第一篇：績效考核調研報告

淺談事業單位績效工資實施中的考核與分配

績效工資是事業單位工作人員收入的重要組成部分，是理順事業單位收入分配秩序的重要措施，對建立事業單位公平效率的長效機制，提高事業單位公益服務水平，促進公益事業發展，具有十分重要的意義。在基本工資外設置績效工資，主要是為了體現事業單位的特點，加大事業單位搞活內部分配力度，使工作人員收入與崗位職責、工作業績和實際貢獻相聯系，增強工資的激勵機制，充分調動工作人員的積極性，促進事業單位更快更好發展。事業單位如何在國家政策指導調控下，盡快建立起符合自身特點和發展需要，體現崗位績效的激勵工資新模式，成為廣大職工關注的焦點問題。筆者在相關理論指導下，結合事業單位特點，著重就實施績效工資的考核與分配，談幾點看法。

一、績效工資的內涵

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主。根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

績效工資總量由相當于本單工作人員上年度12月份基本工資額度和規范后的津貼補貼構成。上年度12份基本工資額度：指崗位工資、薪級工資、教護提高10%工資等，也就是原來發放的年終一次性獎金。績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資一般按月發放，獎勵性績效工資在考核的基礎上每半年發放一次。

二、事業單位實施績效工資考核存在的問題

(一)科學的績效管理體系尚不健全。績效管理是在組織戰略 的指導下，管理者與員工為達到組織目標而共同參與對績效的計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用和目標提升的持續循環過程，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。績效工資只是績效結果應用的一個部分。

(二)缺乏工作分析，崗位職責模糊，人員配置不合理。由于對工作分析未有足夠重視，未制訂崗位說明書或制定過于簡單，在崗位職責模糊情況下，制定績效考核程序、考核方法和績效工資標準缺乏充分依據。由于崗位設置不合理，無法以“事”定人，加上人情干擾，有的部門人滿為患、人浮于事，有的部門缺兵少將、身兼數職，在定崗、定編、定職能工作未做扎實情況下，推行績效工資的難度加大。

(三)制定績效考核量化標準難度大。事業單位以提供公益服務為主，不像企業生產有型產品。這些公益性、服務性目標，有的本身就難以量化和測量。另外，管理人員和專業技術人員所從事的腦力活動,具有復雜性和無形性的特點，團隊合作成果往往是團隊思維和集體努力的結晶，難以區分個人績效界限，這些都使得績效考核標準難以完全量化，縱向界定績效界限的難度大。

(四)難以把握部門、崗位之間考核的公平性。事業單位機構龐大，人數眾多，人員分布涵蓋管理、專業技術和工勤技能等眾多崗位，部門之間、崗位與崗位之間分工不同，勞動強度也不盡相同，這樣導致部門、崗位之間考核缺乏公平、公正性。

三、事業單位績效考核的幾項措施

實施績效工資，是對原收入分配關系的一次重大調整，事關事業單位工作人員的切身利益，事關事業單位改革的成敗大局。

(一)各級各部門務必統一思想、各負其責。按照“摸清底數，吃透政策，堅持導向，規范秩序，加強保障，建立機制”的總體要求，扎實推進績效工資實施工作。要嚴格按照單位制定的科學合理的考核辦法，分配獎勵性績效工資。(二)各主管部門要加強對基層單位制定考核辦法的業務指導。各基層單位要完善內部考核制度，根據單位性質、業務特點制定績效考核辦法，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，分別對工作量、工作實績、科研成果、考勤等項目實行分類考核。考核指標要科學合理、考核工作要認真細致、考核結果要客觀公正，才能最大限度地發揮績效工資的激勵和引導作用。在獎勵性績效工資考核分配辦法中要堅持以人為本、注重實績，激勵先進、促進發展，客觀公正、簡便易行的原則，建立健全績效考核指標體系，對不同類型的單位和不同崗位的人員實行分類考核。要堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和成績突出的工作人員傾斜，增強工資分配的激勵功能。

(三)各事業單位在制定績效工資分配考核辦法時，做到公開、公平、公正。要充分發揚民主、廣泛征求職工意見，增強考核的公信力。要規范考核程序，要將考核結果作為績效工資分配的主要依據，體現多勞多得、優勞優酬，分配辦法由本單位領導班子集體研究后，經職工代表大會通過，報主管部門批準，并在本單位公開。

(四)加強溝通與交流，確保績效考核反饋的有效性。績效評估是一種交流與溝通，評估主體只有通過與相關人員溝通和交流，才能全面了解被評估者及其工作情況，才能做出客觀的評價。而被評估者只有了解組織目標和個人目標，以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通與交流，建立評估反饋機制非常必要。

四、績效工資實施中的分配問題

(一)績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，是收入分配中活的部分。國家對績效工資分配進行總量調控和政策指導，各事業單位在核定的績效工資總量范圍內，按照規范的分配程序和要求，在堅持70%基礎性績效工資按月統發外，30%部分獎勵性 績效工資采取靈活多樣的分配形式和分配辦法，自主分配。

(二)做好績效工資的分配。首先在設計獎勵性績效工資方案時，要明確重點激勵的部門、崗位、項目。重點激勵和傾斜的方法是通過設定部門系數、崗位系數和設定專項獎項來體現。用部門系數和崗位系數調整不同部門、不同崗位的獎勵性績效工資額度，用專項獎項激勵有突出業績的工作人員。至于部門系數、崗位系數是多少，設什么獎勵項目，由各實施單位根據本單位實際情況提出方案，經過領導班子和職工充分討論后確定，經本單位職工代表大會審議通過報主管部門備案后實施。

