第一篇：《第五項修煉》書評

《第五項修煉》書評

學號：1118020102姓名：張文雷

摘要：《第五項修煉》是由美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授彼得圣吉所寫的一本著作。它描述了公司如何通過采用學習型組織的戰(zhàn)略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學習障礙”。為企業(yè)更準確理解最新管理理念，對學習型組織進行了有效的反思，對建設學習型組織所面臨的新疑惑提供了新的思維方向。為未來企業(yè)的發(fā)展指明道路。

關鍵字：學習型組織、團體學習、管理理念、系統(tǒng)思考

一、《第五項修煉》的背景

隨著新技術革‘命的浪潮，信息社會讓整個世界對學習型和知識型管理的關注與研究成倍增長。知識取代傳統(tǒng)勞動力成為最重要的生產(chǎn)力，學習力成為企業(yè)最本質(zhì)的競爭力。《第五項修煉》這本書就是講在20、21世紀，要使企業(yè)健康發(fā)展，必須建立學習型組織。

《第五項修煉》是由美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授彼得圣吉所寫的一本著作。它描述了公司如何通過采用學習型組織的戰(zhàn)略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式會得到培育，集體的力量會被擴大化釋放，大家在集體中達成集體成就的同時，也能達到自己的愿望。

二、五項修煉

看了第五項修煉之后，我覺得第五項修煉一書一共分為四個主要部分來寫的，第一部分第一章到第三章講的是組織如何創(chuàng)造現(xiàn)實、改變現(xiàn)實；第二部分從

第四章起到第七章主要講的內(nèi)容是介紹第五項修煉；即學習型組織的基礎。第三部分包括第八章到第十一章的內(nèi)容，講的是各項核心修煉，建設學習型組織；第四部分從第十一章起，講的是實踐中的反思以及這本書的結(jié)尾。《第五項修煉》的五項修煉包括‘自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考’五個部分。下面我就個人對這五項修煉的理解談一下自己的理解與看法。第一項修煉（自我超越）

我覺得“自我超越”這一項修煉就是我們個人更深層次了解自己的一個期望與過程。我們通過客觀地觀察現(xiàn)實社會所發(fā)生的一切，對現(xiàn)實事物做出正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發(fā)實現(xiàn)自我內(nèi)心深處的愿景，并且能夠全身心投入工作、創(chuàng)新和超越。這項修煉能夠培養(yǎng)我們的耐心、集中注意力，我們需要對待學習就像對待自己一樣全身心投入到其中，這樣我們就回以此為精神基礎不斷發(fā)展為企業(yè)所需的真正人才。它對于我們的個人成長、追求，都會有所提升與幫助。

第二項修煉（改善心智模式）

首先，通過對于《第五項修煉》的解讀，我認為心智模式就是影響我們?nèi)绾瘟私馕覀兯嬖诘氖澜纾谛牡椎模约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象；我們通常識無法發(fā)現(xiàn)這種印象的。心智模式在我們不知道的任何時候，都有可能發(fā)揮著作用。它包含進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力，這讓我們不僅有效的表達了自己的想法，同時也能開放自己的心靈去容納更多別的想法與行為。總體而言，心智模式就是我們個人潛在的價值觀和自我暗示對我們行為的影響，這種影響使我們想的與做的之間的差距形成統(tǒng)一性。

第三項修煉（建立共同愿景）

《第五項修煉》中指出“共同愿景是一個組織中各個成員的共同目標，在一個團隊內(nèi)整合大家共同的期望，并衷心渴望實現(xiàn)目標的內(nèi)在動力，將自己與全體共同的目標、價值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動而真誠地奉獻、投入。組織以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人簡歷善于領導的理念融入到自己心里，在組織中實現(xiàn)共同愿景而努力，通過努力學習，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞自己與組織的共同愿景。”我個人認為作者彼得圣吉在這一方面的理解已經(jīng)超越大師水平，這項修煉不僅可以達到我們的個人目標，也可以使我們在完成整個企業(yè)團隊集體目標的同時，使我們不至于覺得自己一無是處，所以說這項修煉對于我們在企業(yè)生存與發(fā)展是很關鍵的。

第四項修煉（團隊學習）

《第五項修煉》中提到：團隊學習是協(xié)同校正的過程，是開發(fā)團隊能力的過程，它會創(chuàng)造團隊成員真正想要的成果，避免浪費精力。我們自己也應該有所體會，當一個人團隊整體團結(jié)一致，合作學習，努力向著一個方向共同協(xié)作努力，所產(chǎn)生的效益就會遠遠高于我們個人所能達到的效果。正所謂“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，正是這樣的道理。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊能有很大的提升與效益，個別成員也能在與別人合作學習的過程中成長迅速，而且這種成長方式之快，超乎我們的想象。團隊學習不僅是團隊能力提升，其主體是團隊，但真正成長的是團隊中每一個參與其中的個人。

第五項修煉（系統(tǒng)思考）

很明顯，《第五項修煉》這本書的核心就是強調(diào)系統(tǒng)思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動態(tài)復雜性問題，找出解決辦法的最短路徑或者說是最合理的辦法。系統(tǒng)思考關乎個人和組織心智模式的轉(zhuǎn)變，所以我認為這一項修煉建立在其他思想修煉的基礎上。它深入到哲學的方法論層次，強調(diào)以企業(yè)全員學習與創(chuàng)新精神為目標，在共同愿景下進行長期而終生的團隊學習。系統(tǒng)思考使我們個人對于整體局勢觀察的修煉，它是一個思考框架，用它來觀察是相互作用的關聯(lián)，而不是各個分立的東西；用它觀察的還有變化的模式，而不是靜態(tài)的圖片模式。

三、第五項修煉的精髓解讀

彼得圣吉在第五章新眼睛看世界中指出，動態(tài)性復雜不是細節(jié)性復雜，索要分析的不在于諸多的變數(shù)和細節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關鍵在于環(huán)狀因果的互動關系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回很重要。老師說，我一直不理解這句話是什么意思，直到看完也是含含糊糊，我大致理解為對待復雜問題，我們應該盡量避開細化，把問題所在的主要因素找到，然后拋開那些無關因素，研究問題真正所在。找到真正原因，然后解決問題。這也許就是化復雜為簡單的解決辦法吧。在第七章，作者指出：采取正確的措施，使根本解的環(huán)路成為主導環(huán)路。系統(tǒng)思考的藝術在于能夠看清復雜而微妙的結(jié)構。而，在我看來，事實上，以熟習系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經(jīng)能看清全貌，并掌握其中關鍵。

在第十三章，坐著彼得圣吉指出：五項修煉的學習可以分為三個層次：演練：具體的練習，原理：指引的概念，精髓：修煉純熟的人所處的境界。有些讀者可能因為還不習慣這種演練，所需要的是嚴格的“自我要求”，才能專注與持續(xù)。熟習任何一項修煉，需要在了解原理和篤實地演練這兩個方面都下功夫，我們很容易只了解一些原理，就自以為已學成該項修煉，誤將知識上的了解當作學習。學習必須產(chǎn)生新的了解和新的行為。這正是將原理與演練加以區(qū)分的理由。這也正是學習所能帶給我們不一定是直接的獲取，而是讓我們看清楚更多的東西。在十四章作者還指出：如果未真誠地擁有共同愿景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質(zhì)貢獻”而非政治支配的組織環(huán)境開始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環(huán)境之建立，還需要“開放”，即在這種組織文化中，公開和真誠談論重要課題，以及不斷挑戰(zhàn)自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”，后者可稱為“反思式開放”。如果沒有開放，深藏在大多數(shù)組織內(nèi)部、或明或暗的政爭很難消除。愿景與開放的結(jié)合，是化解內(nèi)部政爭的第一步。也就是說，企業(yè)不應該強制要求員工達到某些技能或者要求，而是讓他們在環(huán)境和人為地改變下，自己達到企業(yè)想要的標準，這種標準適合員工個人目標不沖突的，是相互關聯(lián)的。

我最感興趣的一張內(nèi)容是作者在16章提到的那個時間與注意力的管理，作者覺得：對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在不該做的事情上？不論是屬于哪一種情形，能夠改變的杠桿點在哪里？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作以達“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。也就是說，我們?nèi)绻速M了時間，很有可能在某種程度上會浪費其他人的時間。還有在家庭與工作之間，工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也是價值觀的沖突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養(yǎng)育家庭也可用于企業(yè)。如果組織所培育出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調(diào)和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為減少。惟有如此，管理者才可能不再過著雙重標準的日子，而開始成為一個人。而我個人覺得作者并沒有在書中為我們找到解決這個問題的答案，只是讓我們自己本身去發(fā)現(xiàn)問題，并且用自己的方式去解決問題。

總之，我認為《第五項修煉》對于21世紀企業(yè)發(fā)展而言只管重要，它的確是一本不可復制的好書，但是萬物不可能完全沒有缺陷，我們在學習它，應用它的同時，應該更多一點的反思它的優(yōu)越性與不足之處，這樣有助于我們更好的發(fā)展。

四、《第五項修煉》學習感受

很多人評價《第五項修煉》的成功之處在于它的理論，而我個人覺得這本書的成功遠遠不止這一點，它的操作性和實踐性在于上世紀末端企業(yè)歷史潮流中得到驗證，而且它極具指導性。《第五項修煉》最突出的一個特點就是提出了學習型組織理論，并且闡述了如何建設學習型組織，提出一個更為符合時代、順應潮流的管理理念。它用五條路線開發(fā)學習核心學習能力：激發(fā)渴望、開展反思性交流、理解復雜事物，并且運用實例說明了他們各自的重要性。

我之所以覺得自己通過《第五項修煉》學習到一些新理念，不僅是因為這些無可挑剔的理論知識，這本書不僅教育我們在弄清楚為什么會這樣的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我開發(fā)、自我超越的能力；改善心智、提升認知的能力；團隊學習和團隊建立的能力；《第五項修煉》指出：系統(tǒng)思考掌握未來的能力，而事實也證明了這一點，知識是當今社會的第一生產(chǎn)力。系統(tǒng)思考讓我們重建一種新的看問題的方式，從習慣看周圍的世界、環(huán)境、別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從局部看，到全局，再到系統(tǒng)，從而尋找克服這一切的可能，這種系統(tǒng)思考方式一番我們往常的習慣，存逆向的角度，由小往大看，讓我們更好的從了解自己開始到了解整體企業(yè)的發(fā)展與走勢。

第五項修煉的法則第一條法則是：今天的問題源自于昨天的解決方法。這樣就給我們提供了一個新的思考方向；以往我們解決問題只是為解決問題而解決問題。哪里出了問題，我們就會鉆牛角尖在那找其原因，其實很多時候，問題的關鍵并不在于那個問題發(fā)生的本身位置，或者不完全是那一位置出了問題，比如，企業(yè)所生產(chǎn)出的商品銷售出了問題，而問題的本身并不一定是該企業(yè)銷售部門的問題，也有很大一部分可能是因為這一企業(yè)在生產(chǎn)流程中的某一環(huán)節(jié)出了問題。所以我們要追其根源，找到問題真正原因所在，這樣就會使我們更好的解決問題。

當然，我也并不是完全覺得《第五項修煉》這本書適用于所有企業(yè)的管理與轉(zhuǎn)型，首先，我們在本書中可以明顯的看到：它具有一定的局限性。它的理論本身沒有明確告訴我們?nèi)绾未_立邊界，雖然在過去幾十年，其理論的可操作性和實踐性已經(jīng)被證實，但是我們不能確定邊界的所在，有時候就會無法確定我們企業(yè)方向的選擇，當然，也許這并不是《第五項修煉》所需要補充完善的地方，我們不能指望一本書，一個理論，完全保證我們企業(yè)的發(fā)展成功，其成功之處在于其合理的管理理念。所以，第五項修煉的最大難題不在于確定因果反饋關系，而在于問題邊界內(nèi)的，當問題涉及較多可能時，這些問題就會越發(fā)顯著。要想從根本上解決問題，我們就需要不斷尋找規(guī)律，對系統(tǒng)進行合理判斷，這樣我們就會及時找到問題，并能找到解決辦法。總之，系統(tǒng)思考的路徑，只是成功路徑之一，它以過程視野啟發(fā)我們轉(zhuǎn)換心智模式重新看待我們所發(fā)現(xiàn)的問題。

另外一方面，彼得圣吉反對“以復雜對付復雜”，這就像我們平時所說的化復雜為簡單，無招勝有招一樣。但是現(xiàn)實社會的問題的復雜度，都是綜合很多方面匯集起來的復雜，這些真的是我們化復雜為簡單所能解決的嗎？不同的社會參與者也有各自的訴求，可以說，現(xiàn)實難題常常不是不知道反饋環(huán)路的存在，而是不知道在眾多可能的因果反饋中，而且如何在復雜的環(huán)境中找到以簡單化復雜本身就是一個復雜的難題。

第二篇：《第五項修煉》書評

“五項修煉”與學習型組織新構想

——《第五項修煉》書評

從技術員工到領頭人，這是一個令人羨慕的、從蠶蛹到蝴蝶的進一步蛻變和發(fā)展。能否高效地提高領導藝術與領導技能，將直接決定著工作發(fā)展能否突破客觀瓶頸，同時決定著供職企業(yè)的健康發(fā)展與成長。《第五項修煉》是實現(xiàn)新穎有效的學習型組織模式的絕佳途徑。本文結(jié)合實際情況 ,從領導藝術規(guī)范化的必要性,借鑒“第五項修煉”來完善學習型組織的新思路和新構想。

“五項修煉”是自管理學著作《第五項修煉》一書中，提煉出來的一些核心觀點，由臺灣中山教授楊碩英博士作為審校,同時她作為全球最具影響力的管理大師、學習型組織理論創(chuàng)立者——彼德·圣吉博士唯一的華人合伙伴，將這本著作在國內(nèi)的出版和流傳推上了新的一個臺階和階段。此書的核心在于思考方式的轉(zhuǎn)變和實踐。它將我們線段式的思考方式，改變?yōu)橄到y(tǒng)思考，并著力于在企業(yè)組織中落實，從而產(chǎn)生一個嶄新的、具有自我超越能力的、生命力和學習力極強的組織——學習型組織。于是 ,建立“學習型組織”的活動風靡全球 ,也成為影響各個領域人才與學習型組織相關知識更新的一項新舉措。

