，正如事物的發(fā)展是由量變到質(zhì)變的道理，如果我們能捕捉、覺察到事件的非常態(tài)化時，能多維度多層次進行“抽絲剝繭”，還原問題的根本實質(zhì)，并加以主動學習、變革及創(chuàng)新進行干預，做出恰當有效的舉措，也許結(jié)果就不一樣。

（2）管理團隊的迷思。作者認為管理團隊在壓力下容易有各種想法，無法達成一致目標，極大地削弱了團隊的整體學習能力，并且團隊做出的決策、行為也會大打折扣。細細想來，管理團隊是需要花心思去“經(jīng)營”的，哪怕在困境、壓力之下意見不一致，為了團隊共同的目標，應(yīng)該開誠布公地去處理和解決，更應(yīng)該發(fā)揮出個人和團隊學習的動力，及時化解矛盾。

讀《第五項修煉》，我感覺只了解到一些“皮毛”，仍需要反復翻閱體會其中的道理，這本書所傳遞的知識非常值得自己在今后的工作中予以借鑒，不斷地在學習的道路上前行。

《第五項修煉》讀書筆記4

推薦彼得圣吉《第五項修煉》。

第一項修煉：自我超越:

自我超越是學習不斷分辨并加深個人的真正愿望，專注，耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實的過程。對實現(xiàn)內(nèi)心深處愿望的渴求，不斷追求超越自我，是一個持續(xù)不斷的歷程。保持開放的心態(tài)，允許自己的信念有被檢討的空間。

自我超越是建立學習型企業(yè)的基礎(chǔ)。隨時隨地牢記，是為了提升自己的心性而工作。

第二項修煉：改善心智模式

心智模式，當我們觀察世界，分析問題時，隱藏在我們內(nèi)心深處，不易覺察的假設(shè)與成見。根據(jù)以往經(jīng)驗，當前狀況，自以為是的假設(shè)。

第三項修煉：建立共同愿景

什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的'影像。愿景的屬性是惠及眾人的。 個人的愿景與企業(yè)的愿景是完全一致的。

杰爾 韋爾奇的言論：企業(yè)家要做的兩件事：1)制定企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃(企業(yè)的使命，愿景，價值觀);2)貫徹，執(zhí)行，植入到每個員工。

怎么才算是建立了共同的愿景?

愿景有清晰的感召力;有團隊的精神領(lǐng)袖;有以終為始的績效體系;

檢驗這個愿景就是看，1)現(xiàn)有團隊的成員，自我價值有無提高?2)是否有人愿意放棄高收入，高品質(zhì)生活，社會層次更高的人，因為這個愿景，放棄本職工作加入你的團隊?

第四項修煉：團隊學習：

學習的首要任務(wù)不是接收新的資訊，而是改善舊有的心智模式。

團隊學習中，最重要的是深度匯談(融合，匯合，接納，開放，包容)

學習更應(yīng)該側(cè)重于那些你不接納的，晦澀難懂的。

第五項修煉：系統(tǒng)思考

領(lǐng)導者更是系統(tǒng)架構(gòu)師;負責頂層思考設(shè)計，有全球化，開放的格局眼光，并保持持續(xù)學習成長。

團隊成員是否能力相當，能力互補;

對比標桿，發(fā)心，發(fā)愿，達成目標;

戰(zhàn)略一旦確定，領(lǐng)導者就是關(guān)鍵元素;領(lǐng)導者最重要的是打造團隊的能力。如何能建立起自己打造團隊的能力?每個人都有自己獨特的方法和風格。

領(lǐng)導力的定義：

1)能定方向;

2)有承擔;

領(lǐng)導力的核心：

1)管理自己;

2)管理他人。

分享一些領(lǐng)導者對于領(lǐng)導力的見解：

所謂領(lǐng)導力，就是一個有目標的人，組織了一群沒有目標的人，實現(xiàn)自己目標的能力;

所有的領(lǐng)導力是思考能力;

我們捫心自問，我們是企業(yè)的領(lǐng)袖還是企業(yè)的老板?老板用權(quán)利和利益，領(lǐng)袖用使命和夢想引領(lǐng);

領(lǐng)導力就是打造一個讓員工產(chǎn)生歸屬感的組織的能力;

領(lǐng)導力就是向全世界表達你愿景的能力;

領(lǐng)導力是天生的嗎?不是，只要有學習的決心和刻意練習，不斷踐行，分享梳理，就能掌握領(lǐng)導力。

養(yǎng)成結(jié)構(gòu)性思考的習慣，掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力，才可以發(fā)現(xiàn)行為背后的真正原因，切實解決問題。

《第五項修煉》讀書筆記5

《第五項修煉》一書，是由當代最杰出的新管理大師、學習型組織之父彼得·圣吉撰寫的，該書被譽為21世紀的管理圣經(jīng)、20世紀屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典、世界上影響最深遠的管理書籍之一，并被《哈佛商業(yè)評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書。

作為一個非管理專業(yè)的人，這本書初讀起來讓人感覺有些晦澀難懂，有許多是從來沒有接觸過的管理學理論知識。但是在強迫自己耐住性子讀下去之后，我逐漸發(fā)現(xiàn)了這本書的價值，并被這本書深深的吸引住了。

《第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰(zhàn)略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創(chuàng)自己真心向往的成就。

學習型組織的關(guān)鍵，即匯聚五項修煉或技能：第一項修煉是自我超越；第二項修煉是改善心智模式；第三項修煉是建立共同愿望；第四項修煉是團體學習；第五項修煉是系統(tǒng)思考。而“系統(tǒng)思考”既是建立學習型組織的`第五項修煉，也是建立學習型組織最重要的修煉。

從小我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會使復雜的任務(wù)和課題變得更容易些，但是我們卻在無形中為此付出了巨大代價。我們喪失了對更大的整體的內(nèi)在領(lǐng)悟能力，再也看不清我們采取的行動所帶來的各種后果。而當我們試圖“考慮大局”的時候，我們總要在腦子里重新組裝那些拆分出來的部件，給它們編組列單。

在一段時間之后，我們便干脆完全放棄了對整體的關(guān)注。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片，這只是白費力氣。因為少了系統(tǒng)思考，就無法探究問題之間的連屬關(guān)系，問題便得不到解決。因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。

系統(tǒng)思考的修煉作者認為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力。書中強調(diào)以系統(tǒng)思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動態(tài)復雜性等問題，找出解決問題的“杠桿解”。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力。

書中以啤酒游戲為例，啤酒的制造商、批發(fā)商和零售商之間原本的銷售、批發(fā)和制造過程基本維持了一種平衡狀態(tài)，但當零售量小幅上升時，零售商、批發(fā)商和制造商該怎么辦？成千上萬的各式各樣背景的學員、經(jīng)理人都參與過這個游戲，但得到的結(jié)果卻悲慘得幾乎一樣：均從庫存不足轉(zhuǎn)化到庫存過剩并造成了積壓。

書中說到，“危機一再重演”。 在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的制造商常常會碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問題，使整個配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化。或者制造商可能提高產(chǎn)能，因為他們相信目前的需求水準將繼續(xù)下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)能過剩的困境。像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一項原理：結(jié)構(gòu)影響行為。

《第五項修煉》讀書筆記6

愛德華·戴明博士指出“流行的管理體系很摧殘人”，他主要依據(jù)和批判的是流行管理體系的以下八個方面內(nèi)容：依賴測量考評的管理；以服從為基調(diào)的文化；圍繞結(jié)果的管理；“正確答案”對比“錯誤答案”；同質(zhì)化；可預測性和可操控性；過度競爭與互不信任以及整體的缺失。他認為排斥無形指標，關(guān)注短期可見效益，依靠恐懼氣氛管理等通用的管理手段體現(xiàn)出了流行管理體系的核心問題，即“致力于使一切趨于平庸”。