(三)堅持按勞分配，體現優績優酬。在堅持按勞分配原則的基礎上，將崗位職責、工作業績和實際貢獻結合起來。實行多勞多得，優績優酬，將重點向一線崗位、業務骨干和取得突出成績的工作人員傾斜。充分發揮績效工資的激勵導向作用。同時，要妥善處理單位內部各類人員之間的績效工資分配關系，防止差距過大。

五、結語

績效考核和績效工資分配，是實施績效工資的兩個重要問題，考核是分配的依據，分配是考核的結果，直接關系到績效工資的實施質量和效果。對事業單位來說，做好績效工資的考核與分配，有著更加特殊的意義，務必做好做實。

第二篇：績效考核調研報告

對全市公安機關目標管理考核工作的調研報告

（市局績效考核調研組）

為了有效地推我市公安機關警務改革工作的順利進行，根據吳剛副市長和馬佳泉常務副局長的指示要求，市局從辦公室、戶政支隊、龍沙分局抽調4名同志，組成目標管理考核調研工作組，利用近一個半月的時間，分赴我市七區九縣，對公安機關目標管理考核工作情況進行專題調研。這次調研，調研組采取問卷調查、座談討論、個別談話，深入社區走訪等形式，通過深入細致的調查走訪，對我市公安機關實施目標管理考核工作的總體情況有了更為清晰的了解和認識，特別是通過調研我們發現了一些亟待解決、需要改進的問題，盡快解決、及時修正這些問題，對于完善我市公安機關目標管理考核工作大有裨益，對于推動我市公安工作整體躍升將會起到積極作用。

現將調研情況匯報如下：

一、目標管理考核工作整體情況。

（一）重點工作績效考評工作。2009年，齊齊哈爾市公安局黨委審時度勢、因地制宜，針對市局考評內容多而全、重點不突出的問題，深入基層調查研究，與各部門領導、民警座談，認真分析全局公安隊伍考評工作的實際狀況，反復征求意見，提出了考評思路、明確了考評重點，為市局考評工作指明方向。在考評重點上，以“發案少、秩序好、社會穩定、群眾滿意”為目標，結合全市公安工作實際，將“公安機關重點工作考核”改為“縣市公安機關重點工作績效考評”，刪繁就簡，把基礎工作、警務改革、人口管理、應急指揮、技防建設和 1

群眾滿意度測評等列為考評重點，納入市局全年重點工作目標；在考評內容上，科學分配考評比重，細化考評要素，量化考評指標，使考評工作具有可操作性；在考評形式上，實行動態考評，將考評變為季度考評，將以往的16個分縣局分4個模塊考評變為整體考評，考評工作達到了規范統一；在考評管理上，市局設立了考評管理辦公室，建立了考評系統，在市局公安網主頁開辟專欄，公示考評成績，考評管理工作得到加強。實施重點目標管理考評工作四年來，通過不斷完善制度、鞏固成果，16個分縣局之間、形成了競爭機制，營造了“敢為人先、不甘落后”的競爭氛圍。

（二）派出所民警績效考核工作。2011年3月，市局實施了以“管理創新、警力下沉、做實做強派出所”為主要內容的第一輪警務改革，建立了市局和分局兩級派出所基礎工作委員會，除緊急、特殊任務外，對派出所的各項工作部署都由委員會下達，實現了統一管理、規范考核。市局優化了派出所民警考核機制，抽調15名中層副職領導，成立了目標管理考核組，實施季度考核。在派出所考核上，根據轄區人口、日均接處警和治安復雜程度等，將市區派出所劃分為三類進行考核。在民警考核上，以分局為單位，按10%一個序列，每季度對警隊和民警個人分別排名。排在前10%序列的警隊，民警月目標管理績效津貼達到900元。前兩年總體考核排在前三分之一序列的民警，可競爭領導崗位；排在前三分之二序列的，可競爭非領導崗位。對考評末位的予以調整或免職。通過改革前后對比，派出所民警績效管理考核工作對于推動我市公安工作的發展起到了推動作用。

第一，科學整合資源，增強基層實力。改革前，市局、分局和派出 2

所隊伍結構呈“頭大、腰粗、腿細”的形態，派出所警力嚴重不足，50個城區派出所，不足20人的達43個，大部分工作處于被動狀態，基礎性、瓶頸性矛盾十分突出。改革后，七區派出所警力由814人增加到1431人，由分局總警力的45.1%提升到72.6％，城區派出所警力平均達到27人，農村派出所達到12人。此后，又陸續為派出所招錄580名輔警，派出所力量達到改革前的兩倍。兩年來，派出所警力始終保持在分局總警力的70%以上。

第二，優化警務模式，緩解基層壓力。改革前，城區派出所民警經常連續值班，農村派出所民警大多每周只能回一次家，任務應接不暇，休息無法保證。個別農村派出所民警一人管轄1萬多戶3萬多人。改革后，派出所民警值班頻度大幅下降，絕大多數派出所實現5至6天值一個班并且能夠串休，法定假日和年休假基本可以得到保證。北三區派出所社區民警人均管轄由1174戶3021人下降到400戶1030人，人均年處警量減少近一半。派出所的表格簿冊由64種減少到21種，而且以電子版存檔，不需打印，民警工作強度明顯降低。

