第一篇：組織者市場行為案例分析

組織者市場行為案例分析

[案例一]

政府采購方式變革為企業帶來什么?

據有關資料測算：全國事業單位一年的采購金額約為7 000億元，政府實際上成為國內最大的單一消費者。為適應市場經濟體制的新形勢，政府采購方式將發生變革。

以前，北京市海淀區下屬各單位要購買設備，首先向財政局報預算，經財政局行財科按市場價格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財科的職員們時常心里打鼓：商品價格究竟是多少，我們沒底，采購環節的伸縮性實在太大了。后來，北京市海淀區出臺了《海淀區采購試行辦法》，規定區屬各行政事業單位由區財政安排專項經費，購臵設備單項價值在10萬元以上，或全區范圍內一次集中配臵的批量采購總價值在29萬元以上，均需采取公開的競爭性招標、投標采購。海淀區專門成立了政府采購領導小組，區屬兩家機關購買133臺空調的工作成為區政府采購方式改革的第一個試點。當年5月26日召開招投標大會，有6家公司投標。開標后，投標商單獨介紹了產品技術、質量、價格等內容，并接受由空調專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質詢。經專家們反復比較論證，科龍空調以較好的性能價格比中標。此次購買的預算資金177萬元，實際支出108萬元，節約69萬元，近l／3．采購部門負責人說：“想都沒想到，效果好得出奇。”

海淀采購辦公室正著手進行其他項目的政府采購工作。購買7輛公務車，預算金額208萬元。由于車型不一，不成規模，將采用“詢價”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺專用設備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標方式。還將進行教學用具、醫療設備、基本建設非標準設備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達到1 000萬元。從長遠而言，將采購辦從財政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監督和制約。

據悉，國家財政部的有關專家正在積極制定我國統一、規范的政府采購制度。他們認為，政府采購是加強采購支出管理的必由之路，但一定要做到規范、統一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機構，明確采購模式，設立仲裁機構。財政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現新的“集中腐敗”。

[案例分析]

1、組織市場的特點？

2、組織采購的特點、類型、問題與解決措施？ [簡要評析]

??問題與解決措施的評析。

政府是商品和勞務的主要購買者。為適應社會主義市場經濟體制的新形勢，我國政府采購方式改革已勢在必行。

從北京海淀區政府采購方式改革的試點情況看，改革是成功的。他們對購置設備價值超過一定金額的項目，采取了公開的競爭性招標、投標采購，專門設立了政府采購領導小組，使該領導小組從財政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監督和制約。由政府采購機構招開投標大會，各供應商投標，開標后，投標商單獨介紹產品技術、質量、性能和價格等內容并接受技術專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質詢。經專家反復論證，合同將給性能價格比最高的供應商。這樣既節約了經費，保證供應品質量，交

貨準時，又杜絕了腐敗。

我國企業面對政府采購方式的這一變革，一方面要適應招標活動的手續和程序；另一方面，有條件的企業可成立單獨針對政府市場的營銷部門，主動尋找政府市場和機會，了解政府的需要和項目，獲取信息情報，仔細擬定投標方案，顯示和提高企業聲譽，力爭贏得政府市場的采購合同。

[案例二]

奇瑞與捷順的“中國式離婚”

2005年5月12日，對于奇瑞與捷順來說，都是一個痛心而又無奈的日子。當天在沒有任何征兆的情況下，蕪湖市中級人民法院查封了四川捷順公司的400多輛庫存車，隨同行動的還有奇瑞公司的員工。諷刺的是，事發之時捷順公司總經理葉紅還正在蕪湖與奇瑞商談進一步合作計劃。對于這一次的查封行動顯然完全出乎捷順公司董事長彭和的意料，他連連表示“太突然了，太突然了”。

一、曾經是“模范夫妻”

四川捷順成立于1999年，是奇瑞在全國的第一家經銷商。有人說，捷順其實就是為奇瑞而生的，理由有二，一是捷順成立與奇瑞轎車下線的時間幾乎重疊，二是捷順董事長彭和與奇瑞董事長尹同耀曾經是一汽的同事。這種說法的真實性現在已經無從考證，不過四川捷順和奇瑞的親密關系，卻是眾所皆知的。捷順有著超越奇瑞經銷商的角色，它一直都是直接或間接地參與到奇瑞的品牌建設和開拓中去，從而成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。業界戲稱，捷順與奇瑞就如一對恩愛的“夫妻”，他們共同的努力造就了一個弱勢汽車品牌和一個同樣處于弱勢的經銷商的崛起。