針對流行管理體系各種“摧殘人”的現(xiàn)狀，彼得·圣吉及其同事提出“五項修煉”的概念，并旨在通過其指導建立起一種“基于仁愛而不是恐懼氣氛的、鼓勵好奇心而不是固執(zhí)“正確”答案的、有學習氛圍而不是強調(diào)操控性的，非正統(tǒng)的管理體系”。

我想，《第五項修煉》不只修煉組織，相對應(yīng)的，它也指導個人管理的修煉，五項修煉將有助于塑造積極主動而非源自恐懼的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有開放精神而不是被動受控的學習型個人。

個人學習障礙

圣吉博士指出，由于“組織的設(shè)計和管理模式，人們對工作的定義，還有我們在思想和交往方面所受的教育”，造成了人們根本的學習障礙。書中主要將其總結(jié)為八個方面。這八個方面的學習障礙，也同樣橫亙在通往塑造“學習型個人”目標的道路上。

首先，“我就是我的職位”，圣吉指的是當組織中的人們只關(guān)注自己的職位時，他們對所有職位之間因相互關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責任感。指的是一種孤立的，片面看問題的觀點。“我就是我的個人”，只是恰好在這個組織里，個人保持相當?shù)莫毩⑿裕c其他個體、與組織極少聯(lián)系。我只不過暫時被劃分到這個部門，在這一段時間里和這里的其他人同行，也幾乎不會去關(guān)注和他人之間因“相互關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果”，責任感只針對個人，如何也聯(lián)系不到“系統(tǒng)”的角度。

第二，“敵人在外部”，是指觀察世界缺乏系統(tǒng)性，就好像“被自己的影子追著，無法擺脫問題的困擾”。這里指的是過于強調(diào)外部原因，而忽視內(nèi)因的作用。認為失敗的原因只是因為競爭對手太強大，或者是因為他耍詐，只有他才是我成功的敵人，卻看不到是因為自己的不自信，或是太自負給對方掃清了道路。如果不能突破這種“小我”的局限，站到這種互動關(guān)系以外，來改掉這種自怨自艾或是目中無人的缺陷，失敗就會像影子，緊追不舍。

第三，源自掌控的幻覺，只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。因為感覺在大學以前，學校生活枯燥的只剩學習，于是在進入大學以后要“掌控”自己的生活，投身奉獻于同學交際，社團活動，社會實踐或修身養(yǎng)性，到后來發(fā)現(xiàn)，“對外開放”的荒廢了課業(yè)學習，“閉關(guān)鎖國”的喪失了互動交際。我們原本以為對生活的掌控，卻親手造成了各種的漏洞。

第四，執(zhí)著于事件，轉(zhuǎn)移了對事件背后長期規(guī)律性模式的注意力，干擾了對長期模式的理解力。指的是只關(guān)注短期利益，一葉障目不見森林。對一門課程，只執(zhí)著于期末的考試，把注意力集中于考點，考題，重點和成績，看不到它的框架，它的實踐指導意義以及與其他課程之間的關(guān)聯(lián)。

第五，煮蛙寓言，說的是對宏觀緩慢變化細微征兆的把握，對環(huán)境的敏感度，也即危機意識。圣吉說問題在于“我們的心總是被鎖在一個固定頻率上，好像只能觀察到每分鐘跳動78次的東西”，卻對其他視而不見。就像我們在學校的圍墻里，只看得到考試大綱，學習成績，卻對就業(yè)市場上的需求變化毫無知覺。等到發(fā)覺的時候，往往為時已晚，悔不當初。

第六，從經(jīng)驗中學習的錯覺，我們從經(jīng)驗中學習的最好，但許多最重要的決策所帶來的結(jié)果恰恰是我們無法直接體驗的。“判斷力來自閱歷，而閱歷來自錯誤的判斷”。這一經(jīng)驗學習的悖論要求決策的前瞻性和全面性，但現(xiàn)實總像是破碎的鏡子，要求我們將其重新拼接來觀察其中完整真實的影像。

第七，管理團隊的神話的破滅。圣吉指出，集體決策已日益退化為“大家都能接受的妥協(xié)”，或者“干脆是強加在集體名義上的個人觀點”。“我就是我自己”的自我認同，割斷了單個個體與集體的責任聯(lián)系，沒有責任的維系，集體決策就像水面的浮萍，個體像隨意游動的魚群，在其影子內(nèi)外任意出入。

五項修煉

圣吉博士提出基于五項構(gòu)件技術(shù)的學習型組織的創(chuàng)新過程，這一技術(shù)集合包括系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式，共同愿景和團隊學習。他認為集合中的每一項技術(shù)都是其他各項成功運用的關(guān)鍵。把五項構(gòu)件技術(shù)整合在一起的組織就好比一架起飛的DC－3型飛機，展翅飛往學習型組織成功運作的彼岸。

我認為在往“學習型個人”的轉(zhuǎn)型過程中，這五項修煉法則也是同樣適用的。

圣吉博士認為系統(tǒng)思考是學習型組織如何看待世界的基石。系統(tǒng)思考即“第五項修煉”，系統(tǒng)性的思考也是一種世界觀，它否認孤立、片面的看問題，與馬克思主義哲學當中提到的用聯(lián)系的觀點看問題有異曲同工之意。掌控故事的不是聲音，而是耳朵。同樣的世界，有人看到的只是眼前一棵樹，有人看到的是蔚藍的神秘星球。就像漫畫，小丑只看到撞倒右邊的木塊后可以有更大的空間舒展胳膊，智者卻看到接連倒下的多米諾骨牌在他左側(cè)堪堪壓下的`陰影。系統(tǒng)思考教給我們認識問題的復雜性，不只是橫截層面上的細節(jié)性復雜，還有縱剖面的復雜動態(tài)性。問題的復雜性導致系統(tǒng)學理論中的“補償反饋”，好心辦壞事的例子比比皆是。但硬幣皆有兩面，系統(tǒng)環(huán)境下的杠桿效應(yīng)也為我們提供了事半功倍的可能。系統(tǒng)思考指導我們看清各種相互關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)，而不是線性的因果鏈，看清各種變化的過程模式，而不是靜態(tài)的快照圖像。

自我超越是一種不斷為創(chuàng)造自己真心追求的生命成果而擴展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命當成創(chuàng)造性藝術(shù)品的人，他們不會以被動反應(yīng)的觀點去生活，而是從主動創(chuàng)造的視角去生活。自我超越首先是對自我的定位，在朝著既定目標前進的過程中，了解自己現(xiàn)在在哪兒是一件至關(guān)重要的事。對現(xiàn)狀的定位也有助于撥開近在眼前的迷霧，防止在不斷克服困難的過程中忘了最初的夢想和最終的目的。“人們從來不抗拒變化，他們抗拒被改變。”自我超越是指導我們用“主動改變”應(yīng)對“被動改變”的良策。通過澄清愿景和面對現(xiàn)實，在理想與現(xiàn)實之間用差距推動起變革的力量，一步步超越過去的自我，一點點靠近志向的夢想。

心智模式是每個人頭腦里的“黑匣子”，它塑造我們感知的方法，處理我們耳朵聽到的故事。圣吉博士認為從黑匣子里彈出的跳躍性推斷阻礙我們的學習，因為它成了不需要證明的東西，它把假設(shè)當成了事實。如果偏差出在假設(shè)環(huán)節(jié)，我們就不能指望系統(tǒng)思考會有什么意義，似乎只能在“老練的無能”的道路上越走越遠。

