第一篇：13個PPP成功典型案例

國家發改委發布的13個PPP成功典型案例

近日，針對各地普遍反映的推進PPP項目缺少操作經驗、缺乏案例指導等問題，經有關部門、機構以及各地發改委推薦，國家發改委公開發布北京地鐵4號線項目、大理市生活垃圾處置城鄉一體化系統工程等13個具有一定代表性、示范性的PPP項目案例，供有關方面參考借鑒。

此次發布的PPP項目案例涉及水利設施、市政設施、交通設施、公共服務、資源環境等多個領域，涵蓋BOT、TOT、BOO等多種操作模式。這些項目是各地引入市場機制、推進PPP模式的有益探索，在社會資本選擇、交易結構設計、回報機制確定等方面具有一定參考價值。

13個PPP項目案例包括：

1、北京地鐵4號線項目

一、項目概況

北京地鐵4號線是北京市軌道交通路網中的主干線之一，南起豐臺區南四環公益西橋，途經西城區，北至海淀區安河橋北，線路全長28.2公里，車站總數24座。4號線工程概算總投資153億元，于2004年8月正式開工，2009年9月28日通車試運營，目前日均客流量已超過 100 萬人次。

北京地鐵4號線是我國城市軌道交通領域的首個PPP項目，該項目由北京市基礎設施投資有限公司（簡稱“京投公司”）具體實施。2011 年，北京金準咨詢有限責任公司和天津理工大學按國家發改委和北京市發改委要求，組成課題組對項目實施效果進行了專題評價研究。評價認為，北京地鐵4號線項目順應國家投資體制改革方向，在我國城市軌道交通領域首次探索和實施市場化PPP融資模式，有效緩解了當時北京市政府投資壓力，實現了北京市軌道交通行業投資和運營主體多元化突破，形成同業激勵的格局，促進了技術進步和管理水平、服務水平提升。從實際情況分析，4號線應用PPP模式進行投資建設已取得階段性成功，項目實施效果良好。

二、運作模式

（一）具體模式

4號線工程投資建設分為A、B兩個相對獨立的部分：A部分為洞體、車站等土建工程，投資額約為107億元，約占項目總投資的70%，由北京市政府國有獨資企業京投公司成立的全資子公司4號線公司負責；B部分為車輛、信號等設備部分，投資額約為46億元，約占項目總投資的30%，由PPP項目公司北京京港地鐵有限公司（簡稱“京港地鐵”）負責。京港地鐵是由京投公司、香港地鐵公司和首創集團按2:49:49的出資比例組建。北京地鐵4號線PPP模式如圖2所示

圖2 北京地鐵4號線的PPP模式

4號線項目竣工驗收后，京港地鐵通過租賃取得4號線公司的A部分資產的使用權。京港地鐵負責4號線的運營管理、全部設施（包括A和B兩部分）的維護和除洞體外的資產更新以及站內的商業經營，通過地鐵票款收入及站內商業經營收入回收投資并獲得合理投資收益。30年特許經營期結束后，京港地鐵將B部分項目設施完好、無償地移交給市政府指定部門，將A部分項目設施歸還給4號線公司。

（二）實施流程

4號線PPP項目實施過程大致可分為兩個階段，第一階段為由北京市發改委主導的實施方案編制和審批階段；第二階段為由北京市交通委主導的投資人競爭性談判比選階段。

經市政府批準，北京市交通委與京港地鐵于 2006年4月12日正式簽署了《特許經營協議》。

（三）協議體系 號線 PPP 項目的參與方較多，項目合同結構如圖 3 所示。

圖3 4號線PPP項目合同結構圖

特許經營協議是PPP項目的核心，為 PPP 項目投資建設和運營管理提供了明確的依據和堅實的法律保障。4號線項目特許經營協議由主協議、16個附件協議以及后續的補充協議共同構成，涵蓋了投資、建設、試運營、運營、移交各個階段，形成了一個完整的合同體系。

（四）主要權利義務的約定 1.北京市政府

北京市政府及其職能部門的權利義務主要包括：建設階段：負責項目A部分的建設和B部分質量的監管，主要包括制定項目建設標準（包括設計、施工和驗收標準），對工程的建設進度、質量進行監督和檢查，以及項目的試運行和竣工驗收，審批竣工驗收報告等。運營階段：負責對項目進行監管，包括制定運營和票價標準并監督京港地鐵執行，在發生緊急事件時，統一調度或臨時接管項目設施；協調京港地鐵和其他線路的運營商建立相應的收入分配分賬機制及相關配套辦法。

此外，因政府要求或法律變更導致京港地鐵建設或運營成本增加時，政府方負責給予其合理補償。2.京港地鐵

京港地鐵公司作為項目B部分的投資建設責任主體，負責項目資金籌措、建設管理和運營。為方便A、B兩部分的施工銜接，協議要求京港地鐵將B部分的建設管理任務委托給A部分的建設管理單位。運營階段：京港地鐵在特許經營期內利用4號線項目設施自主經營，提供客運服務并獲得票款收入。協議要求，京港地鐵公司須保持充分的客運服務能力和高效的客運服務質量，同時，須遵照《北京市城市軌道交通安全運營管理辦法》的規定，建立安全管理系統，制定和實施安全演習計劃以及應急處理預案等措施，保證項目安全運營。在遵守相關法律法規，特別是運營安全規定的前提下，京港地鐵公司可以利用項目設施從事廣告、通信等商業經營并取得相關收益。

三、借鑒價值

（一）建立有力的政策保障體系

北京地鐵4號線PPP項目的成功實施，得益于政府方的積極協調，為項目推進提供了全方位保障。

在整個項目實施過程中，政府由以往的領導者轉變成了全程參與者和全力保障者，并為項目配套出臺了《關于本市深化城市基礎設施投融資體制改革的實施意見》等相關政策。為推動項目有效實施，政府成立了由市政府副秘書長牽頭的招商領導小組；發改委主導完成了4號線 PPP 項目實施方案；交通委主導談判；京投公司在這一過程中負責具體操作和研究。4號線 PPP 項目招商組織架構如圖 4 所示。