第三，落實惠警政策，提升基層效力。在政治、經濟待遇上大力傾斜派出所，通過新績效考核，派出所民警實現了“兩多一高”。在政治待遇上，改革前，有職級民警比例市局為65.8%，分局機關為60.7%，派出所僅為50.5%，呈倒金字塔形。改革后，有職級民警比例派出所達到63.9%，比改革前提高了13.4個百分點，分局為62.8%，市局為55.6%，派出所最高，市局最低，呈正金字塔形。在經濟待遇上，改革前，派出所民警任務繁重，經常加班加點，工資待遇卻不比其他單位民警多。改革后，派出所民警享受每班40元值班津貼和每月平均450元目標管理

津貼。此外，兼職法制員還享受每月平均500元的績效津貼。在立功受獎上，兩年來，派出所民警有13人榮立二等功，131人榮立三等功，占全局立功受獎人數的62.5%。通過改革,進一步增強了派出所對民警的吸引力，形成了拴心留人、扎根基層的良好氛圍。

第四，搭建競爭平臺，激發基層活力。改革前，派出所活力不足的一個主要原因就是缺乏有效的競爭機制。改革后，在派出所實行警隊建制，制訂實施了《派出所目標管理考核辦法》，將考核結果作為調整干部的重要依據，對考核末位的派出所領導予以調整或免職，共有43名派出所領導因不勝任工作被免去領導職務。把成績靠前、群眾基礎好的民警予以提拔或重用，先后提拔了（？）名正、副科級領導干部。民警從派出所調入市局和分局，一律通過考試擇優錄取，兩年組織3次全局公開招考，60名派出所民警考入市局機關。進而在派出所之間、警隊之間、民警之間形成了你追我趕、奮勇爭先的競爭機制。

二、調研過程中發現的問題：

（一）工作導向存在偏差

1、重打擊，輕防范，弱基礎。通過調研組的實地調研，16個分縣局領導、民警普遍反映，我市公安工作出現了重打擊，輕防范，基礎弱化的問題，深究原因，我們發現，其中有以下幾點原因：第一，方案造成的。考核方案上影響，分局對基礎工作扣分少，出現民警普遍不重視基礎工作。第二，民警個人時間、精力有限，打擊分數高、見效快，將大部分精力投入到打擊上。第三，市局重視力度不夠，有待加強。第四，上級單位臨時工作抽調頻繁，嚴重影響民警對基礎和防范工作的投入。

建議：第一，調整方案，繼續加強對基礎工作的加分力度，強化、防范和基礎工作。第二，科學合理用警，尤其是派出所警力，必須減少非警務活動和臨時工作的抽調，減輕民警壓力，讓民警將大部分時間用在基礎和防范工作上。

2.過分依賴科技手段破案，忽視傳統破案手段。隨著我市科技信息化建設的突飛猛進，“天眼工程”的全力打造，對于偵查破案受益匪淺，但是，通過調研我們發現，辦案民警對于科技手段過分依賴，對于傳統經營案件、摸排線索等手段嚴重忽視，造成很多民警在家 “等案上門”，通過調取視頻破案，如果視頻調取不了，就不再深度挖掘了，長此以往，將會對我市案件偵破工作整體水平帶來嚴重影響，應引起重視。

建議：科技手段對于偵查破案只能是“依托”而不是“依賴”，基礎還是要建立在傳統手段的運用上。扭轉導向的偏差對于偵查破案非常重要，還是要讓民警真正“沉下去”，深入社區、村屯去真正經營線索，才是長久之計。

3.打擊上 “唯分數論”，重數量、不重質量。

表現一：案件數量攀升，質量不高。結合近三年的我市打擊工作的實際戰果和調查走訪，經過深入分析，我們發現綜合破案率一直在穩步上升、逮捕、起訴人犯數逐年增加，數量上升幅度較大，但對于“兩搶一盜”案件，尤其是入室盜竊案件破案率一直在低線徘徊、提升幅度不大，案件質量不高。究其原因，我們發現，除了案件偵破難度大以外，更直接的原因是辦案民警投入精力有限造成的，另外就是方案造成的。逮捕、起訴人犯，絕大多數案件是危險駕駛（醉駕）、信用卡詐騙案件等案件，這些案件來源簡單、辦案難度小、得分容易，民警將經歷投入 5

到這些案件，忽視了對一些關乎公安工作主業、關乎群眾切身利益的案件的偵破，這對公安工作長遠發展是不利的。

建議：減少對危險駕駛（醉駕）、信用卡詐騙案件等案件的分數，加大對“兩搶一盜”等重特大、惡性案件的分數，鼓勵民警深度經營案件、挖掘線索。

表現二：串并案件上，夠加分線即可，不再深度挖掘。方案上要求，夠 起即滿足加分額度，30起和100起是一個加分標準，因串并案件審核、調查難度大，投入人員、精力、財力大，很多辦案民警滿足了加分要求，就不再去深度挖掘線索，導致串并案件中，很多犯罪分子的罪行沒有被發現、查實。

建議：調整加分標準，設浮動加分標準，鼓勵深挖余罪。

（二）市局和分局兩級派出所基礎工作委員會作用未充分發揮 方案規定，除緊急、特殊任務外，對派出所的各項工作部署都由委員會下達，目的是要實現規范管理，解決了各部門多頭指揮，派出所疲于應對的問題，有效緩解了民警工作壓力。但是，在實際運行中，市局、分縣局、支隊都經常下任務、定指標，民警要完成各種指標、任務，疲于奔命，民警工作壓力沒有實質的減輕，反而工作任務繁重。