共同愿景和團隊學習主要是從組織和團隊的角度探討學習。個人團結(jié)為體，個人愿景的溝通和共鳴形成共同愿景，共同愿景的力量來自于個體愿景的共同關(guān)切，共同愿景的力量也作用于個體愿景。西方哲人說“在偉大面前，渺小消失了”。個人融入進組織，被組織的共同愿景感染，引導，于是渺小消失了，在更偉大的愿景的洪潮中，良性循環(huán)的雪球越滾越大。

以第五項修煉為基礎(chǔ)的五項修煉法是一套組合拳，有攻有守，相得益彰。系統(tǒng)思考是自我超越、心智模式、共同愿景和團隊學習的基石，反過來這四種修煉讓系統(tǒng)思維長出現(xiàn)實的羽毛。掌握五項修煉是發(fā)展學習型個人的必選裝備。

系統(tǒng)基本模型

圣吉說“我們都是被自己未察覺的結(jié)構(gòu)所困之囚徒”，這里“未察覺的結(jié)構(gòu)”即指系統(tǒng)的基本模式，圣吉認為隨著我們學會識別更多的基本模式，就可能看清更多應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點，并能向他人解釋這樣的變革機會。圣吉在書中介紹了有延遲的負反饋，增長極限，轉(zhuǎn)移負擔，惡性競爭，公地悲劇等幾種常見的系統(tǒng)模式。

在我們個人的發(fā)展過程中，系統(tǒng)基本模式的運作軌跡也隨處可見。比如轉(zhuǎn)移負擔模式中的目標侵蝕，這在意志不堅定者身上是非常常見的一種模式。在剛?cè)雽W的時候，我們往往把目標定在一百米，要提高自己的整體素質(zhì)，培養(yǎng)科研能力或提高適應(yīng)社會的能力，這可能包括認認真真跟老師做研究，踏踏實實發(fā)表兩篇論文，刻苦扎實英文基礎(chǔ)，關(guān)注感興趣的領(lǐng)域并培養(yǎng)發(fā)展未來工作所需之技能，系統(tǒng)一下對淺顯生活哲學的理解，學會使用影音編輯，考到幾個證書，到厲害的公司實習，或者還包括找到女朋友。然而，改進這一現(xiàn)實的行動與可能取得的結(jié)果之間會存在延遲，在延遲的時間里，愿景與現(xiàn)實之間的創(chuàng)造性張力被慢慢蠶食，情緒性張力反而擴張，于是就出現(xiàn)圣吉提到的應(yīng)付結(jié)構(gòu)性沖突的第一種策略，即降低愿景。通過降低愿景，來緩解膨脹的情緒性張力，激發(fā)萎靡的創(chuàng)造性張力，來實現(xiàn)現(xiàn)在是五十米的目標。可能是努力按時完成老師交給的任務(wù)，在獎學金評定之間拿到論文樣刊，偶爾看下英文詞匯，預計在下個學習報個什么證的考試，找個招人的公司實習。但是被侵蝕的原先的五十米就已經(jīng)淪陷了。我們把負擔轉(zhuǎn)移到心理預期之外，是一種靠不吃飯來省錢的法子。但是如果我們掌握了基本的系統(tǒng)運作模式，就可以更好的處理系統(tǒng)中這種結(jié)構(gòu)性沖突的問題，比如更用心的學習如何把我們認為實現(xiàn)目標需要做的事，與我們真正想要實現(xiàn)的目標本身區(qū)分開來，弄清提高自身素質(zhì)和能力才是真正的目標，就不會把發(fā)表論文當成是禁錮；或者也可以通過更好的運用潛意識來緩解系統(tǒng)內(nèi)沖突，加強負面愿景的力度，或運用意志力策略，來更有效利用杠桿原理促進系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

正如圣吉所說，物質(zhì)科學的哲學理念主導了工業(yè)時代，基于對生命系統(tǒng)理解的生物科學的哲學理念正在開始主導知識時代。建立學習型組織是對抗流行管理弊病的良方，培養(yǎng)學習型個人也必將成為知識時代社會對個人越來越強烈的要求。以系統(tǒng)思考為第五項修煉的學習型組織的藝術(shù)與實踐，同樣也可以加強我們對“學習型個人”的管理能力。認清個人學習的障礙，樹立五項修煉的思想，明辨并運用系統(tǒng)基本模式，步步為營，早日打造出一個學習型的自己。

《第五項修煉》讀書筆記7

最初拿起這本書是因為“修煉”二字，想著對我的教育之路有所幫助，為我“修煉”成為一個優(yōu)秀的人民教師。但第一眼看到《第五項修煉》，太厚！翻開第一項，不懂！但還是硬著頭皮看下去，卻發(fā)現(xiàn)這是一本寶典，再次引起我的興趣。

看完《第五項修煉》，進一步認識到自己肩上的責任之重大。在這個日新月異、競爭激烈的時代，教育必須重視人的再教育以及終身教育。教師作為指導者，我時常有一種力不從心的感覺。知識結(jié)構(gòu)的單一，與生活實際的脫節(jié)，學生懂得老師不懂，學生會的老師卻不會……所有的這些警示著我：要繼續(xù)學習，完善自我，只有終身學習，才能跟上時代，才能勝任今天的教育任務(wù)。

《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。

一、修煉自我超越。自我超越的“修煉”，簡單地說是為了實現(xiàn)內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越。這是一種真正的終身學習。終身學習，是完美人生的重要方面。而真正完美的人生，不僅在于知識的不斷豐富，更在于品德的不斷完善。要成為終身學習理念的實踐者和傳播者，就必須具備以上兩個方面的素質(zhì)。對個人來說，我們需要終身學習，對一個組織、一個團體來說，同樣需要終身學習。這樣才能不斷創(chuàng)新、前進，這樣才能注入更多的新鮮血液，我們所教的班集體才能成為有活力的組織，否則與一潭死水無異。老師不斷修煉自我超越，不斷地學習，通過各種平臺，讓學生耳濡目染、潛移默化中產(chǎn)生強烈的超越愿望，保證了學習的動力。

二、修煉改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設(shè)、成見、圖像和印象。在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。在個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。在教學中也亦如此。改善學生們的心智模式，讓他們學會有效表達自己的想法，放飛心靈。同時也要接受別人的想法和意見，有能力傾聽并吸納別人的觀念。這樣才能在學習的道路上漸行漸遠。

三、修煉建立共同愿景。 “愿景”是一座燈塔，照亮我們前進的路程。所有的成就來自于改變，來自于自愿。只要找到路，就不怕路遠。這種共同的愿景，其實就是我們常說的“凝聚力”，它會產(chǎn)生強大的感染力和號召力。它也是一種新的文化理念，能夠喚起人們的希望，對組織付出承諾，從而推動自己圍繞這個共同愿景行動。定時定期、短期的、長期的，為班級制定一個共同愿景，大家都朝著這個方向努力，猶如航船有了的方向，便可以乘風破浪，勇往直前了。

四、修煉團隊學習。曾經(jīng)有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢？可見團隊學習處于困境之中。因此，團體學習的修煉從“深度匯談”開始。“深度匯談”是一個團體的`所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。“深度匯談”的修煉也包括通過學習找出有礙學習的互動模式。從所周知，一個團隊，是由若干個個體構(gòu)成的，而一個有能力的團隊，更是由若干個有能力的個體所構(gòu)成的。“團體學習”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。它是建立在發(fā)展“共同愿景”這一項修煉上。因此，他們將進一步學習，擴充，盡其所能，將自己的天賦及才能發(fā)揮得淋漓盡致。

