第一篇：基于商業倫理學視角對海底撈的分析研究

基于商業倫理學視角對海底撈的分析研究

海底撈的成功震撼了同行，就連世界著名餐飲連鎖店肯德基和必勝客的母公司百勝集團，都組織了200多名大區經理來海底撈現場取經。可見，海底撈一定有什么經營秘訣。其實海底撈的成功秘訣就是兩句話——把員工當家人看，把顧客當上帝看！或者簡單地說：管理好、服務好！海底撈能有今天的輝煌，很大程度上是創業者張勇為海底撈塑造了獨特的管理體系和服務體系。

一、商業倫理定義

商業倫理是指在商業活動中,企業及其成員從事經營時,完善其素質和協調商業內外部利益關系的善惡價值取向以及在行為和品質上遵循的倫理原則、道德規范準則的總和,是一定社會或階級的普遍道德要求在商業領域中的具體化和職業化。

商業倫理概括和總結了商業活動中的道德規范,是商業行為普遍認可的道德原則和行為規范體系。它是一種商業理念、商業規范和商業規矩,是市場競爭從無序到有序的一種必然結果。商業倫理以善良與邪惡、正義與非正義、公正與偏私、誠實與虛偽等相互對立的道德范疇為標準來評價商業活動及商業從業人員的各種行為,從而調整商業與社會、企業與企業、企業與員工、企業與消費者之間的關系。

商業倫理方面的核心問題是如何平衡利益相關者之間的利益。利益相關者包括顧客、雇員、股東、供應商、競爭對手、政府、團體、社會中受所作抉擇結果影響的個體。當這些利益相關者的各自的利益之間產生矛盾時，無論管理者作出何種決策，總會有一些利益相關者獲得利益，而他們所獲的必是另一些利益相關者所失去的。當利益、人性、道德之間三者糾纏在一起時，便產生了錯綜復雜的關系，另決策者陷入兩難的困境。

二、海底撈公司的發展歷程和經營現狀

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經營川味火鍋為主，融和各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務。管理層以公平公正的理念為指導原則，努力為員工營造良好的工作環境，在管理方法上實施人性化和親情化，倡導雙手改變命運的集體價值觀，盡一切努力提升員工價值。

2008至2010年，海底撈連續4年被大眾點評網評為“最受歡迎10佳火鍋店”，同時連續4年獲得“中國餐飲百強企業”榮譽稱號。中央電視臺、北京電視臺、上海東方衛視等電視臺多次對海底撈進行專題報道，甚至美國、英國、日本和韓國等外國媒體也報道了海底撈 的成功故事。以海底撈為題材的商業案例獲得了2010年《哈佛商業評論》中國最佳商業案例研究獎，更讓海底撈的管理經驗走進了著名學府的MBA課堂。一時間，關于海底撈的“秘籍”洛陽紙貴。

海底撈雖然是一家火鍋店，其核心業務卻并非餐飲，而是服務。在把員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統餐飲企業單一化服務的顛覆。目前，海底撈已擁有員工1萬多人和分布于各大城市的50多家直營店，建立了4個配送基地和1個原料基地。2010年的蓬勃發展之后，海底撈總營業額接近15億元。

海底撈對顧客實行“對待上帝般的服務”，征服了絕大多數的顧客。很多人被其真誠服務感動之后免費為它做口碑宣傳。他們把就餐經歷發在網上，吸引了更多的人到海底撈吃飯，顯現出一種類似于“病毒傳播”的效應。

每家海底撈都是人滿為患，等位區里等待的人數幾乎與就餐的相同。本來等待就餐是個煩人的事，海底撈卻把這變成了快樂：拿號等待的同時可以吃免費水果和零食，如果人多還可以玩撲克牌或者跳棋，或者到上網區上網。對女士還有免費美甲服務。甚至有人提到：一個女孩不停換指甲顏色5次。其他顧客都看不下去了，免費服務的阿姨依然不生氣。

每隔一刻鐘，就有人員主動換你需要的熱毛巾；服務員還會幫那些帶了孩子的顧客喂孩子吃飯；如果顧客沒注意到菜點多了，服務員還會提醒你已經夠吃了；如果看到聚餐人數較少，他們還會建議你每樣菜只點半份。既真誠又貼心的“超級服務”經常讓人感動，很多人沖著服務頻繁光顧這家餐廳。

