第一篇：《第五項修煉》書評

“五項修煉”與學習型組織新構想

——《第五項修煉》書評

從技術員工到領頭人，這是一個令人羨慕的、從蠶蛹到蝴蝶的進一步蛻變和發展。能否高效地提高領導藝術與領導技能，將直接決定著工作發展能否突破客觀瓶頸，同時決定著供職企業的健康發展與成長。《第五項修煉》是實現新穎有效的學習型組織模式的絕佳途徑。本文結合實際情況 ,從領導藝術規范化的必要性,借鑒“第五項修煉”來完善學習型組織的新思路和新構想。

“五項修煉”是自管理學著作《第五項修煉》一書中，提煉出來的一些核心觀點，由臺灣中山教授楊碩英博士作為審校,同時她作為全球最具影響力的管理大師、學習型組織理論創立者——彼德·圣吉博士唯一的華人合伙伴，將這本著作在國內的出版和流傳推上了新的一個臺階和階段。此書的核心在于思考方式的轉變和實踐。它將我們線段式的思考方式，改變為系統思考，并著力于在企業組織中落實，從而產生一個嶄新的、具有自我超越能力的、生命力和學習力極強的組織——學習型組織。于是 ,建立“學習型組織”的活動風靡全球 ,也成為影響各個領域人才與學習型組織相關知識更新的一項新舉措。

一、“五項修煉”的由來和解讀

“五項修煉”是彼得·圣潔大師描繪學習型組織的模型 ,也是五項修煉的學習型組織。它認為建立學習型組織，也就是建立曼妙的學習型組織藝術，要從五個方面進行努力：第一，改善心智模式；第二，自我超越；第三，建立共同愿景；第四，系統思考；第五，團隊學習。從全局觀察這五項修煉，其實很像生命體的組織和演進方式：

1.1改善心智模式：找出客觀的、高度概括性的想法，并不斷自我修正，傾聽他人的想法并進行思維碰撞，多與外界進行交流和交互。作為一個社會個體，在褒有開放性和可融合性的同時，不斷壯大自己。需要兼顧探詢他人真實想法與辯護自己的真實想法的同理心和技巧。所以，“心智模式”修煉不僅僅是個體的，它也體現在我們對外界人或事的理解是否客觀上。

1.2自我超越：把自己看作一個細胞，作為社會活躍的個體，在具有自我成長、亟需發展的良性驅動力后，努力和過去告別，不斷厘清并加深個人的真正愿

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望，在新的生活、工作圈子創造一個新自我并不斷完善。它使我們面對現實時，一方面有想將之拉向愿景的“努力”，即創造性張力，另一方面有想否定自己，向回退縮的“沮喪或放棄”，即情緒性張力。

1.3建立共同愿景：看似是偶然，其實是必然，“我們要創造些什么”這個愿景讓所有的努力和行動成為自然。就像一個生命體，有著將各個部分有機地組合的凝聚力，將其全撲在自我成長的路上，這也是精神價值的核心。它的建立雖然源于領導者，表現在處理日常任何問題時，心中不離自己的愿景。但它并不是僵化的，它是一個逐漸融匯開闊壯大的過程，必須先讓多樣的愿景共存，并用心聆聽，以找出能夠超越和統合所有個人愿景的正確途徑。

1.4系統思考：站在全局的角度看整體，在尊重復雜性的基礎上，分層次還原完整的圖像，將自己作為整體的一部分進行全局思考，自定義視角解讀全局和自我的關系，了解系統組織是如何運作和發展的。比如對一個好產品而言，更多的銷售等于有更多滿意的顧客，等于更多好的口碑。這將帶動更多的銷售，和比以前傳播更廣的口碑??依此循環，系統思考其精義在于當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經能看清全貌，并掌握其中關鍵。

1.5團體學習：用開放與共享的精神，探討共同的話題。就像一個生命體，可以良性地可持續發展。團體學習的關鍵在于突破“習慣性防衛”本能，這是團體中存在的融合與沖突兩種力量的內在結構。“習慣性防衛”是一項對問題的反應，這里問題被定義為‘已經知道的’和‘需要知道的’兩者之間的‘學習差距’。彌補此項差距的方法是探詢，因為它能逐漸導致新理解與新行為，也就是學習，甚至是團體學習。

二、工具型組織的定義和桎梏

（一）工具型組織具有以下幾個特點：

其一，組織員工是沒有自主決策權、被動執行的生物，只能無條件地做好上級機構額管理者以行政命令等形式下發好的任務，而且，員工執行貫徹的動力主要來自于上級機構和管理者的監督檢查，沒有自己的職業理想。

其二，員工只是組織任務與應習得知識之間的頭腦中介，僅僅是機械搬運和古板使用。學習環境由行政命令的指向、上級的檢查和應習得知識構成，由員工自身自學能力在其中運作，毫無更改地傳遞運用，沒有實質發展和突破性創新，上級也會因此在檢查監督手段上停滯不前。

其三，組織員工內部是一個機械化的、分散的等級體系，上級的作用只是外在目標、任務執行程度的監督者，以及人力、物力和財力的管理者，而員工本身的角色，只是組織學習任務的消費者和執行者，上級與下級（員工）之間是權力——服從的關系，之間的工作也因為板塊化而出現分化的現象，實質上缺少交流與切磋的機會。

總的說來，工具型組織實行的是中央集權式的自上而下的策略，即組織權力集中于等級體系高層的機構手中——“由上級作出組織決策，然后以行政命令的形式向下傳遞給員工，要求員工執行。在這種管理體制下，員工僅僅是完成游離于員工之外的上級管理機構所賦予的組織任務的工具，或者說是緊扣外在控制目標的執行系統”，我們把員工的這種角色稱之為“工具型組織”。