在自我學習的同時，也不能脫離與組織的有機聯(lián)系，要為“共同愿景”——“教育機構(gòu)的品牌影響力，規(guī)模的提高”而努力，而不是單純地突出個人！并且，重中之重的是，要學會與團隊中個體的緊密聯(lián)系，互相補充不足之處，營造一種和諧氣氛，設(shè)法努力將自己與同事更有效的結(jié)合起來，良好地發(fā)揮了整體運作的功能。正如一場足球賽，團隊合作的最終目的是為了整個足球隊的取勝，而不是某一個人為追求在整個賽場上的風光，甚至可以做出“越俎代庖”的行為，

五、修煉系統(tǒng)思考。無論是企業(yè)還是教育活動，都和人類其他活動一樣，是一種“系統(tǒng)”，都受到一系列息息相關(guān)的行動所牽連，它們彼此影響著，因此，教師在組織教學活動時必須加以系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的框架，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局面。這對每個教育者來說又都是“自我超越”的挑戰(zhàn)。

掩卷深思，我們應(yīng)該從中學到自己需要的理論，并將理論運用到實踐中去。《第五項修煉》這本書的作者——彼得圣吉博士的觀點是發(fā)展學習型團隊合作。這樣才能實現(xiàn)教師個人與工作的真正融合，使教師在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀。

《教師的二十項修煉》讀后感《小學數(shù)學教師五項修煉》讀后感讀《第五項修煉》學習心得

《第五項修煉》讀書筆記8

也許人越長大越是浮躁了吧，就連一向?qū)ψx書比較熱衷的我初讀《第五項修煉》也有點熬不下去，所以只好選擇晚上細讀此書。

也許夜總能讓人平靜，溫暖的燈光、柔柔的海風、舒服的小窩讓我漸入佳境，可坦白講真正吸引我的是這本書本身，認真來讀不僅感嘆這是一部多么偉大的著作，慶幸自己與它的相遇！

每一個人內(nèi)心深處都曾有過美好的夢想和希望，還有那些潛在的自信與自我發(fā)揮的能力；可是在現(xiàn)實中，由于學習、工作和生活等種種經(jīng)歷的不同，這些美好的內(nèi)在，都逐漸湮滅于不得不面對的日常俗務(wù)和看上去無法抗拒、無法左右的真實之中。因此我們深受傷害，越來越找不到生命的出口，也就漸漸屈服于現(xiàn)實、歸之于平庸。

所以當我看到此書作者彼得·圣吉睿智縝密的把理想與實踐結(jié)合的如此完美時，就看到了這個社會的希望，他閃耀著理性和感性的哲學光輝的思維體系像一泉春水，不僅讓人堅信，如果此書能更好的被傳閱和學習，這股清泉可以讓這個社會生機盎然。

作為一個學生，生活在帶有點烏托邦式色彩的校園，處在一個交織著無數(shù)人理想主義的思想火花，沉淀著各種睿智思想的`文化積淀的環(huán)境，我們學會了思考學會了沉靜、學會了冷靜分析，學會了磨練自己的心智，學會了遠離世俗的利害和俗念的牽掛，以純凈的心靈來探尋和發(fā)現(xiàn)生存的價值、人生的意義，可就是沒有一本書來教會我們把這一切付諸于實踐，所以畢業(yè)后，等到在社會上摸爬滾打多年后，這些重要品質(zhì)也就蕩然無存。

所以看到《第五項修煉》時，心中些許感動，這就是我們需要的，似乎真的看到了希望。這些理想主義色彩的重要品質(zhì)，這種悲天憫人的慈悲情懷原來可以作為一種源動力，應(yīng)用于組織學習型的實踐法則成為個人乃至企業(yè)的魂魄所在。

與書雖然主要描述如何管理一個企業(yè)，一個團隊，但就個人而言閱讀此書讓我學會：管理好自己！它讓我重新審視自我，堅守可以堅守的信仰；它使我更好的看待世界，寬容可以寬容的變革！

書中提到“把自己的生命當做一件創(chuàng)造性的藝術(shù)品；并不是以被動反應(yīng)的觀點去生活，而是從主動創(chuàng)造的視覺去生活”。很贊賞這種觀點，但也深知不是每個人都能運用自如。閱讀此書后，就會發(fā)現(xiàn)此書也許開辟了一條蹊徑，循著這條路，可以讓人生走得更好！

管理自己，這一過程貫穿了五項修煉的基本部分：構(gòu)建目標希望，改善調(diào)整心態(tài)，不斷學習充電，學會系統(tǒng)思考，不斷自我超越。實際上這五項修煉又是不可分割的整體，只有它們相輔相成的協(xié)調(diào)發(fā)展才能讓自我管理獲得成效。

每個人都想實現(xiàn)人生價值，不同的人為實現(xiàn)這一目標都會在內(nèi)心潛意識或有意識的建立起大大小小的人生目標（書中提到的愿景），我也一樣，總想捕捉生命里最真實的美麗，人生中最本質(zhì)的善良，想用最虔誠的心把人生活的漂亮！

看到這個社會浮躁，有人憤世嫉俗，有人投機取巧，甚至曾經(jīng)引以為傲的真善美也會被人嘲笑，不免委屈、有些無能為力。所以讀到書中的“對人性、對我們的潛力和局限性，有一個準確的看法，不過于浪漫地待人接物，也就不會在人們失信的時候經(jīng)受那么大的心里壓力和痛苦”這樣的句子時，又不免豁然開朗，原諒一個社會的病，不會是一個人的過錯。

懂得了要坦誠得對待真相，勇敢的面對社會存在的問題，不要太過理想主義，也不要媚俗于實用主義。太過理想主義，會讓我們在消極失望中氣餒而變得憤世嫉俗；太過實用主義，會讓我們在功利追逐中浮華而變得空洞平庸。所以要把握好這個度，做好自己。做好了自己也就從某種意義上來講治了這個社會的病。

要做好自己就要不斷學習。有人說，學習讓人美麗，其美麗在于它可以讓我們更好的認識自己，知足而更加謙遜，知不足而更加好奇。

但學習又不能只是簡單的學習，就像作為一個科研工作者，不能只單單關(guān)注科研本身，生活是一個整體，科研只是生活的一部分，生活中值得學習的東西很多。也許只有真正的生活，才可以保證科研的順利進行，就像一直很喜歡亞里士多德的一個觀點“整體大于部分之和”一樣，生活遠遠大于科研，科研之外有很多美好體驗，像社交、娛樂也一樣必不可少，因為哪怕是一個科研狂人如果真的無法正常生活，那他也不會對這個社會有太多的貢獻。

所以只有更好的生活，才算真正的活著。而活著的意義在于實現(xiàn)人生價值，我們不斷學習只是量變的積累，超越自我才是追求的質(zhì)變飛躍。

《第五項修煉》把自我超越作為組織型學習的核心內(nèi)容，可見自我超越的重要地位，該項修煉是其他四項修煉的因，也是其他四項修兩的果。《第五項修煉》對自我超越的描述是我最喜歡也最贊賞的部分，也是難以再次復述的部分，因為作者彼得·圣吉已經(jīng)把它寫到極致，各個層面、各個角度，他的描述深刻恰當，睿智而又有哲學色彩。

真的很欣賞他引用愛因斯坦的關(guān)于“擴展自己的慈悲心，使之包容所有的生命，包容整個大自然，及其內(nèi)在之美”的觀點，覺得這是一種大智慧，大氣魄。因為建立對這個世界的慈悲心和連通感是解決當今很多熱點問題的關(guān)鍵，也是自我超越的重要品質(zhì)。

當今社會，保持不斷的自我超越的修煉是實現(xiàn)人生價值的必經(jīng)之路。關(guān)于自我超越，我想自己也許已經(jīng)在修煉，也許在讀過此書后才不過剛剛開始。