然而在最初的一段時間，奇瑞與捷順的“婚姻”卻是飽經患難。2000年，捷順賣出了全國市場上第一輛奇瑞車。然而在當時，奇瑞轎車尚未進入國家汽車產品銷售目錄，捷順因此也就被指責是在銷售”黑車”，這種情況下，捷順所承擔的風險就可想而知了。這也是奇瑞產品上市后所面臨的第一次重大危機，在雙方的努力下，這一關竟然奇跡般地給挺過去了。

盡管發展的道路仍然充滿荊棘，但在隨后的歲月里，奇瑞與捷順的婚姻卻真正進入了“蜜月期”。奇瑞一直賦予捷順在四川的獨家經銷權，并大力提供相應的營銷支持。作為回報，捷順當然也是下苦功夫經營奇瑞轎車的品牌。捷順不但專營奇瑞轎車，還策劃了“零利息按揭購奇瑞”、”零花錢養奇瑞”、“旗云成都車王爭霸賽”以及在奇瑞支持下推出“無理由退車”等一系列活動。更有甚者，為了共同面對市場的價格戰，2004年9月捷順和另一家經銷商發表《聯合聲明》，宣布將奇瑞QQO．8系列的銷售利潤全部讓給消費者，以出廠價直銷，從而用實際行動來證明對奇瑞汽車品牌的支持。這讓奇瑞人非常感動，認為捷順與廠家培育了共同的品牌價值觀。

雙方的共同努力結出了豐碩的果子。2004年，奇瑞在全國汽車制造商的座次上升到了第6位，市場份額由2003年年底的4．6％升至5．28％，從一個名不見經傳的汽車品牌，在短短數年間成長為國產車系中一股不可忽視的力量。而四川捷順，則通過獨家代理奇瑞汽車，也從一個僅有5萬元起家的車商，一躍成為車界的一方豪杰。2001—2003年，捷順連續3年是奇瑞的全國銷量冠軍，并毫無爭議地成為奇瑞在四川地區、甚至是全國市場的功臣。

二、“中國式離婚”

“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！闭缰袊日芾献铀A言，這一對“模范夫妻”珠聯璧合的合作，在2003年其實就已經發生了微妙的變化。據捷順方面表示，在2003年春，奇瑞為了鼓勵捷順按更高的標準擴張銷售網點，承諾兩年內不在四川地區發展其他經銷商。然而在2004年，當捷順完成了網點的擴張、大部分流動資金轉成了固定資產之后，奇瑞卻在四川新增2家4S店。捷順認為，這種做法顯然違背了奇瑞當時對于捷順的承諾，兩者親密的關系出現了裂縫，從而為日后關系的破裂埋下伏筆。

捷順由于戰線拉得太長而導致流動資金的緊張，這就如一顆定時炸彈，隨時都有爆炸的可能。終于，2004年的車市寒流點燃了捷順的這根導火索。中國轎車業在經過了2003年之前的”井噴式”發展之后，2004開始了痛苦的調整期。受此大環境的影響，捷順的銷售量明顯滑坡，銷售利潤也顯著下降。不景氣的車市使捷順在2004年年底被拖欠的應收賬款累計有2000多萬元左右。最終，捷順欠下了奇瑞大約2600萬的貨款。

奇瑞也意識到捷順在經營中的困難。為了幫助捷順渡過難關，奇瑞曾經寄希望于一個框架性協議。然而，積重難返，捷順的問題似乎并不是一時半刻就能夠解決的。在經過一段時間的努力后，奇瑞認為捷順并沒有按照雙方約定積極全面地履行自己的義務以擺脫其經營困境，從而“給奇瑞帶來嚴重經營風險”，為了保護自己的財產安全，奇瑞不得不通過司法途徑，以求財產保全。因此，就有本文開頭的查封一幕的上演。

“查封事件”背后的恩恩怨怨，我們作為局外者很難去詳細探究。然而有一點是很明確的：經過數年的恩愛后，奇瑞和捷順這一對曾經患難與共的“模范夫妻”終于鬧“離婚”了。

三、為何反戈相剪

在當今“渠道為王”的時代里，無論哪個轎車廠家心里都很清楚，經銷商的作用都是舉足輕重的。奇瑞銷售副總秦力將經銷商形象地比作是奇瑞這個身體中的“動脈”——動脈對于一個人身體的重要性是可想而知的。然而，為什么奇瑞還會毅然決然地對它的金牌經銷商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”揮淚斬馬謖”的直接導火線是捷順與奇瑞之間”理不清，剪還亂”的欠款。然而，這僅僅是一個表象，其中隱藏著更為復雜的主觀和客觀因素，才真正導致了雙方合作關系的破裂。