（二）這些工具型員工在新背景下的桎梏：

其一，當組織中的人只關注自己的職位時，他們就對職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。比如靜態資源發布系統，單純只從頁面制作本身去考慮肯定是解決不了根本問題的，從整個鏈條上去思考，綜合頁面、開發、運維各個角度才會有最優解。

其二，常見的是出了問題，各個部門互相推諉。這其實是“我就是我”不良意識的副產品，同時也是觀察世界缺乏系統性的結果。無法超越職位范圍之外的影響，會錯誤的認為所有問題都是外部造成的。

其三，拘泥于細節，組織中的交談都被大型事件主導：比如這個月的銷售額相對于上個月減少了，對手推出了新產品，我們的產品延遲等等，加上媒體的渲染，轉移了我們對事件背后長期規律的注意力，以及降低潛在對應方案的構思能力，干擾了我們對事件本質的思考。

其四，會存在群體智商低于個體智商的現象。組織往往限于勢力范圍之爭，各團隊會維持表面上的一致，努力消除分歧，避免公開的分歧，于是集體決策退化為大家都能接受的妥協。

由此可以看出，員工的工具型組織角色已經不能滿足，甚至是阻礙了自身學習和供職組織的發展，因此，在此種情形下，學習型組織以其特有的魅力，以及無可比擬的優勢，適應了新形勢下學習型組織的優越理念，成為員工成就自我的重要選擇。

三、學習型組織的顯著不同

人們，包括各種各樣的組織，受片段式、局部的、線性的、二分的思考方式所困已經很久了。我們越來越喪失縱觀全局，考察系統要素直接的關系以及相互作機制的能力。基于系統思考的學習型組織，作為一種新的管理觀，具有以下顯著特征：

3.1領導主體多樣化：與“系統思考”相關，新穎的學習型組織則注重權力共享，權利的收放自如，權利的牽制均衡，而不是“管理權力集中度高，一般掌握在管理機構的管理者手中，管理主體單一。”它把所有人甚至員工都看作是學習型組織的主體，使他們能廣泛分享學習型組織的權力與職責，擴大了學習型組織的參與面，實現了學習型組織主體多元化。

3.2 決策商榷民主化：與“團隊學習”相關，新穎的學習型組織提倡組織分權共治、全員參與，而不是“工具型組織里，集權式的管理、只有更高一級的機構和管理者才有權參與到組織決策過程中，一般員工沒有或極少有與會商討的機會。”在學習型組織為主導的共談會的開會過程中，所有機構和個人都可以廣泛發表意見，提出自己的看法和見解，上層教育管理機構和管理者在廣泛聽取與收集各種意見與看法，充分與各級組織和人員相互交流、相互協商的基礎上作出決策。同時，又給下級組織留下自主決策的空間，以滿足企業需求的多樣性和適應環境的多變性。

3.3 指令下達自由化：與“建立共同愿景”相關，新穎的學習型組織中，上下級之間不僅存在著縱向的決策、執行關系，而且還存在著橫斜向的溝通與協作，而不是“傳統的工具型組織中的上下級之間的交流以縱向為主，上級作出的決策，以行政命令的方式自上而下推行，下級被動執行，上下級之間幾乎沒有橫向的交流與合作”各級之間都有相互交流、相互合作的關系，使溝通模式走向網絡化。

3.4執行動力內生化：與“自我超越”相關，新穎的學習型組織的動力則來源于決策主體自身的創意與創造力，而不是“動力來源于外在控制，整齊劃一的外在監督與管制成為推動下級完成上級下達任務的傳統的工具型組織”，在學習型組織中，下級機構被看作是自主的、有創造力的主體，享有一定的組織決策權，在發揮自身的創造性、分享組織決策權的同時，下級組織就自律地和自主地驅動

自身，去實現組織的盈利目標。

3.5職業職能引導化：與“改善心智模式”有關，新穎的學習型組織強調上級要采用多種方式，引導下級自主作出決策及進行自我管理，充分發揮下級機構的主動性、積極性和創造性。而不是“傳統的工具型組織中多采用的使用行政命令等限制性手段控制下級，使下級只能在預定的決策范圍內執行”

四、學習型組織在新形勢下的新期望

學習型組織是20世紀90年代，麻省理工學院根據系統動力學的觀點，經系統分析和實踐探索開發出來的一種成功的組織模式。學習型組織的集大者彼得?圣吉在其著作《第五項修煉》中認為，學習型組織的真諦在于活出生命的意義。組織中的全體成員由學習團隊形成社群，擁有一個富有前瞻性的共同愿景，具有強勁的生命力與實現愿景的共同力量。

學習型組織理論自其問世以來，先后被引入到非贏利性公共組織的管理中，取得長足發展。員工在執行學習任務的同時，應視自身條件、職業發展的具體情況，結合組織傳統和優勢、員工的興趣和需要，開發或選用適合組織特色的途徑，進行學習任務的分派。由此認為，在服務業前景看好的情況下，走向學習型組織必將成為大多數企業的必然選擇。但是在參考了歷史施行情況，以及對比下仍有的不足，本文認為，作為學習型組織在新形勢之下，還應具有以下特征：

4.1擁有共同的愿景：“共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全方面的活動，從而使不同的活動融匯起來。”共同愿景必將激勵組織成員同甘共苦，承擔應負的責任和工作的艱辛，努力達成組織成員共享的教育理想，推動組織工作的前進。同時由于共同愿景與成員個人的愿景是一致的，必將極大增強成員的主體意識，更好地發揮其工作和學習的自覺性、主動性和首創性，為實現共同愿景主動而真誠地奉獻自己的聰明才智。

4.2自主管理：學習型組織基于人力資源理論，認為人是組織中最為寶貴的資源，因此在組織管理中重要的工作就是開發具有主動性的人力資源。基于此，組織的管理風格強調以權力共享和民主參與為基礎的自主管理模式。組織的管理者不僅僅是管理者，更重要的是組織目標的籌劃者和組織環境的塑造者；組織成員既是合作者，又是決策者和開發者，當然同時也是執行者。