三、海底撈企業文化價值體系的組成要素

海底撈員工與富士康員工來自同一類群體，主要是在農村長大的80后或90后。這一群體的特點是家境貧困、背井離鄉、容易受人歧視、學歷低又心理自卑。而且比起富士康，在海底撈工作的地位和待遇更低，勞動強度也更大。可張勇就是做到了：員工沒有跳樓，還能主動愉快地真誠為客人服務。

有人認為如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優勢就會不復存在。但是對于日式或者韓式服務，中國企業只模仿了其“變態”形式，沒學會“變態”背后的精髓。服務的員工感到屈辱，顧客也覺得別扭，原因是在那些標準服務流程中，顧客和老板的滿意是建立在員工不滿意基礎上的。

近代中國的商業文明有注重家庭感的傳統，管理制度大多也朝這個方向進行設計?？山陙恚洕咚侔l展，這一傳統卻斷裂了。張勇無意中續上了斷層，他不懂KP工和平衡計分卡，甚至不直接考核利潤，但創造出讓管理專家們贊嘆的家庭化管理制度。海底撈文化涵蓋了仁——員工有了自尊、術——訂立嚴格的規范與制度、道——給一線員工足夠的權限讓其自我管理。

通過研究總結，從商業倫理的角度來說，海底撈企業文化價值組成要素如下：(一)真心尊重和信任員工

“把人當家人對待!”是海底撈董事長張勇在被問到海底撈的成功秘訣時最常說的一句看似簡單到不能再簡單的“名言”，在企業界，沒有幾個企業家敢說自己的管理層真的做到了這一點。張勇在回答北大黃鐵鷹教授如何讓員工真心努力工作時坦言：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上?！泵献釉裕弧皭廴苏撸撕銗壑?；敬人者，人恒敬之?！敝袊鴤鹘y文化的智慧又一次得到了實踐的驗證。

海底撈創造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以調動他們更好的服務狀態。這樣的服務，正是這家味道并不是最好，價格也不便宜的火鍋店贏得客戶喜愛的關鍵。

當富士康員工每天10小時以上重復簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗，以選擇自己更適合的職位；當富士康員工被教導“服從就是一切”的時候，海底撈的服務員卻擁有免單和建議權。孟子又曾說過：“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也?！卑自捴v就是：養而不愛是養豬，愛而不敬是養狗。人需要尊敬，不是像給領導鼓掌那樣對地位權力的尊敬，而是充分的信任和授權。張勇在財務上的授權之大膽和信任下屬令人咂舌。張勇竟然不管資金審批。用人不疑，疑人不用是張勇一貫的原則。財務總監是最后一道審批者，在海底撈公司的簽字權是200萬元以上；200萬元以下到100萬是由副總負責；100萬以下到30萬是大區經理負責。大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元以下的簽字權；店長有3萬元以下的簽字權。這種放心大膽的授權在民營企業確實罕見，但這都不是最重要的授權。海底撈最重要的授權給予了最基層的服務員：只要客人不滿，不論什么原因，員工覺得必要就可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至打折或者直接免一餐。這一舉措極大的提高了顧客滿意度和忠誠度。

此外還有，①海底撈用員工的名字命名他們主導的創新；②讓員工學會管理上級。比如海底撈強調職位之間只是崗位分工不同而無高下之別。如果服務員的崗位上缺少幫手，而店長正好有空，就必須頂上服務員的工作。每個新員工都會學習一件事，就是如果你正忙得不可開交，而店長正路過，你應該叫住他讓店長幫你。曾經有過一個會計去店里核對成本時，看到生意太忙人手不夠，就臨時放下賬本跑進廚房，幫著后廚人員洗了半天碗。一個會計的工資是洗碗工人的兩倍，但在最合適的時間做對海底撈最有利的事情是他們的宗旨。各有崗位同時共同承擔職責。一位分店經理曾經告訴記者，有一次店里特別忙，她和大堂經理都跑去廚房刷碗了，她不經意回頭，結果發現老總張勇也一言不發蹲在那里洗碗。她都不知道張勇是什么時候進店的。海底撈還要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，并且有具體的要求。