建議：加強市局和分局兩級派出所基礎工作委員會作用，所有指標、任務要由工作委員會下達，精簡工作指標，統一下達途徑，真正減輕派出所民警壓力。

（三）操作系統升級改造頻繁、升級較快，基層適應困難 以人口信息采集系統為例，先有839，后有839+，到現在的社區

網格化系統，系統更換頻繁，升級較快，基層一線民警操作上，需要適應的過程，出現重復錄入、系統不好使的現象，年輕民警適應較快，老民警適應緩慢，有些甚至一直不會操作。

建議：一是穩定系統升級時間，根據基層實際，為這些系統的簡單操作，存在漏洞及時修補，適時修正系統。二是加大培訓力度，新系統的研發升級，需要持續培訓，自上而下要形成長效的系統操作、維護培訓機制。

（四）基層派出所存在的問題

1.警隊辦案，有競爭無協作。

警力下沉后，派出所民警逐步成為公安工作的“主角”，派出所工作成為“重頭戲”。在派出所實行警隊建制，設計初衷就是為了激發基層活力，形成警隊競爭機制，經兩年的運行，警隊競爭機制已經形成，但是出現了有競爭無協作的尷尬境遇，通過調研我們發現，派出所的各個警隊為了競爭都“各自為戰”，彼此很少配合。小的案件單獨一個警隊就可以搞，大的案件又沒有能力去搞，彼此還不互通有無，相互觀望，導致很多案件不能偵破，影響整體戰斗力的形成，協作機制不暢。大所還好些，小所案件少，得分難，體現的尤為明顯。

建議：在方案中，2．出現老民警不愿干、年輕民警不愿留問題。2011年3月，市局、分局機關的617名民警響應號召，下沉到七個分局58個派出所，為派出所增員減負。其中，老民警居多，很多常年在機關工作，不懂基層業務，不愿學習，導致基層業務不愿干。年輕民警熱情高、懂業務，上手較快，派出所、警隊的絕大多數都有他們去完成，工作壓力大，任務重，非常辛苦。因為有些警隊在績效獎金分配上采取平均主義，不干的與多干的得的一樣多，嚴重挫傷年輕、上進民警的積極性，出現厭煩情緒。

建議：合理分配績效獎金數額，真正形成“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的局面。

3.選調、遴選考試對于派出所工作影響很大。選調、遴選考試選拔優秀人才到更適合的崗位無可厚非，但，因選拔的大部分都是派出所的年輕民警，一個年輕、有能力民警到機關工作不能迅速見效，可是，對于在人員老化、警力有限的派出所來說卻至關重要。派出所工作很多都依靠這些年輕人去完成，一個年輕、有能力民警可以帶動一個警隊，提升整個派出所的水平，如果離開警隊，將會造成派出所警力的瞬間下降。新招錄的年輕民警和政法干警剛補缺到派出所，需要將近一年的適應過程，才能勝任工作。一年的真空也是影響很大的。

建議：固定在派出所的人員，年輕民警至少要服役2-5年以上，在福利、待遇上給予大力傾斜，將年輕民警福利待遇納入暖心惠警工程，給予特殊照顧，嚴格落實病休假、體檢制度，增強其職業榮譽感和歸屬感，營造拴心留人的良好氛圍。同時，嚴格限制上級部門的抽調和借用，保障基層派出所警力。

（五）“大目標”考核成績公示上存在問題

一是成績公布不及時。分縣局反應“大目標”成績公示不及時，信息嚴重滯后。

建議：成績要定期、及時公開；

二是成績公示不透明。成績如何取得，如何扣分，哪像扣分，要公開，要讓分縣局知曉，同時，分縣局可以及時改進，拿出整改措施。

建議：公布扣分項目和原因，增加透明度。

三是標準不統一，執罰不嚴肅。有的縣局反應在大方案里沒有的扣分項，也因各警種的實施細則被扣分，感覺特別委屈，找到扣分單位以下回不扣了事，這是對分縣局極其不負責任的行為，一分之差，在“大目標”排名里影響很大，應該杜絕此類事件再次發生，嚴格依據“大目標”方案扣分。

建議：統一標準，嚴肅執罰，建立“扣分申告”機制。

第三篇：績效考核工作調研報告

加強績效考核工作是新形勢下根據企業決策，做好基礎性的數據收集、整理、分析為決策層提供可靠的數據支撐和決策的一項重要內容。只有通過加強績效考核工作，充分發揮績效考核數據的作用，才能不斷提高為領導的數據服務水平和企業管理水平。提高績效考核員的業務技能，保證數據準確，促進整體工作穩步向前推進和發展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規范和完善，并得到了相關領導的重視和指導。

一、祿步績效考核工作的現狀

2011年祿步總共投產7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產時人數達2100人左右。轄2個生產部，主要以生產拋光磚為主。生產及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業園自XX年籌建投入生產以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結一心,開拓進取,真抓實干,務實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2011年工作，整體運轉順利，數據收集進一步完善，數據分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數據”，“一線溝通”的模式。根據領導、車間、部門的數據要求，整合資源，提供個性化的數據服務水平。提高數據服務的水平。