4.3善于學習：組織要成為學習型組織，必須善于學習。組織的學習主要表現為以下特點：全員學習、全程學習、終身學習、團隊學習。

4.4組織結構扁平化：作為一個學習型組織，組織結構應該是扁平式結構，管理層次距離應當極少或沒有。這樣的結構，便于上下溝通，管理者能直接體察決策思想與智慧光輝，員工也能親自了解教育教學第一線的動態，吸取第一線的信息。這樣才能形成相互理解、協調合作的群體。同時，扁平化的組織組織結構也是一種能根據學習范圍擴展和外界環境的需要，迅速做出調整的靈活且具有高度適應性的組織形式。

4.5開放性：作為學習型組織的組織不是一個封閉的系統，而應是一個開放的合作系統。一方面，組織組織內部的成員——比如校長與教師、教師與教師甚至教師與學生之間存在著廣泛的交流與合作。另一方面，組織與外部社會環境也存在著密切的聯系。

實在是很佩服作者睿智的思想和新穎的見地，只言片語中就已經使我懂得應當改善心智模式，變換角度看問題，在反思中完善自己。更多的想到了作為技術人員一旦升職到管理層時，應該運用的手段。用心讀完整本書，不拘泥于個體認識，而是從組織行為方面去嘗試系統思考，我相信我會有更多收獲。有趣的啤酒游戲提醒我們：結構影響行為，今日的問題來自昨日的解決方案。即使每一個角色的出發點是好的，行為是理智的，但是固有的結構注定了這個游戲中沒有贏家。

嘗試學習型組織新思維，構建新未來。

第二篇：《第五項修煉》書評

《第五項修煉》書評

學號：1118020102姓名：張文雷

摘要：《第五項修煉》是由美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授彼得圣吉所寫的一本著作。它描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。為企業更準確理解最新管理理念，對學習型組織進行了有效的反思，對建設學習型組織所面臨的新疑惑提供了新的思維方向。為未來企業的發展指明道路。

關鍵字：學習型組織、團體學習、管理理念、系統思考

一、《第五項修煉》的背景

隨著新技術革‘命的浪潮，信息社會讓整個世界對學習型和知識型管理的關注與研究成倍增長。知識取代傳統勞動力成為最重要的生產力，學習力成為企業最本質的競爭力。《第五項修煉》這本書就是講在20、21世紀，要使企業健康發展，必須建立學習型組織。

《第五項修煉》是由美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授彼得圣吉所寫的一本著作。它描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式會得到培育，集體的力量會被擴大化釋放，大家在集體中達成集體成就的同時，也能達到自己的愿望。

二、五項修煉

看了第五項修煉之后，我覺得第五項修煉一書一共分為四個主要部分來寫的，第一部分第一章到第三章講的是組織如何創造現實、改變現實；第二部分從

第四章起到第七章主要講的內容是介紹第五項修煉；即學習型組織的基礎。第三部分包括第八章到第十一章的內容，講的是各項核心修煉，建設學習型組織；第四部分從第十一章起，講的是實踐中的反思以及這本書的結尾。《第五項修煉》的五項修煉包括‘自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考’五個部分。下面我就個人對這五項修煉的理解談一下自己的理解與看法。第一項修煉（自我超越）

我覺得“自我超越”這一項修煉就是我們個人更深層次了解自己的一個期望與過程。我們通過客觀地觀察現實社會所發生的一切，對現實事物做出正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自我內心深處的愿景，并且能夠全身心投入工作、創新和超越。這項修煉能夠培養我們的耐心、集中注意力，我們需要對待學習就像對待自己一樣全身心投入到其中，這樣我們就回以此為精神基礎不斷發展為企業所需的真正人才。它對于我們的個人成長、追求，都會有所提升與幫助。

第二項修煉（改善心智模式）

首先，通過對于《第五項修煉》的解讀，我認為心智模式就是影響我們如何了解我們所存在的世界，扎根于心底的，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象；我們通常識無法發現這種印象的。心智模式在我們不知道的任何時候，都有可能發揮著作用。它包含進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力，這讓我們不僅有效的表達了自己的想法，同時也能開放自己的心靈去容納更多別的想法與行為。總體而言，心智模式就是我們個人潛在的價值觀和自我暗示對我們行為的影響，這種影響使我們想的與做的之間的差距形成統一性。

第三項修煉（建立共同愿景）

《第五項修煉》中指出“共同愿景是一個組織中各個成員的共同目標，在一個團隊內整合大家共同的期望，并衷心渴望實現目標的內在動力，將自己與全體共同的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻、投入。組織以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人簡歷善于領導的理念融入到自己心里，在組織中實現共同愿景而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞自己與組織的共同愿景。”我個人認為作者彼得圣吉在這一方面的理解已經超越大師水平，這項修煉不僅可以達到我們的個人目標，也可以使我們在完成整個企業團隊集體目標的同時，使我們不至于覺得自己一無是處，所以說這項修煉對于我們在企業生存與發展是很關鍵的。

第四項修煉（團隊學習）

《第五項修煉》中提到：團隊學習是協同校正的過程，是開發團隊能力的過程，它會創造團隊成員真正想要的成果，避免浪費精力。我們自己也應該有所體會，當一個人團隊整體團結一致，合作學習，努力向著一個方向共同協作努力，所產生的效益就會遠遠高于我們個人所能達到的效果。正所謂“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，正是這樣的道理。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊能有很大的提升與效益，個別成員也能在與別人合作學習的過程中成長迅速，而且這種成長方式之快，超乎我們的想象。團隊學習不僅是團隊能力提升，其主體是團隊，但真正成長的是團隊中每一個參與其中的個人。