圖4 北京地鐵4號線PPP項目招商組織架構

（二）構建合理的收益分配及風險分擔機制

北京地鐵4號線PPP項目中政府方和社會投資人的順暢合作，得益于項目具有合理的收益分配機制以及有效的風險分擔機制。該項目通過票價機制和客流機制的巧妙設計，在社會投資人的經濟利益和政府方的公共利益之間找到了有效平衡點，在為社會投資人帶來合理預期收益的同時，提高了北京市軌道交通領域的管理和服務效率。1.票價機制

4號線運營票價實行政府定價管理，實際平均人次票價不能完全反映地鐵線路本身的運行成本和合理收益等財務特征。因此，項目采用“測算票價”作為確定投資方運營收入的依據，同時建立了測算票價的調整機制。

以測算票價為基礎，特許經營協議中約定了相應的票價差額補償和收益分享機制，構建了票價風險的分擔機制。如果實際票價收入水平低于測算票價收入水平，市政府需就其差額給予特許經營公司補償。如果實際票價收入水平高于測算票價收入水平，特許經營公司應將其差額的70%返還給市政府。4號線PPP項目票價補償和返還機制見圖5所示。

圖5 票價補償和返還機制

2.客流機制

票款是4號線實現盈利的主要收入來源，由于采用政府定價，客流量成為影響項目收益的主要因素?？土髁考仁芴卦S公司服務質量的影響，也受市政府城市規劃等因素的影響，因此，需要建立一種風險共擔、收益共享的客流機制。

4號線項目的客流機制為：當客流量連續三年低于預測客流的80%，特許經營公司可申請補償，或者放棄項目；當客流量超過預測客流時，政府分享超出預測客流量10%以內票款收入的50%、超出客流量10%以上的票款收入的60%。

4號線項目的客流機制充分考慮了市場因素和政策因素，其共擔客流風險、共享客流收益的機制符合軌道交通行業特點和PPP模式要求。

（三）建立完備的PPP項目監管體系

北京地鐵4號線PPP項目的持續運轉，得益于項目具有相對完備的監管體系。清晰確定政府與市場的邊界、詳細設計相應監管機制是 PPP 模式下做好政府監管工作的關鍵。

4號線項目中，政府的監督主要體現在文件、計劃、申請的審批，建設、試運營的驗收、備案，運營過程和服務質量的監督檢查三個方面，既體現了不同階段的控制，同時也體現了事前、事中、事后的全過程控制。

4號線的監管體系在監管范圍上，包括投資、建設、運營的全過程；在監督時序上，包括事前監管、事中監管和事后監管；在監管標準上，結合具體內容，遵守了能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化的原則。具體監管體系如圖6所示。

圖6 監管體系

2、大理市生活垃圾處置城鄉一體化系統工程

大理市位于云南省大理白族自治州中部，是州府所在地，是全國歷史文化名城、國家級自然保護區、中國優秀旅游城市、最佳中國魅力城市。大理市下轄10鎮、1鄉、111個村委會和501個自然村，以及創新工業園區、旅游度假區、海東開發管理委員會，總面積1815平方公里，總人口68萬人，全市日均垃圾產量約688噸。為提高全市垃圾處理“減量化、資源化、無害化”水平，創新垃圾收集清運處置新模式，探索洱海環境保護新經驗，大理市按照“科學治理、科技領先、城鄉一體、市場化運作”的思路，引進先進技術，采用市場化運作，于2012年啟動實施了洱海流域垃圾收集清運處置系統工程建設，高起點、高標準建設實施生活垃圾處置城鄉一體化系統工程，主要包括三方面內容：一是在洱海流域的兩區和下關、大理11個鄉鎮，共建設10座垃圾中轉站，購置15輛垃圾轉運車、111輛小型垃圾收集車和1002個收集箱體;二是實施裝機容量12兆瓦、日處理生活垃圾600噸以上的大理市第二(海東)垃圾焚燒發電工程，對生活垃圾進行無害化處理和資源化利用;三是構建數字化監管系統，實現對市場化運作企業運營情況的全方位監管。

目前，大理市洱海流域垃圾收集清運處置系統初步建成，運轉正常。全市城鄉生活垃圾收集清運量從2013年的164,657.7噸(日均451.1噸)，提升到2014年的196,931.6噸(日均539.5噸)，增長了19.6%，城鄉環境衛生、洱海水質得到了明顯改善，基本實現全市城鄉生活垃圾“收集清運全覆蓋、壓縮轉運全封閉、焚燒發電資源化、監督管理數字化、建筑垃圾再利用”的預期目標。

二、運作模式(一)建設模式

2010年10月，大理市以BOT(投資建設-運營-移交)方式，引進重慶三峰環境產業集團公司，采用德國馬丁SITY2000逆推傾斜式爐排爐焚燒發電處理工藝，投資4.2億元建設一座垃圾焚燒發電廠;2012年6月，大理市公開招標以BTO(投資建設-移交-運營)方式引進重慶耐德新明和公司，采用先進、成熟的上投料式水平直接壓縮加大型拉臂鉤車轉運的處理工藝，投資1.1億元建設10座大型垃圾壓縮中轉站。此外，各區鎮積極探索，采用承包、租賃等方式，通過公開招投標，將城鄉生活垃圾收集清運工作推向市場。(二)運行模式

全市城鄉生活垃圾按照統一流程，通過收集、轉運、處理三個環節進行處置。收集清運環節由各區鎮負責，用自行投資、承包的垃圾車及配發的垃圾收集車將生活垃圾收集至環洱海10座垃圾中轉站，經壓縮裝箱后，全程密閉轉運至垃圾焚燒廠進行焚燒發電、無害化處理。最終實現收集清運全覆蓋、壓縮轉運全封閉、焚燒發電資源化。(三)結算方式