二、績效考核工作中存在的問題及原因

（一）宏觀需求不到位

一是車間數據需求不明確。祿步工業園的數據考核模式是在原有其它分廠數據考核模式中直接嫁接過來的，主要任務就是產質量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關領導的溝通中，他們也不能準確描述相關的數據需求。計量員、跟進員也不能根據他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。

二是缺乏統籌協調，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據數據的內在規律、完善數據的收集、整理、存檔。大多數時候會存在例如，生產部門領導突然需要某些月份數據、或某些還沒有進行考核的數據進行數據對比。對數據提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調用其它分廠的數據資源，而每個分廠的實際情況不一，對數據的報送也要請示相關領導，再之缺乏統籌協調，時間耗用較長。

三是服務滿意度不高。祿步工業園數據服務工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務質量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關數據異常的真正內因缺乏專業的知識指導，在解釋數據異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數據及考核計酬數據存在差異的解釋不能統一口徑等方面受到部分車間的質疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復。

二是有“心”無“力”。對有些車間異常數據的規律性分析，對異常數據的指導性分析，和對異常數據的內因分析及對生產的實質性影響分析缺乏較專業的數理分析知識

三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統計員都會先相關部門報送簡報。出現簡報不簡，內容不統一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。

三、對策及建議

（一）抓住關鍵點，整體提升部門形象

1.強化服務意識。人力資源部內部加強交流與合作，優化流程，積極響應人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務水平和形象。

2.理順數據收集和流轉程序。績效考核一切以數據為基礎，一切用數據說話，充分認識數據的重要性，深入生產一線，拿準一線數據，作好數據的監督和檢察。積極與生產部門基層管理人員溝通，了解生產部門數據需求，提出數據收集的方法和方案。

3.加強統籌協調。定期或不定期與生產部門溝通，了解近期計劃和成本節降方向。與生產文秘溝通好，對生產部的異常動向及時掌握。做好數據收集的前期準備。對一些較急的數據，加強與其它分廠有經驗的人員的溝通和合作。并及時向領導反映相關情況，必要時請求協助。

（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍

1.細化車間部門數據需求。根據車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產車間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車間數據的數據需求，推出個性化的服務。

2.制定相應的績效考核規劃。根據園區現狀和發展規劃，制定出與之相適應的績效考核規劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。

3．簡化程序，形成有指導性的分析報告。對于園區內存在的數據異常，提高反應的效率和速度，并加強后期數據的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導性的分析報告。

4．建立健全相關配套機制。

（1）建立自我學習提升的考核機制。定期組織部門人員加強數理知識、分析方法、深度分析的課程的學習和培訓。

（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內解決或給予答復。

（3）創新激勵與資源共享。鼓勵根據生產情況，合理改進數據收集流程、方法，提出新的數據處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現有erp平臺結合公司推行大型用友erp平臺的機會，整合資源，實現最大限度的數據便利化，和數據資源共享。減少數據處理時間，提升效率。

（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面

1.開展一次調察。建議根據前些年的數據、報表及其基礎，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。

2.組織一次討論。根據收集的信息，組織內部人員展開一次討論，結合工作的實際情況，理順思路，調整工作方式和方法。提升整體服務效率和水平。

3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。

4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進和完善自身的工作、方式和方法。

第四篇：關于XX績效考核的調研報告

關于 有限公司績效考核的調研報告

一、調研背景介紹

是一家臺灣獨資企業，成立于1994年8月，在公司高層的領導下，經過20多年的摸索和經驗積累，公司已具備現代化企業的規模，員工人數曾達到近3千。近幾年來，受到全球經濟環境和國內經濟下滑等多方面因素的影響，目前員工人數近千人。為了穩定干部隊伍，公司管理層于2011年開始，從生產制造部門開始實行績效考核，近兩年來該項舉措備受公司管理層和被考核對象的關注。自考核實施以來，公司制定了有關績效考核的標準和考評辦法，并逐步在公司其它部門推廣，但實施效果并不理想，沒有起到管理層所期盼的應有的作用。

在此背景下，公司派專業顧問于2016年4月7-9號對公司績效考核制度及現狀進行了調研。為了解公司相關員工對現行的績效考核制度的評價及看法，更好開展績效管理工作，按期對該公司進行了專門的調查。此調查以訪談、現場考察及文件查閱形式，以公司中高層及基層干部為調查對象，問題涉及對當前的績效考核制度的評價與看法、當前部門績效考核指標的看法，以及希望如何改善績效考核制度等方面內容。現將調查情況綜合如下：

二、所見所聞所感

有限的調研給 咨詢顧問留下最深印象的是 五金的大家庭文化以及中層干部對公司的極高忠誠度。絕大多數中層干部在公司工作的年限都在10年以上，這種現象無論是在私營企業或者合資企業中都是超乎尋常的。通過與公司高層和中層干部的交談，我們似乎找到了部分答案，那就是臺資企業獨特的家長制管理方式所蘊含的親情文化：總經理對干部從生活，到安全，到工作，事無巨細，無不關心，這些無疑讓來自各地的干部們對公司產生了家的溫馨與歸屬感；沒有具體了解公司的薪酬制度和結構，但我們相信公司的薪酬水平在深圳，在同行業中是具有代表性和競爭力的。從人力資源管理的有效性來講，高層成功地做到了待遇留人，情感留人。如何再進一步做到制度留人和發展留人，是公司所有員工都比較關注的問題。