(二)把員工當作顧客來服務

張勇在自述短文《我的愉快管理學》中提到“服務好你的員工”的管理理念，與道本管理理論中的管理服務論不謀而合。海底撈員工中有很多是朋友、老鄉、親戚甚至家人介紹過來的，這種招聘方式在很多人看來是匪夷所思的。張勇則認為這很正常，因為餐飲業是典型的勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本的理念。張勇始終認為，只有當員工對自己所服務的企業產生真正的認同感和歸屬感時，才會真正用心做事，快樂創新，主動傳遞企業的文化和價值觀給新員工和顧客。再加上大家可以跟家人和親戚朋友一起工作，自然會更高興，這種快樂的情緒對身邊的人極具感染力，既無形中提高了士氣，也讓顧客有賓至如歸之感。

張勇曾經在海底撈新年致辭中說：“當你同我談話時，你的手機響了，你的員工找你，我們就終止談話，你優先處理你和員工之間的事情；當你和員工談話時顧客需要幫助，你和員工就要終止談話，首先要做的是立即幫助顧客。這就是我講的以顧客滿意率為中心的優先法則。隨著年齡的增加，我現在逐漸明白了，‘顧客’的定義應該被更為廣義地解釋一包括我們員工在內?！?/p>

（三）讓員工能真正快樂工作

為了給員工解除后顧之憂，讓他們全身心投入的快樂工作，海底撈基本承擔了員工日常生活所有的費用。從衣食住行到父母養老金和孩子教育費用，這些全面的福利一直涵蓋最基層的員工。同行里很多餐飲店的員工住在地下室，海底撈不是。董事長張勇要讓員工快樂地工作。因此，能為員工想的做的，張勇都會努力去做。張勇認為地下室潮濕容易導致員工生病，所以所有海底撈員工都住在舒適的公寓套房。公寓不僅配套24小時熱水洗浴與電視、電腦、空調，還安排了保潔員打掃房間。員工的被罩、工作服等也全部外包去洗。員工生病了公司會配備藥品和病號專餐，下了夜班的員工還有熱騰騰的夜宵可吃。

因為上下班路程太遠會影響員工休息，海底撈規定：每個店給員工安排的住處要離餐館的距離不超過20分鐘步行，如果夫妻兩個都在海底撈工作則給單間。一個門店一年就要花掉50萬用于員工的住宿費。海底撈花了一千多萬在簡陽建了寄宿學校讓每個員工子女免費上學，還設了專門的醫療基金，每年有100萬用來醫治員工和他們直系親屬的大病。

（四）獨特的績效標準：只考核顧客滿意度和員工工作積極性

不考核利潤，只考核顧客滿意度和員工工作積極性。海底撈的財務總監茍軼群心認為：很多事情需要財務部門通過自身來找出根本問題所在。但是在大多數公司里，在業務部門配合方面，本位主義盛行的財務部總是死板地站在自己部門的角度，而不是站在終端消費者角度去考慮問題的解決。激發和激勵人性中善的因素是海底撈企業文化的核心，相應的，以人性本善為基礎是其財務基礎制度設計的出發點。比如運用擁有免單權這種方式

來激發員工們的感恩心，用“潤物細無聲”的方式培養員工的職業操守。這都是假設人

性本善成立，和美國最早設計法律制度的基礎假設是一樣的。海底撈的財務管理方式是不以“控制惡”為目的而以“激發善”為方法，反而更成功。最讓中國餐飲業管理者頭疼的員工流動率目前平均值為28．6％，但是獨特企文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動率一直保持在10％左右，這樣海底撈每個店都有30％左右的老員工保證服務質量，而顧客回頭率也高于50％。

茍軼群坦言：海底撈在員工福利和培養成本等方面人力成本較高只是表面現象，本質上講這一點保障了員工滿意率。員工滿意率高既保障了顧客滿意率，也降低了員工的流動性，提高了員工的忠誠度，大幅度降低了員工招聘和新員工培訓的成本。同時，也控制了大量人才流動使顧客滿意率下降所導致的隱性成本增加，保障了顧客滿意率和忠誠度。從這個角度看來，海底撈不直接考核經理人員營業額而只重點考核顧客滿意度和員工工作積極性，是非常有遠見的。