第五項修煉（系統思考）

很明顯，《第五項修煉》這本書的核心就是強調系統思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動態復雜性問題，找出解決辦法的最短路徑或者說是最合理的辦法。系統思考關乎個人和組織心智模式的轉變，所以我認為這一項修煉建立在其他思想修煉的基礎上。它深入到哲學的方法論層次，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同愿景下進行長期而終生的團隊學習。系統思考使我們個人對于整體局勢觀察的修煉，它是一個思考框架，用它來觀察是相互作用的關聯，而不是各個分立的東西；用它觀察的還有變化的模式，而不是靜態的圖片模式。

三、第五項修煉的精髓解讀

彼得圣吉在第五章新眼睛看世界中指出，動態性復雜不是細節性復雜，索要分析的不在于諸多的變數和細節，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關鍵在于環狀因果的互動關系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回很重要。老師說，我一直不理解這句話是什么意思，直到看完也是含含糊糊，我大致理解為對待復雜問題，我們應該盡量避開細化，把問題所在的主要因素找到，然后拋開那些無關因素，研究問題真正所在。找到真正原因，然后解決問題。這也許就是化復雜為簡單的解決辦法吧。在第七章，作者指出：采取正確的措施，使根本解的環路成為主導環路。系統思考的藝術在于能夠看清復雜而微妙的結構。而，在我看來，事實上，以熟習系統思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經能看清全貌，并掌握其中關鍵。

在第十三章，坐著彼得圣吉指出：五項修煉的學習可以分為三個層次：演練：具體的練習，原理：指引的概念，精髓：修煉純熟的人所處的境界。有些讀者可能因為還不習慣這種演練，所需要的是嚴格的“自我要求”，才能專注與持續。熟習任何一項修煉，需要在了解原理和篤實地演練這兩個方面都下功夫，我們很容易只了解一些原理，就自以為已學成該項修煉，誤將知識上的了解當作學習。學習必須產生新的了解和新的行為。這正是將原理與演練加以區分的理由。這也正是學習所能帶給我們不一定是直接的獲取，而是讓我們看清楚更多的東西。在十四章作者還指出：如果未真誠地擁有共同愿景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質貢獻”而非政治支配的組織環境開始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環境之建立，還需要“開放”，即在這種組織文化中，公開和真誠談論重要課題，以及不斷挑戰自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”，后者可稱為“反思式開放”。如果沒有開放，深藏在大多數組織內部、或明或暗的政爭很難消除。愿景與開放的結合，是化解內部政爭的第一步。也就是說，企業不應該強制要求員工達到某些技能或者要求，而是讓他們在環境和人為地改變下，自己達到企業想要的標準，這種標準適合員工個人目標不沖突的，是相互關聯的。

我最感興趣的一張內容是作者在16章提到的那個時間與注意力的管理，作者覺得：對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在不該做的事情上？不論是屬于哪一種情形，能夠改變的杠桿點在哪里？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作以達“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。也就是說，我們如果浪費了時間，很有可能在某種程度上會浪費其他人的時間。還有在家庭與工作之間，工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也是價值觀的沖突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養育家庭也可用于企業。如果組織所培育出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為減少。惟有如此，管理者才可能不再過著雙重標準的日子，而開始成為一個人。而我個人覺得作者并沒有在書中為我們找到解決這個問題的答案，只是讓我們自己本身去發現問題，并且用自己的方式去解決問題。

總之，我認為《第五項修煉》對于21世紀企業發展而言只管重要，它的確是一本不可復制的好書，但是萬物不可能完全沒有缺陷，我們在學習它，應用它的同時，應該更多一點的反思它的優越性與不足之處，這樣有助于我們更好的發展。

四、《第五項修煉》學習感受

很多人評價《第五項修煉》的成功之處在于它的理論，而我個人覺得這本書的成功遠遠不止這一點，它的操作性和實踐性在于上世紀末端企業歷史潮流中得到驗證，而且它極具指導性。《第五項修煉》最突出的一個特點就是提出了學習型組織理論，并且闡述了如何建設學習型組織，提出一個更為符合時代、順應潮流的管理理念。它用五條路線開發學習核心學習能力：激發渴望、開展反思性交流、理解復雜事物，并且運用實例說明了他們各自的重要性。

我之所以覺得自己通過《第五項修煉》學習到一些新理念，不僅是因為這些無可挑剔的理論知識，這本書不僅教育我們在弄清楚為什么會這樣的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我開發、自我超越的能力；改善心智、提升認知的能力；團隊學習和團隊建立的能力；《第五項修煉》指出：系統思考掌握未來的能力，而事實也證明了這一點，知識是當今社會的第一生產力。系統思考讓我們重建一種新的看問題的方式，從習慣看周圍的世界、環境、別人，改變到向里看、看自己、看自己的內心；從局部看，到全局，再到系統，從而尋找克服這一切的可能，這種系統思考方式一番我們往常的習慣，存逆向的角度，由小往大看，讓我們更好的從了解自己開始到了解整體企業的發展與走勢。

第五項修煉的法則第一條法則是：今天的問題源自于昨天的解決方法。這樣就給我們提供了一個新的思考方向；以往我們解決問題只是為解決問題而解決問題。哪里出了問題，我們就會鉆牛角尖在那找其原因，其實很多時候，問題的關鍵并不在于那個問題發生的本身位置，或者不完全是那一位置出了問題，比如，企業所生產出的商品銷售出了問題，而問題的本身并不一定是該企業銷售部門的問題，也有很大一部分可能是因為這一企業在生產流程中的某一環節出了問題。所以我們要追其根源，找到問題真正原因所在，這樣就會使我們更好的解決問題。