但我深知這項修煉沒有止境，因為它的確是值得每個人窮其一生去做的人生修煉！

《第五項修煉》讀書筆記9

《第五項修煉》雖然一直久仰其名，在無數(shù)的雜志和管理刊物上提到引用，我們熟知的經(jīng)典例子“煮青蛙的故事”，“啤酒游戲”都來自本書，但主動接近認真閱讀還是最近。一口氣看下去只有一種感覺，那就是暢快淋漓。仿佛一部極佳的影片，聽過很多評價看過很多片花，充滿了好奇調(diào)足了胃口，終于有機會從頭到尾好好的觀賞，過癮！

捧書在手心，一種難以按耐的激動心情，整個閱讀過程我總是被一種茅塞頓開的暢快感和不言而喻的認同感所包圍。許多平時沒有注意的現(xiàn)象，解釋不了的問題一下子深入了，明白了。雖然不敢說完全領(lǐng)悟了作者的思想，但從字里行間從簡單例子所透露出來的理念和信息，已經(jīng)把我深深的吸引。也許，使我內(nèi)心深深為之觸動的正是這本書用質(zhì)補的語言講述那平凡而又深刻的真理。

下面我將簡要的介紹一下《第五項修煉》的主要內(nèi)容。本書主要闡述了“學習型組織”這樣一個概念，作者彼得·圣吉所說的“學習型組織”是這樣一種組織，在其中大家得以突破自己的的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新的，前瞻性的開闊的思維方式，共同努力實現(xiàn)抱負并不斷一起學習如何共同學習。并指出，學習型組織應(yīng)具備的五項修煉是：一、自我超越，二、改善心智模式，三、共同愿景，四、團體學習，五、系統(tǒng)思考。

借助作者的話，大致歸納其精髓：

“自我超越”是學習型組織的精神基礎(chǔ)。它要求個人學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力培養(yǎng)耐心，以自己真正向往的事情為起點，為自己的最高意愿而活著。組織群體對于學習的意愿和能力植基于每個成員對于學習的意愿和能力。

“改善心智模式”是我鏡子轉(zhuǎn)向自身，審視自己究竟如何了解世界，采取何種假設(shè)、成見、圖象、印象，而以開放的心靈容納別人的想法。

“共同愿景”是真正值得長期獻身的目標以及不斷學習與創(chuàng)造的動力。這一訓練發(fā)掘出共有的愿景，是組織成員對于組織的歸屬感，成為又良好默契的工作伙伴。

“團體學習”是由一個團體所有成員的“深度會談”開始，每個人都攤出心中的假設(shè)，只有交流，以發(fā)現(xiàn)深入的見解。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。“系統(tǒng)思考”是五項修煉的核心，強調(diào)思考的角度和方式。這也是書中對我啟發(fā)最大的觀點之一。

正如前言中所說的，“自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片斷斷來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的連屬感。”著似乎是我們的一個通病，我們習慣于把整體細分，我們習慣于研究細小部分忘記它們之間的聯(lián)系。我們遇到一件事情習慣于“就事論事”，習慣于“具體問題具體分析”而忘了追究其背后相關(guān)的各種聯(lián)系。

于是我們犯下了這樣的錯誤——主觀片面，于是我們陷入了這樣的困境——漠視根源。這些都是我們思考上的誤區(qū)，學習上的障礙。

書中在開篇就引用了大斷的比喻，水質(zhì)是突然變壞的嗎？交通是突然堵塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變糟糕的嗎？國家是突然變?nèi)醯膯幔拷艹銎髽I(yè)是突然倒掉的嗎？

顯然不是，那么又是為什么呢？其實它們早已發(fā)生了漸變著，只是我們不成察覺而已。

這些反問讓我深省，太多的時候我們子專注于眼前所表現(xiàn)出來的東西，就像我們平時一直強調(diào)的“表現(xiàn)好不好”而不去探究表象之后隱藏的秘密，沒有人去關(guān)心為什么。太多的時候我們也不關(guān)心事物的變化在哪里，或者說事物在變化的時候我們察覺不到，即使察覺了不是為時已晚，就是不知如何處理。這時候的你，是不是也和有那只逃不出油鍋的青蛙一樣的無奈感受？里而且我們總是擅長于“忘記”，忘記一連串事件之間其實是前因后果是有引發(fā)聯(lián)系的。

這些道理在中學時的哲學課上就強調(diào)了，然而我們還是沒有懂得。我們還沒有學會系統(tǒng)的觀察事物，更沒有對系統(tǒng)思考有深刻的領(lǐng)悟，所以我們在解決問題的時候，會發(fā)生很多的錯誤，最常見的便是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。很難根治因為根本沒有找出病因，我們只對癥狀感興趣。在醫(yī)學課上我們學到這樣一個道理，同樣的癥狀往往需要完全相反的治療方法。而治療方法的選擇則是建立在正確判斷病因的基礎(chǔ)上的。

在我們的生活中，現(xiàn)象和本質(zhì)從來都不是嚴格意義上的一一對應(yīng)，看到的不一定是真的，真的不一定是你想要知道的。很多時候我們還會換上急功近利的毛病，或者說我們忙于“遏制”疏于“疏導”，我們都希望采取一種可以立即見效的靈丹妙藥。不幸的是這樣的靈丹妙藥太少了。事實上一種問題往往不止一種表現(xiàn)形式，你堵住了這個方面它自然通過另外一種方式表現(xiàn)出來，直到你一是倒真正的矛盾尚未解決而狀況變得更加的糟糕。飲鴆止渴是不是可以很好詮釋這個概念？

在書中還反復的提到一個概念“樹木與森林”，這也是解釋系統(tǒng)思考的一個例子，詮釋的是局部和整體的關(guān)系。讓我聯(lián)想到人們對于細節(jié)的態(tài)度。

近年來人們有“細節(jié)妖魔化”的傾向，媒體輿論名人大師總是不遺余力的向我們灌輸“細節(jié)是魔鬼”，“細節(jié)決定成敗”的觀念，強調(diào)細節(jié)的重要性，仿佛周邊所有的一切都會因為一個人們?nèi)粘：雎缘募毠?jié)而發(fā)生翻天覆地的變化。殊不知，真正導致變化的不是細節(jié)，而是細節(jié)背后那一大串的聯(lián)系。就像造成毀滅性災難的是威力無窮的核反應(yīng)堆，不是那個核按鈕，引發(fā)一戰(zhàn)爆發(fā)的是不平衡的世界格局，不是那個無名刺客。

聰明的人民不妨問問自己，控制好核按鈕是不是就能免核爆炸的災難，做好保安工作是不是就可以避免一戰(zhàn)的爆發(fā)。

我們注重細節(jié)更應(yīng)該注重細節(jié)背后的聯(lián)系，我們專注于細節(jié)但要保證有正確的前提正確的方向。解決問題，我們可以切斷聯(lián)系進行“遏制”，也可以深究原因從源頭治理。如同治水，我們究竟該在中下游修幾個大壩儲水，還是跑到上游封山育林保護源頭？很多時候我們沒有看到，更多時候我們沒有想到，最可怕的是我們看到了想到了卻做不到，因為事物的聯(lián)系原本就不是簡單的鏈接，治本的方法原本就不是簡單的反應(yīng)。不是憑一朝一夕的努力，而是靠持之以恒的耐力，然而，這些要求在現(xiàn)代這個過分追求效益社會顯然有點高。