1．產業環境——黑色的2004年

首先我們要思考這樣的一個問題：此次查封事件為什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年車市遭遇寒流之后發生的？宏觀的產業環境是否為此次雙方沖突的罪魁禍首之一？答案是異常肯定的。

回顧一下經典的渠道管理理論，我們不難發現，產業環境對渠道成員關系的影響是巨大的。這是因為渠道成員并不是在封閉的環境中“閉門造車”，而是時時刻刻受到環境的影口向。當經營環境處于繁榮時期，渠道成員一般都能分享其中的好處，因此趨向于合作，；中突的可能性與；中突的水平也就比較低。一旦產業進入衰退期或調整期，由于銷售額與營業利潤的下降，大多數渠道成員都會面臨或多或少的財務問題。此時廠商雙方都希望減少庫存，降低成本，從而導致了雙方的目標與行動在一定程度上都將是背道而馳的，矛盾與沖突勢必隨之而產生。

讓我們來看看奇瑞與捷順這對曾經風雨同舟的“模范夫妻”所處的產業環境。顯然，2004年——對于如奇瑞和捷順般的中國轎車廠家和經銷商來說都是一個轉折點。2004年以前，隨著居民收入的普遍提高，越來越多的居民具備了購買轎車的能力，居民購車被認為是一種地位與榮譽的象征。同時，為了發展民族轎車產業，政府也對轎車業采取了一系列的扶持政策。統計資料顯示，1993—2003年的10年間，轎車銷售量的年均增長率超過25％。在這段黃金時期，奇瑞抓住機遇一躍成為國產轎車的一支中堅力量，而捷順也通過銷售奇瑞轎車完成了資本的原始積累，并且大規模地擴張其銷售網絡。如果車市仍然能保持繁榮，更大規模的銷售網絡顯然能為捷順帶來更多的銷售量和現金流，從而彌補其流動資金的短板。捷順與奇瑞似乎都看到雙贏的明天。

然而，天不隨人愿12004年，中國車市風云突變。為抑制經濟過熱，國家實施了一系列宏觀調控政策，對汽車金融政策調整，再加上個人汽車消費信貸全面緊縮，油價不斷上漲，這些外部環境都嚴重遏制了轎車的需求，導致市場競爭空前加劇。一股前所未有的蕭條氣氛彌漫著整個轎車市場，奇瑞與捷順顯然也未能獨善其身。一時之間，捷順的銷售量銳減，而應收賬款卻不斷增加。捷順在2004年以前所建設的大部分銷售網絡此時已成為捷順沉重的負擔，捷順資金流出現嚴重的困難，對奇瑞的債務也在這個時候產生了。

歸根到底，利益是維持廠商之間關系的最終落腳點。當債務觸及并損害到利益這一根敏感的神經時，沖突就不可避免地產生了。

2．領域沖突——轉型之痛 領域，也就是渠道成員的活動范圍和獨享的決策領域。領域沖突主要表現在目標顧客的歸屬差異，以及銷售地理區域的劃分差異等方面。直到2003年年底，捷順一直都是奇瑞在成都地區的獨家代理商。這似乎形成了一種共識：奇瑞對產品與銷售提供一攬子的經銷商服務支持，而捷JI頃則通過營銷策劃、讓利于消費者等形式，直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設和開拓中去。此時奇瑞與捷順都有比較明確的分工，即雙方之間都擁有并分享各自的領域范圍。因此，2004年以前，捷順與奇瑞的關系，合作是主旋律。

然而，明晰的領域范圍在2004年發生了變化。

此時的奇瑞已經由最初的單一車型發展到風云、旗云、東方之子和QQ等多個車型。要完成品牌的擴張大任，在奇瑞看來就必須依靠密集而強大的經銷商網絡，而非僅僅依靠捷順。此外，密集的經銷商網絡也有助于奇瑞在2004年車市寒流中加強對市場的滲透。所以，奇瑞2004年在四川新發展了另外兩家經銷商。從奇瑞的發展角度來講，這當然是無可厚非的。不過捷順卻認為這種做法違背了奇瑞當時對捷順作為總經銷商的承諾。因為據捷順方面稱，捷順是根據奇瑞的指示才做出擴大經銷網絡的經營決策的，作為回報，奇瑞承諾兩年內不會在四川發展新的經銷商。但事實卻并非如此！奇瑞新發展的兩家經銷商已經在捷順的”虎口”中奪食，對捷順的銷售量造成了巨大的打擊，從而已形成了對捷順的現實傷害。