當然，我也并不是完全覺得《第五項修煉》這本書適用于所有企業的管理與轉型，首先，我們在本書中可以明顯的看到：它具有一定的局限性。它的理論本身沒有明確告訴我們如何確立邊界，雖然在過去幾十年，其理論的可操作性和實踐性已經被證實，但是我們不能確定邊界的所在，有時候就會無法確定我們企業方向的選擇，當然，也許這并不是《第五項修煉》所需要補充完善的地方，我們不能指望一本書，一個理論，完全保證我們企業的發展成功，其成功之處在于其合理的管理理念。所以，第五項修煉的最大難題不在于確定因果反饋關系，而在于問題邊界內的，當問題涉及較多可能時，這些問題就會越發顯著。要想從根本上解決問題，我們就需要不斷尋找規律，對系統進行合理判斷，這樣我們就會及時找到問題，并能找到解決辦法。總之，系統思考的路徑，只是成功路徑之一，它以過程視野啟發我們轉換心智模式重新看待我們所發現的問題。

另外一方面，彼得圣吉反對“以復雜對付復雜”，這就像我們平時所說的化復雜為簡單，無招勝有招一樣。但是現實社會的問題的復雜度，都是綜合很多方面匯集起來的復雜，這些真的是我們化復雜為簡單所能解決的嗎？不同的社會參與者也有各自的訴求，可以說，現實難題常常不是不知道反饋環路的存在，而是不知道在眾多可能的因果反饋中，而且如何在復雜的環境中找到以簡單化復雜本身就是一個復雜的難題。

第三篇：第五項修煉書評整合資料

管理科學發展到今天，已有整整100年歷史。從泰羅的科學管理、法約爾的經濟人，到梅奧的社會人、馬斯洛的自我實現與需要層次論，再到戴維斯的組織人??直到近年的企業文化和學習型組織，是不斷認識社會經濟發展規律的過程。

今天這個時代，知識發展日新月異，資訊過多而非不足，使管理問題呈現“細節性復雜”的局面。許多問題已沒有唯一固定的解，因與果在時空上常常是跳躍的、不連續的，卻又蘊含著深刻的內在聯系，潛意識將越來越主導人的選擇。換句話說，文化知識與信息的合理吸收與運用，將成為現代生活與工作中的決定性因素。而學習的效果常常是漸變的、滯后的，是耳濡目染、潛移默化的，因此，浮躁的作風要不得，欲速則不達。只有縱觀全局、掌握重點，才能對自己行為背后的結構性沖突看得更清楚。只有不斷改善心智模式，盡量把眼光凝聚在長期焦點上，才不會舍本逐末、降低質量或腐蝕目標。

在一個企業內部，創造良好的學習環境和風氣有利于企業組織。其理想狀態是組織具備終身學習的理念和機制，使工作學習化、學習工作化。彼得圣吉在《第五項修煉》中用個人智商與群體智商作比較，發現了規律性的“群體智障”，強調以增強企業的學習力為核心，提高群體智商。整體合力大于各部分簡單相加之和，信息資源的共享與互動，可形成多元反饋和開放的系統，對組織內每個人都有好處。因此共同愿景的建立至關重要，它是團隊活力的源泉、力量凝聚的關鍵、市場制勝的法寶。

信息化被美國人喻為人類能力的“倍增器”，它的外延可能尚未被人類了解，能量邊際至今仍未被完全認知。信息化是改造傳統管理方式，是進行體制創新、技術創新、管理創新的基礎。信息化具有民主化、扁平化特征，所有人面向一個數據庫，只是各人職責不同、權限不同，既可支持傳統的垂直分工與行政命令，又可支持橫向團隊協作，好處莫大焉。“信息化”與“學習型組織”是一種相輔相成、互相促進的孿生關系：前者不僅是信息技術的應用推廣，還是改變傳統觀念、引入人本理念、增強核心競爭力、實現服務超值、財富增值、跨越發展的必由之路；后者作用的充分發揮，又可加速前者過程，大大減少信息化阻力，使得知識和信息的轉移和傳遞更方便快捷，更能發揮信息化的巨大潛力。

學習型組織是由信息社會、知識經濟時代摧生的，又是這個時代的基石。要學會系統思考、整體判斷、連鎖反應的思維方法，將一已的思考范圍擴大到組織系統內的上家和下家。只有從“一天勞動換一天報酬”的傳統觀念轉入“自我實現”、“主人翁意識”的精神狀態，才會超越自我、發現并擴展自己創造生命中真正心之所向的能力。不斷超越自己、超越組織，讓明天的我區別于今天的我，是生存意義、生命價值之所在。若能如此，你的工作將會更主動、責任感會更強、學習得更快、貢獻也會更大。國際上許多先進企業組織支持員工個人成長，把每一個員工都當作“不斷成長的人”來看待。他們相信這樣做能強化組織、并認為這是組織生命的活力之源。而要實現組織的自我超越，必須使組織成員從契約關系觀念中解放出來，從工具意識轉變為精神層面的工作觀。因為真正的學習，不僅是獲得知識與信息，而且涉及到“人之所以為人”這一意義的核心。

“深度匯談”是該書另一引人注目的觀點。群體智障即源于深度匯談的不足。一個組織，如果看不清別人的觀點，則群體智障、決策錯誤必然產生。因此，互相看清彼此的思考、自覺消除習慣性防衛，才能使潛在的團體智慧、組織的共同愿景得以實現。杰出的團體并非無沖突，只是善于攤開沖突、讓思想充分交流。在開放狀態下，可達致深度理解。許多復雜的問題本沒有絕對正確的解。在建立共同愿景的過程中，承諾奉行某些人類基本準則，使私利不再主導思想與行為，重拾人類基本價值，有助于削弱組織內部紛爭，使組織利益得到最大平衡。而兼容并蓄的能力與整合全局的觀念則是未來的第六項修煉。

善用時間，是該書又一亮點。面對信息垃圾，現代人有一個注意力管理的問題。它提出新的四點：即錢能變成時間；改善流程而非局部；家庭與工作不是取舍而是共贏關系；以及糾正錯誤的時間觀等等。要改變那種只要在活動就是好事，不停地工作就是高效率的錯誤時間觀，檢討自己用在思考上的時間有多少。此外該書還提出三種社交智障：空間盲、時間盲、關系盲。人際關系的質量影響生產力，家庭質量就更是如此。