當然本書的寫作目的就在于喚醒我們的直面障礙根治問題的這種意識，調(diào)整我們認識這個世界的框架。

還有一個修煉項目“自我超越”，很值得大家尤其是作為學生的我們認真的學習。正如作者解釋的`，“自我超越”的意義在于以創(chuàng)造而不是反應(yīng)的觀點來面對我們的生活和生命。它強調(diào)的是積極主動創(chuàng)造生活而非消極被動對生活做出反應(yīng)。

自我超越這個動作后面包含兩個動作：愿景、現(xiàn)況。愿景用于理清到底什么對我們最重要，現(xiàn)實則告訴我們應(yīng)當如何看清楚我們目前面臨的真實情況。

作者打了這樣一個比喻：假想在你的愿景和現(xiàn)狀之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會產(chǎn)生張力，代表愿景和現(xiàn)況的張力。張力的紓解只有兩種可能途徑：把現(xiàn)況拉近愿景，或把愿景拉近現(xiàn)況。至于最后會發(fā)生哪一種情形，在于我們是否對愿景堅定不移。

我想著這個例子可以幫助大家理解這個問題，一個同學某門很頭疼的考試不及格，現(xiàn)在他有兩種選擇，一是現(xiàn)在復習立即補考，二是大四的時候參加重修。對于他來說，能夠一次不考通過就是愿景。然而這意味著要犧牲現(xiàn)在的時間進行復習，當然他也可以選擇大四再重修，這樣現(xiàn)階段的緊張壓力就可以紓解，但是到大四的時候壓力會更大。

這就是選擇的問題，我們到底是把現(xiàn)況拉近愿景（通過努力現(xiàn)在補考來舒緩壓力）還是把愿景拉近現(xiàn)況（拖到大四重修從而舒緩現(xiàn)在的壓力），就是個選擇的問題，反應(yīng)的就是對愿景的堅持程度。

雖然我們都知道速戰(zhàn)速決是最佳選擇，然而，實現(xiàn)最終目標很難，面對現(xiàn)實情況更挑戰(zhàn)。

同樣在面對困難迎接挑戰(zhàn)的時候我們也有兩個選擇，可以前進可以退后。可以通過努力來接近自己的愿景，也可以通過放棄來減緩自己的壓力。選擇后者無可厚非，因為我們明白不是每一種付出都會有收獲。即使跳起來也不一定摘到蘋果。然而毫無疑問我們會更欣賞前者，因為只有讓現(xiàn)況去接近愿景才能在舒緩壓力的同時實現(xiàn)理想。這才是最好的方式卻也是最難的方式。

本書給我啟示遠不止以上的幾點，我最大的收獲在于樹立一種觀念。好的理論不是大量事實的堆砌，不是空洞不可接近的教條，是一種思維模式，是一種處事觀念。

大學這三年我一直在學習，學習用一種正確的思想指導我的日常言行我的重大抉擇，不僅僅是我個人的價值體系，更是我的一種思考的方式，我需要一種屬于自己的框架，動態(tài)的開放的，將我的生活和發(fā)展聯(lián)接起來，這套框架幫助我隨時隨地接觸新鮮事物，這套思維模式幫助我在接觸新事物的時候準確而巧妙的“切”進去，不只是了解表象更是刺入實質(zhì)。

能引起各方的興趣，特別是使對管理實踐毫無經(jīng)驗的讀者在幾天內(nèi)捧住書不放，這本身就說明，這本書有著不同一般的魅力。至今為止人類所知道的任何一種社會科學理論都是基于某種歷史上的或現(xiàn)實的例子的啟示。一個放之四海皆準的真理，一定可以用過去、現(xiàn)在和未來生動活潑的案例來展現(xiàn)。當然這需要學者具有淵博的知識，對理論深刻的洞見和非凡的功力，當然我們的作者彼得·圣吉很好的做到了這一點

更重要的是，當我們掩卷沉思的時候，我們能夠?qū)ψ约旱男袨樽鲆粋€深刻的反思，如果一本書能引發(fā)讀者通過實際行動貫徹書中理念，還有什么能比這一點更令作者感到欣慰的呢？

《第五項修煉》讀書筆記10

在知識更新日益劇烈的時代，重視人的再教育、終身教育，是面對新形勢的有力舉措。接受教育不但是自我提升的手段，更是示范的榜樣，感召的力量。通過學習《第五項修煉》，我對新時期的教育有了更深的認識，進一步認識到自己肩上的責任重大。教師作為指導者，已有一種力不從心的感受了，知識結(jié)構(gòu)的單一，與眼前飛速發(fā)展社會的脫節(jié)，它在警示我們：要繼續(xù)學習、完善自我，只有終生學習，才能跟上時代、才能勝任今天的教育。

《第五項修煉》書中對每一項修煉都有自己獨特的見解，對五項修煉的結(jié)合也恰到好處，指出了個人與組織間的密切關(guān)系，使人讀后深受感觸。五個部分分別為：自我超越、改善心智模式、團體學習、系統(tǒng)思考。

1。自我超越。自我超越的修煉是不斷理清并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實。能夠自我超越的人，總是能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身學習。因此，只有自我超越愿望強烈，才能保證學習的動力。

2。改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。在團隊中，改善心智模式十分重要，它是保證團隊合作成功的重要保證。改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，開放心靈，接受別人的想法。總之，在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。在個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。

3。建立共同理想。如果團隊擁有共同的理想，那么，團隊中的每個人都會為了這個共同的理想而努力。而這種共同的理想就是團隊中的“凝聚力”。這種凝聚力是可以無限放大的，是一個超越個人上升到團隊高度的概念。我想我們工會學習型團隊的共同理想就是利用我們的教學知識來為社會的發(fā)展、時代的進步提供強有力的保障。

4。團隊學習。曾經(jīng)有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢?團隊學習的修煉即在處理這種困境。團隊學習的修煉從“深度探討”開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保留的'說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數(shù)倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。這就是試驗的真正含義。

5。全局思考。群體與人類其它活動都是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此相互影響并要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。我們是群體中的組成部分，要時時刻刻想著群體的愿望。身在團體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時候需要犧牲自己的利益，來保護群體的利益。而我們就應(yīng)該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進而調(diào)整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。

通過學習這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源——它們是最根本、最持久、但卻是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，才能成為一個全神貫注做自己真正想做的事。你我都有過這種經(jīng)驗：成為出色團體中的一分子，在這個團體中，一群人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任，相互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。同時每個團隊都有各自的特點，《第五項修煉》的作者——彼得圣吉×博士的觀點是要我們?nèi)グl(fā)展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應(yīng)該從中學到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。

發(fā)展學習型團隊是為了提高學校的競爭力，保證學校的生存，促進學校的發(fā)展，也是為了實現(xiàn)教師個人與工作的真正融合，使教師在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀，努力創(chuàng)造理念創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、工作創(chuàng)新的氛圍，創(chuàng)造工會內(nèi)部團結(jié)、和諧、奮進的氛圍，更好地履行工會職責，推動社會建設(shè)與經(jīng)濟建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)，在建設(shè)富強民主文明和諧社會中更好地發(fā)揮作用。

《第五項修煉》讀書筆記11

為什么許多團隊中，每個人的智商都超過120，而整體的智商只有62？

這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量浸蝕，甚至吞沒了！

有五項新技術(shù)正在逐漸匯聚起來，是學習型組織演變成一項創(chuàng)新。我們稱這五項學習型組織的技能為修煉。

第一項修煉：自我超越。

“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加入個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐性，并客觀的觀察現(xiàn)實。

員工多半為聰明的、受過良好的教育、充滿活力、全力渴望出人頭地。但他們到了30多歲是。通常只有少數(shù)平步青云，其他多數(shù)人都失掉了開始工作時所有的企圖心（目標）、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入少許精力，心靈幾乎全不在工作上。這就是我們幾乎所有人都遇到的工作環(huán)境。