一、“五項修煉”的由來和解讀

“五項修煉”是彼得·圣潔大師描繪學習型組織的模型 ,也是五項修煉的學習型組織。它認為建立學習型組織，也就是建立曼妙的學習型組織藝術，要從五個方面進行努力：第一，改善心智模式；第二，自我超越；第三，建立共同愿景；第四，系統(tǒng)思考；第五，團隊學習。從全局觀察這五項修煉，其實很像生命體的組織和演進方式：

1.1改善心智模式：找出客觀的、高度概括性的想法，并不斷自我修正，傾聽他人的想法并進行思維碰撞，多與外界進行交流和交互。作為一個社會個體，在褒有開放性和可融合性的同時，不斷壯大自己。需要兼顧探詢他人真實想法與辯護自己的真實想法的同理心和技巧。所以，“心智模式”修煉不僅僅是個體的，它也體現(xiàn)在我們對外界人或事的理解是否客觀上。

1.2自我超越：把自己看作一個細胞，作為社會活躍的個體，在具有自我成長、亟需發(fā)展的良性驅(qū)動力后，努力和過去告別，不斷厘清并加深個人的真正愿

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望，在新的生活、工作圈子創(chuàng)造一個新自我并不斷完善。它使我們面對現(xiàn)實時，一方面有想將之拉向愿景的“努力”，即創(chuàng)造性張力，另一方面有想否定自己，向回退縮的“沮喪或放棄”，即情緒性張力。

1.3建立共同愿景：看似是偶然，其實是必然，“我們要創(chuàng)造些什么”這個愿景讓所有的努力和行動成為自然。就像一個生命體，有著將各個部分有機地組合的凝聚力，將其全撲在自我成長的路上，這也是精神價值的核心。它的建立雖然源于領導者，表現(xiàn)在處理日常任何問題時，心中不離自己的愿景。但它并不是僵化的，它是一個逐漸融匯開闊壯大的過程，必須先讓多樣的愿景共存，并用心聆聽，以找出能夠超越和統(tǒng)合所有個人愿景的正確途徑。

1.4系統(tǒng)思考：站在全局的角度看整體，在尊重復雜性的基礎上，分層次還原完整的圖像，將自己作為整體的一部分進行全局思考，自定義視角解讀全局和自我的關系，了解系統(tǒng)組織是如何運作和發(fā)展的。比如對一個好產(chǎn)品而言，更多的銷售等于有更多滿意的顧客，等于更多好的口碑。這將帶動更多的銷售，和比以前傳播更廣的口碑??依此循環(huán)，系統(tǒng)思考其精義在于當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經(jīng)能看清全貌，并掌握其中關鍵。

1.5團體學習：用開放與共享的精神，探討共同的話題。就像一個生命體，可以良性地可持續(xù)發(fā)展。團體學習的關鍵在于突破“習慣性防衛(wèi)”本能，這是團體中存在的融合與沖突兩種力量的內(nèi)在結(jié)構。“習慣性防衛(wèi)”是一項對問題的反應，這里問題被定義為‘已經(jīng)知道的’和‘需要知道的’兩者之間的‘學習差距’。彌補此項差距的方法是探詢，因為它能逐漸導致新理解與新行為，也就是學習，甚至是團體學習。

二、工具型組織的定義和桎梏

（一）工具型組織具有以下幾個特點：

其一，組織員工是沒有自主決策權、被動執(zhí)行的生物，只能無條件地做好上級機構額管理者以行政命令等形式下發(fā)好的任務，而且，員工執(zhí)行貫徹的動力主要來自于上級機構和管理者的監(jiān)督檢查，沒有自己的職業(yè)理想。

其二，員工只是組織任務與應習得知識之間的頭腦中介，僅僅是機械搬運和古板使用。學習環(huán)境由行政命令的指向、上級的檢查和應習得知識構成，由員工自身自學能力在其中運作，毫無更改地傳遞運用，沒有實質(zhì)發(fā)展和突破性創(chuàng)新，上級也會因此在檢查監(jiān)督手段上停滯不前。

其三，組織員工內(nèi)部是一個機械化的、分散的等級體系，上級的作用只是外在目標、任務執(zhí)行程度的監(jiān)督者，以及人力、物力和財力的管理者，而員工本身的角色，只是組織學習任務的消費者和執(zhí)行者，上級與下級（員工）之間是權力——服從的關系，之間的工作也因為板塊化而出現(xiàn)分化的現(xiàn)象，實質(zhì)上缺少交流與切磋的機會。

總的說來，工具型組織實行的是中央集權式的自上而下的策略，即組織權力集中于等級體系高層的機構手中——“由上級作出組織決策，然后以行政命令的形式向下傳遞給員工，要求員工執(zhí)行。在這種管理體制下，員工僅僅是完成游離于員工之外的上級管理機構所賦予的組織任務的工具，或者說是緊扣外在控制目標的執(zhí)行系統(tǒng)”，我們把員工的這種角色稱之為“工具型組織”。

（二）這些工具型員工在新背景下的桎梏：

其一，當組織中的人只關注自己的職位時，他們就對職位之間因相互關聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責任感。比如靜態(tài)資源發(fā)布系統(tǒng)，單純只從頁面制作本身去考慮肯定是解決不了根本問題的，從整個鏈條上去思考，綜合頁面、開發(fā)、運維各個角度才會有最優(yōu)解。

其二，常見的是出了問題，各個部門互相推諉。這其實是“我就是我”不良意識的副產(chǎn)品，同時也是觀察世界缺乏系統(tǒng)性的結(jié)果。無法超越職位范圍之外的影響，會錯誤的認為所有問題都是外部造成的。

其三，拘泥于細節(jié)，組織中的交談都被大型事件主導：比如這個月的銷售額相對于上個月減少了，對手推出了新產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品延遲等等，加上媒體的渲染，轉(zhuǎn)移了我們對事件背后長期規(guī)律的注意力，以及降低潛在對應方案的構思能力，干擾了我們對事件本質(zhì)的思考。

其四，會存在群體智商低于個體智商的現(xiàn)象。組織往往限于勢力范圍之爭，各團隊會維持表面上的一致，努力消除分歧，避免公開的分歧，于是集體決策退化為大家都能接受的妥協(xié)。

由此可以看出，員工的工具型組織角色已經(jīng)不能滿足，甚至是阻礙了自身學習和供職組織的發(fā)展，因此，在此種情形下，學習型組織以其特有的魅力，以及無可比擬的優(yōu)勢，適應了新形勢下學習型組織的優(yōu)越理念，成為員工成就自我的重要選擇。

三、學習型組織的顯著不同

人們，包括各種各樣的組織，受片段式、局部的、線性的、二分的思考方式所困已經(jīng)很久了。我們越來越喪失縱觀全局，考察系統(tǒng)要素直接的關系以及相互作機制的能力。基于系統(tǒng)思考的學習型組織，作為一種新的管理觀，具有以下顯著特征：

3.1領導主體多樣化：與“系統(tǒng)思考”相關，新穎的學習型組織則注重權力共享，權利的收放自如，權利的牽制均衡，而不是“管理權力集中度高，一般掌握在管理機構的管理者手中，管理主體單一。”它把所有人甚至員工都看作是學習型組織的主體，使他們能廣泛分享學習型組織的權力與職責，擴大了學習型組織的參與面，實現(xiàn)了學習型組織主體多元化。

3.2 決策商榷民主化：與“團隊學習”相關，新穎的學習型組織提倡組織分權共治、全員參與，而不是“工具型組織里，集權式的管理、只有更高一級的機構和管理者才有權參與到組織決策過程中，一般員工沒有或極少有與會商討的機會。”在學習型組織為主導的共談會的開會過程中，所有機構和個人都可以廣泛發(fā)表意見，提出自己的看法和見解，上層教育管理機構和管理者在廣泛聽取與收集各種意見與看法，充分與各級組織和人員相互交流、相互協(xié)商的基礎上作出決策。同時，又給下級組織留下自主決策的空間，以滿足企業(yè)需求的多樣性和適應環(huán)境的多變性。

3.3 指令下達自由化：與“建立共同愿景”相關，新穎的學習型組織中，上下級之間不僅存在著縱向的決策、執(zhí)行關系，而且還存在著橫斜向的溝通與協(xié)作，而不是“傳統(tǒng)的工具型組織中的上下級之間的交流以縱向為主，上級作出的決策，以行政命令的方式自上而下推行，下級被動執(zhí)行，上下級之間幾乎沒有橫向的交流與合作”各級之間都有相互交流、相互合作的關系，使溝通模式走向網(wǎng)絡化。

3.4執(zhí)行動力內(nèi)生化：與“自我超越”相關，新穎的學習型組織的動力則來源于決策主體自身的創(chuàng)意與創(chuàng)造力，而不是“動力來源于外在控制，整齊劃一的外在監(jiān)督與管制成為推動下級完成上級下達任務的傳統(tǒng)的工具型組織”，在學習型組織中，下級機構被看作是自主的、有創(chuàng)造力的主體，享有一定的組織決策權，在發(fā)揮自身的創(chuàng)造性、分享組織決策權的同時，下級組織就自律地和自主地驅(qū)動

自身，去實現(xiàn)組織的盈利目標。

3.5職業(yè)職能引導化：與“改善心智模式”有關，新穎的學習型組織強調(diào)上級要采用多種方式，引導下級自主作出決策及進行自我管理，充分發(fā)揮下級機構的主動性、積極性和創(chuàng)造性。而不是“傳統(tǒng)的工具型組織中多采用的使用行政命令等限制性手段控制下級，使下級只能在預定的決策范圍內(nèi)執(zhí)行”

四、學習型組織在新形勢下的新期望

學習型組織是20世紀90年代，麻省理工學院根據(jù)系統(tǒng)動力學的觀點，經(jīng)系統(tǒng)分析和實踐探索開發(fā)出來的一種成功的組織模式。學習型組織的集大者彼得?圣吉在其著作《第五項修煉》中認為，學習型組織的真諦在于活出生命的意義。組織中的全體成員由學習團隊形成社群，擁有一個富有前瞻性的共同愿景，具有強勁的生命力與實現(xiàn)愿景的共同力量。

學習型組織理論自其問世以來，先后被引入到非贏利性公共組織的管理中，取得長足發(fā)展。員工在執(zhí)行學習任務的同時，應視自身條件、職業(yè)發(fā)展的具體情況，結(jié)合組織傳統(tǒng)和優(yōu)勢、員工的興趣和需要，開發(fā)或選用適合組織特色的途徑，進行學習任務的分派。由此認為，在服務業(yè)前景看好的情況下，走向?qū)W習型組織必將成為大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。但是在參考了歷史施行情況，以及對比下仍有的不足，本文認為，作為學習型組織在新形勢之下，還應具有以下特征：

4.1擁有共同的愿景：“共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全方面的活動，從而使不同的活動融匯起來。”共同愿景必將激勵組織成員同甘共苦，承擔應負的責任和工作的艱辛，努力達成組織成員共享的教育理想，推動組織工作的前進。同時由于共同愿景與成員個人的愿景是一致的，必將極大增強成員的主體意識，更好地發(fā)揮其工作和學習的自覺性、主動性和首創(chuàng)性，為實現(xiàn)共同愿景主動而真誠地奉獻自己的聰明才智。

4.2自主管理：學習型組織基于人力資源理論，認為人是組織中最為寶貴的資源，因此在組織管理中重要的工作就是開發(fā)具有主動性的人力資源。基于此，組織的管理風格強調(diào)以權力共享和民主參與為基礎的自主管理模式。組織的管理者不僅僅是管理者，更重要的是組織目標的籌劃者和組織環(huán)境的塑造者；組織成員既是合作者，又是決策者和開發(fā)者，當然同時也是執(zhí)行者。

4.3善于學習：組織要成為學習型組織，必須善于學習。組織的學習主要表現(xiàn)為以下特點：全員學習、全程學習、終身學習、團隊學習。

4.4組織結(jié)構扁平化：作為一個學習型組織，組織結(jié)構應該是扁平式結(jié)構，管理層次距離應當極少或沒有。這樣的結(jié)構，便于上下溝通，管理者能直接體察決策思想與智慧光輝，員工也能親自了解教育教學第一線的動態(tài)，吸取第一線的信息。這樣才能形成相互理解、協(xié)調(diào)合作的群體。同時，扁平化的組織組織結(jié)構也是一種能根據(jù)學習范圍擴展和外界環(huán)境的需要，迅速做出調(diào)整的靈活且具有高度適應性的組織形式。

4.5開放性：作為學習型組織的組織不是一個封閉的系統(tǒng)，而應是一個開放的合作系統(tǒng)。一方面，組織組織內(nèi)部的成員——比如校長與教師、教師與教師甚至教師與學生之間存在著廣泛的交流與合作。另一方面，組織與外部社會環(huán)境也存在著密切的聯(lián)系。

實在是很佩服作者睿智的思想和新穎的見地，只言片語中就已經(jīng)使我懂得應當改善心智模式，變換角度看問題，在反思中完善自己。更多的想到了作為技術人員一旦升職到管理層時，應該運用的手段。用心讀完整本書，不拘泥于個體認識，而是從組織行為方面去嘗試系統(tǒng)思考，我相信我會有更多收獲。有趣的啤酒游戲提醒我們：結(jié)構影響行為，今日的問題來自昨日的解決方案。即使每一個角色的出發(fā)點是好的，行為是理智的，但是固有的結(jié)構注定了這個游戲中沒有贏家。