奇瑞為了進一步拓展市場、提高市場占有率，增強對渠道的控制能力和對市場的總體控制能力，并且由單一渠道模式轉變成多渠道模式，卻是無可厚非，并且是大勢所趨。不過，這也必然會觸及單一渠道模式下原獨家代理商捷順的領域范圍與利益，因此，除非捷順接受從獨家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色轉換及地位變化，否則悲劇的發生就是遲早的事。

3．理性抉擇，商家必然的犧牲 從捷順誕生之日起，就與奇瑞保持著非常緊密的關系，或許是因為捷順董事長彭和與奇瑞董事長尹同耀曾是一汽同事的緣故。甚至有人認為，捷順其實就是為奇瑞而生的。捷順并不僅僅是奇瑞經銷商，它還直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設和開拓中去，成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。

我們必須承認，在當今不成熟或向成熟市場的轉變階段的市場環境下，關系對中國的商業活動有著巨大的影響，因為中國人做生意向來比較講究關系。一定程度上，捷順的誕生就是一個關系的產物。

捷順不但通過維系與奇瑞的緊密關系來獲得發展的動力源（奇瑞轎車的獨家代理權），而且也更多地依賴社會人際關系，通過“人脈”來營建自己的銷售網絡?！标P系”使捷順僅用了5年左右的時間就成長為國內轎車銷售的一方霸主。

然而，所有問題并不是關系都能解決的。汽車制造業態演進到今天，已從暴利時代走向了低贏利時期，如此背景下銷售鏈條上的利潤生成機制，高值貢獻環節等業態要素必然發生不可避免的變化，這種性質的變化正是造成汽車行業生態環境變化的主導力量。當汽車生態環境遭遇2004年的黑市之后，它最近的銷售模式必然要發生變化，以這樣的視角面對奇瑞與捷順事件，就不會僅僅停留下”你恩與我怨”之類的層次上了。而應該能夠靜心審視行業生態的變化，認清由于全球市場環境、國家政策、消費需求、品牌競爭等多種力量交互作用產生的合力效應以及造成價格下降，利潤下滑，營銷花樣百出的噱頭炒作，以及隨之而來的廠商利潤的重新分配等因素。

奇瑞與捷順合作的初期，由于利潤的吸引，廠家與銷售商形成互利關系，捷順對于奇瑞的價值在于其終端的接觸界面和消費者的資源，奇瑞對于捷順的價值在于其提供的產品和服務具有增值的潛力。形成對價值及價值獲取方式的共識后，雙方懷著搶占市場擴大空間的愿望攜手上路，形成雙贏。

企業運作的目的是獲取最大利潤，當汽車市場環境發生了變化后，由于利潤和市場管理體系構建與鞏固等原因，在博弈中為各自利益而戰的理性選擇，迫使人們在競爭互動的同時，哪怕是從自利的立場出發也必須遵守市場的游戲規則，審視彼此時求同存異，這也是奇瑞為何在2004年幫助捷順渡過難關，簽訂框架性協議的原因。一旦捷順的調整沒有達到奇瑞預期的目的，奇瑞此時已有足夠的主動權，這些矛盾就會顯得不可調和，雙方制訂的各種合作協議了也就超出了規則的許可，游戲規則的這條皮筋也終將斷裂，合作形式崩盤，；中突爆發，自然奇瑞與捷順的私人關系，在理性的抉擇下成了商業利潤的犧牲品。

四、前事不忘，后事之師

查封事件發生后，盡管被推到輿論風口浪尖的奇瑞、捷順雙方都對繼續合作留了“口頭上的余地”，然而業內人士分析，以目前的趨勢，除非雙方（或某一方）采取一定的妥協，否則，奇瑞、捷順的破裂將是必然的。

盡管在此事件中，奇瑞作為廠方擁有相對的主動權，但是其中暴露出來的問題也是奇瑞不得不深刻思考的。在市場競爭白熱化的今天，營銷策略的創新是必要的，然而，如何保證政策的連續性與穩定性也是一大要務。如果在銷售過程中采取嚴格的監控和管理手段的同時，又有靈活刺激經銷商的手段，或許就能避免如此極端的查封事件的發生，畢竟失去了這么大的一個經銷商，對奇瑞轎車的銷售是一個巨大的打擊。

相對而言，查封事件對捷順的打擊更大，因為捷順一直專銷奇瑞品牌，查封已經使捷順業務全面陷入癱瘓。據捷順網站稱，由于公司業務停頓，公司甚至已經出現了難以發放工資的艱難境況。在與奇瑞的博弈過程中，捷順顯然處于比較不利的位臵。畢此一役，捷順或許能夠認識到企業的實力并不僅僅是固定資產上的盲目擴張，而更重要的是提高自己的營銷能力和對市場的把握能力。同時，加強企業規范管理與建立科學的決策機制，避免，情感式的拍板決策，將有助于捷順走上健康發展的道路。