第二項修煉：改善心智模式。

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設(shè)、成見，甚至圖像、印象。（類似于心理學上的圖式）

把鏡子轉(zhuǎn)學自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，是這些圖像浮上表面，并加以審視。

有效的'表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

這對于大多數(shù)人是難以做到的，越是年齡大，越難改變；年紀小有不知如何審視，更不談改變了！

第三項修煉：建立共同愿景。

如果有一項領(lǐng)導的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同愿景的能力。

除了宗教，基本還沒有出現(xiàn)有這么大凝聚力的組織。能夠?qū)⒛撤N理念鼓舞人心，做到的不少。我們?nèi)绻谏钪杏幸蝗喝藶橥辉妇埃餐瑠^斗將是一段非常了不起的成就。

第四項修煉：團隊學習。

團隊學習的修煉的起點是“深度會談”，即團隊中的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。“自我防衛(wèi)”是“深度會談”的敵人，而且不易發(fā)覺，最終成了團隊學習到一定程度后無法逾越的障礙。

這也是很多明星（企業(yè)、團體）生命力不超過40年的主要原因之一。

第五項修煉：系統(tǒng)思考。

我們深思熟慮的解決問題的辦法，很多時候成了制約我們到達成功的主要障礙，也許是輪回。亞馬孫叢林中的一只蝴蝶扇動的翅膀會在德克薩斯州形成颶風，我們現(xiàn)在都是在想颶風什么時候出現(xiàn)，出現(xiàn)后我們?nèi)绾畏烙緵]有人，或許還沒有這個能力知道如何不讓颶風形成。說不定我們想到了預防一起颶風，采取了我們認為最科學的辦法，卻在某種程度上促進另外一起颶風的加強。

思考有時也許進入歧途。回頭想想老子的“無為而治”也是另外一種正確的答案。

《第五項修煉》讀書筆記12

昨天看了《第五項修煉》的序言與第一章，第一章強調(diào)的五項修煉的內(nèi)容：

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現(xiàn)實，對客觀現(xiàn)實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發(fā)實現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，并全心 投入工作、實現(xiàn)創(chuàng)造和超越。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對于學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。

第二項修煉，改善心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現(xiàn)出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉，建立共同愿景

共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實現(xiàn)的目標的內(nèi)在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領(lǐng)導的理念融入到自己心里，在組織中為實現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學習，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力。

第四項修煉，團隊學習

團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的.時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue） 開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深入的見解。以有創(chuàng)造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高于個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉，系統(tǒng)思考

企業(yè)和人類的其他活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。系統(tǒng)思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。

彼得·圣吉同時認為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力。十分重視第五項修煉，并認為它高于其他四項修煉。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力

《第五項修練》的核心是強調(diào)以系統(tǒng)思考代替機械 思考和靜止思考，并通過了解動態(tài)復雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”。

第四篇：第五項修煉讀后感

摒棄“流行” 系統(tǒng)思考

——新型管理者的五項修煉

不同身份、不同行業(yè)，不同國家的人提出的管理理念與思路是否是可通行的？五花八門的管理書籍所表達的概念是否切合實際？具有可操作性？以上因素足以把“不好學”的我擋在學習管理理論的門外。自認為是“實踐派”的我始終不認為書上的描述真能給讀者多少啟發(fā)，因為實際中的問題往往更加的多樣與復雜。然而，在序言中，這樣一段描述引起了我的注意：

流行管理體系的八個基本要素：

?

?

? 依賴測量考評的管理——關(guān)注短期業(yè)績考核指標；排斥無形指標 以服從未基調(diào)的文化——靠取悅老板來出人頭地；靠恐懼氣氛管理 圍繞結(jié)果的管理——管理層制定目標；人們被迫承擔完成管理層目標的責任（也不管在現(xiàn)有體系和程序內(nèi)這是否可能）

? “正確答案”對比“錯誤答案”——重視解決技術(shù)問題；忽視發(fā)散性（系統(tǒng)問題）

?

? 同質(zhì)化——多樣性被視為問題，需要解決掉；用膚淺的協(xié)議來抑制沖突 可預測性和可操控性——管理就是控制；“管理的神圣三一”是計劃、組織和控制

? 過度競爭與互不信任——人與人的競爭是實現(xiàn)所要求的業(yè)績的必要條件；沒有人們的相互競爭就沒有創(chuàng)新

?

之所以占用這么大的篇幅來描述一個與本書觀念背道而馳的、所謂的“流行管理體系”，是因為不僅僅從中依稀看到些許公司目前管理方向的影子，更為直觀的感受是：這不就是現(xiàn)在大多數(shù)有“管理體系”這一概念的公司、企業(yè)所遵循的么？換句話說，這不正是當下主流的管理思路么？

當然，即使再完善的管理都會有他的漏洞與弊病，讓管理者最頭疼的問題便是：管理方法上、思路上看上去合理、沒問題，甚至短期內(nèi)就看到的效果，可為什么問題還是沒有解決？或是發(fā)展與變化仍然達不到預期的要求？書中所闡述的成為學習型組織的所需要的五項修煉，也許能解釋并解決這些問題。整體的缺失——肢解分離和碎片化；局部的創(chuàng)新不能得到廣泛傳播

首先，關(guān)于“學習型組織”這一概念。

“那里，人們?yōu)榱藙?chuàng)造自己真心渴望的成績而持續(xù)拓展能力；那里，各種開闊的新思想得到培育；那里，集體的熱望得到釋放；那里的人們不斷學習如何共同學習”，書中描述的這一組織是積極的、自發(fā)的、充滿激情的、不斷進步、自我完善的。也許就現(xiàn)實而言過于理想，但不得不承認，只有這樣一個組織才能真正解決管理中的種種動蕩紛擾。管理中的組織無外乎體現(xiàn)為管理的團隊，那么如何打造這樣的團隊？ “五項修煉”無疑指明了方向。

其次，關(guān)于“五項修煉”。

本書的主旨，我個人對于五項修煉的理解分別是：

1、系統(tǒng)思考：觀全局、找到關(guān)聯(lián)，讓給類系統(tǒng)模式清晰可見，并幫助我們有效做出改變；

2、自我超越：促使我們不斷澄清和加深個人愿景，持續(xù)集中能量、增強毅力并客觀觀察現(xiàn)實；

3、心智模式：決定了我們?nèi)绾卫斫馐澜纾坷斫猬F(xiàn)實情況？會做出什么樣的反應(yīng)；不得不提的是，心智模式的抵觸將最直接地阻礙我們的學習、變化與發(fā)展；

4、共同愿景：在于不斷分享所追求的未來圖景，是關(guān)于領(lǐng)導力的理念；

5、團隊學習：開啟“深度匯談”，共同思考以取得團隊的進步。

而在了解、認識了以上五項修煉后，我認為他們之間存在這樣的承接順序： 系統(tǒng)思考是基礎(chǔ)，是貫穿修煉始終的，也是管理所必需的。只有以系統(tǒng)思考的思路為本，才能有后續(xù)可持續(xù)和串聯(lián)的其他四項修煉，在實際工作中，才能做出正確的決策。

共同愿景是指引，在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上所形成的愿景才是可實現(xiàn)的，有跡可尋的。一個團隊、組織的成立與發(fā)展，共同愿景是必須的，也是首當其沖的，無疑是所有成員努力奮斗的方向，是企業(yè)發(fā)展的信念。

心智模式表明了一種態(tài)度，我們有了思想基礎(chǔ)，有了前進方向，這便需要我們有開放的、端正的態(tài)度去審視事物、看待問題。學習省視自己，在有效表達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。這是開展有效的團隊學習的前提。