經初步測算，大理市生活垃圾處置城鄉一體化系統建成后，年運營費用需要4430.5萬元，其中：垃圾焚燒發電廠垃圾處理服務費用1445.4萬元(按垃圾處理貼費標準66元/噸以及日處理生活垃圾600噸測算);10座大型壓縮垃圾中轉站運行服務費用1752.2萬元(根據中轉站與海東垃圾焚燒廠實際距離分別測算);各鄉鎮將垃圾收集至中轉站的年費用為1233.0萬元(按日收集清運生活垃圾600噸測算)。大理市生活垃圾的收集費用、轉運費用和處理費用統一列入財政預算。垃圾轉運及處理運營企業的服務費用，按照《大理市生活垃圾轉運處理服務費結算工作實施方案》，由運營企業每月3日前填寫上月結算確認通知單，上報至市城管局、環保局、審計局、財政局、服務費結算工作領導組等部門審核簽字后進行撥付。(四)監管方式

1、數字監管

2013年7月，籌資326萬元建設生活垃圾收集清運處理信息化管理系統。各站點稱重數據、視頻數據實時傳輸到信息中心，同時為垃圾轉運車輛安裝了GPS定位系統。稱重數據作為垃圾收集清運獎補經費和政府支付企業運營費用的主要依據，視頻數據可以實現

對垃圾壓縮和處理過程的實時監控，最終實現城鄉生活垃圾處置全過程的“數字化、視頻化、定位化”目標。

2、量化考核

市政府與垃圾收集清運責任區鎮簽訂《大理市洱海流域生活垃圾收集清運責任書》，確定垃圾收集清運任務量，依據數字化監管系統統計的各鄉鎮垃圾清運量，進行一日一公示、一月一通報、一季一考核，對全市垃圾收集清運工作進行科學管理，通過工作目標倒逼服務效果，解決垃圾收集清運工作的監管問題。

3、政策保障

市政府出臺《洱海流域生活垃圾收集清運處置實施辦法》、《洱海流域污水垃圾和畜禽糞便收集處理監督及獎補辦法》、《大理市環洱海農村生活垃圾收集清運處置和垃圾收集員履職考核辦法》、《大理市生活垃圾處理費收費管理辦法》、《大理市生活垃圾轉運處理服務費結算工作實施方案》、《大理市人民政府關于加強農村生活垃圾收集清運管理的工作意見》等一系列政策文件，建立生活垃圾處理收費制度，進一步完善城鄉垃圾有償收集清運保潔工作機制和各級資金投入長效機制，為城鄉生活垃圾處置系統提供政策保障。

三、借鑒價值

(一)完善法規、健全機制

大理市先后建立生活垃圾處理收費制度、垃圾收集清運責任制度、考核獎補制度，出臺相應政策文件，使全套系統的運轉有章可循、有據可查，確保工作到位。隨著系統的建設，大理市政府明確

整個系統由大理市城市管理綜合行政執法局作為主管部門進行日常監管，市洱管局、環保局、財政局等部門配合實行按季考核，兌現獎懲。各區、鄉鎮建立相應的管理部門，人民群眾自覺參與到環境衛生整治活動，使系統得以有效運行。(二)城鄉一體、高標準建設

大理市按照流域垃圾治理全覆蓋的思路，高起點、高標準規劃設計，實施城鄉垃圾治理一體化系統建設，提高了農村環境衛生標準，完善了城鄉環衛基礎設施，初步建立起了城鄉一體的流域垃圾收集處理體系。

(三)政府補貼、市場化運作

一是通過招商引資、競爭性談判，以BOT方式引進焚燒發電廠建設項目;二是以BTO方式引進垃圾壓縮中轉站項目;三是收集環節由鄉鎮負責采用承包、租賃等方式實行市場化運作。(四)數字同步、信息化監管

建成垃圾收集清運處理信息化管理系統，通過視頻的實時監控、車輛的GPS定位及數據的實時傳輸，對垃圾收集、轉運、處理環節的全過程實行“數字化、視頻化、定位化”實時監管，實現信息化管理。(五)打破區劃、扁平化管理

一是城鄉一體化系統打破大理市和創新工業園區、旅游度假區、海開委的行政區劃界限，統一規劃、建設、管理;二是中轉站建設打破鄉鎮界限，統一建設，實行市場化運作，例如，喜洲垃圾

中轉站服務區域輻射到喜洲、銀橋、灣橋等多個鄉鎮乃至洱源縣右所鎮、鄧川鎮。

3、固安工業園區新型城鎮化項目

一、項目概況

（一）項目背景

固安工業園區地處河北省廊坊市固安縣，與北京大興區隔永定河相望，距天安門正南

公里，園區總面積 34.68平方公里，是經國家公告（2006 年）的省級工業園區。

2002 年固安縣政府決定采用市場機制引入戰略合作者，投資、開發、建設、運營固安工業園區。同年 6 月，通過公開競標，固安縣人民政府與華夏幸?；鶚I股份有限公司（簡稱“華夏幸福公司”）簽訂協議，正式確立了政府和社會資本（PPP）合作模式。按照工業園區建設和新型城鎮化的總體要求，采取“政府主導、企業運作、合作共贏”的市場化運作方式，傾力打造“產業高度聚集、城市功能完善、生態環境優美”的產業新城。目前，雙方合作范圍已拓展至固安新興產業示范區和溫泉休閑商務產業園區。

（二）建設內容與規模

固安工業園區 PPP 新型城鎮化項目，是固安縣政府采購華夏幸福在產業新城內提供設計、投資、建設、運營一體化服務。

1.土地整理服務。配合以政府有關部門為主體進行的集體土地征轉以及形成建設用地的相關工作。2008-2013 年，華夏幸福累計完成土地整理 29047.6 畝，累計投資 103.8 億元。

2.基礎設施建設。包括道路、供水、供電、供暖、排水設施等基礎設施投資建設。截至 2014 年已完成全長 170 公里新城路網、4座供水廠、3 座熱源廠、6 座變電站、1 座污水處理廠等相關配套設施建設。