[課堂問題]

一、運用所學的組織行為及環境影響因素、購買決策等、渠道沖突等方面的知識進行分析。

二、案例分析

1、市場環境對企業關系的影響？

2、如何形成長期穩定的組織間合作關系？ [小結] 組織者市場行為不同于消費者市場行為，弄清楚組織者市場的特點、影響組織者行為的主要因素以及其購買決策過程是做好組織市場行為分析的關鍵。同時，也是針對組織者市場展開市場營銷活動，找出有效的策略和方法的必經之路。

[案例三] 對生產者市場推銷失敗的原因

推銷員李賓銷售一種安裝在發電設備上的儀表，工作非常努力，不辭勞苦地四處奔波，但是收效甚微。您能從他的推銷過程找出原因嗎？

1、李賓得悉某發電廠需要儀表，就找到該廠的采購部人員詳細介紹產品，經常請他們共同進餐和娛樂，雙方關系相當融洽，采購人員也答應購買，卻總是一拖再拖，始終不見付諸行動。李賓很灰心，卻不知原因何在。

2、在一次推銷中，李賓向發電廠的技術人員介紹說，這是一種新發明的先進儀表。技術人員請他提供詳細技術資料并與現有同類產品作一個對比?？墒撬鶐зY料不全，只是根據記憶大致作了介紹，對現有同類產品和競爭者的情況也不太清楚。

3、李賓向發電廠的采購部經理介紹現有的各種儀表，采購部經理認為都不太適合本廠使用，說如果能在性能方面作些小的改進就有可能購買。但是李賓反復強調本廠的儀表性能優異，認為對方提出的問題無關緊要，勸說對方立刻購買。

4、某發電廠是李賓所在公司的長期客戶，需購儀表時就直接發傳真通知送貨。該電廠原先由別的推銷員負責銷售業務，后來轉由李賓負責。李賓接手后采用許多辦法與該公司的采購人員和技術人員建立了密切關系。一次，發電廠的技術人員反映有一臺新購的儀表有質量問題，要求給予調換。李賓當時正在忙于同另一個重要的客戶洽談業務，拖了幾天才處理這件事情，認為憑著雙方的密切關系，發電廠的技術人員不會介意?？墒悄羌野l電廠以后購買儀表時，又轉向了其它供應商。

5、李賓去一家小型發電廠推銷一種受到較多用戶歡迎的優質高價儀表，可是說破了嘴皮，對方依然不為所動。

6、某發電廠同時購買了李賓公司的儀表和另一品牌的儀表，技術人員、采購人員和使用人員在使用兩年以后對兩種品牌進行績效評價，列舉事實說明李賓公司的儀表耐用性不如那個競爭性品牌。李賓聽后認為事實如此，無話可說，聽憑該電廠終止了同本公司的生意關系而轉向競爭者購買。[課堂問題]

推銷員李賓對生產者市場推銷失敗的原因有哪些？

[案例四] 怎樣成為跨國零售巨頭的供應商

對于中國企業來說，如果能成為跨國零售商的供應商，就意味著自己的產品能夠通過它們的供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺上展示的機會。

國內企業如何成為跨國零售企業的供應商呢？家樂福（中國）公司有關人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺，企業唱戲”的方式，即通過政府推薦可選擇的企業，在家樂福舉辦的大型訂貨會上達成交易意向。

家樂福選擇供應商又有哪些標準呢？家樂福的有關人士表示，家樂福選擇供應商不只看規模，更注重產品質量。如果企業規模小，但是產品具有不可替代性，那么家樂福也會把他們考慮在內。要成為家樂福全球采購供應商，必須具備以下條件：有出口權的直接生產廠商或出口公司；有價格競爭優勢；有良好的質量；有大批生產的能力；有迅速的市場反應你，能力；有不斷學習的精神；能夠準時交貨。企業通過家樂福公司的審核，即能加入家樂福的全球采購系統，把產品出口到全球的30多個國家。

在以上條件中，家樂福尤其看中產品的質量。同時，隨著人們對環保的要求越來越高，家樂福在產品品質方面也對供應商有著更詳細的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對企業在改進產品外包裝和設計等方面給予指導和幫助。

沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供應商的條件。例如，提供有競爭力的價格和高質量的產品、供貨及時、理解沃爾瑪的誠實政策、評估自己的生產和配額能力是否能接受沃爾瑪的訂單（因為通常沃爾瑪訂單的數量都比較大）等。此外，沃爾瑪需要供貨商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供應商工廠的資料，包括每年的庫存周轉率、生產能力、擁有的配額、主要的客戶有哪些等。

零售業的采購環節都有一個不可避免的問題，即有些供應商會想方設法通過一些“灰色手段”賄賂采購員。對此，家樂福（中國）公司的人士表示，即使產品通過灰色手段進入了家樂福全球采購系統，如果沒有價格上的優勢，也會被自然淘汰。家樂福會盡量與供應商建立健康的聯系。而沃爾瑪打算引進到中國來的技術中包括一套“零售商聯系”系統，這個系統使沃爾瑪能夠和主要的供應商實現業務信息的共享。

中國的超市零售商在傳統上就是通過向供應商收取進店費、陳列費、促銷費和年度銷售返利來掙錢的。換句話說，從傳統上而言，中國的零售商沒有，而且也無法通過提供增值服務和在商品上加價來賺錢。但是，最近家樂福與康師傅，以及中國國內知名企業如中糧集團和九三糧油等供貨商之間在近期爆發的高調沖突也從另一個側面反映出零售商-供應商關系之間微妙的變化。毋庸臵疑，中國零售業市場激戰正酣。中國連鎖經營協會的報告顯示，中國本土的百聯集團在快速消費品零售行業中位居榜首。在中國市場的外資零售企業中，總部位于臺灣，大股東為法國零售商歐尚集團的大潤發獨占鰲頭，家樂福排名第二，而沃爾瑪則緊隨其后。

自打年前家樂福被爆出價格欺詐后輿論就沒消停過，一會兒標錯價，一會兒收進場費，一會兒和供應商大戰，一會兒消費者投訴……到底是怎么了？“家樂福事件”能讓人們想到的，就是不應滿足于個別個案的曝光、處理，而應盡快健全相關監管體系，并充分重視、尊重民間消費者組織和消費者個體的意見、力量，共同編織一張覆蓋面廣、反應迅速的監管網絡，從制度上、全局上堵塞類似“家樂福事件”重演的漏洞。

[課堂問題]

（1）跨國零售巨頭的采購方式有哪幾種？

（2））跨國零售巨頭是根據哪些變量或屬性來評價和選擇它們的供應商？（3）進入跨國零售巨頭的全球采購系統對組織有何重要意義？（4）國內企業怎樣做才能成為跨國零售巨頭的供應商？（5）如何看待跨國零售巨頭與中國供應商的沖突？

第二篇：先行組織者案例

先行組織者案例

1.1.1.1.四年級語文四年級語文四年級語文四年級語文《天鵝的故事天鵝的故事》

第一課時————————識字教學識字教學識字教學識字教學

1、呈現先行組織者（老師在正式進行本課識字教學之前，引導學生回憶，在之前生字詞的學習過程中，老師強調應注意哪些方面，總結的一般學習方法是什么？

（給學生一分鐘思考）學生甲：字形 學生乙：書寫、讀音

老師：也就是說注意“字形”和“字音”。那有什么具體方法嗎？

學生齊答：①形近字②易錯字③組詞④多音字四方面。）

2、呈現教學內容（接下來教師按此順序進行識字教學，）

3、運用教學策略（并要求學生先自主學習，找出形近字和易錯字，與同桌交流完畢之后，進行當堂匯報，）

4、鞏固與遷移新知識（老師給予補充和適當強調）。

2.2.2.2.五年級數學五年級數學五年級數學五年級數學————————分數的類別分數的類別分數的類別分數的類別老師以復習上節課分數與除法的聯系作為導入，運用習題為學生提供思考、觀察題目所得結果的機會，鼓勵他們通過已學知識發現并總結真、假、帶分數的不同特點和區分方法。練習：用分數表示下列各數的商（PPT展示）2÷97÷612÷199÷10 3÷816÷51÷74÷4 板書：老師在書寫得數時根據分子、分母的大小比較進行有意的區分（真分數）2∕91∕712∕199∕103∕8觀察特征：分子＿分母；＿1（假分數）16∕57∕64∕4（下同）↓（帶分數）在書寫完畢后，讓學生進行觀察，自行總結特征，教師在此基礎上進行分數類別的概念介紹。分析：事實上先行組織者原則就是告訴教師，在新授課之前，可以使用學生所熟知的知識、語言或表達方式先行提供一些引導性的材料，使新知識通過引導性材料與學生的原有認知結構建立起有機的聯系。在進行本課新識字教學之前，老師讓學生根據以往的學習經驗學習經驗學習經驗學習經驗進行回憶，其實這就是學生進行知識遷移的過程，當學生思考完畢之后，老師就可以很容易地借助新舊字詞的相同教法來告訴學生，這四點就是學習生字詞的一般方法。數學老師借助已學知識已學知識已學知識已學知識進行逐步引導，使分數與除法的聯系和分數類別建立起內在的卻一目了然的聯系，從而讓學生輕松理解新內容?？偠灾處熥鳛橄刃薪M織者一定要學會利用引導性的材料，使之成為 新知識傳授的固定點，借此引發學生的興趣，提醒學生將前后知識關聯，做到融會貫通。