團隊學習是一種方式，也許我們擁有了系統(tǒng)思考的能力，達成了共同愿景，開啟了正確的心智模式，但為什么還是會陷入高智商成員造就低智商團隊的悖論？團隊才是管理的單位，團隊強大才能帶來管理的成功，而做到真正的團隊學習才能實現(xiàn)團隊的進步與管理的提升。

自我超越是一中結(jié)果，這里的“自我”不僅僅是個人，也代表一個團隊、一個組織，在經(jīng)歷了前四項修煉的反復洗禮后，最終是為了實現(xiàn)個人的提升、團隊的進步，從而實現(xiàn)管理的目的。同時，它也作為一種信念與態(tài)度伴隨5項修煉始終。

再次，關(guān)于“第五項修煉”。

到這里，已不難理解為什么書名叫做《第五項修煉》。系統(tǒng)思考作為看問題的起點是最基礎(chǔ)的，我們做出的每一個判斷、每一項決策是否可靠？正確？決策后會帶來什么樣的結(jié)果？只有擁有了系統(tǒng)思考的能力才能得以解決；同時不難發(fā)現(xiàn)，這也是最困難、最難達到的，因為事物的整體情況往往比我們想象的要復雜的多，而全局是龐大的概念，細節(jié)的波動即使重要也往往容易被我們忽略。而要做到系統(tǒng)思考的種種難度，恰恰也充分證明了它的必要性，以及它對于管理提升、組織進步的重要意義。

最后，關(guān)于我們。

我很慶幸公司對稽核部的設(shè)定使得我有機會比其他崗位接觸到更多的信息、更全面的了解公司。同時我也深知這種了解的局限性，是片面的“全面”。真正的做到系統(tǒng)思考對于我們來說是極富挑戰(zhàn)的，但它不失為一種正確的方向與理念。也許我們做不到從一個多么龐大而負責的系統(tǒng)的角度去看問題，但我們可以做到跳出“崗位”、“職位”，從公司的角度出發(fā)，以公司發(fā)展的目標為目標，付出我們的努力、盡到我們的責任。

劉嫻

稽核部

2013-5-31

第五篇：第五項修煉 讀后感

第五項修煉讀后感

《第五項修煉》是彼得·圣吉在其老師富瑞斯特創(chuàng)立的系統(tǒng)動力學和混沌理論基礎(chǔ)上總結(jié)、提升出來的闡述管理學的新思維方式的著作。他將古老的東方智慧與西方先進的管理技術(shù)結(jié)合起來，具有很強的操作性和實踐性，他強調(diào)用系統(tǒng)的觀點來觀察、分析、解決問題，并且將人的全面、自由的發(fā)展提到重要地位，將繼續(xù)學習作為企業(yè)發(fā)展的終身目標，這與中國傳統(tǒng)的一些倫理理念是相吻合的。

在《第五項修煉》中，五項修煉被劃分為：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團體學習和系統(tǒng)思考。“自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子；“改善心智模式”專注于以開放的方式，體認我們認知方面的缺失；“建立共同愿景”培養(yǎng)成員對團體的長期承諾；“團體學習”是發(fā)展團體力量，使團體力量超乎個人力量加總的技術(shù)；“系統(tǒng)思考”極其務(wù)實,可以使我們了解與現(xiàn)實世界之間的距離，它的精髓是用整體的觀點觀察周圍的事物。融合五項修煉的最高境界就是建立學習型組織模型，其中的系統(tǒng)思考是核心，是動力,是掃除學習型智障的主力軍。

讀了彼得·圣吉的《第五項修煉》后,對“學習型組織”有了一個初步的理解： 一,創(chuàng)建學習型組織必須是自主的,是自愿的。

這一點非常重要.只有我們自己切實有這種迫切的需求,才會有效果.如果是上級的指令,是上級的要求,這是一種被動的,應(yīng)對式的工作觀;同時必須不是趕時髦,不是追風,否則只會是形式主義.因此主動與迫切,這兩點事關(guān)創(chuàng)建的成敗.只有發(fā)自內(nèi)心的,是出于對事業(yè)的愛,才會有成效.創(chuàng)建學習型組織,就是在為事業(yè)打造未來。

二,創(chuàng)建學習型組織沒有模版,沒有模式,沒有地圖。

創(chuàng)建的實踐中，才認識到原來我的認識有誤區(qū)。其實世界上沒有什么放之四海而皆準的東西。過去我們搞什么東西都習慣有什么“模式”，強調(diào)一套方法和方式，拿過來就能用.現(xiàn)在看,這本身就不符合學習型組織理論.每個組織的具體情況不一樣,創(chuàng)建的切入點也會不一樣,我們強調(diào)的是差異化，是個性.達到的標準是不斷變化的,這需要你自己不斷設(shè)定,惟有此,才會實現(xiàn)真正的自我超越。

三,創(chuàng)建學習型組織是一個系統(tǒng)工程。

或許我們不知道學習型組織是什么,但我們一定要弄清學習型組織不是什么.學習型組織不是一項活動,我們必須明白創(chuàng)建學習型組織是可持續(xù)的,是永無止境的.這就符合學校的“第二曲線理論”.這樣我們才會使組織內(nèi)部的變化超前于外部的變化,才會保證組織內(nèi)部有足夠的活力,保持著核心的競爭優(yōu)勢,達到永續(xù)經(jīng)營,基業(yè)長青.既然我們找到了創(chuàng)建學習型組織這條路,我們就不怕路遠.四,擴展組織創(chuàng)造未來的能量,保證擁有組織需要的持續(xù)增長的學習力,這需要全體成員全身心的投入.既然我們對過去的理論基礎(chǔ)研究少,那么,現(xiàn)在市場的要求,需要我們來補上這一課.以改造我們的學習,改造我們的管理,提升我們的業(yè)績。

在這本書中我還喜歡一個水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它會立刻跳出。但是如果你把青蛙放在溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動。現(xiàn)在如果你慢慢加熱，當溫度從華氏70度上升到華氏80度，青蛙仍顯得若無其事。甚至自得其樂。可悲的是當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢漸進的變化。

大部分動態(tài)性復雜都是處于緩慢漸變的過程，極不易察覺。即使察覺了，已經(jīng)為時已晚。在生活中，想想看，水質(zhì)是突然變壞的？交通是突然擁塞的？健康是突然變差的？孩子是突然變壞的？……

所以我們要學習看出緩慢漸進的過程，放慢自己認知變化的步調(diào)，并特別注意那些細微以及不尋常的變化，避免被煮青蛙的命運。

還有一個印象深刻的就是當閱讀到第五章時，有個例子：在學校中，老師對學生的看法，會影響那位學生的行為。珍妮個性害羞，她在新學校第一學期的成績特別差（因為她的父母感情不睦）。珍妮的老師于是認為她懶散。下一個學期，老師給予珍妮的關(guān)切更少，她的成績于是更不好，因而個性更退縮。隨著時間的過去，珍妮陷入一個惡化退縮的旋渦之中，被老師冠上不認真學習的標簽后，她更加封閉。于是，被老師視為才能高的學生，得到更多的關(guān)切；而被視為才能低的學生，他們的成績卻因增強的反饋而更糟。最后演變成“差者愈差、優(yōu)者愈優(yōu)”。我認為老師應(yīng)該公平對待學生，不應(yīng)該片面的去評價對待某個學生。

通過閱讀，讓我們看到了個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源——它們是最根本、最持久、但卻是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，才能成為一個全神貫注做自己真正想做的事，才能成為出色團體中的一分子，并在這個團體中，一群人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任，相互補長短，為共同的大目標全力以赴，并創(chuàng)造出驚人的成果。