(五)獨特的約束機制：道德自律，自我管理

孟子說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈的管理者張勇(員工稱之為“張大哥”而不是張董事長)把員工視為兄弟姐妹般的家人，員工自然把海底撈當成心肝來呵護。而那些處處把員工當賊防著的餐館之所以被偷垮，很可能是因為那里的管理者輕視員工如土芥。事實說明，張勇的賬算得并不傻。2009年，海底撈做到了稅后利潤18％；2010年，盡管原材料和人工成本等都有大幅度增加，但仍然做到16％以上。張勇相當滿意。因為，如此高的利潤率表明：在海底撈，很少有跑冒滴漏的現象?；蛘哒f，員工們有足夠強的責任心。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有須持自己的目標和標準進行決策并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理的職責。很顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個管理者，對服務品質起到關鍵性的影響，對公司來說至關重要。

(六)價值觀優先

在公司的幾個目標里，排在第一第二的是“創造公平公正的工作環境”和“致力于用雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”，“將海底撈開向全國”只排第3。張勇曾經謝絕了好幾家很有名的風險投資公司的邀請。對此，他解釋的原因是：如果擴張太快了，海底撈就會失去獨特的競爭力。對一個公司來說，這樣做顯然不是純粹為了利潤和商業目標，而是把對員工和社會的責任和理想放在了首位。

(七)公平公正的核心理念貫徹始終

曾經有記者初見張勇時，他一手提個手提袋，另一手拖行李。記者提醒隨行的員工幫張勇拎行李。那位員工卻說海底撈不講究這些。他告訴記者，張勇從來也不擺老板的威風和架子，而自認為是公司里普通的一員。員工們也都很隨意的叫他“張大哥”。張勇一直認為：平等意識會更有效地激發員工們的工作熱情，使他們把海底撈當成自己的一份事業來全心投

入，而他的首要職責是給員工創造一個公平公正的工作環境。

(八)給顧客遠超出期望的真誠服務

有了上面的基礎，員工們個個快樂并干勁十足，給顧客提供服務時的真誠也都是發自肺腑。張勇坦言：有的餐廳訓練員工微笑竟然用嘴里夾筷子的“變態方法”，要求露出8顆牙齒，那哪里是微笑啊，比哭還難看。那些并非發自內心的僵硬笑容絕對會讓顧客堵心并產生厭惡感。海底撈從來不做這種規定，海底撈堅信：激情+滿足感=快樂。這兩條都滿足了，員工自然快樂，做起工作和服務顧客時自然充滿激情和成就感。顧客也不是傻子，真不真誠一看就知道。服務員真誠的為顧客著想，顧客自然會十分感動。有幾個例子足以證明海底撈的服務水準。

案例一，有個服務員無意中上錯了湯。結果服務員為表示歉意，在臨結賬的時候免費給客人送了一份玉米餅，上面還裱了“對不起”三個字。

案例二：有桌顧客想把吃剩的西瓜打包帶走，結果服務員說按規定已經打開的西瓜不能再送給顧客帶走。沒想到在顧客臨走時，服務員竟然送了一個完整的西瓜。

案例三：一對情侶吃火鍋中間不知為了什么原因吵起來了，飯吃得很不高興。結賬的時候，負責那桌的服務員竟然送上一束鮮花和賀卡，祝愿倆人和好。

四、總結

海底撈確立了“堅持高度民主、誠實、信譽和質量的政策”。而且公司的管理者們深信公司的成功源于其實行的“正當行為”。即誠實地服務社會、服務顧客。其基本出發點即尊重人性，盡量發揮人性的優點，滿足社會的需要。

正如董事長張勇所說：“我們并不想把賺錢作為一個問題來考慮，我們考慮的只是讓人自由地從事正確的事?！边@些思想準確地反映出海底撈的經營理念。把利潤看做正當行為的副產品，這一點與一般的企業相比有很大的不同，也就是說它并沒有首先關注企業的“效率”和“競爭”，而在一個更高的起點上，從關注“人性”和“社會性”切入。