第三篇：領導行為案例分析

領導行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨斷而又誤入歧途的領導

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當過百貨店經理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導農民消費者合作購貨，通過取消中間商以節省開支。

沃德和他的內弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展是非?？斓模又谕荒昀?，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。

那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應商，因而在農村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利?沃德還對他們的做法進行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業務的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮建立了郵購代理機構，作為對郵購業務的一種刺激手段。和現在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業務的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業所設置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區的郵購代理機構，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機構的經理無可奈何地答應他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經傳開，導致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機構的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構的異常現象引起了公司總經理的注意，當他發現這個機構實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮，到1929年底，共開設了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業的“巨人”。

30年代初，由于美國經濟蕭條，沃德公司進入整頓期，它關閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設都要事先經過更周密的計劃和研究。在二戰期間，沃德公司和其他同類公司的營業擴展自然都遭受了挫折。但當戰爭結束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴展浪潮，大約3億美元的資金押在戰后經濟會立刻有大規模的發展這一信念上，這使戰后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945~1952年，即二戰后實行經濟控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉間小鎮上，這樣做是為了擁有農村消費者，而在二戰之前，農民被視為主要的市場。然而，二戰以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業區那里搶走不少生意。但在這一購買方式發生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。

為什么會出現這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰剛結束的那些年，公司內部擁有眾多的優秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來一直擔任沃德公司董事長的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學法學院畢業，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經理。1901年，這家小企業被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經理?！稌r代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應商。

在經濟大蕭條最嚴重的1932年，受沃德公司的董事和債權人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他使公司重新進入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統治著這家有10億美元資產的公司，從不考慮雇員或經理人員的感情。當他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領導，使沃德公司大傷元氣，特別是戰后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰后經濟形勢估計基礎上的。他有一個不可動搖的信念，即戰爭結束后不久便會發生經濟大蕭條，依據就是一戰后發生的大蕭條。他預計，由于工業從軍工生產轉向民用生產，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經濟向和平時期調整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應，我們非常謹慎?！?/p>

如果形勢的發展真如埃弗里所料，即在戰爭結束的3~4年內確實開始了嚴重的經濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當他人都因經濟蕭條而陷于困境時，沃德公司的現金和流動資產就可推動公司以得天獨厚的價格優勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執已見，聽不進任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據統計，在他任職期間，有三任總經理，不少于24個副總經理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權，來作出積極推進的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發展，才開始逐步恢復生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。

一個領導者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領導艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領導者可不能把一個組織引向災難，特別是那些嚴厲而又固執的有才干的領導者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、專制的領導作風將沃德公司引向了歧途。但他還固執地不承認這一點。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運用權變理論進行分析，獨裁式領導可能的長處及進行獨裁領導的環境，并著重分析獨裁領導的弊端。

2、參與和授權的領導方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰后經營策略的制定上，埃弗里應采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個企業應該有發展的眼光，而不能只滿足于現狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個關于領導行為的案例，它主要提示了埃弗里獨斷專橫的領導方式所造成的嚴重后果。埃弗里曾經有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴厲而又固執，并且在年輕時獲得極大成功的領導者，在其后期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨斷專制，自己卻難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓，領導者們應對此保持警覺。

[案例7-2]

古局長的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業城市。近年擴展迅速，人口已近百萬，市區建設向南郊與西郊發展。市領導想在美化市區環境方面走到全國的前列，狠抓公園娛樂點的規劃和建設。因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學時是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現代管理。他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經驗豐富。該市與濱海有傳統關系，幾經交涉，對方才同意放人來“支援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他?；ǖ艉芏鄷r間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規劃、設計、預算及業務會議這些正經事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一名格言——“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質量如何，若發現問題，應當盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了。”聽市長這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。

在機關改革中，市領導訂了一條規矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業務副手分別評了“優”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規定了一些具體指標?？墒钦账磥恚]有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了?？墒俏覒撎孤实馗嬖V你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔?，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。