3.公共設施建設及運營服務。包括公園、綠地、廣場、規劃展館、教育、醫療、文體等公益設施建設，并負責相關市政設施運營維護。園區內已經建成中央公園、大湖公園、400 畝公園、帶狀公園等大型景觀公園 4 處，總投資額為 2.54 億元。目前由北京八中、固安縣政府、華夏幸福公司合作辦學項目北京八中固安分校已正式開學，按三級甲等標準建設的幸福醫院已開工建設。

4.產業發展服務。包括招商引資、企業服務等。截至2014 年底，固安工業園區累計引進簽約項目 482 家，投資額達 638.19 億元，形成了航空航天、生物醫藥、電子信息、汽車零部件、高端裝備制造等五大產業集群。

5.規劃咨詢服務。包括開發區域的概念規劃、空間規劃、產業規劃及控制性詳規編制等規劃咨詢服務，規劃文件報政府審批后實施。

二、運作模式

（一）基本特征

固安工業園區在方案設計上充分借鑒了英國道克蘭港口新城和韓國松島新城等國際經典 PPP 合作案例的主要經驗，把平等、契約、誠信、共贏等公私合作理念融入固安縣政府與華夏幸福公司的協作開發和建設運營之中。其基本特征是：

1.政企合作

固安縣政府與華夏幸福公司簽訂排他性的特許經營協議，設立三浦威特園區建設發展有限公司（簡稱三浦威特）作為雙方合作的項目公司（SPV），華夏幸福公司向項目公司投入注冊資本金與項目開發資金。項目公司作為投資及開發主體，負責固安工業園區的設計、投資、建設、運營、維護一體化市場運作，著力打造區域品牌；固安工業園區管委會履行政府職能，負責決策重大事項、制定規范標準、提供政策支持，以及基礎設施及公共服務價格和質量的監管等，以保證公共利益最大化。

2.特許經營

通過特許協議，固安縣政府將特許經營權授予三浦威特，雙方形成了長期穩定的合作關系。三浦威特作為華夏幸福公司的全資公司，負責固安工業園區的項目融資，并通過資本市場運作等方式籌集、墊付初期投入資金。此外，三浦威特與多家金融機構建立融資協調機制，進一步拓寬了融資渠道。

3.提供公共產品和服務

基于政府的特許經營權，華夏幸福公司為固安工業園區投資、建設、開發、運營提供一攬子公共產品和服務，包括土地整理、基礎設施建設、公共設施建設、產業發展服務，以及咨詢、運營服務等。截至 2014 年華夏幸福公司在固安工業園區內累計投資超過 160億元，其中，基礎設施和公共服務設施投資占到近40%。

4.收益回報機制

雙方合作的收益回報模式是使用者付費和政府付費相結合。固安縣政府對華夏幸福公司的基礎設施建設和土地開發投資按成本加成方式給予 110%補償；對于提供的外包服務，按約定比例支付相應費用。兩項費用作為企業回報，上限不高于園區財政收入增量的企業分享部分。若財政收入不增加，則企業無利潤回報，不形成政府債務。

5.風險分擔機制

社會資本利潤回報以固安工業園區增量財政收入為基礎，縣政府不承擔債務和經營風險。華夏幸福公司通過市場化融資，以固安工業園區整體經營效果回收成本，獲取企業盈利，同時承擔政策、經營和債務等風險。

（二）主要創新點

固安工業園區新型城鎮化 PPP 模式屬于在基礎設施和公用設施建設基礎上的整體式外包合作方式，形成了“產城融合”的整體開發建設機制，提供了工業園區開發建設和區域經濟發展的綜合解決方案。

1.整體式外包

在政企雙方合作過程中，固安縣政府實際上是購買了華夏幸福公司提供的一攬子建設和外包服務。這種操作模式避免了因投資主體眾多而增加的投資、建設、運營成本，而且減少了分散投資的違約風險，形成規模經濟效應和委托代理避險效應。

2.“產城融合”整體開發機制

在“產城融合”整體開發機制下，政府和社會資本有效地構建了互信平臺，從“一事一議”變為以 PPP 機制為核心的協商制度，減少了操作成本，提高了城市建設與公共服務的質量和效率。

3.工業園區和區域經濟發展綜合解決方案

政企雙方堅持以“產業高度聚集、城市功能完善、生態環境優美”作為共同發展目標，以市場化運作機制破解園區建設資金籌措難題、以專業化招商破解區域經濟發展難題、以構建全鏈條創新生態體系破解開發區轉型升級難題，使兼備產業基地和城市功能的工

業園區成為新型城鎮化的重要載體和平臺。

三、實施效果

經過十多年的建設，固安工業園區實現了華麗蝶變，有效促進了當地經濟社會發展。

（一）經濟發展：帶動區域發展水平邁上新臺階

從 2002 年合作至今，固安工業園區已成為全省發展速度最快的省級開發區，2014 年完成固定資產投資 149.6 億元，實現工業總產值 224.5 億元，完成財政收入 23.3 億元。受益于固安工業園區新型城鎮化，固安縣從一個經濟發展水平相對落后的縣，成為各項指標在全省領先的縣。政企合作十多年，固安縣人均 GDP 增長了 4倍，財政收入增長了24 倍，成功躋身“2014 中國縣域成長競爭力排行榜”50 強，位列“中國十佳開發競爭力縣”第 2 位。

（二）城市建設：構建了中等城市框架和服務配套設施

截至 2014 年，華夏幸福公司在園區內投入大量前期開發資金，高質量推進路、水、電、氣、訊等基礎設施，實現了“十通一平”。同時，積極引進優勢資源，建設了中央公園、水系生態景觀、創業大廈、商務酒店、人才家園等一批高端配套設施，構建了以城市客廳、大湖商業區、中央大道金融街區為主體的“智能城市”核心區。其中，作為城市主干道之一的錦繡大道(大廣高速至永和路段)總投資額為 4.13 億元，連接廊涿路與 106國道，2012 年竣工通車，為產業集聚和居民住行提供了便利條件。