嘗試學習型組織新思維，構建新未來。

第三篇：第五項修煉書評整合資料

管理科學發(fā)展到今天，已有整整100年歷史。從泰羅的科學管理、法約爾的經(jīng)濟人，到梅奧的社會人、馬斯洛的自我實現(xiàn)與需要層次論，再到戴維斯的組織人??直到近年的企業(yè)文化和學習型組織，是不斷認識社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的過程。

今天這個時代，知識發(fā)展日新月異，資訊過多而非不足，使管理問題呈現(xiàn)“細節(jié)性復雜”的局面。許多問題已沒有唯一固定的解，因與果在時空上常常是跳躍的、不連續(xù)的，卻又蘊含著深刻的內(nèi)在聯(lián)系，潛意識將越來越主導人的選擇。換句話說，文化知識與信息的合理吸收與運用，將成為現(xiàn)代生活與工作中的決定性因素。而學習的效果常常是漸變的、滯后的，是耳濡目染、潛移默化的，因此，浮躁的作風要不得，欲速則不達。只有縱觀全局、掌握重點，才能對自己行為背后的結(jié)構性沖突看得更清楚。只有不斷改善心智模式，盡量把眼光凝聚在長期焦點上，才不會舍本逐末、降低質(zhì)量或腐蝕目標。

在一個企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造良好的學習環(huán)境和風氣有利于企業(yè)組織。其理想狀態(tài)是組織具備終身學習的理念和機制，使工作學習化、學習工作化。彼得圣吉在《第五項修煉》中用個人智商與群體智商作比較，發(fā)現(xiàn)了規(guī)律性的“群體智障”，強調(diào)以增強企業(yè)的學習力為核心，提高群體智商。整體合力大于各部分簡單相加之和，信息資源的共享與互動，可形成多元反饋和開放的系統(tǒng)，對組織內(nèi)每個人都有好處。因此共同愿景的建立至關重要，它是團隊活力的源泉、力量凝聚的關鍵、市場制勝的法寶。

信息化被美國人喻為人類能力的“倍增器”，它的外延可能尚未被人類了解，能量邊際至今仍未被完全認知。信息化是改造傳統(tǒng)管理方式，是進行體制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的基礎。信息化具有民主化、扁平化特征，所有人面向一個數(shù)據(jù)庫，只是各人職責不同、權限不同，既可支持傳統(tǒng)的垂直分工與行政命令，又可支持橫向團隊協(xié)作，好處莫大焉。“信息化”與“學習型組織”是一種相輔相成、互相促進的孿生關系：前者不僅是信息技術的應用推廣，還是改變傳統(tǒng)觀念、引入人本理念、增強核心競爭力、實現(xiàn)服務超值、財富增值、跨越發(fā)展的必由之路；后者作用的充分發(fā)揮，又可加速前者過程，大大減少信息化阻力，使得知識和信息的轉(zhuǎn)移和傳遞更方便快捷，更能發(fā)揮信息化的巨大潛力。

學習型組織是由信息社會、知識經(jīng)濟時代摧生的，又是這個時代的基石。要學會系統(tǒng)思考、整體判斷、連鎖反應的思維方法，將一已的思考范圍擴大到組織系統(tǒng)內(nèi)的上家和下家。只有從“一天勞動換一天報酬”的傳統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)入“自我實現(xiàn)”、“主人翁意識”的精神狀態(tài)，才會超越自我、發(fā)現(xiàn)并擴展自己創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力。不斷超越自己、超越組織，讓明天的我區(qū)別于今天的我，是生存意義、生命價值之所在。若能如此，你的工作將會更主動、責任感會更強、學習得更快、貢獻也會更大。國際上許多先進企業(yè)組織支持員工個人成長，把每一個員工都當作“不斷成長的人”來看待。他們相信這樣做能強化組織、并認為這是組織生命的活力之源。而要實現(xiàn)組織的自我超越，必須使組織成員從契約關系觀念中解放出來，從工具意識轉(zhuǎn)變?yōu)榫駥用娴墓ぷ饔^。因為真正的學習，不僅是獲得知識與信息，而且涉及到“人之所以為人”這一意義的核心。

“深度匯談”是該書另一引人注目的觀點。群體智障即源于深度匯談的不足。一個組織，如果看不清別人的觀點，則群體智障、決策錯誤必然產(chǎn)生。因此，互相看清彼此的思考、自覺消除習慣性防衛(wèi)，才能使?jié)撛诘膱F體智慧、組織的共同愿景得以實現(xiàn)。杰出的團體并非無沖突，只是善于攤開沖突、讓思想充分交流。在開放狀態(tài)下，可達致深度理解。許多復雜的問題本沒有絕對正確的解。在建立共同愿景的過程中，承諾奉行某些人類基本準則，使私利不再主導思想與行為，重拾人類基本價值，有助于削弱組織內(nèi)部紛爭，使組織利益得到最大平衡。而兼容并蓄的能力與整合全局的觀念則是未來的第六項修煉。

善用時間，是該書又一亮點。面對信息垃圾，現(xiàn)代人有一個注意力管理的問題。它提出新的四點：即錢能變成時間；改善流程而非局部；家庭與工作不是取舍而是共贏關系；以及糾正錯誤的時間觀等等。要改變那種只要在活動就是好事，不停地工作就是高效率的錯誤時間觀，檢討自己用在思考上的時間有多少。此外該書還提出三種社交智障：空間盲、時間盲、關系盲。人際關系的質(zhì)量影響生產(chǎn)力，家庭質(zhì)量就更是如此。

時代發(fā)展到今天，堅持讀書學習業(yè)余充電，與敬業(yè)精神一起成為兩大主旋律。過去10年義務教育能讓人對付一輩子；80、90年代，常見三四十歲的人到學習班夜校補課；時間已跨入21世紀，終身學習將成為我們自覺自愿的行動和永恒的理念。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉；當代唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。敢于迎接挑戰(zhàn)、勇于戰(zhàn)勝困難是現(xiàn)代人基本素質(zhì)和應有風范，只有不斷地用知識武裝我們的頭腦，勤學不綴，才能立于不敗之地。而要做到真正的“敬業(yè)”，必須掌握更多“業(yè)”的技能，才不會是偽“敬業(yè)”。目前一個顯而易見的現(xiàn)象是：許多人把“業(yè)”當作一種生計、一種謀生的飯碗，只求平安保險，不思進取不求上進與提高。習慣于陳舊的心智模式，不愿超越與自拔。在他們眼里，學習仿佛是一件苦差事，是一件被動的、難受的事。他們無法懂得學習的魅力與誘惑、無法領會創(chuàng)造與貢獻的樂趣。其實，人類文明之所以發(fā)展到今天，與人的強烈探索欲、求知欲分不開，也與優(yōu)勝劣汰分不開。今天的問題來自昨天的理解，明天的榮譽同樣會源于今日的觀念??究竟該以怎樣的一種心態(tài)和精神面貌去迎接信息時代的挑戰(zhàn),是我們每一個健康、積極的現(xiàn)代人必須做出的回答。

我讀《第五項修煉》

書評人:王方華 2011-09-13 08:19 贊[0] 收藏

上世紀80年代中期，臺灣知名學者楊碩英教授翻譯出版了美國麻省理工學院彼得?圣吉博士寫的《第五項修煉》。這本書通過各種渠道進入了大陸，但是數(shù)量很少，很難買到。本人那時在復旦任教，與楊教授相識，他就簽上名字送了一本給我。欣喜之余，我粗粗讀了一遍，似乎為之一震。于是靜下心來，認真閱讀，發(fā)現(xiàn)原來管理學還可以這樣寫。這本書完全不同于以往經(jīng)典的教科書，它用了許多中國人習慣的系統(tǒng)思考方法，講述了管理學許多本質(zhì)性的東西，使我受益匪淺。而后的二十多年，我不知讀了多少遍，每讀一次心靈都會得到一次升華。碰巧的是，最近由于工作關系，我到MIT訪問，有機會與彼得 ? 圣吉進行了一次面對面的交談，其中談到了動態(tài)平衡的領導力，談到了新的商業(yè)模式下的學習，以及如何在互聯(lián)網(wǎng)時代提升領導力，等等。我們一見如故，他欣然接受我的邀請，在一個月之后訪問了上海交大。在交大安泰報告廳，在我的主持下，彼得?圣吉博士作了一場非常生動的演講，引起了極大地轟動。《第五項修煉》在相隔25年后，又成了人們關注的焦點，新版一賣而空，盛況空前。所以，我覺得這本書非常值得一讀。

這是一本極不平凡的工商管理巨著，你讀了以后會用心改變自己，進而會善待周圍世界的人、事、物，你甚至會一讀再讀。

彼得?圣吉在新版的《第五項修煉》中有一段主題詞，并附有《學習型組織的藝術與實踐》，可見作者的良苦用心。他說：

修正人們的行為是極為漫長的過程，特別是要把這五項修煉整合為一新的工具，沒有持之以恒的決心和勇敢的心是不可能修煉成功的。那么就讓我們大家現(xiàn)在開始，從自身做起，用這五項修煉來檢討自己的行為吧。自我超越

自我超越是一種不斷創(chuàng)造真心追求的生命成果而持續(xù)提高自己素養(yǎng)的能力。對組織來說，自我超越常常是出于奉獻而學習。自我超越的修煉是人們學習不斷澄清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實的過程，比如建立更系統(tǒng)的世界觀，學習如何反思“隱性的假設”，表達自己的個人愿景，以及聆聽別人的愿景，共同探尋不同的人對現(xiàn)實的看法等等。這些都已嵌入學習型組織建設的各項修煉之中，這些是建立學習型組織的精神基石。

組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方儒家思想和西方理性的精神。遺憾的是，現(xiàn)在還很少組織鼓勵它們的成員以這種方式成長。

自我超越的東西一般具有獨特性、唯一性和難以復制性。它的意義在于以創(chuàng)造而不是以反應的觀點來面對自己的生活與生命。

在我們的日常工作、學習中，自我超越的意愿同樣重要。只有擁有強大的主觀能動性，才能促使我們?nèi)ゲ粩嗤晟迫粘９ぷ骱蛯W習，才能促使我們主動地去分析和思考工作中的問題，并以積極的工作態(tài)度去尋找可行的解決方案，最終使我們在工作中得到歷練和成長，并在工作中實現(xiàn)自身價值，與組織一并成長。反思心智模式

心智模式是指根深蒂固于心中、會影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至圖象、印象。心智模式具有慣性力量，在路徑選擇中，呈現(xiàn)出頑固的依賴性。在現(xiàn)實生活中，人們極不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。

在組織的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握環(huán)境帶給我們的契機和推行組織變革的話，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強有力的、傳統(tǒng)的心智模式是相抵觸的。

用鏡子反復照自己，更重要的是上下左右反省自己的內(nèi)心，這是心智模式修煉的起步。借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。

在我們開展工作的過程中，人與人的溝通尤為重要，很多時候在工作的進程中起著決定性的作用，因此值得我們?nèi)シ此肌Ｐ闹悄Ｊ礁畹俟痰牧α繒押芏嘟艹龅南到y(tǒng)思考智慧淹沒，我們在工作中往往都會下意識地應用自己多年來早已形成的固有的思維模式去想問題，但是很少有人會去探究它的負面阻礙作用，因此，團隊成員間的良好溝通便在這時發(fā)揮了作用，當不同的人從各自不同的思考角度出發(fā)暢所欲言地講出對同一個問題看法，并進行討論分析時，就避免了某些問題禁錮在過時的習慣做法上，擴展了我們的思路，并促使我們推動了心智模式的修煉和實踐，讓心智模式浮出水面，并對它進行檢查和挑戰(zhàn)，進而改善它。總之，在現(xiàn)實生活中，無論是大人物，還是小人物，都應該首先檢討自己，使自己心智模式即時修煉，既照亮自己又照亮別人。建立共同愿景

共同愿景是經(jīng)過人們交流切磋、深度交流磨合而成，是具體的能夠激發(fā)所有成員為之奉獻的愿望和遠景。它既是學習追求的愿景，又反映個人的愿望，對學習型組織是至關重要的。共同愿景要建立一個高遠的目標，一種激發(fā)新的思考和行為方式，一種培養(yǎng)組織和個人承擔風險、開拓創(chuàng)新、大膽試驗的精神，其目的是超越平庸。可以這樣說,如果沒有共同愿景，就沒有學習型組織。

任何一個領導的理念，如果一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體成員衷心擁戴的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。

有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家就會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為內(nèi)心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉—這里指的不是一本按步執(zhí)行的手冊，而是一套引導學習的原則。

“共同愿景”不是一個想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發(fā)，然而一旦發(fā)展成感召一群人的力量時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。如果你我只是在心中個別持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過對方的愿景，這并不算共同愿景。當人們真正共有愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結(jié)合起來。個人愿景的力量源自一個人對愿景的深度關切，而共同愿景的力量是源自共同的關切。

在公司內(nèi)部，共同愿景會改變大家與公司的關系，會帶來共同的認同感，清晰明確的目標也會很自然地給大家?guī)碛職猓@種勇氣的分量與作用是巨大的，它激勵我們在工作中敢于承擔責任，勇于探索和實驗。

《第五項修煉》的確是本好書，好書不厭百回看，所以還需要認真地、時常地看和想，真真正正達到修煉的目的。團體學習

團體學習是協(xié)同校正的過程，是開發(fā)團隊能力過程并且到達團隊成員的目標的過程。團隊學習需要把握三個關鍵問題：（1）對復雜問題要有深入的思考和明確的理解；（2）需要有創(chuàng)新的、協(xié)調(diào)的行動；（3）對其他團隊成員起作用。

團體學習的修煉包括深度會談和商討的實踐藝術，這是團隊交流的兩種獨特方法。深度會談需要寬大胸懷聆聽別人的看法，商討需要在眾多觀點里找出最佳決策。團體學習之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。