從目前公司實施績效考核的現狀看，公司的初衷是希望加強人力資源管理，激勵員工進一步提高生產和工作效率。但由于績效考核管理制度的不完善，加上缺少績效溝通，現行的績效考核被等同于變相的加薪，因此導致拿了績效獎的不滿意，沒拿績效獎的更不滿意，公司高層也不滿意。

三、針對績效考核的主要問題

1.對績效考核的基本認識

所有被訪談的干部（經理，副理，課長，組長）都認為績效考核有必要，但大家對績效考核的目的的理解過于片面和狹窄。普遍的觀點是目前公司目前實施 的績效考核就是一種變相的加薪。既然是加薪，就應該具有普遍性和公平性，公司所有部門，所有中基層干部，包括月薪文員，都應雨露均沾。而現在公司并沒有實行全員考核，因此出現了一種部門之間相互攀比，相互抱怨，不利于公司穩定與發展。

2.對績效考核指標的異議

所有部門對其部門績效考核指標的設定頗有微詞，較為突出的有兩項，一是將銷售目標作為所有部門的考核指標，二是將安全事故一票否決納入考核內容；另外普遍認為考核指標的確定沒有與部門溝通，只是由審計辦單獨制定，考核的內容繁雜，沒有代表性。

3.績效考核結果的處置

被考核干部都指出考核結果的溝通與兌現沒有時效性，造成被考核部門不知道所在部門存在什么問題，需要在哪些方面加以注意和改善；績效獎金的延時發放也影響了被考核對象的工作積極性，績效考核失去了基本的激勵作用。

4.干部對公司績效考核制度的期望

從調查結果可以看出，員工對于績效考核制度的實施，有著可以理解的熱情。總體上大家希望：

1)

能在全公司實施績效考核，建立完善的績效考核體系，制定合理的獎懲

制度，而不是畫出大餅，然后一點點地靠扣分切塊。

2)由相關部門共同確定切實可行、有實際意義的關鍵考核指標，不流于形式，起到提高員工積極性的作用。

3)獎罰力度得當，安全事故應該單列出來。

4)考核結果公開透明，及時溝通，及時兌現，體現公平公正和激勵性。

四、評價及建議

1.評價

績效管理與績效考核制度的完善與實施，是一項系統而復雜的工程，需要依靠全公司各級領導干部的共同努力。首先要肯定的是 前期績效考核實施為后期改革提供了方向和參考，此次調查以各級干部為對象，其觀點與意見，具有一定的代表性。

公司現行的績效考核制度其目的過于片面和單一，忽略了績效考核只是績效管理的一個部分的事實，從而在員工中導致了一種偏頗的理解，將績效考核等同于增加工資；其考核指標的指標設定缺少專業性，有的面面俱到，為了扣分而設 定，關鍵的績效指標沒有得到應有的重視；績效考核的實施缺乏正式組織機構的監控與管理，帶有隨意性；績效考核結果的反饋缺少溝通和改善的機會，由于很多管理人員對實施績效考核制度沒有正確的理解，以致造成績效考核成了“會哭的孩子才有奶吃”的結果，公司高層疲于當警察或法官，被考核部門干部心懷不滿，公司績效難以持續穩定發展。

2.建議

績效管理與績效考核制度實施，是專業知識與企業實際的結合。作為管理咨詢顧問，能夠在績效管理理念的宣導上起積極的推動作用，為公司實施績效管理提供專業理論知識支持和指導，并分享其它公司的經驗。真正了解并能識別公司各部門關鍵績效指標的人是公司各級管理人員，只有依靠他們才能有效地實施績效管理。其前提條件是，公司中層管理者能夠充分認識績效管理和績效考核的關系，掌握一定的績效管理知識和工具，并對在公司實施績效考核的標準達成共識。因此，建議：

1)在公司中基層領導干部中倡導建立績效管理的理念，明確績效考核的目的。2)健全公司各管理崗位的崗位職責，使績效管理有立足之本。

3)建立常規的績效管理小組，由公司高層，行政部，審計辦和相關部門的干部組成，對公司績效管理和績效考核實施監控與管理。

4)建議由行政部牽頭建立系統的績效管理制度，整合現有的績效考核方案，協調績效管理小組與被考核部門部門共同改善績效考核標準。5)注重績效考核反饋,建立績效面談制度，促進績效改善。6)充分運用考核結果，提高公司人力資源管理的有效性。

本報告由

咨詢顧問完成，只代表咨詢顧問個人的觀點和意見，供

管理層決策參考。

2016年4月16日

第五篇：派出所行政績效考核調研報告

派出所行政績效考核調研報告

本人結合下派出所宣傳治安大排查工作的時機，對派出所責任區民警的現狀和績效考核制度的實施情況進行了一番調研，在進行了較多相關訪談的基礎上，對責任區民警和績效考核工作的現狀進行了初步分析，現將分析結果和幾點設想總結如下：