（三）民生保障：堅持“以人為本”建設幸福城市

華夏幸福公司投資 2.81 億元，引進的北京八中固安分校已正式投入使用；與首都醫科大學附屬醫院合作經營的幸福醫院也已啟動建設。園區建設促進了公共資源配置均等化，當地居民和外來人員享受同等的教育和醫療等公共資源和服務，并帶動固安縣民生投入不斷加大，促進了全縣民生保障體系的完善。2014 年固安縣民生領域支出達到 26.1 億元，占公共財政預算支出的 84.8%，在全省率先實施縣級社?！耙豢ㄍā?，在廊坊市率先建立了《低保對象醫前醫療救助制度》。

四、借鑒價值

固安工業園區新型城鎮化在整體推進過程中較好解決了園區建設中的一些難題，這種 PPP 模式正在固安縣新興產業示范區和其他縣市區復制，具有較高的借鑒推廣價值。

（一）采用區域整體開發模式，實現公益性與經營性項目的統

籌平衡 傳統的單一 PPP 項目，對于一些沒有收益或收益較低的項目，社會資本參與意愿不強，項目建設主要依靠政府投入。固安工業園區新型城鎮化采用綜合開發模式，對整個區域進行整體規劃，統籌考慮基礎設施和公共服務設施建設，統籌建設民生項目、商業項目和產業項目，既防止純公益項目不被社會資本問津，也克服了盈利項目被社會資本過度追逐的弊端，從而推動區域經濟社會實現可持續發展。

（二）利用專業團隊建設運營園區，實現產城融合發展 為提高固安工業園區核心競爭力，固安縣政府通過讓專業的人做專業的事，華夏幸福公司配備專業團隊，政府和社會資本構建起平等、契約、誠信、共贏的機制，保證了園區建設運營的良性運轉。固安縣政府在推進新型城鎮化的同時，統籌考慮城鄉結合問題，加快新農村建設，進行產業鏈優化配置，實現了產城融合發展

4、合肥市王小郢污水處理廠資產權益轉讓項目

一、項目概況

合肥市王小郢污水處理廠是安徽省第一座大型城市污水處理廠，也是當時全國規模最大的氧化溝工藝污水處理廠。項目分兩期建設，日處理能力合計30萬噸，建設總投資約3.2億元。污水廠建成后曾獲得市政魯班獎，是建設部指定的污水處理培訓基地和亞行在中國投資的“示范項目”，為巢湖污染綜合治理發揮了重要作用。

2001年，安徽當地某環保公司曾上書省政府和市政府，要求政府出于扶持本地企業發展的目的，將王小郢污水處理廠以高于評估價的一定價位直接出售給它，同時還許諾將在未來幾年投資興建更多的污水處理廠。2001年6月，該公司曾與政府簽訂了王小郢經營權收購合同，當時的條件是轉讓價款3.5億，污水處理費單價約1元/噸，后來由于融資及其它方面的問題，該環保公司收購王小郢污水處理廠經營權未果。

2002年9月，國家計委、建設部、國家環境保護總局等多部門聯合印發了《關于推進城市污水、垃圾處理產業化發展的意見》;12月，建設部發布了《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，允許外資和民資進入市政公用領域。合肥市政府抓住這一機遇，作出了“市政公用事業必須走市場化之路、與國際接軌”的重大決策，決定把王小郢TOT項目作為市場化的試點。

二、運作模式(一)項目結構

經公開招標確定的中標人依法成立項目公司。市建委與項目公司簽署《特許權協議》，代表市政府授予項目公司污水處理廠的特許經營權，特許期限23年;合肥城建投公司與項目公司簽署《資產轉讓協議》，落實項目轉讓款的支付和資產移交事宜;市污水處理管理處與項目公司簽署《污水處理服務協議》，結算水費并進行監管。項目結構如下圖所示：

(二)交易過程

1、運作組織

2003年，合肥市成立了由常務副市長任組長、各相關部門負責人為成員的招標領導小組，并組建了由市國資委、建委、城建投資公司及相關專家組成的王小郢TOT項目辦公室，負責具體工作。合肥市產權交易中心作為項目的招標代理。

2、運作方式

項目采用TOT(轉讓-運營-移交)模式，通過國際公開招標轉讓王小郢污水廠資產權益。特許經營期(23年)內，項目公司提供達標的污水處理服務，向政府收取污水處理費。特許經營期結束后，項目公司將該污水廠內設施完好、無償移交給合肥市政府指定單位。

招標文件中確定特許經營期的污水處理服務費單價為0.75元/噸，投資人投標時報出其擬支付的資產轉讓價格。評標時采用綜合評標法，其中資產轉讓價格為重要考慮因素。

3、運作過程

2003年9月，合肥市產權交易中心網站和中國產權交易所網站、中國水網網站、《中國建設報》、《人民日報》(海外版)等媒體同時發布了王小郢TOT項目的招標公告。

同月，合肥市產權交易中心發布《資格預審公告》，共7家單位提交了資格預審申請文件，經專家評審，確定6家通過并向其發售招標文件。隨后，轉讓辦公室組織召開了標前會議，并以補充通知的形式對投標人的問題進行了多次解答。

2004年2月，王小郢項目在合肥市產權交易中心開標，共有4家單位提交了投標文件。開標結果，對轉讓資產權益報價最高的是德國柏林水務—東華工程聯合體，出價4.8億元人民幣，其次是天津創業環保股份有限公司出價4.5億元人民幣，中環保—上實基建聯合體出價4.3億元人民幣名列第三。所有投標單位的投標報價公布后，合肥市常務副市長王林建在開標現場宣布王小郢污水處理廠資產權益轉讓底價為2.68億元。

開標后，招標人聘請技術、財務、法律等相關方面資深專家組成評標委員會，對投標文件進行評審，合肥市紀檢委全程監督。最終，評標委員會經評審后，向招標方推薦柏林水務聯合體為排名第一的中標候選人。