在團隊精神的感召與感染之下，每個人如果都可以調(diào)動起主動學習熱情，挖掘出個人的思想潛力，相信整個團隊一定可以顯示出驚人的力量。系統(tǒng)思考

《第五項修煉》運用了系統(tǒng)動力學的原理分析和解決問題，給我們耳目一新的感覺。

歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一整套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可以幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本要領卻是非常淺顯的。動態(tài)的環(huán)境是非常微妙的，只有當我們擴大時空范圍深入思考時，才有可能辨識它整體動作的微妙特性。只有洞悉其微妙法則，才不會受其捉弄而不自知。系統(tǒng)思考作為解決復雜問題的首要工具，正逐漸為人們所熟悉，無論是組織的五項修煉，還是個人能力的提升，都離不開最終解決問題的能力。

系統(tǒng)思考的精髓是用整體的觀點觀察周圍的事物，系統(tǒng)思考是“看見整體”的一項修煉。這個架構，能讓我們看見相互關聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；它是一項看清復雜狀況背后的結(jié)構，以及分辨高杠桿解差異所在的一種修煉。

以上五項修煉的核心目的是建設學習型組織，其最后的落腳點就是建立起學習型組織。因此這是本探討個人及組織生命的書。它讓我們看到個人及組織中一種潛藏著的巨大力量來源—它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量時，個人的生命空間會變得非常大，如此方能成為一個全神貫注于自己真正想做的事，又兼顧生命中最重要事情的“學習者”；組織也因此脫胎換骨成為“學習型組織”—在其中，人們得以不斷擴展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的愿望。否則，個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產(chǎn)生了書中所描述的各種令人困惑的“組織學習智障”，即使目前最成功的企業(yè)也不例外。書中所探討的問題，其實不限于企業(yè)組織，小至家庭，大至國家的問題都具有類似的組織學習智障。這本書只是把焦點放在企業(yè)組織上來探討而已。

通過讀這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源。當真正掌握這些力量，我們就會獲得持續(xù)的提升。《第五項修煉》的作者—彼得 ? 圣吉博士的觀點是要我們?nèi)グl(fā)展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理念，并把這些運用到實踐中去，真正做到學以致用。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)邁入了經(jīng)濟全球化的知識爆炸時代，學習乃潮流趨勢，學習對個人來說有其客觀的重要性和現(xiàn)實的必然性。愿我們每個人都能為營造自覺、持續(xù)、探究的學習環(huán)境而努力，因為它也是為實現(xiàn)自我價值而努力，唯有這樣才能活出生命的意義，才能活得充實，獲得人生的真正樂趣。

第四篇：第五項修煉學習心得

作業(yè)

令人難忘的團隊建設培訓

某大型國有企業(yè)管理平臺咨詢項目，該企業(yè)靠著幾年前的市場基礎，經(jīng)歷了幾年的快速發(fā)展，但目前企業(yè)遇到成長的障礙，銷售額不再上升，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，人浮于事的情況在各個部門都有不同程度的存在。企業(yè)高層管理者經(jīng)過討論，決定請某知名咨詢公司進行管理平臺提升的咨詢。

咨詢師在咨詢作業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在種種問題，尤其突出的是，各部門人員缺乏團隊凝聚力，因人設崗現(xiàn)象非常嚴重，存在嚴重的部門本位主義，崗位分工不明確，基層員工廣泛存在責任推諉、多干不如少干的思想。基于此，咨詢師精心設計了一次有關團隊建設的培訓。

企業(yè)項目聯(lián)絡員提前2天在內(nèi)部局域網(wǎng)上通知所有中層和高層主管，包括時間、地點和注意事項，并在當天上午又電話通知一遍，培訓時間定在下午2點。

下午1：55，咨詢師和企業(yè)項目聯(lián)絡員布置好一切，卻發(fā)現(xiàn)會場只來了2個人。下午2：10，大約來了一半人，咨詢師開始了培訓。

（有人說培訓是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。請問您的企業(yè)是如此嗎？您真正理解培訓能給您的企業(yè)帶來什么嗎？很多企業(yè)的培訓沒有針對性，時間長了，員工對培訓就失去了興趣，成為了一種被動接受，于是培訓沒有效果，企業(yè)更不愿意出錢、花時間讓員工接受培訓，于是培訓進入一個惡性循環(huán)。）

咨詢師在培訓時，花了很大時間強調(diào)團隊與團體的差別。團隊是有共同目標，內(nèi)部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一組人。

咨詢師讓大家討論工作中存在哪些不符合團隊精神的案例，所有人都蜻蜓點水，因為怕傷害同事關系。

最后人力資源部的經(jīng)理起來說：“我們公司比較強調(diào)團隊精神，總的來說還是好的，但各部門在執(zhí)行公司任務時，還是存在一定的推諉現(xiàn)象，害怕承擔責任，也不能很好地配合其他部門的工作。”

會場上有的人低下頭，若有所思，也有人無奈地笑了笑。

（為什么企業(yè)里的很多會議越開越長，卻總也解決不了問題？主要原因就在于成員之間缺乏理解和信任，不能開誠布公，會議要么成為“辯論會”，要么成為“一言堂”，根本無法集思廣益，發(fā)揮團隊的力量。）在講了相關的團隊建設的知識和案例后，咨詢師熱情邀請所有到場的人一起做一個精彩的團隊建設游戲，共同感悟團隊精神的精要所在。

有人表現(xiàn)出熱情，有人不置可否，更有人投來了懷疑的目光。

咨詢師請所有的人起來，站到場地中間，分成2組，每組大概有10人，再分成2排，面對面站好。

咨詢師開始宣布規(guī)則：“請所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。” 咨詢師請助理人員拿出一根鋁制的單杠，所有人都面面相覷，不知道咨詢師要做什么。咨詢師把單杠輕輕放在所有人的食指上，說道：“所有人的食指都必須輕輕托著單杠，不許用手勾，每個人的食指都不能離開單杠，然后把這根單杠放到膝蓋的位置，如果有人手指離開單杠了，就算違規(guī)，必須重新開始。規(guī)則介紹完畢，現(xiàn)在你們這兩個小組假設是兩個企業(yè)，你們在競爭，誰最快完成這項目標誰就是優(yōu)勝者。”

這下好像炸了鍋，會場一下子熱鬧起來，大家議論紛紛。

（單杠很輕，十個人的食指如果都要托著它，還要放下來，的確比較有難度。拿破侖說過：“困難只是在檢驗一個人的偉大程度！”試想一下在目前競爭日益激烈的市場上，企業(yè)的銷售目標、財務目標、管理目標哪一個不是很有難度呢？）

所有的人都躍躍欲試，但很快發(fā)現(xiàn)如果所有人的食指都不能離開單杠，那這根“瘦弱”的單杠很容易就被抬起來，要把它放下來還真的非常困難。看似簡單的游戲，卻讓這些企業(yè)的管理者們一時束手無策。

經(jīng)歷了幾次嘗試，2個小組都已失敗告終。大家開始熱烈討論。

有人很聰明，問咨詢師：“可以只用2個人做嗎，這樣很容易？”咨詢師回答：“不行，是所有人都必須參加！”

（企業(yè)提倡創(chuàng)新，但創(chuàng)新并不等于破壞市場規(guī)則，如果企業(yè)想靠破壞規(guī)則來贏得競爭，遲早要自食惡果。安然、世通和安達信的結(jié)局就是最好的證明。）

所有的人都議論紛紛，好像都有方法，但誰都沒有站出來，一時間場面有些混亂。其中的一個小組突然有人站出來，大聲說：“大家保持安靜，聽我說，咱們要保持一致，聽我口令，我喊1、2、3，所有的人就開始慢慢往下放，好嗎？”

大家精神一震，都說：“行！快點吧。”

（團隊開始出現(xiàn)領導，勇于承擔責任，強領導力的團隊才能有高的工作效率。企業(yè)中有的部門或者班組由于領導者能力和素質(zhì)較低，導致整個團隊的運作效率低下。）

但是這根難以馴服的單杠并沒有下來，雖然所有的人都全神貫注，但是總是一頭高，一頭低，這邊的人已經(jīng)放下了，而另一邊的人還在原地，單杠傾斜的厲害。于是有的人食指離開了單杠。

“停！有人食指離開了單杠了，重新開始！”咨詢師毫不客氣，一次次把單杠重新歸位。（團隊的運作方法同樣重要，當市場打不開、成本居高不下、回款不利，作為企業(yè)的管理者，您是否認真思考解決的辦法是否正確？）

有的人開始懷疑，抱怨道：“這種游戲是不可能玩成的，單杠太輕了！”

有的人開始指責別人：“都是××的錯，我每次都發(fā)現(xiàn)他那里下不去，你以后要注意點！”那位學員也毫不客氣地回敬了他幾句，所有的人都把焦點集中在別人身上，好像都是別人犯的錯。

于是他們又嘗試了一次，這次咨詢師依然毫不客氣地把犯規(guī)的學員給找了出來，令大家詫異的是這次最先犯錯的竟然是剛才那位指責別人聲音最大的仁兄，大家都笑了笑，咨詢師宣布游戲重新開始。

（當企業(yè)出了問題，銷售狀況不好、人員流動大、考核流于形式，你是否感覺都是別人的錯？你自己有錯嗎？）

爭論不休，怨氣四起，場面有些失控。

咨詢師站出來，大聲說：“安靜！安靜！首先告訴大家，這個游戲是一定能夠完成的，但是你必須想辦法，時間還剩下15分鐘。”

場面馬上安靜了不少，大家開始冷靜下來。

（當企業(yè)遇到困難，謠言四起，人心惶惶，企業(yè)領導是否及時站出來澄清真相，堅定信心？）

其中一組有人說：“問題的關鍵是我們都不要看別人怎么樣，要注意自己的手指，不要總?cè)ブ肛焺e人！”

有人贊同，也有人懷疑，這時有人出來說：“好吧，大家試驗一下，大家都先不要急著往下放，而是先輕輕托著這個杠子，找準每個人的感覺，看著自己的手指，只要我們能托著它，就一定能把它放下。”

大家異口同聲：“行！快點開始吧。”

（企業(yè)很多問題之所以越解決越麻煩，主要原因就在于沒有把焦點集中在尋求解決方法上，而是為了推卸責任或者爭取利益爭論不休，請問您的企業(yè)是怎么做的？）

這時這個組安靜了，少了很多聲音，但另外一個組還在爭論，好像還出現(xiàn)了一個領導，咨詢師故意沒有動聲色......這個組所有的人都全神貫注，大家在感覺，每個人都各司其職，關注自己的手指，有的人看著有些緊張，但絕對看得出，大家都想成功的完成這項工作，而且全身心投入。

其中一個大家選出的“領導”輕輕說：“好，大家注意聽我口令，1、2、3，下！” 所有的人都開始輕輕往下放這根單杠，這一次單杠雖然搖擺了幾下，但畢竟開始慢慢下降。

但還是有人犯規(guī)了，咨詢師這時顯得有些不近人情，又一次宣布重新開始。

大家先是輕松的笑了笑，這次彼此并沒有埋怨，‘領導’鼓勵那個犯規(guī)的人：“沒關系，我們這次已經(jīng)比上次進步多了，下次一定更好！”

（鼓勵遠比批評更能使員工更加努力改善自己的工作，鼓勵使團隊成員彼此開始信任，團隊精神更加和諧。）

有人說：“我覺得我們應該分階段來完成這個工作，比如喊完1、2、3后我們都往下放，然后‘頭兒’叫一下‘停’，我們都先停下來，穩(wěn)定一下，然后再喊1、2、3，再停，這樣分步走比較容易。”

（您的團隊是否設立目標，將這些目標細分成階段目標，并層層分解到個人，讓個人目標成為團隊目標的一部分，讓每個團隊成員都感覺在為一個團隊工作，發(fā)揮每個人的最大效用？）

大家表示贊同。

又有人說：“我看可以再定一個目標的標準，比如第一次我們放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以‘頭兒’的口號和位置為準，每個人都用用余光看著旁邊的人，這樣就可以保持一致。”

大家又表示贊同。

（團隊智商的高低取決于團隊成員的和諧程度，和諧的團隊為實現(xiàn)目標會嘗試不同的辦法，大家不再是互相抱怨，而是互相支持。）

游戲又一次開始了，這次大家顯得有些激動，有了新的方法，可能成功就在眼前。“1、2、3，開始......”那位‘領導’在指揮這個小組。失敗了......再次總結(jié)，也有些人動搖了，但大多數(shù)人還是在積極想辦法，而且成為這個小組的主流。再次嘗試，很安靜，只有“領導”的指揮聲。

咨詢師密切關注每個人，犯錯的人將會被無情的被找出來，雖然他會連累整個小組，因為規(guī)則就是規(guī)則，我們無法改變。“成功！”咨詢師高聲喊道。

“好！” 這個小組一下子陷入了一種成功的喜悅，有的人高興地大叫了起來，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，咨詢師發(fā)現(xiàn)竟然是先前那兩個互相指責的人。

（不怕失敗，靠團隊的力量，發(fā)揮每個人的作用，團隊目標就一定實現(xiàn)。當目標取得成功，更會激發(fā)成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環(huán)。）

這時大家不約而同的把目光集中到另外一個小組上，他們也選出了一位領導，但不同的是，他們的領導是一位副總，而且他置身事外指揮。咨詢師沒有言語，只是在耐心觀察。

這位領導總是在發(fā)號施令，但是顯然有些脫離實際，下面有人明顯有不滿情緒，都在小聲嘀咕。

再次失敗后，大家又是一片互相指責聲，這次連這位領導也覺得有些地方不對，但又不知道該說什么。場面還真的有些混亂。

這時那個已做完游戲的小組好心的過來幫助他們，告訴他們要看著自己的手指，不要總關注別人，要全神貫注......咨詢師卻突然宣布：“游戲結(jié)束！優(yōu)勝者已經(jīng)產(chǎn)生！”

大家“呼”的一聲回到了座位，失敗的小組每個人都很沮喪。

接下來，咨詢師讓大家討論，為什么一個小組成功了，而另外一個小組失敗了。與游戲前的沉悶氣氛相反，這次大家開始了熱烈的討論。成功者把他們的成功歸功于以下幾條：

1．一個英明的“領導”：團隊在運作時，必須有一位身體力行的領導，制定團隊的目標，選擇可行的方法，鼓勵、引導大家，發(fā)揮每個團隊成員的能量。那個失敗的小組也有領導，可是他置身事外，不能理解困難究竟在哪里，導致了指揮的脫離實際，團隊成員也不滿，無法以最快的速度達成目標。