我們期望商業的發達，能夠帶來社會的繁榮富庶，但我們都不愿這種發達時刻伴隨著虛偽、欺詐、賄賂等不道德的丑惡行為。所以，企業有責任本著人本主義的精神，尊重人性、尊重人格，在企業內創造一個和諧的氛圍，充分發揮每個人的潛在力量，提高企業的經營效率。同時企業與企業之間誠實、合作，唾棄一切不道德的行為，共同創造一個穩定、繁榮、文明、富裕的美好的社會。

任何一個民族的偉大復興，都必須有自己的獨特文化作為精神支柱，這已是世人所公認的規律。商業倫理作為社會文化的一個分支，在它涉及的領域內發揮著越來越重要的作用，中國發展商業倫理的時代已經到來。

第二篇：哈佛商業評論-海底撈_530903373

哈佛商業評論：“海底撈”的管理智慧——物質與精神，個性化與工業化的完美結合烏石：

幾年前，在做管理顧問時期，我曾經帶領自己的團隊去北京的海底撈體驗，回來做成專項的案例講給顧問，講給客戶。海底撈的現象絕非曇花一現，其做法值得借鑒。

接觸點式的客戶價值背后，是洞察時代趨勢與人性領導力的力量。

海底撈，網龍，南方李錦記這些中國企業的一線實踐，也許能夠成為中國企業在后美國時代的學習典范，是物質與精神，個性化與工業化的完美結合。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘 洋

作者：2009-04-02

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。轉自哈佛商業評論

第二篇：海底撈的商業模式

《IT經理世界》

李瑛

下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網服務。海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校??

如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經營能掙多少錢，有能力擴張嗎？

追求滿意度

“店長不對門店的營業額負責?！焙５讚曝撠煴本┖蜕虾５拇髤^經理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。”他所說的張總，是海底撈的創始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。

與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉10分鐘基本上就會有個判斷。”袁華強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手里收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經人工初步揀選后進入清洗機床，經過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規定的標準分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環節，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。

配送中心以規?；纳a能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實現規?；芾砗托б?；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發現酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發現時多時少。有人提議應該加大對相關員工的懲罰力度。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及在系統里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰驗檫@點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻舴諡橹睾蛯T工的信任，海底撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發現被濫用，則不會再有第二次機會。

“公司給你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司干?！?007年7月通過獵頭公司進入海底撈的現任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術部門交給過去并無經驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學習采購和物流管理。

經朋友介紹，小厲進入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經聽到公司里很多從普通的服務人員升到領班甚至店經理的例子。一位顧客想再要一個火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”鼓勵每位基層員工參與創新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創新建議都會有專門的記錄和片區經理的意見及總經理評價。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

比擴張更重要的海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務常識。真正的培訓是在進入門店之后的實習中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶?！靶聠T工要達到海底撈優秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務理念，學會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務動作規范困難多了。

為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養后續儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。海底撈現在包括袁華強在內的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快?，F在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經驗。而一般的服務員工，也會保證有80％是從老店里調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。

在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創造一個公平公正的工作環境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前面。海底撈已經婉拒過幾家著名的想要投資的風投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業目標，而將其對員工和社會的責任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數。

第三篇：“海底撈”的成功密碼

作者：鄭彥

海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。

盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢占據著幾大城市 “服務最佳”榜單的前列。

顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細致新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典范。

從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時間。作為海底撈的創辦人，張勇常被邀請去為知名的企業和學校作演講，好奇的學生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因為以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮發現，海底撈服務員對職業的認同感，遠遠高于她所帶的MBA班學生。

也許，一個簡單的例子可以看出海底撈的價值標準：海底撈考核一個店長或區域經理的主要標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業視為最高指標的營業額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經理袁華強的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。”

為服務瘋狂

擦皮鞋、美甲； 發圈、眼鏡布??眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情愿的等待。

作為海底撈的?？停用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費修指甲的服務。更多帶給她的感動還在后面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光?！毙說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務?！爱斈愠燥埖臅r候，服務員會幫你把手機裝到小塑料袋以防進水，會給長頭發的女士提供橡皮筋和小發夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布?！昂茈y想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的？”

“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

像小Y這樣的老顧客，已經占據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

把功夫下在服務上的理念，來源于張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃?！?/p>

這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經?？匆妴T工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的？

袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

海底撈的平等主義

員工是品牌的代言人、尊重員工??這些被奉為圣經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀?！霸诤５讚疲觊L也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

在袁華強看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念?，F在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工??至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上?！跋Ｍ軌虮M量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活？袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一雇的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這么高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數是七次，而最差的不會小于四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的?！霸谶@么大眾化的消費群體里，要盡可能地多翻臺。”

“按照這么高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關系，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機?！?/p>

開放平臺

鼓勵創新，允許犯錯，給員工成長的平臺??