一、派出所責任區民警工作現狀

1、少部分民警的素質與責任區民警要求的高素質之間有一定差異。

派出所改革中要求責任區民警“一警多能，一警多用”，責任區民警需要“沉”在責任區之中，處理自己責任區內發生的方方面面的事情，工作內容紛繁復雜，是責任區內的“多面手”，因此對民警素質要求很高。如果在配備責任區警力時，搭配不夠恰當，勢必會影響到該責任區的工作效率和成績。從調查推斷，我局的少部分責任區民警可能由于年齡、知識結構等問題，在責任區管理中不能勝任全部工作，著手于辦理案件、處理糾紛、布置耳目、上報信息、防范管理尤其是發動群眾開展“群防群治”等工作時感到力不從心，自身工作壓力很大。（如有的責任區民警年過五十，“下責任田”精力不夠；有的是從別的警種轉來的，業務還未熟悉；還有個別則是由于文化水平較低，能說不能寫，辦事簡單應付，群眾反映不佳。）

2、派出所民警普遍存的超負荷工作現象。

超負荷勞動在公安機關帶有一定的普遍性，基層派出所民警更是如此。國家規定公務員的標準工作時間為每周40小時，但本人所調研到的派出所中，即使是工作較為規律的內勤也在50小時以上，至于責任區民警，加夜班、雙休日不休息更是常事。硤石派出所的民警由于位于城關鎮的緣故，工作量還在其它所之上，辛苦顯得尤為突出。大量的中心工作、階段性、臨時性工作和不確定的工作時間。使我們的民警長期處于超負荷的工作狀態，由此帶來的健康問題也影響了工作質量。當然，超負荷工作除了我們公安工作自身性質決定的原因之外，還有兩個方面，一方面是由于個別民警個人效率不高，需加班才能完成任務；另一方面是有些工作事先在警力調配、警力使用上沒有很好規劃，牽制了一定的警力。

二、責任區民警績效考核對于加強派出所管理的作用

對于責任區民警績效考核，在調研中，無論是派出所的領導還是普通民警都認為很有必要，對此持歡迎態度。根據實地調研并綜合多方意見，我認為市局實行責任區民警績效考核的優點集中在以下幾方面：

1、長期以來，由于公安工作的社會性較強，工作的量化難度大，民警工作的數量、質量不能得到很好的反映。實行考核，明確了工作的績效標準，使相同崗位之間有了對比；通過考核，使人與人之間的差異凸顯，有利于相互學習，激勵后進。

2、派出所的管理有章可循，日漸規范，對于提高隊伍管理水平大有裨益。由于各個工作崗位有了明確的目標責任，每個人對自己崗位都有了更為清醒的認識，在激發個人工作主動性、積極性方面發揮了良好的效用。

3、責任區民警績效考核的實施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循環局面和長效動力機制，促進了民警工作；通過對考核結果運用獎優罰劣，將民警職務行為導向了組織期望的方向，有利于組織合力的形成與加強；“落后責任區民警”的設立，改變了往日只評優，不評劣的傾向，有力地激勵了處于中間層次民警的工作積極性，是本考核體系的長處之一。

三、對目前考核辦法中指標設定的初步分析

1、部分考核指標的設定需要根據實際情況作調整。

在現有的考核體系中，對責任本文來源于公務員之家范文中心:http:///區民警的考核有人口管理、防范管理、協破案件、信息反饋等幾大部分，各部分分值差距拉

開不大。但實際工作中，若以每周40小時的工作時間為限，民警60%的時間在處理治安案件、調解糾紛，10%左右要用來作轄區的安全防范工作，剩下的時間還要應付中心工作、應付各職能部門不同時段的檢查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而無暇顧及。另外，不同的責任區各方面情況有差別，工作的重點、難易度各不相同，用統一尺度衡量有不盡合理的地方。

2、有些工作在考核指標中沒有反映。

就本次調研來看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群眾來信、來訪、咨詢等方面。但在一次比較中發現，3個派出所的值班民警在2小時內（時段選取不同，所屬派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群眾來訪。當事的民警也認為這項工作是僅次于接處警的第二大項工作內容；另外，責任區民警被抽調協助其它工作或參與處置群體性事件、排摸不安定因素、鬧事苗頭、落實控制措施、劇毒物品、危險物品等重點物品的管理等多項工作也未具體體現。所以，有必要對現有指標項目的設定作進一步考慮。

3、對一項工作是應考核它的“過程”，還是考核“結果”要分清

考核的主要目的是衡量工作質量的好壞。但因具體工作任務特性的不同，有些工作的結果是能夠直接達到目標、并產生看得見的實效，而有些工作則是為了達到某個目標而采取的手段與過程，短期并不能立竿見影。所以我們制訂考核標準時，對有些工作要重在考結果，有些則必須考核民警具體的工作過程，還要注意，對于過程和結果兩者，不能重復考核。當然，如果某個具體工作環節的過程質量將對于整個工作的質量有關鍵性影響，則應在既考核結果的同時，也考核這些過程或環節（如處理治安案件，程序是否合法、處理是否公正便十分重要）；反之則未必需要列入考核指標（如對責任區民警布建治安耳目的數量要求，這只是信息反饋工作的一個環節，耳目對于信息收集工作的貢獻尚無確定，且工作本身屬保密性質，民警不愿透漏。對于這樣的指標，有必要重新考慮其存在的合理性）。