2．團隊關系必須融洽：彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的團隊精神，更容易達成團隊目標。請問指責有助于解決問題嗎？為什么不互相信任，去想辦法呢？

3． 關注自己的事：當企業(yè)出了問題，大家通常比較容易找原因，而且大多感覺是別人犯的錯，請問你自己有責任嗎？不要忘記那個喜歡指責別人犯錯的學員，其實他自己卻恰恰是最愛犯錯的。

4．有分工，但更重合作：每個成員都有分工，但是高效的團隊更重視合作，在游戲中，如果有人不按要求去做，哪怕只有一個人犯錯，整個團隊的目標就不能實現(xiàn)，管理學中著名的“木桶原理”，說的不就是這個道理嗎？

5．合理科學的方法：在失敗中，成功的團隊學到的是解決問題的方法，保證下次不會犯同樣的錯誤，而失敗的團隊更多的是抱怨和指責。

6． 不斷的自我超越：任何工作都不會一蹴而就，高效的團隊必須有一種成功的欲望，但又要有勇氣接受失敗，要把失敗作為一種動力。

失敗的小組也談了很多，最后那位副總站起來大聲說：“請再給我們一次機會，我要帶領我的團隊成功地完成這個游戲，不，是這個目標！”

這次咨詢師沒有拒絕，他大聲宣布游戲開始。......討論題：

1． 請你談談這種團隊訓練對企業(yè)團隊建設是否有作用？

有，第一個小組在完成了訓練以后，全體成員一下子陷入了一種成功的喜悅，有的人高興地大叫了起來，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，咨詢師發(fā)現(xiàn)竟然是先前那兩個互相指責的人。在經(jīng)歷了這個訓練以后，他們會理解團隊的作用，不怕失敗，靠團隊的力量，發(fā)揮每個人的作用，團隊目標就一定實現(xiàn)。當目標取得成功，更會激發(fā)成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環(huán)。同時，副總領導的那個小組以失敗告終，給了所有員工和領導負面的教材，如果領導不深入了解自己直轄下的工作，很難達到領導的作用，員工如果不配合領導的指揮，那么工作難以順利完成。所以我覺得這種團隊訓練對企業(yè)團隊建設是有作用的。

2． 你認為企業(yè)團隊建設培訓應該怎么做？

培養(yǎng)員工的凝聚力

提高員工的執(zhí)行力 提高領導的沖突管理能力

建立員工的建設合作意識 讓領導學會運用有效的激勵手段 提高高層的領導力

3． 你認為現(xiàn)代企業(yè)應該如何建設理想的團隊？

1.確立團隊具體目標 2.確立適當?shù)膱F隊規(guī)模 3.挑選適合團隊要求的合適成員 4.選擇合適的領導和團隊結(jié)構 5.建立合理的激勵機制

6.提供足夠的培訓讓成員體會團隊帶來的滿足感 7.將團隊文化建設貫穿到團隊管理的各個環(huán)節(jié) 8.讓團隊成員明確自己與組織和社會的關系。

第五篇：《第五項修煉》讀書筆記

《第五項修煉》讀書筆記12篇

《第五項修煉》讀書筆記1

美國的管理學大師彼得·圣吉和一些管理學學者、卓越的企業(yè)家共同努力數(shù)年，著成《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，以嶄新的意識為惶惶尋求出路的理論界、企業(yè)界以及所有的組織甚至全人類提出了一條新的管理思路，因而被稱為“21世紀的管理圣經(jīng)”。其宗旨是：將組織變成一個具有生命的有機體，面對任何復雜的外界變化，能靈活伸展，能隨機而變。其核心觀點是學習：組織的個人和企業(yè)一起學習，組織在個人通過學習完成不斷自我超越的基礎上，進行團隊學習，從而使組織變成學習型組織。

打造學習形組織的五項修煉是：

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的.人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。

第二項修煉：改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉：建立共同愿景

如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。

第四項修煉：團體學習

當一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。也有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉：系統(tǒng)思考

惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解實情。系統(tǒng)思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分相總加和的效力。

融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。

《第五項修煉》讀書筆記2

寒假前一段時間，我們外國語學院著重在大一大二學生中開展了“學習型宿舍”的活動，以各種各樣的形式讓我們了解到了團結(jié)的重要性，寒假到來，閱讀《第五項修煉》讓我更加深刻的認識到了這些。看完這本書，對我個人的身心發(fā)展也是非常有益的。

《第五項修煉》一共分成五個部分：即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。

第一部分是自我超越。認識你自己。我們每個人都有一座金礦，潛能是人類最大而又開發(fā)得最少的寶藏。每個人都有無盡的潛能。1980年世界著名的心理學家奧托發(fā)現(xiàn)：“一個人所發(fā)揮的能力，只占他全部能力的4％”。戰(zhàn)勝你的弱點，開發(fā)無限潛能。發(fā)現(xiàn)另一個自己。克服惰性，走出自己的舒適區(qū)。確立全新的自我。

第二部分是改善心智模式。心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。在認知科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們?nèi)粘Ｍ评磉^程中一些短暫的理解。

第三部分是建立共同愿景。共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實現(xiàn)的目標的內(nèi)在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領導的理念融入到自己心里，在組織中為實現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學習，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力。

第四部分：團體學習。俗話說：一根筷子容易折斷，一把筷子就沒那么好折斷了，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。從哲學角度來說，整體居主導地位，統(tǒng)率著部分，整體具有部分所不具備的功能。如果個人存在自私的心理，不愿意將個人的學習成果向他人展示，個人的發(fā)展也將會非常的局限，同樣也會導致性格的偏差。

第五部分：系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考將引導一條新路，使人由看片段到看森林。從對現(xiàn)狀作被動反應，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的'均衡搭配。系統(tǒng)思考讓我們看見小而效果集中的高杠桿點。運用系統(tǒng)思考的方法能產(chǎn)生以小博大的力量。

在概括完這本書的主要內(nèi)容后，我想說說其中一個令我印象很深刻的寓言故事，叫《煮青蛙的寓言故事》，這是在分析組織的學習障礙時講到的，故事是這樣的：如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動。現(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內(nèi)部感應生存威脅的器官，只能感應出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。通過這個故事，我不禁想問，誰受不了這鍋熱水？“熱”應該是一個相對的概念。有人覺得熱得難以忍受，有人卻樂在其中。前者選擇逃避，后者選擇適應。就學校這個角度來說，小到一個宿舍、學院、校區(qū)，大到一個學校，這是一個優(yōu)勝劣汰的時代，我們需要不斷的提高自己。同時，我們也需要居安思危，防微杜漸。做到居安思危并不容易，舒適的環(huán)境常常讓人忘乎所以，喪失斗志。我們要時刻保持清醒的頭腦，正確地認識自己，認識環(huán)境，敏銳地捕捉變化，積極地應對變化，才能有機會讓我們立于不敗之地。最后，如何不像那只“青蛙”一樣被溫和的環(huán)境所俘虜，就要時刻激活自己的思維，不斷積極地創(chuàng)新，讓自己保持活躍的思維，保持超越自我的信念和斗志。因為創(chuàng)新是生存的法則。

讀完《第五項修煉》我的感觸很深，以實例來論證觀點，讓我了解到了五項內(nèi)容的深刻含義，此后，我也將自己放在一個全新的角度，認真地學習和生活，樹立目標，踏踏實實地走好每一步。

《第五項修煉》讀書筆記3

最近，利用空閑時間讀完了《第五項修煉》一書，作者：美國管理學家彼得·圣吉，主要著眼于研究學習型企業(yè)的管理提升之道。雖然成書較早，但是讀后仍讓我感覺受益匪淺，與大家共同分享探討。

《第五項修煉》從人類歷史上第一架商用飛機DC—3的五項核心技術說起，引出五項修煉概念：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。我想先談談對自我超越、改善心智模式的理解。

（1）自我超越。書中提到自我超越是學習型組織的精神基礎。只有做到個人學習，組織才能實現(xiàn)團隊學習。自我的超越不是簡單的自我學習，是需要不斷明確并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。

（2）改善心智模式。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納。而我們改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，愿意傾聽接納別人的觀念和見解。這一點在我看來是這五項修煉中比較難的一項，大多數(shù)人都是“自我感覺”良好的.，覺得自己的想法是站得住腳的，要內(nèi)心接納別人的想法的確不易。應從內(nèi)心抱有“取長補短”的學習想法，就會做出改變。

彼得·圣吉在書中提到組織存在的七種學習智障，即局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動性、專注于個別事件、不注意細微變化、從經(jīng)驗學習的錯覺、管理團體的迷思。我想從其中選兩點來跟大家分享一下。

（1）不注意細微變化。作者認為大部分失敗的公司，事先都有許多征兆，顯示已經(jīng)存在問題。雖然對社會來說是一種“優(yōu)勝劣汰”的適者生存的法制，然而對企業(yè)和員工來說是非常痛苦的經(jīng)歷，是要付出沉重代價的。我認為，正如事物的發(fā)展是由量變到質(zhì)變的道理，如果我們能捕捉、覺察到事件的非常態(tài)化時，能多維度多層次進行“抽絲剝繭”，還原問題的根本實質(zhì)，并加以主動學習、變革及創(chuàng)新進行干預，做出恰當有效的舉措，也許結(jié)果就不一樣。

（2）管理團隊的迷思。作者認為管理團隊在壓力下容易有各種想法，無法達成一致目標，極大地削弱了團隊的整體學習能力，并且團隊做出的決策、行為也會大打折扣。細細想來，管理團隊是需要花心思去“經(jīng)營”的，哪怕在困境、壓力之下意見不一致，為了團隊共同的目標，應該開誠布公地去處理和解決，更應該發(fā)揮出個人和團隊學習的動力，及時化解矛盾。

讀《第五項修煉》，我感覺只了解到一些“皮毛”，仍需要反復翻閱體會其中的道理，這本書所傳遞的知識非常值得自己在今后的工作中予以借鑒，不斷地在學習的道路上前行。

《第五項修煉》讀書筆記4

推薦彼得圣吉《第五項修煉》。

第一項修煉：自我超越:

自我超越是學習不斷分辨并加深個人的真正愿望，專注，耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實的過程。對實現(xiàn)內(nèi)心深處愿望的渴求，不斷追求超越自我，是一個持續(xù)不斷的歷程。保持開放的心態(tài)，允許自己的信念有被檢討的空間。

自我超越是建立學習型企業(yè)的基礎。隨時隨地牢記，是為了提升自己的心性而工作。

第二項修煉：改善心智模式

心智模式，當我們觀察世界，分析問題時，隱藏在我們內(nèi)心深處，不易覺察的假設與成見。根據(jù)以往經(jīng)驗，當前狀況，自以為是的假設。

第三項修煉：建立共同愿景

什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的'影像。愿景的屬性是惠及眾人的。 個人的愿景與企業(yè)的愿景是完全一致的。

杰爾 韋爾奇的言論：企業(yè)家要做的兩件事：1)制定企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃(企業(yè)的使命，愿景，價值觀);2)貫徹，執(zhí)行，植入到每個員工。

怎么才算是建立了共同的愿景?

愿景有清晰的感召力;有團隊的精神領袖;有以終為始的績效體系;

檢驗這個愿景就是看，1)現(xiàn)有團隊的成員，自我價值有無提高?2)是否有人愿意放棄高收入，高品質(zhì)生活，社會層次更高的人，因為這個愿景，放棄本職工作加入你的團隊?

第四項修煉：團隊學習：

學習的首要任務不是接收新的資訊，而是改善舊有的心智模式。

團隊學習中，最重要的是深度匯談(融合，匯合，接納，開放，包容)

學習更應該側(cè)重于那些你不接納的，晦澀難懂的。

第五項修煉：系統(tǒng)思考

領導者更是系統(tǒng)架構師;負責頂層思考設計，有全球化，開放的格局眼光，并保持持續(xù)學習成長。

團隊成員是否能力相當，能力互補;

對比標桿，發(fā)心，發(fā)愿，達成目標;

戰(zhàn)略一旦確定，領導者就是關鍵元素;領導者最重要的是打造團隊的能力。如何能建立起自己打造團隊的能力?每個人都有自己獨特的方法和風格。

領導力的定義：

1)能定方向;

2)有承擔;

領導力的核心：

1)管理自己;

2)管理他人。

分享一些領導者對于領導力的見解：

所謂領導力，就是一個有目標的人，組織了一群沒有目標的人，實現(xiàn)自己目標的能力;

所有的領導力是思考能力;

我們捫心自問，我們是企業(yè)的領袖還是企業(yè)的老板?老板用權利和利益，領袖用使命和夢想引領;

領導力就是打造一個讓員工產(chǎn)生歸屬感的組織的能力;

領導力就是向全世界表達你愿景的能力;

領導力是天生的嗎?不是，只要有學習的決心和刻意練習，不斷踐行，分享梳理，就能掌握領導力。

養(yǎng)成結(jié)構性思考的習慣，掌握結(jié)構層次的洞察力，才可以發(fā)現(xiàn)行為背后的真正原因，切實解決問題。

《第五項修煉》讀書筆記5

《第五項修煉》一書，是由當代最杰出的新管理大師、學習型組織之父彼得·圣吉撰寫的，該書被譽為21世紀的管理圣經(jīng)、20世紀屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典、世界上影響最深遠的管理書籍之一，并被《哈佛商業(yè)評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書。

作為一個非管理專業(yè)的人，這本書初讀起來讓人感覺有些晦澀難懂，有許多是從來沒有接觸過的管理學理論知識。但是在強迫自己耐住性子讀下去之后，我逐漸發(fā)現(xiàn)了這本書的價值，并被這本書深深的吸引住了。

《第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰(zhàn)略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創(chuàng)自己真心向往的成就。