古局長的這次考評活動可能已為隨后發生的情況定下一步基調。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。

到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99%，還有1%的節余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優”的約占評語的總數的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優”。辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。

然而，在后來的三個月里，情況卻發生逆轉，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業能力挺強，如今只好放棄專業改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。

事態的第二項發展，是公布了現任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%-10%的預算，也決不會出啥問題。”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”

如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事?？墒?，他的作風太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可?！?韓市長說的“重新安排”，主要是讓現任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調來的，調來本市后的歷次評語全是“優”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協商，彼此做出一定妥協，求得一個都能接受的折衷辦法來。

韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優勢，它擁有國內別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監控該園的管理工作。市政府按規定可以任免園主任，因為市政府投資占總經費的40%。但另一方面，該園的日常經營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個讓步方案，讓老古繼續留任園林局長一年，到時候市長對他的表現還不滿意，再設法另調工作?？墒琼n市長不愿接受。

老古于是決定堅守現職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當年調我來干園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請對古局長的能力、性格、氣質等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關聯。他的個性有需要改進之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對自己單位和工作環境中潛伏的危機和矛盾并不敏感。請從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現象。

3、根據權變理論，老古所處的工作環境如何？他的上級和下級各有什么特點？這些因素怎樣制約和影響他領導工作的有效性？他怎樣做效果會更好？

4、面對韓市長的主張，老古決定堅守現職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發展更好地協調起來嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評價韓市長這個人的？碰到這類的領導，應該怎樣處理與他的關系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長的老古，工作大刀闊斧、績效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進行分析討論。特別是在學完個體行為和領導行為后，可以綜合運用有關社會知覺、個性、人際關系、組織結構、權變理論等來分析和認識這一問題。類似古局長的遭遇，在現實生活中較為常見，值得同學們深入思考、認真對待，以接受教訓，豐富經驗。

第四篇：案例分析：組織行為

案例分析：組織行為

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被廠里送到大學學習企業管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被廠里送到大學學習企業管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。

問題：

1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？

2．現在他該怎樣進行下一步的工作？

第五篇：市場營銷學案例分析

市場營銷學案例分析：

70年代初，在美國慢跑熱正在逐漸興起，數百萬人開始穿運動鞋。但當時美國運動鞋市場上占統治地位的是阿迪達斯﹑彪馬和Tiger（虎牌）組成的鐵三角，他們并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此市場，專門生產適應這一大眾化運動趨勢的運動鞋。而耐克為打進“鐵三角”，迅速開發新式跑鞋，并為此花費巨額，開發出風格各異﹑價格不同和多用途的產品。到1979年，耐克通過策劃新產品的上市和強勁的推銷，其市場占有率達到33%，終于打進了“鐵三角”。然而，到了后來，過去推到耐克成功的青少年消費者紛紛放棄了運動鞋，他們在尋找新穎的﹑少一點商業氣息的產品。此時耐克似已陷入困境，銷售額下降。耐克大刀闊斧進行改革的時候已經到了。于是，耐克更新了“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋﹑運動鞋和多種訓練用鞋，其中外運動部門則把銷售的重點最準了雅皮士一代和新一代未知名的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國，市場已經飽和，只有不斷推出新的公司才能得到發展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場，放手去干，永遠保持領先。

（1）耐克選擇的目標市場是什么？

（2）耐克是怎樣擠進“鐵三角”的？

（3）耐克如何推出新產品，怎樣獲取成功的？

（1）耐克選擇的目標市場是什么？

答：耐克選擇的目標市場在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來又將目標市場定位在對品牌比較敏感﹑充滿活力的青少年消費者身上。

（2）耐克是怎樣擠進“鐵三角”的？

答：70年代時，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿運動鞋，而當時由阿迪達斯﹑彪馬﹑Tiger（虎牌）組成的鐵三角并沒有意識到運動鞋市場這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，迅速開發新式跑鞋，運用其雄厚的研發力量開發出140余種不同樣式的產品。這些風格各異﹑價格不同和多用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，再加上其強勁的推銷，是市場占有串達到33%，從而打進了“鐵三角”。

（3）耐克如何推出新產品，怎樣獲取成功的？

答：耐克在推銷新產品前，首先要對市場進行分析，找出需求旺盛的目標市場，然后利用自己的技術優勢盡量做到產品的多樣化已滿足不同顧客的需求。其強勁的推銷和品牌形象也是耐克的新產品不斷獲得成功的重要原因。

班別：信管10班姓名：祝金慶

學號：201004403145