3月至5月，政府與柏林水務聯合體澄清談判并達成一致，向其發送中標通知書。

7月，政府與投資人草簽項目協議。7月至11月，雙方代表成立移交委員會，進行性能測試和資產移交;政府與項目公司正式簽署項目協議。12月，王小郢污水廠順利實現商業運營。

截止2014年底，項目公司運營王小郢污水處理廠已超過十年。在此期間項目運營順利平穩，污水廠的技術實力和財務實力不斷增強，政府與項目公司簽署的各項協議執行良好，政府與投資人合作愉快，本PPP項目經受住了考驗。(三)關鍵問題

1、污水廠所在土地的提供方式

本項目中原規定采用土地租賃的方式向投資人提供王小郢污水處理廠的土地。但由于項目特許經營期為23年，超過了我國法律對租賃期限最長20年的規定;同時，根據我國土地相關法律法規，地上附著物、構筑物實行“房隨地走”的原則，租賃土地上的房屋和構筑物難以確權。最終經談判，中標人同意在不調增水價的前提下，自行繳納土地出讓金，由政府向其有償出讓污水廠地塊。

2、職工安臵

已建成項目的職工安臵是一個敏感而重要的問題，如果解決得不好，將影響項目招商進展或給項目執行留下隱患。本項目在招標實施前期就對職工安臵做出了穩妥的安排。資產轉讓前，就資產轉讓的事項征求了職工代表大會的意見，職工安臵方案經職代會通過。同時，在招標文件中對投資人提出明確要求，資產轉讓后必須對有編制的職工全員接收并簽訂一定年限的勞動合同，保障了職工的切身利益。

3、利率風險

投資人在談判中提出要把利率變化的情況歸入不可抗力的范圍內，降低項目公司的風險。但考慮到項目采用市場化方式運作，應尊重市場化的規律，談判小組沒有接受投資人的這一要求，利率變化的風險仍由項目公司自行承擔。

三、借鑒價值

(一)規范運作和充分競爭實現項目價值最大化

王小郢項目整個運作過程規范有序，對潛在投資人產生了很大的吸引力，實現了充分的競爭。開標現場所有投標人的報價均遠超底價，最高報價接近底價的1.8倍。這個項目是當時國內公開招標的標的額最大的污水廠TOT項目，開創了污水處理TOT運作模式的先河，招標結果在中國水務行業內引起轟動。與2001年準備轉讓給當地公司的條件相比，無論是資產轉讓價款還是污水處理服務費單價，招標競爭的結果都遠遠優于當時的項目條件。同時，從引入投資人的實力和水平來看，柏林水務集團是世界七大水務集團之一，擁有130多年運營管理城市給排水系統的經驗。通過招標，合肥市既引進了外資，又引入了先進的國際經驗，同時還實現了國有資產的最大增值，為合肥市城市建設籌措了資金。

(二)充分的前期工作保障項目有序推進

合肥市政府對王小郢項目非常重視，成立了專門的決策和工作機構，并聘請了高水平的顧問團隊。整個團隊在研究和確定項目條件，落實前期各項工作等方面投入了很多精力，做了大量扎實的工作，避免出現拍腦袋決策的情況。從項目實施結果看，前期工作準備得越充分，考慮得越周全，后面的項目推進效率就越高，項目實施結果就越好。(三)合理的項目結構與合同條款確保后期順利執行

王小郢項目的結構設計對接了國際國內資本市場的要求，符合水務行業的一般規律，得到廣大投資人的普遍認可。項目合同中規定的商務條件、對權利義務和風險分配的約定比較公平合理，協議條款在執行過程中得到了很好的貫徹，為項目順利執行奠定基礎。(四)踐行契約精神對PPP項目的執行至關重要

王小郢項目迄今已運作十年，在此期間，政府每月及時足額與項目公司結算水費，嚴格按照法規和協議要求進行監管，并按照協議規定的調價公式對水價進行了四次調整(十年累計上漲不超過0.25元/噸)。此外，雙方還參照協議精神完成了提標改造等一系列工程。合肥政府和項目公司對契約精神的踐行保障了項目的長期執行。

5、江西峽江水利樞紐工程項目

一、項目概況

（一）項目背景

江西峽江水利樞紐工程位于贛江中游峽江縣，控制流域面積約62710平方公里，是贛江干流上一座以防洪、發電、航運為主，兼 有灌溉等綜合利用的水利樞紐工程。水庫正常蓄水位 46.0 米，防洪 高水位 49.0 米，總庫容 11.87 億立方米，防洪庫容 6.0 億立方米，電站裝機 36 萬千瓦，船閘設計為 1000 噸級。工程建成后，南昌市 的防洪標準可由 100 年一遇提高到 200 年一遇，贛東大堤防洪標準 可由 50 年一遇提高到 100 年一遇，每年可增加 11.4 億度清潔電能，改善樞紐上游 77 公里航運條件，并為下游 33 萬畝農田提供可靠的 灌溉水源。

（二）項目進展

江西峽江水利樞紐工程概算總投資 992,216 萬元，其中，中央 預算內投資定額補助 288,000 萬元，江西省省級財政負責安排113,700 萬元，其他渠道落實資金 590,516 萬元。該工程于 2009 年 開始施工準備，2010 年樞紐主體工程開工。2013 年，順利通過了 一期下閘蓄水階段驗收，首臺（9#機）水輪發電機組具備發電條件，如期實現了工程控制性節點目標。2014 年，三期圍堰完成拆除施工，18 孔泄水閘全部投入度汛過流。目前，9 臺發電機組全部并網發電，累計發電量超過 4.8 億度，發揮了防洪、發電、航運等綜合效益。

二、項目運作模式

（一）建設管理體制

2003 年，江西省人民政府委托江西省水利廳負責組建峽江水利 樞紐工程項目法人。2008 年，江西省人民政府成立了江西省峽江水 利樞紐工程領導小組。2009 年，江西省水利廳在江西省峽江水利樞 紐工程管理局的基礎上組建江西省峽江水利樞紐工程建設總指揮 部，作為項目法人，負責工程建設管理。