但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關鍵并不在培訓，而在于創造讓員工愿意留下的工作環境。

海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可?！耙驗橄鄬τ诟邔庸芾砣藛T,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。關于海底撈被人廣為稱道的細節服務，發圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會?！碑敯ご谄渌暌查_始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣?！?/p>

除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的后續情況?！叭绻谑褂玫倪^程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工制造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制并沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的范圍之內。

海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優勝者請來了外語老師?！白寙T工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

“在這里我很踏實”，來自四川的小伙子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閑暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

管理挑戰

“跟著感覺走”為海底撈創造了一個理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規劃的階段。

但是，海底撈的成長和擴張，也為其賴以生存的企業和價值觀的延續帶來了挑戰。張勇曾經表示，“海底撈的企業目標一共有三個：第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實，第三個目標才是把海底撈開到全國?！钡浇裉鞛橹?，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠。

這種穩打穩扎式的擴張速度很大一部分出自于張勇所說的時機未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題?，F在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當員工人數增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認識到了問題的嚴重性，為此，海底撈特別成立了一個培訓學校。在培訓學校里，袁華強們請來教授把自己的多年經驗變成統一的教材，避免了培訓內容不一致的情況，在此基礎上對優秀員工進行培訓。這種新的嘗試能否達到預期目標，還有待觀察。

同時，在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認海底撈的確有著非常周到的服務，但他其實更想擁有自己的空間，“屢次被服務生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家??我們并不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什么事情都應該適中，把握好一個度。

將海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發的服務制定一個統一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式?！昂５讚七@種員工自發形成的創新服務很難標準化，制定相應的規章反而會扼殺他的熱情。”袁華強說，“因為員工服務的本意是好的?！钡５讚飘吘故且粋€連鎖企業，標準化是一個繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和復雜的世界。

本文來源：《銷售與管理》

第三篇：對“海底撈”火鍋服務感想

對“海底撈”火鍋服務感想

經過對海底撈的關注和了解，發現海底撈火鍋服務理論有值得作為即將進入服務行業中的我們學習和借鑒。海底撈火鍋公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務作為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

“顧客就是上帝”這句服務行業的職責，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣?！钡麄儾坏貌怀姓J，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友

牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了?！焙芏囝櫩投荚羞^類似的經歷。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的?！边@樣貼身又貼心的“超級服務”，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

看到海底撈火鍋的成功，不免讓我感到，服務至上的威力。張勇不是火鍋成功是理念成功，向老師所說的，誰能更正確的學習和運用顧客是上帝這一職責，誰就能成功，不僅僅是在餐飲方面，而是任何方面！

第四篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會??！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越?！笔虑榧热话l生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”?！皟P”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第五篇：海底撈企業文化

企業文化

——海底撈啟示錄 企業文化是企業發展的靈魂，任何一家企業要想做強、做大，基業長青，必須有效發揮企業文化的強大驅動力。還記得在我們杭州聯合銀行銀行企業文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業致遠”的企業精神充分滲透到企業管理、客戶服務的各個細節。

作為服務行業中，成為一種成功的典范，一種備受服務業關注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學習他們的成功經驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經營方式和管理理念，即把“誠實經營，優質服務”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經營的是一種服務營銷，服務營銷是一種潛移默化的過程，經營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經營，帶動了員工對服務的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標來規范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業文化。

如今，杭州聯合農村商業銀行成立在即，杭州聯合銀行的發展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設更有凝聚力和影響力的企業文化，為了能提供給我行源源不斷的內在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務意識，服務水平才能真正得到提高，才能更好地服務每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細節，無不體現著我們的服務水平，我們的企業文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務行業的，如何將學術化的“服務文化建設”、“戰略規劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22