4、工作量的衡轉自http://量

雖然公安工作本身具有復雜性與難以度量性，但既然要考核，決定了許多指標只能根據工作量來衡量，不能模糊“毛估估”。所以我們在設立這種指標時，應當注意指標是否能較好體現工作量的問題。例如，民警除了自身工作以外，還要經常參加所里組織的統一行動，工作超時加分不多，而在平常請假則要扣分的做法會引起部分民警的想法；同時“少加多扣”也不能準確度量民警的工作量。另外，許多公安工作的團隊性、合作性很強，在做工作時有的民警能獨當一面，而有的由于自身素質欠缺需要別人幫忙，[更多精彩文章來自“公務員之家:http:///”]如果在考核中無法體現出兩者的差異，會導致“能者多勞而不多得”的情形出現，挫傷部分民警的工作積極性。如現在對于責任區民警工作考核中，有一項關于調解糾紛的指標，但實際工作中往往出現年輕的責任區民警調解不成，要年長的民警來調解，而年長民警的這種“幫忙”性質的工作量并未在指標中體現；而且有好多非道路交通事故的調解，因“標的”大小的不同導致難度、工作量的不同,也應加以區分。

5、刑事發案的可防性與不可防性要有區別

考核的目的在于衡量考核對象的真實工作情況，但有些事情是被考核者難以控制的。如對派出所責任區民警的考核指標刑事發案一項有些案件本身屬非可防性，因此有必要考慮降低要求。

四、關于考核實施中的問題

目前的考核多采用文書檢查方式，基層派出所的文牘工作十分累人。在調研中發現，由于各單位在檢查工作時大部分是看文書檔案是否齊全，工作是否有文字記錄??因此，基層民警需要花很多精力在書寫各種文檔上，我們當初定下這些檢查、考核方式的用意是好的。但由于民警平時工作忙，無暇顧及此事，為了應付考核就會采用日后補寫的方式，真實性不

能保證。（若把工作數據實行計算機實時聯網、自動統計有可能會解決這個問題）

五、關于民警考核的幾點設想

1、關于逐級考核的想法。

下級對其直接上級負責，上級對直接下級制定關鍵的、粗略的任務指標并且實施考核。同時規定與考核結果相應的、嚴格的獎懲措施，配合各項監督措施實行。

原因如下：首先，公安工作由于社會狀況、組織狀況等差異而千差萬別，難以用統一的尺度來衡量。其次，被考核對象的直接上級最熟悉情況，更容易準確考核，分清優劣，更容易為下級接受。第三，如果上級機關直接對基層民警考核設立指標，由于地區差異，往往只能選取共性工作作為考核點，因此只能機械性的將指標定量化、明細化。既增加了考核工作的難度和成本，也不一定考到點子上。民警會放棄那些也許對責任區更為重要的工作而致力于完成考核指標的項目，有時還會搞形式主義，反而影響了工作質量。逐級考核重在考核整個派出所的工作成績，派出所長對整體工作承擔責任。

2、各級部門在基層派出所民警考核中的職責

在確立逐級考核的原則之后，派出所考警組，警長直接考警員，而派出所的上級主管部門則根據局領導對于基層工作的要求，對各所相應的工作進行反查，發現其工作中的疏漏。更好地監督基礎工作質量。

3、月考、季考、年考的指標設立應有不同

考核體系根據時段長短的不同有月考、季考、年考之分，要根據任務的不同特點確定考核的周期。這樣可以節約考核成本，提高考核準確性，有利于工作的整體規劃。如對某一民警的群眾滿意率的考察，短時間內考核隨意性太大，應加長考核周期；如檔案管理工作如果月月考，可能會重復考核了同樣的工作。

4、適當增補考核“整個派出所工作”的指標

現有的責任區民警績效考核大部分是針對民警個人而言的，這是公安機關考核的一大進步。但是，許多公安工作都是合作性、團隊性非常強的，所以有必要設立相應的指標考核派出所工作的整體，引導民警自覺加強工作中的合作意識，培養民警的集體感。設立整體性工作的考核指標，可以使局機關注意派出所工作產出的整體效果，更容易評價派出所部門的工作情況；也可以使派出所長自覺加強對于派出所整體的管理，提高隊伍的整體素質與工作質量，從而達到促進工作的目的。

5、在派出所增設治安警

處理治安案件占用了責任區民警的大部分精力，且好多治安案件是責任區以外的人員所為。由于民警的素質參差不齊，案件處理過程中的合法性與處理質量得不到保證。因此，建議在派出所的現有結構下增設治安民警，由素質較高、法律意識較強的民警充任，在責任區民警的協助下專門處理派出所轄區的治安案件。

6、向派出所充實新鮮血液

基層派出所普遍感到任務過重而人手不夠。而且由于現在派出所的人員構成上的原因（有一個派出所初中文化的民警占到25%，大專以上學歷沒幾個人），任務執行更顯吃力。“責任區民警”制度以及正在推行的“社區民警”制度對民警素質的要求很高。因此，有必要在將來的大中專畢業新警分派中向派出所傾斜，加強派出所民警的力量。

7、試行責任區民警競爭管區制度

考核實行至今，有些民警的積極性已被很好得調動，也有些民警對于指定責任區的作法存在異議，我們可以考慮實行責任區競爭選擇的制度。在選擇前，將各個責任區的地域特征、范圍大小、工作基礎、擬訂目標等情況說明，并根據管理的難易程度分類，各類完成目標的獎勵亦不相同。然后由民警以類似“招標”的形式自由選擇。在規定的考核期限到來后，對責任區民警的工作進行評價。完成預定任務的獎勵，未能完成任務的處罰。通過設立這種機制，使民警的工作更具平等性與自覺性，充分調動每個人的工作積極性、主動性，提高派出所管理的效果。由于本人水平有限且調研時間較倉促，如有不妥之處，請領導和同志們批評指正