（二）合作機制

為了解決資金缺口問題，經江西省政府同意，將水電站從樞紐工程中剝離出來，通過出讓水電站經營權為整個工程項目籌措建設 資金。2009 年，省水利廳制定了《江西省峽江水利樞紐工程水電站 出讓方案》，出讓水電站經營權 50 年。

江西省峽江水利樞紐工程水電站出讓采用邀請招標方式。省水 利廳同時向江西省投資集團公司、中國電力投資集團公司、中國華 能集團公司、中國葛洲壩集團股份有限公司、大唐國際發電有限責 任公司、新華水利水電投資有限公司、華潤電力控股有限公司、中 國國電集團公司等 8 家有投資意向的發電企業發出了《江西省峽江 水利樞紐工程水電站出讓洽談邀請函》，邀請上述投資商與省水利 廳就峽江水利樞紐水電站出讓進行投資洽談。中國電力投資集團公 司以最高報價 39.16 億元獲得水電站經營權。

2010 年，經江西省政府授權，江西省水利廳與中國電力投資集團公司江西分公司、江西省水利投資集團公司簽署《江西省峽江水利樞紐工程水電站出受讓合同》，出讓水電站經營權 50 年，受讓方 出資 39.16 億元在工程建設期內支付。受讓方依法成立項目公司——江西中電投峽江發電有限公司，其股東單位包括：（1）中國電力 投資集團公司江西分公司，持有項目公司 80%的股權；（2）江西省 水利投資集團公司，持有項目公司 20%的股權。項目法人與項目公 司按照機組投產時間逐臺簽署《機組交接書》，負責收取水電站出 讓款和水電站資產移交事宜；項目公司與江西電力公司簽署《購售 電合同》，負責結算售電收入。

三、借鑒意義

（一）以工程經營性功能和設施積極吸引社會資本水利工程往往兼具公益性和經營性，為促進社會資本獲得合理 投資回報，可充分利用工程的經營性功能和設施，積極吸引社會資 本投入，彌補整個工程建設的資金缺口。該工程通過將經營性較強 的電站經營權部分剝離出來，科學確定了社會資本的參與范圍，有 助于更好吸引社會資本參與工程建設運營。

（二）采用特許經營方式籌集項目建設資金

出讓水電站經營權的方式對社會資本具有較強的吸引力，與政府作為項目法人貸款融資方式相比，這一融資模式不僅能夠較好解 決峽江水利樞紐工程建設資金不足問題，同時也大大減輕了政府在償還建設期貸款利息、財政貼息等方面的支出壓力。

（三）通過邀請招標擇優選擇社會投資主體

選擇好項目投資主體是建立政府與社會資本合作（PPP）機制的關鍵。江西省水利廳在招標過程中，向多家有投資意向的發電企 業發出邀請函，通過投資洽談、競爭性報價等方式選擇中標企業，體現了高效、經濟、公平的特點。

（四）簽訂多項合同文本明確權責利關系

規范、嚴謹的合同文本是規范雙方權利義務、建立激勵約束機 制的有效形式。該項目在推進過程中，有關利益主體之間簽訂了水電站出受讓合同、發電機組交接書、購售電合同書等多項合同，明 確了利益主體間的權責利關系，有助于項目的順利實施和運營。

6、酒泉市城區熱電聯產集中供熱項目

一、項目概況

（一）項目背景

酒泉市熱電聯產城區集中供熱項目是酒泉市委、市政府確定的 惠民實事之一。項目實施之前，酒泉城區大部分區域采取小鍋爐分散供熱方式，供熱質量和能力得不到保障。酒泉市委、市政府高度 重視，研究提出分段建設、分段經營、分段管理、分段收益的經營模式和先接后并、平穩過渡的工作原則。該項目于 2009 年啟動，于 2014-2015 供暖季開始前完成。PPP 模式在酒泉市熱電聯產集中 供熱項目建設中得到了較好的應用，并取得了預期的效果。

（二）建設內容和規模

酒泉城區熱電聯產集中供熱工程設計以國電酒泉熱電廠兩臺330 兆瓦發電機組作為供熱主熱源；項目敷設城區一級管網總長度70.48 公里，新建中繼泵站及調度中心 1 座，新建換熱站 9 座，改 建換熱站 34 座，設計供熱面積達 888 萬平方米。總投資約 4.4 億 元。

（三）項目實施過程

酒泉市政府于 2009 年 6 月批準《酒泉市熱電聯產市區供熱工程實施總體方案》，確定按照政府主導、企業投資、行業監管、特許經營的方式，充分利用熱電聯產項目的供熱能力，進一步整合城區熱源，優化供熱結構，推行集中供熱，提高供熱質量，改善城市環境質量，促進城市供熱規?；⒓s化、專業化發展，為城市居民提供優質高效、清潔環保的供熱服務?！犊傮w方案》同時確定國 電電力酒泉發電有限公司負責熱電聯產市區供熱工程的建設、運營 和管理，是酒泉市熱電聯產市區供熱工程的主體運營商。以此為基 礎，酒泉市政府與國電電力發展股份有限公司進行了多輪接洽，最終于2012 年 5 月簽訂協議。

項目建設進展順利。2010 年 5 月熱源及管網改造工程開工，2011 年底完成投資 1.3 億元，建成一級供熱管網 24 公里，改建換熱站 1 座，實現集中供熱面積 23 萬平方米；2012-2013 年度接供面積354.73 萬平方米；2013-2014 年度接供面積 480.99 萬平方米。截 至 2014-2015 年度供熱期，本項目已基本達到了設計的 888 萬平方 米的供熱面積。