學習型組織的關鍵，即匯聚五項修煉或技能：第一項修煉是自我超越；第二項修煉是改善心智模式；第三項修煉是建立共同愿望；第四項修煉是團體學習；第五項修煉是系統(tǒng)思考。而“系統(tǒng)思考”既是建立學習型組織的`第五項修煉，也是建立學習型組織最重要的修煉。

從小我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會使復雜的任務和課題變得更容易些，但是我們卻在無形中為此付出了巨大代價。我們喪失了對更大的整體的內(nèi)在領悟能力，再也看不清我們采取的行動所帶來的各種后果。而當我們試圖“考慮大局”的時候，我們總要在腦子里重新組裝那些拆分出來的部件，給它們編組列單。

在一段時間之后，我們便干脆完全放棄了對整體的關注。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片，這只是白費力氣。因為少了系統(tǒng)思考，就無法探究問題之間的連屬關系，問題便得不到解決。因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。

系統(tǒng)思考的修煉作者認為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力。書中強調(diào)以系統(tǒng)思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動態(tài)復雜性等問題，找出解決問題的“杠桿解”。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力。

書中以啤酒游戲為例，啤酒的制造商、批發(fā)商和零售商之間原本的銷售、批發(fā)和制造過程基本維持了一種平衡狀態(tài)，但當零售量小幅上升時，零售商、批發(fā)商和制造商該怎么辦？成千上萬的各式各樣背景的學員、經(jīng)理人都參與過這個游戲，但得到的結(jié)果卻悲慘得幾乎一樣：均從庫存不足轉(zhuǎn)化到庫存過剩并造成了積壓。

書中說到，“危機一再重演”。 在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的制造商常常會碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問題，使整個配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化。或者制造商可能提高產(chǎn)能，因為他們相信目前的需求水準將繼續(xù)下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)能過剩的困境。像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一項原理：結(jié)構影響行為。

《第五項修煉》讀書筆記6

愛德華·戴明博士指出“流行的管理體系很摧殘人”，他主要依據(jù)和批判的是流行管理體系的以下八個方面內(nèi)容：依賴測量考評的管理；以服從為基調(diào)的文化；圍繞結(jié)果的管理；“正確答案”對比“錯誤答案”；同質(zhì)化；可預測性和可操控性；過度競爭與互不信任以及整體的缺失。他認為排斥無形指標，關注短期可見效益，依靠恐懼氣氛管理等通用的管理手段體現(xiàn)出了流行管理體系的核心問題，即“致力于使一切趨于平庸”。

針對流行管理體系各種“摧殘人”的現(xiàn)狀，彼得·圣吉及其同事提出“五項修煉”的概念，并旨在通過其指導建立起一種“基于仁愛而不是恐懼氣氛的、鼓勵好奇心而不是固執(zhí)“正確”答案的、有學習氛圍而不是強調(diào)操控性的，非正統(tǒng)的管理體系”。

我想，《第五項修煉》不只修煉組織，相對應的，它也指導個人管理的修煉，五項修煉將有助于塑造積極主動而非源自恐懼的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有開放精神而不是被動受控的學習型個人。

個人學習障礙

圣吉博士指出，由于“組織的設計和管理模式，人們對工作的定義，還有我們在思想和交往方面所受的教育”，造成了人們根本的學習障礙。書中主要將其總結(jié)為八個方面。這八個方面的學習障礙，也同樣橫亙在通往塑造“學習型個人”目標的道路上。

首先，“我就是我的職位”，圣吉指的是當組織中的人們只關注自己的職位時，他們對所有職位之間因相互關聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責任感。指的是一種孤立的，片面看問題的觀點。“我就是我的個人”，只是恰好在這個組織里，個人保持相當?shù)莫毩⑿裕c其他個體、與組織極少聯(lián)系。我只不過暫時被劃分到這個部門，在這一段時間里和這里的其他人同行，也幾乎不會去關注和他人之間因“相互關聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果”，責任感只針對個人，如何也聯(lián)系不到“系統(tǒng)”的角度。

第二，“敵人在外部”，是指觀察世界缺乏系統(tǒng)性，就好像“被自己的影子追著，無法擺脫問題的困擾”。這里指的是過于強調(diào)外部原因，而忽視內(nèi)因的作用。認為失敗的原因只是因為競爭對手太強大，或者是因為他耍詐，只有他才是我成功的敵人，卻看不到是因為自己的不自信，或是太自負給對方掃清了道路。如果不能突破這種“小我”的局限，站到這種互動關系以外，來改掉這種自怨自艾或是目中無人的缺陷，失敗就會像影子，緊追不舍。

第三，源自掌控的幻覺，只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。因為感覺在大學以前，學校生活枯燥的只剩學習，于是在進入大學以后要“掌控”自己的生活，投身奉獻于同學交際，社團活動，社會實踐或修身養(yǎng)性，到后來發(fā)現(xiàn)，“對外開放”的荒廢了課業(yè)學習，“閉關鎖國”的喪失了互動交際。我們原本以為對生活的掌控，卻親手造成了各種的漏洞。

第四，執(zhí)著于事件，轉(zhuǎn)移了對事件背后長期規(guī)律性模式的注意力，干擾了對長期模式的理解力。指的是只關注短期利益，一葉障目不見森林。對一門課程，只執(zhí)著于期末的考試，把注意力集中于考點，考題，重點和成績，看不到它的框架，它的實踐指導意義以及與其他課程之間的關聯(lián)。

第五，煮蛙寓言，說的是對宏觀緩慢變化細微征兆的把握，對環(huán)境的敏感度，也即危機意識。圣吉說問題在于“我們的心總是被鎖在一個固定頻率上，好像只能觀察到每分鐘跳動78次的東西”，卻對其他視而不見。就像我們在學校的圍墻里，只看得到考試大綱，學習成績，卻對就業(yè)市場上的需求變化毫無知覺。等到發(fā)覺的時候，往往為時已晚，悔不當初。

第六，從經(jīng)驗中學習的錯覺，我們從經(jīng)驗中學習的最好，但許多最重要的決策所帶來的結(jié)果恰恰是我們無法直接體驗的。“判斷力來自閱歷，而閱歷來自錯誤的判斷”。這一經(jīng)驗學習的悖論要求決策的前瞻性和全面性，但現(xiàn)實總像是破碎的鏡子，要求我們將其重新拼接來觀察其中完整真實的影像。

第七，管理團隊的神話的破滅。圣吉指出，集體決策已日益退化為“大家都能接受的妥協(xié)”，或者“干脆是強加在集體名義上的個人觀點”。“我就是我自己”的自我認同，割斷了單個個體與集體的責任聯(lián)系，沒有責任的維系，集體決策就像水面的浮萍，個體像隨意游動的魚群，在其影子內(nèi)外任意出入。

五項修煉

圣吉博士提出基于五項構件技術的學習型組織的創(chuàng)新過程，這一技術集合包括系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式，共同愿景和團隊學習。他認為集合中的每一項技術都是其他各項成功運用的關鍵。把五項構件技術整合在一起的組織就好比一架起飛的DC－3型飛機，展翅飛往學習型組織成功運作的彼岸。

我認為在往“學習型個人”的轉(zhuǎn)型過程中，這五項修煉法則也是同樣適用的。

圣吉博士認為系統(tǒng)思考是學習型組織如何看待世界的基石。系統(tǒng)思考即“第五項修煉”，系統(tǒng)性的思考也是一種世界觀，它否認孤立、片面的看問題，與馬克思主義哲學當中提到的用聯(lián)系的觀點看問題有異曲同工之意。掌控故事的不是聲音，而是耳朵。同樣的世界，有人看到的只是眼前一棵樹，有人看到的是蔚藍的神秘星球。就像漫畫，小丑只看到撞倒右邊的木塊后可以有更大的空間舒展胳膊，智者卻看到接連倒下的多米諾骨牌在他左側(cè)堪堪壓下的`陰影。系統(tǒng)思考教給我們認識問題的復雜性，不只是橫截層面上的細節(jié)性復雜，還有縱剖面的復雜動態(tài)性。問題的復雜性導致系統(tǒng)學理論中的“補償反饋”，好心辦壞事的例子比比皆是。但硬幣皆有兩面，系統(tǒng)環(huán)境下的杠桿效應也為我們提供了事半功倍的可能。系統(tǒng)思考指導我們看清各種相互關聯(lián)的結(jié)構，而不是線性的因果鏈，看清各種變化的過程模式，而不是靜態(tài)的快照圖像。

自我超越是一種不斷為創(chuàng)造自己真心追求的生命成果而擴展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命當成創(chuàng)造性藝術品的人，他們不會以被動反應的觀點去生活，而是從主動創(chuàng)造的視角去生活。自我超越首先是對自我的定位，在朝著既定目標前進的過程中，了解自己現(xiàn)在在哪兒是一件至關重要的事。對現(xiàn)狀的定位也有助于撥開近在眼前的迷霧，防止在不斷克服困難的過程中忘了最初的夢想和最終的目的。“人們從來不抗拒變化，他們抗拒被改變。”自我超越是指導我們用“主動改變”應對“被動改變”的良策。通過澄清愿景和面對現(xiàn)實，在理想與現(xiàn)實之間用差距推動起變革的力量，一步步超越過去的自我，一點點靠近志向的夢想。

心智模式是每個人頭腦里的“黑匣子”，它塑造我們感知的方法，處理我們耳朵聽到的故事。圣吉博士認為從黑匣子里彈出的跳躍性推斷阻礙我們的學習，因為它成了不需要證明的東西，它把假設當成了事實。如果偏差出在假設環(huán)節(jié)，我們就不能指望系統(tǒng)思考會有什么意義，似乎只能在“老練的無能”的道路上越走越遠。

共同愿景和團隊學習主要是從組織和團隊的角度探討學習。個人團結(jié)為體，個人愿景的溝通和共鳴形成共同愿景，共同愿景的力量來自于個體愿景的共同關切，共同愿景的力量也作用于個體愿景。西方哲人說“在偉大面前，渺小消失了”。個人融入進組織，被組織的共同愿景感染，引導，于是渺小消失了，在更偉大的愿景的洪潮中，良性循環(huán)的雪球越滾越大。

以第五項修煉為基礎的五項修煉法是一套組合拳，有攻有守，相得益彰。系統(tǒng)思考是自我超越、心智模式、共同愿景和團隊學習的基石，反過來這四種修煉讓系統(tǒng)思維長出現(xiàn)實的羽毛。掌握五項修煉是發(fā)展學習型個人的必選裝備。

系統(tǒng)基本模型

圣吉說“我們都是被自己未察覺的結(jié)構所困之囚徒”，這里“未察覺的結(jié)構”即指系統(tǒng)的基本模式，圣吉認為隨著我們學會識別更多的基本模式，就可能看清更多應對困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點，并能向他人解釋這樣的變革機會。圣吉在書中介紹了有延遲的負反饋，增長極限，轉(zhuǎn)移負擔，惡性競爭，公地悲劇等幾種常見的系統(tǒng)模式。

在我們個人的發(fā)展過程中，系統(tǒng)基本模式的運作軌跡也隨處可見。比如轉(zhuǎn)移負擔模式中的目標侵蝕，這在意志不堅定者身上是非常常見的一種模式。在剛?cè)雽W的時候，我們往往把目標定在一百米，要提高自己的整體素質(zhì)，培養(yǎng)科研能力或提高適應社會的能力，這可能包括認認真真跟老師做研究，踏踏實實發(fā)表兩篇論文，刻苦扎實英文基礎，關注感興趣的領域并培養(yǎng)發(fā)展未來工作所需之技能，系統(tǒng)一下對淺顯生活哲學的理解，學會使用影音編輯，考到幾個證書，到厲害的公司實習，或者還包括找到女朋友。然而，改進這一現(xiàn)實的行動與可能取得的結(jié)果之間會存在延遲，在延遲的時間里，愿景與現(xiàn)實之間的創(chuàng)造性張力被慢慢蠶食，情緒性張力反而擴張，于是就出現(xiàn)圣吉提到的應付結(jié)構性沖突的第一種策略，即降低愿景。通過降低愿景，來緩解膨脹的情緒性張力，激發(fā)萎靡的創(chuàng)造性張力，來實現(xiàn)現(xiàn)在是五十米的目標。可能是努力按時完成老師交給的任務，在獎學金評定之間拿到論文樣刊，偶爾看下英文詞匯，預計在下個學習報個什么證的考試，找個招人的公司實習。但是被侵蝕的原先的五十米就已經(jīng)淪陷了。我們把負擔轉(zhuǎn)移到心理預期之外，是一種靠不吃飯來省錢的法子。但是如果我們掌握了基本的系統(tǒng)運作模式，就可以更好的處理系統(tǒng)中這種結(jié)構性沖突的問題，比如更用心的學習如何把我們認為實現(xiàn)目標需要做的事，與我們真正想要實現(xiàn)的目標本身區(qū)分開來，弄清提高自身素質(zhì)和能力才是真正的目標，就不會把發(fā)表論文當成是禁錮；或者也可以通過更好的運用潛意識來緩解系統(tǒng)內(nèi)沖突，加強負面愿景的力度，或運用意志力策略，來更有效利用杠桿原理促進系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

正如圣吉所說，物質(zhì)科學的哲學理念主導了工業(yè)時代，基于對生命系統(tǒng)理解的生物科學的哲學理念正在開始主導知識時代。建立學習型組織是對抗流行管理弊病的良方，培養(yǎng)學習型個人也必將成為知識時代社會對個人越來越強烈的要求。以系統(tǒng)思考為第五項修煉的學習型組織的藝術與實踐，同樣也可以加強我們對“學習型個人”的管理能力。認清個人學習的障礙，樹立五項修煉的思想，明辨并運用系統(tǒng)基本模式，步步為營，早日打造出一個學習型的自己。