時代發展到今天，堅持讀書學習業余充電，與敬業精神一起成為兩大主旋律。過去10年義務教育能讓人對付一輩子；80、90年代，常見三四十歲的人到學習班夜校補課；時間已跨入21世紀，終身學習將成為我們自覺自愿的行動和永恒的理念。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉；當代唯一持久的競爭優勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。敢于迎接挑戰、勇于戰勝困難是現代人基本素質和應有風范，只有不斷地用知識武裝我們的頭腦，勤學不綴，才能立于不敗之地。而要做到真正的“敬業”，必須掌握更多“業”的技能，才不會是偽“敬業”。目前一個顯而易見的現象是：許多人把“業”當作一種生計、一種謀生的飯碗，只求平安保險，不思進取不求上進與提高。習慣于陳舊的心智模式，不愿超越與自拔。在他們眼里，學習仿佛是一件苦差事，是一件被動的、難受的事。他們無法懂得學習的魅力與誘惑、無法領會創造與貢獻的樂趣。其實，人類文明之所以發展到今天，與人的強烈探索欲、求知欲分不開，也與優勝劣汰分不開。今天的問題來自昨天的理解，明天的榮譽同樣會源于今日的觀念??究竟該以怎樣的一種心態和精神面貌去迎接信息時代的挑戰,是我們每一個健康、積極的現代人必須做出的回答。

我讀《第五項修煉》

書評人:王方華 2011-09-13 08:19 贊[0] 收藏

上世紀80年代中期，臺灣知名學者楊碩英教授翻譯出版了美國麻省理工學院彼得?圣吉博士寫的《第五項修煉》。這本書通過各種渠道進入了大陸，但是數量很少，很難買到。本人那時在復旦任教，與楊教授相識，他就簽上名字送了一本給我。欣喜之余，我粗粗讀了一遍，似乎為之一震。于是靜下心來，認真閱讀，發現原來管理學還可以這樣寫。這本書完全不同于以往經典的教科書，它用了許多中國人習慣的系統思考方法，講述了管理學許多本質性的東西，使我受益匪淺。而后的二十多年，我不知讀了多少遍，每讀一次心靈都會得到一次升華。碰巧的是，最近由于工作關系，我到MIT訪問，有機會與彼得 ? 圣吉進行了一次面對面的交談，其中談到了動態平衡的領導力，談到了新的商業模式下的學習，以及如何在互聯網時代提升領導力，等等。我們一見如故，他欣然接受我的邀請，在一個月之后訪問了上海交大。在交大安泰報告廳，在我的主持下，彼得?圣吉博士作了一場非常生動的演講，引起了極大地轟動。《第五項修煉》在相隔25年后，又成了人們關注的焦點，新版一賣而空，盛況空前。所以，我覺得這本書非常值得一讀。

這是一本極不平凡的工商管理巨著，你讀了以后會用心改變自己，進而會善待周圍世界的人、事、物，你甚至會一讀再讀。

彼得?圣吉在新版的《第五項修煉》中有一段主題詞，并附有《學習型組織的藝術與實踐》，可見作者的良苦用心。他說：

修正人們的行為是極為漫長的過程，特別是要把這五項修煉整合為一新的工具，沒有持之以恒的決心和勇敢的心是不可能修煉成功的。那么就讓我們大家現在開始，從自身做起，用這五項修煉來檢討自己的行為吧。自我超越

自我超越是一種不斷創造真心追求的生命成果而持續提高自己素養的能力。對組織來說，自我超越常常是出于奉獻而學習。自我超越的修煉是人們學習不斷澄清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實的過程，比如建立更系統的世界觀，學習如何反思“隱性的假設”，表達自己的個人愿景，以及聆聽別人的愿景，共同探尋不同的人對現實的看法等等。這些都已嵌入學習型組織建設的各項修煉之中，這些是建立學習型組織的精神基石。

組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方儒家思想和西方理性的精神。遺憾的是，現在還很少組織鼓勵它們的成員以這種方式成長。

自我超越的東西一般具有獨特性、唯一性和難以復制性。它的意義在于以創造而不是以反應的觀點來面對自己的生活與生命。

在我們的日常工作、學習中，自我超越的意愿同樣重要。只有擁有強大的主觀能動性，才能促使我們去不斷完善日常工作和學習，才能促使我們主動地去分析和思考工作中的問題，并以積極的工作態度去尋找可行的解決方案，最終使我們在工作中得到歷練和成長，并在工作中實現自身價值，與組織一并成長。反思心智模式

心智模式是指根深蒂固于心中、會影響我們如何了解這個世界以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至圖象、印象。心智模式具有慣性力量，在路徑選擇中，呈現出頑固的依賴性。在現實生活中，人們極不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。

在組織的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握環境帶給我們的契機和推行組織變革的話，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強有力的、傳統的心智模式是相抵觸的。

用鏡子反復照自己，更重要的是上下左右反省自己的內心，這是心智模式修煉的起步。借此，我們學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。

在我們開展工作的過程中，人與人的溝通尤為重要，很多時候在工作的進程中起著決定性的作用，因此值得我們去反思。心智模式根深蒂固的力量會把很多杰出的系統思考智慧淹沒，我們在工作中往往都會下意識地應用自己多年來早已形成的固有的思維模式去想問題，但是很少有人會去探究它的負面阻礙作用，因此，團隊成員間的良好溝通便在這時發揮了作用，當不同的人從各自不同的思考角度出發暢所欲言地講出對同一個問題看法，并進行討論分析時，就避免了某些問題禁錮在過時的習慣做法上，擴展了我們的思路，并促使我們推動了心智模式的修煉和實踐，讓心智模式浮出水面，并對它進行檢查和挑戰，進而改善它。總之，在現實生活中，無論是大人物，還是小人物，都應該首先檢討自己，使自己心智模式即時修煉，既照亮自己又照亮別人。建立共同愿景