《第五項修煉》讀書筆記7

最初拿起這本書是因為“修煉”二字，想著對我的教育之路有所幫助，為我“修煉”成為一個優(yōu)秀的人民教師。但第一眼看到《第五項修煉》，太厚！翻開第一項，不懂！但還是硬著頭皮看下去，卻發(fā)現(xiàn)這是一本寶典，再次引起我的興趣。

看完《第五項修煉》，進一步認識到自己肩上的責任之重大。在這個日新月異、競爭激烈的時代，教育必須重視人的再教育以及終身教育。教師作為指導者，我時常有一種力不從心的感覺。知識結(jié)構的單一，與生活實際的脫節(jié)，學生懂得老師不懂，學生會的老師卻不會……所有的這些警示著我：要繼續(xù)學習，完善自我，只有終身學習，才能跟上時代，才能勝任今天的教育任務。

《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。

一、修煉自我超越。自我超越的“修煉”，簡單地說是為了實現(xiàn)內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越。這是一種真正的終身學習。終身學習，是完美人生的重要方面。而真正完美的人生，不僅在于知識的不斷豐富，更在于品德的不斷完善。要成為終身學習理念的實踐者和傳播者，就必須具備以上兩個方面的素質(zhì)。對個人來說，我們需要終身學習，對一個組織、一個團體來說，同樣需要終身學習。這樣才能不斷創(chuàng)新、前進，這樣才能注入更多的新鮮血液，我們所教的班集體才能成為有活力的組織，否則與一潭死水無異。老師不斷修煉自我超越，不斷地學習，通過各種平臺，讓學生耳濡目染、潛移默化中產(chǎn)生強烈的超越愿望，保證了學習的動力。

二、修煉改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設、成見、圖像和印象。在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。在個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。在教學中也亦如此。改善學生們的心智模式，讓他們學會有效表達自己的想法，放飛心靈。同時也要接受別人的想法和意見，有能力傾聽并吸納別人的觀念。這樣才能在學習的道路上漸行漸遠。

三、修煉建立共同愿景。 “愿景”是一座燈塔，照亮我們前進的路程。所有的成就來自于改變，來自于自愿。只要找到路，就不怕路遠。這種共同的愿景，其實就是我們常說的“凝聚力”，它會產(chǎn)生強大的感染力和號召力。它也是一種新的文化理念，能夠喚起人們的希望，對組織付出承諾，從而推動自己圍繞這個共同愿景行動。定時定期、短期的、長期的，為班級制定一個共同愿景，大家都朝著這個方向努力，猶如航船有了的方向，便可以乘風破浪，勇往直前了。

四、修煉團隊學習。曾經(jīng)有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢？可見團隊學習處于困境之中。因此，團體學習的修煉從“深度匯談”開始。“深度匯談”是一個團體的`所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。“深度匯談”的修煉也包括通過學習找出有礙學習的互動模式。從所周知，一個團隊，是由若干個個體構成的，而一個有能力的團隊，更是由若干個有能力的個體所構成的。“團體學習”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。它是建立在發(fā)展“共同愿景”這一項修煉上。因此，他們將進一步學習，擴充，盡其所能，將自己的天賦及才能發(fā)揮得淋漓盡致。

在自我學習的同時，也不能脫離與組織的有機聯(lián)系，要為“共同愿景”——“教育機構的品牌影響力，規(guī)模的提高”而努力，而不是單純地突出個人！并且，重中之重的是，要學會與團隊中個體的緊密聯(lián)系，互相補充不足之處，營造一種和諧氣氛，設法努力將自己與同事更有效的結(jié)合起來，良好地發(fā)揮了整體運作的功能。正如一場足球賽，團隊合作的最終目的是為了整個足球隊的取勝，而不是某一個人為追求在整個賽場上的風光，甚至可以做出“越俎代庖”的行為，

五、修煉系統(tǒng)思考。無論是企業(yè)還是教育活動，都和人類其他活動一樣，是一種“系統(tǒng)”，都受到一系列息息相關的行動所牽連，它們彼此影響著，因此，教師在組織教學活動時必須加以系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的框架，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局面。這對每個教育者來說又都是“自我超越”的挑戰(zhàn)。

掩卷深思，我們應該從中學到自己需要的理論，并將理論運用到實踐中去。《第五項修煉》這本書的作者——彼得圣吉博士的觀點是發(fā)展學習型團隊合作。這樣才能實現(xiàn)教師個人與工作的真正融合，使教師在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀。

《教師的二十項修煉》讀后感《小學數(shù)學教師五項修煉》讀后感讀《第五項修煉》學習心得

《第五項修煉》讀書筆記8

也許人越長大越是浮躁了吧，就連一向?qū)ψx書比較熱衷的我初讀《第五項修煉》也有點熬不下去，所以只好選擇晚上細讀此書。

也許夜總能讓人平靜，溫暖的燈光、柔柔的海風、舒服的小窩讓我漸入佳境，可坦白講真正吸引我的是這本書本身，認真來讀不僅感嘆這是一部多么偉大的著作，慶幸自己與它的相遇！

每一個人內(nèi)心深處都曾有過美好的夢想和希望，還有那些潛在的自信與自我發(fā)揮的能力；可是在現(xiàn)實中，由于學習、工作和生活等種種經(jīng)歷的不同，這些美好的內(nèi)在，都逐漸湮滅于不得不面對的日常俗務和看上去無法抗拒、無法左右的真實之中。因此我們深受傷害，越來越找不到生命的出口，也就漸漸屈服于現(xiàn)實、歸之于平庸。

所以當我看到此書作者彼得·圣吉睿智縝密的把理想與實踐結(jié)合的如此完美時，就看到了這個社會的希望，他閃耀著理性和感性的哲學光輝的思維體系像一泉春水，不僅讓人堅信，如果此書能更好的被傳閱和學習，這股清泉可以讓這個社會生機盎然。

作為一個學生，生活在帶有點烏托邦式色彩的校園，處在一個交織著無數(shù)人理想主義的思想火花，沉淀著各種睿智思想的`文化積淀的環(huán)境，我們學會了思考學會了沉靜、學會了冷靜分析，學會了磨練自己的心智，學會了遠離世俗的利害和俗念的牽掛，以純凈的心靈來探尋和發(fā)現(xiàn)生存的價值、人生的意義，可就是沒有一本書來教會我們把這一切付諸于實踐，所以畢業(yè)后，等到在社會上摸爬滾打多年后，這些重要品質(zhì)也就蕩然無存。

所以看到《第五項修煉》時，心中些許感動，這就是我們需要的，似乎真的看到了希望。這些理想主義色彩的重要品質(zhì)，這種悲天憫人的慈悲情懷原來可以作為一種源動力，應用于組織學習型的實踐法則成為個人乃至企業(yè)的魂魄所在。

與書雖然主要描述如何管理一個企業(yè)，一個團隊，但就個人而言閱讀此書讓我學會：管理好自己！它讓我重新審視自我，堅守可以堅守的信仰；它使我更好的看待世界，寬容可以寬容的變革！

書中提到“把自己的生命當做一件創(chuàng)造性的藝術品；并不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動創(chuàng)造的視覺去生活”。很贊賞這種觀點，但也深知不是每個人都能運用自如。閱讀此書后，就會發(fā)現(xiàn)此書也許開辟了一條蹊徑，循著這條路，可以讓人生走得更好！

管理自己，這一過程貫穿了五項修煉的基本部分：構建目標希望，改善調(diào)整心態(tài)，不斷學習充電，學會系統(tǒng)思考，不斷自我超越。實際上這五項修煉又是不可分割的整體，只有它們相輔相成的協(xié)調(diào)發(fā)展才能讓自我管理獲得成效。

每個人都想實現(xiàn)人生價值，不同的人為實現(xiàn)這一目標都會在內(nèi)心潛意識或有意識的建立起大大小小的人生目標（書中提到的愿景），我也一樣，總想捕捉生命里最真實的美麗，人生中最本質(zhì)的善良，想用最虔誠的心把人生活的漂亮！

看到這個社會浮躁，有人憤世嫉俗，有人投機取巧，甚至曾經(jīng)引以為傲的真善美也會被人嘲笑，不免委屈、有些無能為力。所以讀到書中的“對人性、對我們的潛力和局限性，有一個準確的看法，不過于浪漫地待人接物，也就不會在人們失信的時候經(jīng)受那么大的心里壓力和痛苦”這樣的句子時，又不免豁然開朗，原諒一個社會的病，不會是一個人的過錯。

懂得了要坦誠得對待真相，勇敢的面對社會存在的問題，不要太過理想主義，也不要媚俗于實用主義。太過理想主義，會讓我們在消極失望中氣餒而變得憤世嫉俗；太過實用主義，會讓我們在功利追逐中浮華而變得空洞平庸。所以要把握好這個度，做好自己。做好了自己也就從某種意義上來講治了這個社會的病。

要做好自己就要不斷學習。有人說，學習讓人美麗，其美麗在于它可以讓我們更好的認識自己，知足而更加謙遜，知不足而更加好奇。

但學習又不能只是簡單的學習，就像作為一個科研工作者，不能只單單關注科研本身，生活是一個整體，科研只是生活的一部分，生活中值得學習的東西很多。也許只有真正的生活，才可以保證科研的順利進行，就像一直很喜歡亞里士多德的一個觀點“整體大于部分之和”一樣，生活遠遠大于科研，科研之外有很多美好體驗，像社交、娛樂也一樣必不可少，因為哪怕是一個科研狂人如果真的無法正常生活，那他也不會對這個社會有太多的貢獻。

所以只有更好的生活，才算真正的活著。而活著的意義在于實現(xiàn)人生價值，我們不斷學習只是量變的積累，超越自我才是追求的質(zhì)變飛躍。

《第五項修煉》把自我超越作為組織型學習的核心內(nèi)容，可見自我超越的重要地位，該項修煉是其他四項修煉的因，也是其他四項修兩的果。《第五項修煉》對自我超越的描述是我最喜歡也最贊賞的部分，也是難以再次復述的部分，因為作者彼得·圣吉已經(jīng)把它寫到極致，各個層面、各個角度，他的描述深刻恰當，睿智而又有哲學色彩。

真的很欣賞他引用愛因斯坦的關于“擴展自己的慈悲心，使之包容所有的生命，包容整個大自然，及其內(nèi)在之美”的觀點，覺得這是一種大智慧，大氣魄。因為建立對這個世界的慈悲心和連通感是解決當今很多熱點問題的關鍵，也是自我超越的重要品質(zhì)。

當今社會，保持不斷的自我超越的修煉是實現(xiàn)人生價值的必經(jīng)之路。關于自我超越，我想自己也許已經(jīng)在修煉，也許在讀過此書后才不過剛剛開始。

但我深知這項修煉沒有止境，因為它的確是值得每個人窮其一生去做的人生修煉！

《第五項修煉》讀書筆記9

《第五項修煉》雖然一直久仰其名，在無數(shù)的雜志和管理刊物上提到引用，我們熟知的經(jīng)典例子“煮青蛙的故事”，“啤酒游戲”都來自本書，但主動接近認真閱讀還是最近。一口氣看下去只有一種感覺，那就是暢快淋漓。仿佛一部極佳的影片，聽過很多評價看過很多片花，充滿了好奇調(diào)足了胃口，終于有機會從頭到尾好好的觀賞，過癮！

捧書在手心，一種難以按耐的激動心情，整個閱讀過程我總是被一種茅塞頓開的暢快感和不言而喻的認同感所包圍。許多平時沒有注意的現(xiàn)象，解釋不了的問題一下子深入了，明白了。雖然不敢說完全領悟了作者的思想，但從字里行間從簡單例子所透露出來的理念和信息，已經(jīng)把我深深的吸引。也許，使我內(nèi)心深深為之觸動的正是這本書用質(zhì)補的語言講述那平凡而又深刻的真理。

下面我將簡要的介紹一下《第五項修煉》的主要內(nèi)容。本書主要闡述了“學習型組織”這樣一個概念，作者彼得·圣吉所說的“學習型組織”是這樣一種組織，在其中大家得以突破自己的的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新的，前瞻性的開闊的思維方式，共同努力實現(xiàn)抱負并不斷一起學習如何共同學習。并指出，學習型組織應具備的五項修煉是：一、自我超越，二、改善心智模式，三、共同愿景，四、團體學習，五、系統(tǒng)思考。

借助作者的話，大致歸納其精髓：

“自我超越”是學習型組織的精神基礎。它要求個人學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力培養(yǎng)耐心，以自己真正向往的事情為起點，為自己的最高意愿而活著。組織群體對于學習的意愿和能力植基于每個成員對于學習的意愿和能力。

“改善心智模式”是我鏡子轉(zhuǎn)向自身，審視自己究竟如何了解世界，采取何種假設、成見、圖象、印象，而以開放的心靈容納別人的想法。

“共同愿景”是真正值得長期獻身的目標以及不斷學習與創(chuàng)造的動力。這一訓練發(fā)掘出共有的愿景，是組織成員對于組織的歸屬感，成為又良好默契的工作伙伴。

“團體學習”是由一個團體所有成員的“深度會談”開始，每個人都攤出心中的假設，只有交流，以發(fā)現(xiàn)深入的見解。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。“系統(tǒng)思考”是五項修煉的核心，強調(diào)思考的角度和方式。這也是書中對我啟發(fā)最大的觀點之一。

正如前言中所說的，“自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片斷斷來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的連屬感。”著似乎是我們的一個通病，我們習慣于把整體細分，我們習慣于研究細小部分忘記它們之間的聯(lián)系。我們遇到一件事情習慣于“就事論事”，習慣于“具體問題具體分析”而忘了追究其背后相關的各種聯(lián)系。

于是我們犯下了這樣的錯誤——主觀片面，于是我們陷入了這樣的困境——漠視根源。這些都是我們思考上的誤區(qū)，學習上的障礙。

書中在開篇就引用了大斷的比喻，水質(zhì)是突然變壞的嗎？交通是突然堵塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變糟糕的嗎？國家是突然變?nèi)醯膯幔拷艹銎髽I(yè)是突然倒掉的嗎？