共同愿景是經過人們交流切磋、深度交流磨合而成，是具體的能夠激發所有成員為之奉獻的愿望和遠景。它既是學習追求的愿景，又反映個人的愿望，對學習型組織是至關重要的。共同愿景要建立一個高遠的目標，一種激發新的思考和行為方式，一種培養組織和個人承擔風險、開拓創新、大膽試驗的精神，其目的是超越平庸。可以這樣說,如果沒有共同愿景，就沒有學習型組織。

任何一個領導的理念，如果一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體成員衷心擁戴的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。

有了衷心渴望實現的目標，大家就會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為內心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉—這里指的不是一本按步執行的手冊，而是一套引導學習的原則。

“共同愿景”不是一個想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦發展成感召一群人的力量時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。如果你我只是在心中個別持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過對方的愿景，這并不算共同愿景。當人們真正共有愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結合起來。個人愿景的力量源自一個人對愿景的深度關切，而共同愿景的力量是源自共同的關切。

在公司內部，共同愿景會改變大家與公司的關系，會帶來共同的認同感，清晰明確的目標也會很自然地給大家帶來勇氣，這種勇氣的分量與作用是巨大的，它激勵我們在工作中敢于承擔責任，勇于探索和實驗。

《第五項修煉》的確是本好書，好書不厭百回看，所以還需要認真地、時常地看和想，真真正正達到修煉的目的。團體學習

團體學習是協同校正的過程，是開發團隊能力過程并且到達團隊成員的目標的過程。團隊學習需要把握三個關鍵問題：（1）對復雜問題要有深入的思考和明確的理解；（2）需要有創新的、協調的行動；（3）對其他團隊成員起作用。

團體學習的修煉包括深度會談和商討的實踐藝術，這是團隊交流的兩種獨特方法。深度會談需要寬大胸懷聆聽別人的看法，商討需要在眾多觀點里找出最佳決策。團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。

在團隊精神的感召與感染之下，每個人如果都可以調動起主動學習熱情，挖掘出個人的思想潛力，相信整個團隊一定可以顯示出驚人的力量。系統思考

《第五項修煉》運用了系統動力學的原理分析和解決問題，給我們耳目一新的感覺。

歷經幾十年的發展，系統思考已發展出一整套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可以幫助我們認清整個變化形態，并了解應如何有效地掌握變化，開創新局。雖然工具是新的，系統思考的基本要領卻是非常淺顯的。動態的環境是非常微妙的，只有當我們擴大時空范圍深入思考時，才有可能辨識它整體動作的微妙特性。只有洞悉其微妙法則，才不會受其捉弄而不自知。系統思考作為解決復雜問題的首要工具，正逐漸為人們所熟悉，無論是組織的五項修煉，還是個人能力的提升，都離不開最終解決問題的能力。

系統思考的精髓是用整體的觀點觀察周圍的事物，系統思考是“看見整體”的一項修煉。這個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕；它是一項看清復雜狀況背后的結構，以及分辨高杠桿解差異所在的一種修煉。

以上五項修煉的核心目的是建設學習型組織，其最后的落腳點就是建立起學習型組織。因此這是本探討個人及組織生命的書。它讓我們看到個人及組織中一種潛藏著的巨大力量來源—它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量時，個人的生命空間會變得非常大，如此方能成為一個全神貫注于自己真正想做的事，又兼顧生命中最重要事情的“學習者”；組織也因此脫胎換骨成為“學習型組織”—在其中，人們得以不斷擴展創造未來的能量，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的愿望。否則，個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產生了書中所描述的各種令人困惑的“組織學習智障”，即使目前最成功的企業也不例外。書中所探討的問題，其實不限于企業組織，小至家庭，大至國家的問題都具有類似的組織學習智障。這本書只是把焦點放在企業組織上來探討而已。

通過讀這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源。當真正掌握這些力量，我們就會獲得持續的提升。《第五項修煉》的作者—彼得 ? 圣吉博士的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理念，并把這些運用到實踐中去，真正做到學以致用。

現在，我們已經邁入了經濟全球化的知識爆炸時代，學習乃潮流趨勢，學習對個人來說有其客觀的重要性和現實的必然性。愿我們每個人都能為營造自覺、持續、探究的學習環境而努力，因為它也是為實現自我價值而努力，唯有這樣才能活出生命的意義，才能活得充實，獲得人生的真正樂趣。

第四篇：第五項修煉讀后感

第五項修煉讀后感

剛讀這本書的時候感覺就很另類，這本書區別于其他很多的管理、經濟、經營類圖書，直接的感覺就是它在思想層面就很突出，它觸及了人的意識、思想和本心，是一本能讓人好好思考的書。

現就本書概述和觀感敘述如下，以收獲和抒發，檢驗一下，給自己作以總結。這五項修煉概括地說包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。

第一項修煉是“自我超越 ”。“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷，通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創造和超越。此外，個人的修煉又應該是自愿的選擇，一個組織的領導者不能強行推動成員自我超越，而是要創造鼓勵和支持自我超越的氛圍，并帶頭承諾和實踐自我修煉。

第二項修煉是“改善心智模式 ”。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會有很大的不同。在組織中，改善心智模式是保證團隊合作成功的重要保證。一個組織要改善心智模式就要開發反思和探尋心智模式修煉的方法，把心智模式的修煉制度化，提倡探尋挑戰思考方法的氛圍。

第三項修煉是“建立共同愿景”。共同愿景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同愿景，并有衷心渴望實現的目標的內在動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。進行建立共同愿景的修煉首先要放棄傳統觀念，即總是由領導人或通過正規的計劃發布愿景，其他人僅是執行。真正共同的愿景要通過個人愿景的交流與溝通而逐漸浮現。這就要求領導人有非常開放的心胸，愿意聆聽與理解各種各樣的想法，以找到超越和整個各種愿景的最佳行動路線。第四項修煉是“團隊學習”。團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式要快。團隊學習要發掘個人的思想潛力，以超越個人的心智；需要有創新、協調的行動，建立一種“操作信任”，成員之間相互依賴，互補互助。盡管包含個人技能和理解力，它是一項集體修煉。掌握團隊學習的修煉方法是建設學習型組織的關鍵一步。

第五項修煉是“系統思考 ”。企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。系統思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。第五項修煉高于其他四項修煉，是整合其他修煉的修煉，并且要在開發其他修煉的情況下才能發揮自身的潛力。開發共同愿景會促進對長期性目標的承諾，心智模式的修煉主要在于開發我們的心胸，團隊學習能夠培育超越個人視角局限、以看清更大圖景的集體技能，而自我超越則激發一種個人動機，讓我們持續地學習和理解我們的行動如何影響我們的世界。

在我看來，這五項修煉可以理解為：個人在目標(自我超越)的影響與激勵下，與企業文化(共同愿景)相結合，形成一個共同學習、提高的團隊(團隊學習)，去打破原有的思維定式(心智模式)，進而完善自我的世界觀、價值觀以及對事件整體的思考能力(系統思考)，最終形成一個學習型的組織，去實現個人和組織的最終目標。就是我閱讀《第五項修煉》后的理解及得到的啟發，或許很片面，這本書的內容很多地方都很專業，對于我來說比較深奧，我只是表達了自己的一些想法而已。

讀了這本書以后，在今后的學習生活中，我會更加注重對自我的超越，更加注重系統思考，把自己放到集體中，注重心智模式，突破陳規束縛，注重共同愿景，向著大家共同的目標努力，注重團隊學習，將個人與整體聯系在一起，絕不自作聰明，棄團隊利益于不顧。

財務部

廖莉

第五篇：《第五項修煉》讀書筆記

超越自我，勇攀高峰

——讀《第五項修煉》有感

管理學大師彼得·圣吉的《第五項修煉》被譽為“21世紀的管理圣經”，是管理學領域內的經典著作。我在這個暑假有幸拜讀了此書，書中許多經典的理論對個人，對企業，甚至對一個國家都有著巨大的影響力。它不僅是管理學著作，更包含了許多哲學思想，也是一部不可多得的心靈雞湯。

《第五項修煉》是一本面向21世紀，面向未來的書籍。在十幾年前，該書闡述的理論在當時都顯得很激進。然而，經過時間的錘煉后，但這些理論的許多應用方法，后來已經被融入到人們觀察世界的方式中，也被整合到人們的管理實踐中，并將繼續指導人們的行為。

《第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心向往的成就。

《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。其中。系統思考是第五種修煉方式也是最重要的方式，但并不意味著它就可以同其他四種方式割裂開來。我們必須將這五種修煉方式整合起來，才會發揮最大效用。

這本書所蘊含的東西太多，我不能一一論述我的感想，只能挑其一二感觸頗深的道來。

一、自我超越與結構性沖突

在《自我超越》這一章節，彼得·圣吉提出我們在自我超越過程中要不斷理清“愿景” 與現狀。我把它理解為我們要清晰地認識理想與現實的差距。自我超越包含兩方面內容：其一是不斷理清到底什么對我們最重要；其二是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。當我們將“愿景”與“現狀”同時在腦海中顯現時，我們心中便會形成一種“創造性張力”，即把“愿景”與現狀合二為一的力量。而自我超越最根本的就是要學習如何產生和延續這種“創造性張力”。這就要求我們通過不斷學習來提升自己、超越自己。建立學習型組織這一理念貫穿于本書的始終。高度自我超越的人從來不停止學習，學習是我們達成目標的源動力。我們要時刻關注我們的“愿景”與現狀的差距，通過不斷學習來縮小差距，彌補不足。

然而，我們在自我超越的過程中需要警惕“結構性沖突”。我們中的大多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。我們會認為自己沒有能力實現自己的目標或者我們不夠資格得到自己所想要的。彼得·圣吉形象巧妙地把“結構性沖突”比作兩根橡皮筋，一根象征創造性張力，另一根象征我們心中的無力感和不夠格。當我們越達成愿景時，這種無力感和不夠格的想法也越大，最終阻礙我們邁向成功。對于這一點，我也是深有體會。當我著手達成一個目標時，剛開始我總是躊躇滿志，然而隨著事情的進行，不確定因素的增多，就會不斷懷疑自己：“我會成功嗎？我的選擇是否正確？”等等問題。

因此，彼得·圣吉要求我們采用最簡單的方法來克服“結構性沖突”，那就是誠實地面對真相。我們要用理性的頭腦去分析我們所面臨的困境，冷靜地看待我們所遇到的困難。要從自身分析問題的根源，而不應歸咎于外部原因。

二、心智模式

彼得·圣吉從哲學角度討論了心智模式對于建立學習型組織的重大作用。從中國的《列 子》中的小故事“智者疑鄰”說起，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設。心智模式沒有對與錯，但它無時無刻不影響著我們的工作與生活。良好的心智模式可能讓人走向成功，而不合時宜的心智模式甚至會導致失敗。我們仍然要通過不斷學習，用新的技巧來推動自身發展，把隱藏在問題背后的假設找尋出來。我們還要通過不斷地反思與探尋，不斷調整自己的心智模式，從而走向成功！

這本書從微觀上講，適用于個人的修煉與完善，從中觀上講，適用于企業管理層乃至所有員工，從宏觀上說，對一個國家的發展也有啟迪作用。好的書讀一遍遠遠不夠，我也只是把自己的感悟記錄下來。理論還需實踐來檢驗，我會在學習與生活中逐步完善自己，實現自我超越！