顯然不是，那么又是為什么呢？其實它們早已發(fā)生了漸變著，只是我們不成察覺而已。

這些反問讓我深省，太多的時候我們子專注于眼前所表現(xiàn)出來的東西，就像我們平時一直強調(diào)的“表現(xiàn)好不好”而不去探究表象之后隱藏的秘密，沒有人去關心為什么。太多的時候我們也不關心事物的變化在哪里，或者說事物在變化的時候我們察覺不到，即使察覺了不是為時已晚，就是不知如何處理。這時候的你，是不是也和有那只逃不出油鍋的青蛙一樣的無奈感受？里而且我們總是擅長于“忘記”，忘記一連串事件之間其實是前因后果是有引發(fā)聯(lián)系的。

這些道理在中學時的哲學課上就強調(diào)了，然而我們還是沒有懂得。我們還沒有學會系統(tǒng)的觀察事物，更沒有對系統(tǒng)思考有深刻的領悟，所以我們在解決問題的時候，會發(fā)生很多的錯誤，最常見的便是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。很難根治因為根本沒有找出病因，我們只對癥狀感興趣。在醫(yī)學課上我們學到這樣一個道理，同樣的癥狀往往需要完全相反的治療方法。而治療方法的選擇則是建立在正確判斷病因的基礎上的。

在我們的生活中，現(xiàn)象和本質(zhì)從來都不是嚴格意義上的一一對應，看到的不一定是真的，真的不一定是你想要知道的。很多時候我們還會換上急功近利的毛病，或者說我們忙于“遏制”疏于“疏導”，我們都希望采取一種可以立即見效的靈丹妙藥。不幸的是這樣的靈丹妙藥太少了。事實上一種問題往往不止一種表現(xiàn)形式，你堵住了這個方面它自然通過另外一種方式表現(xiàn)出來，直到你一是倒真正的矛盾尚未解決而狀況變得更加的糟糕。飲鴆止渴是不是可以很好詮釋這個概念？

在書中還反復的提到一個概念“樹木與森林”，這也是解釋系統(tǒng)思考的一個例子，詮釋的是局部和整體的關系。讓我聯(lián)想到人們對于細節(jié)的態(tài)度。

近年來人們有“細節(jié)妖魔化”的傾向，媒體輿論名人大師總是不遺余力的向我們灌輸“細節(jié)是魔鬼”，“細節(jié)決定成敗”的觀念，強調(diào)細節(jié)的重要性，仿佛周邊所有的一切都會因為一個人們?nèi)粘：雎缘募毠?jié)而發(fā)生翻天覆地的變化。殊不知，真正導致變化的不是細節(jié)，而是細節(jié)背后那一大串的聯(lián)系。就像造成毀滅性災難的是威力無窮的核反應堆，不是那個核按鈕，引發(fā)一戰(zhàn)爆發(fā)的是不平衡的世界格局，不是那個無名刺客。

聰明的人民不妨問問自己，控制好核按鈕是不是就能免核爆炸的災難，做好保安工作是不是就可以避免一戰(zhàn)的爆發(fā)。

我們注重細節(jié)更應該注重細節(jié)背后的聯(lián)系，我們專注于細節(jié)但要保證有正確的前提正確的方向。解決問題，我們可以切斷聯(lián)系進行“遏制”，也可以深究原因從源頭治理。如同治水，我們究竟該在中下游修幾個大壩儲水，還是跑到上游封山育林保護源頭？很多時候我們沒有看到，更多時候我們沒有想到，最可怕的是我們看到了想到了卻做不到，因為事物的聯(lián)系原本就不是簡單的鏈接，治本的方法原本就不是簡單的反應。不是憑一朝一夕的努力，而是靠持之以恒的耐力，然而，這些要求在現(xiàn)代這個過分追求效益社會顯然有點高。

當然本書的寫作目的就在于喚醒我們的直面障礙根治問題的這種意識，調(diào)整我們認識這個世界的框架。

還有一個修煉項目“自我超越”，很值得大家尤其是作為學生的我們認真的學習。正如作者解釋的`，“自我超越”的意義在于以創(chuàng)造而不是反應的觀點來面對我們的生活和生命。它強調(diào)的是積極主動創(chuàng)造生活而非消極被動對生活做出反應。

自我超越這個動作后面包含兩個動作：愿景、現(xiàn)況。愿景用于理清到底什么對我們最重要，現(xiàn)實則告訴我們應當如何看清楚我們目前面臨的真實情況。

作者打了這樣一個比喻：假想在你的愿景和現(xiàn)狀之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會產(chǎn)生張力，代表愿景和現(xiàn)況的張力。張力的紓解只有兩種可能途徑：把現(xiàn)況拉近愿景，或把愿景拉近現(xiàn)況。至于最后會發(fā)生哪一種情形，在于我們是否對愿景堅定不移。

我想著這個例子可以幫助大家理解這個問題，一個同學某門很頭疼的考試不及格，現(xiàn)在他有兩種選擇，一是現(xiàn)在復習立即補考，二是大四的時候參加重修。對于他來說，能夠一次不考通過就是愿景。然而這意味著要犧牲現(xiàn)在的時間進行復習，當然他也可以選擇大四再重修，這樣現(xiàn)階段的緊張壓力就可以紓解，但是到大四的時候壓力會更大。

這就是選擇的問題，我們到底是把現(xiàn)況拉近愿景（通過努力現(xiàn)在補考來舒緩壓力）還是把愿景拉近現(xiàn)況（拖到大四重修從而舒緩現(xiàn)在的壓力），就是個選擇的問題，反應的就是對愿景的堅持程度。

雖然我們都知道速戰(zhàn)速決是最佳選擇，然而，實現(xiàn)最終目標很難，面對現(xiàn)實情況更挑戰(zhàn)。

同樣在面對困難迎接挑戰(zhàn)的時候我們也有兩個選擇，可以前進可以退后。可以通過努力來接近自己的愿景，也可以通過放棄來減緩自己的壓力。選擇后者無可厚非，因為我們明白不是每一種付出都會有收獲。即使跳起來也不一定摘到蘋果。然而毫無疑問我們會更欣賞前者，因為只有讓現(xiàn)況去接近愿景才能在舒緩壓力的同時實現(xiàn)理想。這才是最好的方式卻也是最難的方式。

本書給我啟示遠不止以上的幾點，我最大的收獲在于樹立一種觀念。好的理論不是大量事實的堆砌，不是空洞不可接近的教條，是一種思維模式，是一種處事觀念。

大學這三年我一直在學習，學習用一種正確的思想指導我的日常言行我的重大抉擇，不僅僅是我個人的價值體系，更是我的一種思考的方式，我需要一種屬于自己的框架，動態(tài)的開放的，將我的生活和發(fā)展聯(lián)接起來，這套框架幫助我隨時隨地接觸新鮮事物，這套思維模式幫助我在接觸新事物的時候準確而巧妙的“切”進去，不只是了解表象更是刺入實質(zhì)。

能引起各方的興趣，特別是使對管理實踐毫無經(jīng)驗的讀者在幾天內(nèi)捧住書不放，這本身就說明，這本書有著不同一般的魅力。至今為止人類所知道的任何一種社會科學理論都是基于某種歷史上的或現(xiàn)實的例子的啟示。一個放之四海皆準的真理，一定可以用過去、現(xiàn)在和未來生動活潑的案例來展現(xiàn)。當然這需要學者具有淵博的知識，對理論深刻的洞見和非凡的功力，當然我們的作者彼得·圣吉很好的做到了這一點

更重要的是，當我們掩卷沉思的時候，我們能夠?qū)ψ约旱男袨樽鲆粋€深刻的反思，如果一本書能引發(fā)讀者通過實際行動貫徹書中理念，還有什么能比這一點更令作者感到欣慰的呢？

《第五項修煉》讀書筆記10

在知識更新日益劇烈的時代，重視人的再教育、終身教育，是面對新形勢的有力舉措。接受教育不但是自我提升的手段，更是示范的榜樣，感召的力量。通過學習《第五項修煉》，我對新時期的教育有了更深的認識，進一步認識到自己肩上的責任重大。教師作為指導者，已有一種力不從心的感受了，知識結(jié)構的單一，與眼前飛速發(fā)展社會的脫節(jié)，它在警示我們：要繼續(xù)學習、完善自我，只有終生學習，才能跟上時代、才能勝任今天的教育。

《第五項修煉》書中對每一項修煉都有自己獨特的見解，對五項修煉的結(jié)合也恰到好處，指出了個人與組織間的密切關系，使人讀后深受感觸。五個部分分別為：自我超越、改善心智模式、團體學習、系統(tǒng)思考。

1。自我超越。自我超越的修煉是不斷理清并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實。能夠自我超越的人，總是能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身學習。因此，只有自我超越愿望強烈，才能保證學習的動力。

2。改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。在團隊中，改善心智模式十分重要，它是保證團隊合作成功的重要保證。改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，開放心靈，接受別人的想法。總之，在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。在個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。

3。建立共同理想。如果團隊擁有共同的理想，那么，團隊中的每個人都會為了這個共同的理想而努力。而這種共同的理想就是團隊中的“凝聚力”。這種凝聚力是可以無限放大的，是一個超越個人上升到團隊高度的概念。我想我們工會學習型團隊的共同理想就是利用我們的教學知識來為社會的發(fā)展、時代的進步提供強有力的保障。

4。團隊學習。曾經(jīng)有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢?團隊學習的修煉即在處理這種困境。團隊學習的修煉從“深度探討”開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保留的'說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數(shù)倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。這就是試驗的真正含義。

5。全局思考。群體與人類其它活動都是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此相互影響并要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。我們是群體中的組成部分，要時時刻刻想著群體的愿望。身在團體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時候需要犧牲自己的利益，來保護群體的利益。而我們就應該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進而調(diào)整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。

通過學習這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源——它們是最根本、最持久、但卻是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，才能成為一個全神貫注做自己真正想做的事。你我都有過這種經(jīng)驗：成為出色團體中的一分子，在這個團體中，一群人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任，相互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。同時每個團隊都有各自的特點，《第五項修煉》的作者——彼得圣吉×博士的觀點是要我們?nèi)グl(fā)展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。

發(fā)展學習型團隊是為了提高學校的競爭力，保證學校的生存，促進學校的發(fā)展，也是為了實現(xiàn)教師個人與工作的真正融合，使教師在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀，努力創(chuàng)造理念創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、工作創(chuàng)新的氛圍，創(chuàng)造工會內(nèi)部團結(jié)、和諧、奮進的氛圍，更好地履行工會職責，推動社會建設與經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設，在建設富強民主文明和諧社會中更好地發(fā)揮作用。

《第五項修煉》讀書筆記11

為什么許多團隊中，每個人的智商都超過120，而整體的智商只有62？

這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量浸蝕，甚至吞沒了！

有五項新技術正在逐漸匯聚起來，是學習型組織演變成一項創(chuàng)新。我們稱這五項學習型組織的技能為修煉。

第一項修煉：自我超越。

“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加入個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐性，并客觀的觀察現(xiàn)實。

員工多半為聰明的、受過良好的教育、充滿活力、全力渴望出人頭地。但他們到了30多歲是。通常只有少數(shù)平步青云，其他多數(shù)人都失掉了開始工作時所有的企圖心（目標）、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入少許精力，心靈幾乎全不在工作上。這就是我們幾乎所有人都遇到的工作環(huán)境。

第二項修煉：改善心智模式。

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設、成見，甚至圖像、印象。（類似于心理學上的圖式）

把鏡子轉(zhuǎn)學自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，是這些圖像浮上表面，并加以審視。

有效的'表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

這對于大多數(shù)人是難以做到的，越是年齡大，越難改變；年紀小有不知如何審視，更不談改變了！

第三項修煉：建立共同愿景。

如果有一項領導的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同愿景的能力。

除了宗教，基本還沒有出現(xiàn)有這么大凝聚力的組織。能夠?qū)⒛撤N理念鼓舞人心，做到的不少。我們?nèi)绻谏钪杏幸蝗喝藶橥辉妇埃餐瑠^斗將是一段非常了不起的成就。

第四項修煉：團隊學習。

團隊學習的修煉的起點是“深度會談”，即團隊中的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。“自我防衛(wèi)”是“深度會談”的敵人，而且不易發(fā)覺，最終成了團隊學習到一定程度后無法逾越的障礙。

這也是很多明星（企業(yè)、團體）生命力不超過40年的主要原因之一。

第五項修煉：系統(tǒng)思考。

我們深思熟慮的解決問題的辦法，很多時候成了制約我們到達成功的主要障礙，也許是輪回。亞馬孫叢林中的一只蝴蝶扇動的翅膀會在德克薩斯州形成颶風，我們現(xiàn)在都是在想颶風什么時候出現(xiàn)，出現(xiàn)后我們?nèi)绾畏烙緵]有人，或許還沒有這個能力知道如何不讓颶風形成。說不定我們想到了預防一起颶風，采取了我們認為最科學的辦法，卻在某種程度上促進另外一起颶風的加強。

思考有時也許進入歧途。回頭想想老子的“無為而治”也是另外一種正確的答案。

《第五項修煉》讀書筆記12

昨天看了《第五項修煉》的序言與第一章，第一章強調(diào)的五項修煉的內(nèi)容：

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現(xiàn)實，對客觀現(xiàn)實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發(fā)實現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，并全心 投入工作、實現(xiàn)創(chuàng)造和超越。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對于學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎。

第二項修煉，改善心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現(xiàn)出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉，建立共同愿景

共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實現(xiàn)的目標的內(nèi)在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領導的理念融入到自己心里，在組織中為實現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學習，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力。

第四項修煉，團隊學習

團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的.時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue） 開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深入的見解。以有創(chuàng)造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高于個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉，系統(tǒng)思考

企業(yè)和人類的其他活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。系統(tǒng)思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。

彼得·圣吉同時認為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力。十分重視第五項修煉，并認為它高于其他四項修煉。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力

《第五項修練》的核心是強調(diào)以系統(tǒng)思考代替機械 思考和靜止思考，并通過了解動態(tài)復雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”。