二、運作模式

（一）合作模式

項目采用 BOT 方式建設運營，在收益機制上，以政府定價、使用者付費為主，在特定情況下政府予以補貼。在合作模式上，政府方——肅州區政府授予社會資本方——國電電力酒泉熱力有限公 司酒泉市熱電聯產市區集中供熱工程的特許經營權，并負責工程建設過程中涉及到的供熱資源整合、清產核資、設施改造等工作；國電電力酒泉熱力有限公司按照《酒泉市城市供熱管理辦法》、《酒泉市城市供用熱監督管理暫行辦法》和市政公用設施管理的有關規定，承擔熱電聯產市區集中供熱設施的安全運行、保障、維護管理 職責，為居民提供優質高效的服務，服從供熱行政主管部門的監管。

建設、規劃、公安、民政、人防、交通、房管、公路等各相關 部門根據各自職能配合做好道路開挖恢復、交通指揮協調等事宜，做好道路安全防護警示標志、標牌設臵，確保車輛和行人安全通行； 電信、移動等通訊企業和相關單位根據施工地段地下管線的產權歸屬，協助建設單位做好管線交叉穿越。

（二）資金來源

酒泉市政府負責籌措資金 2.5 億元，從 2012 年起三年內全部 歸集到位，2012 年 6 月底前到位 8333 萬元，2013 年 4 月底前到位8333 萬元，2014 年 4 月底前到位 8333 萬元，其余 1.9 億元資金由 國電電力發展股份有限公司投資；2012 年度工程啟動資金 1 億元，由酒泉市政府擔保，國電電力酒泉熱力有限公司通過銀行分期分批貸款解決。

（三）建設運營

項目建設。為保證項目整體在設計、建造、進度和質量等方面的完整性，同時為避免工程銜接以及建管、協調等復雜問題，該項目由國電電力酒泉熱力有限公司代表國電電力發展股份有限公司 負責組織建設，市政府成立項目領導小組進行協調、監督。

項目運營。根據《酒泉市熱電聯產集中供熱項目合作協議》規 定，由國電電力酒泉熱力有限公司作為一級運營商負責提供熱源及一級管網的運營和管理，換熱站出口閥門至終端熱用戶的二級熱網系統，由肅州區政府確定二級運營商負責管理維護和運營，并按照 適用法律和合作協議規定獲取熱費收益。

項目移交。特許經營期結束后，肅州區政府接受資產并履行經 營管理權，合理調配利用資源，充分發揮國有資產效益。

（四）價格機制

市政府與國電電力發展股份有限公司的焦點之一就是在政府 合理補償機制下，社會投資機構能為社會提供優質的運營服務，既 達到規定的建設標準和技術服務標準，同時自身還能獲得一定的利潤。雙方約定政府根據當期煤、水、電以及集中供熱系統運行維護 等成本核定供熱價格。由于市場等因素造成企業所收取熱費無法盈 利時，按照國家《關于建立煤熱價格聯動機制的指導意見》相關規 定，實施煤熱價格聯動機制，以本地第四季度煤價為基準，以不少 于一年為聯動周期。當煤炭價格漲幅達到或超過 10%時，市政府將 根據規定相應調高熱價或給予補貼，保證國電電力酒泉熱力有限公 司的合理利潤；相反，當煤炭價格跌幅達到或超過 10%時，在相同 聯動機制下，政府也將調低熱價。

（五）風險機制

1、風險類型

本項目在建設運營時面臨如下風險：一是政策風險，主要是政策變更或法律變更給項目帶來的不利影響；二是金融風險，主要是 國家金融環境發生變化、通貨膨脹、匯率或利率變動對項目融資和運營帶來直接或間接影響；三是建設風險，工程項目建設過程中遇到的影響項目安全、質量和工期等的風險，主要包括圖紙變更、設計變更、原材料和設備等不能及時到位、征拆拖延、出現重大安全 質量事故、工期延誤及不能按時完工等；四是經營風險，項目運營 過程中由于各種原因引起的風險，主要包括各級供熱運營商因經營 管理不善所導致的收入減少、成本增加等風險；五是市場風險，存 在煤、電、水價格波動等帶來的風險，主要包括熱費收取，能源價格上漲等；六是環境風險，為滿足環境保護法規相關要求而增加的 支出或是由于違反法律法規要求造成環境污染或破壞而承擔的額 外費用和賠償等。

2、風險分擔原則

PPP 模式下風險分擔的原則主要有：一是風險和控制力一致的原則，即風險應該由最有能力控制的或控制該風險承擔的成本最低 的一方承擔，也就是誰可控、誰承擔。二是風險和收益相對稱的原 則，即誰獲取了收益，誰就承擔風險；誰獲取的收益高，誰就承擔較高的風險。根據實際情況，對不可遇見或各方責權難以明確辨析 的風險則遵循友好協商共同解決的原則。

3、風險和收益平衡機制

經過探索，酒泉市城區熱電聯產集中供熱項目設立了以下平衡風險和收益的機制： 一是供熱定價機制。集中供熱工程屬于民生工程，涉及居民的切身利益，因此供熱價格實行政府定價。在投運第一年按照國電電力酒泉熱力有限公司出廠熱價 25.5 元/吉焦結算，二級運營商向居民按照 20.5 元/平方米收取熱費。二是風險分擔機制。在風險分擔問題上，政府和國電公司明確了如果超出主熱源規劃的 888 萬平方米供熱面積以外的熱用戶，接入時按 50 元/平方米收取入網設施改造費，超出涉及范圍的一級管 網建設，另行協商解決。

三是資本退出機制。城市集中供熱屬于民生工程，具有公益性，當遇到不可抗力或不可預見事件對其運營造成嚴重影響時，政府有 義務介入以保證正常系統安全運行，從而確保城市居民的利益。如 果國電電力酒泉熱力有限公司因為自身經營不善、違約等行為導致工程建設或正常經營難以為繼，政府將介入并接管項目資產。

三、借鑒價值

（一）實施效果

PPP 模式在酒泉市城區熱電聯產集中供熱項目的應用，取得了以下效果：一是緩解了政府對城區集中供熱建設的融資壓力，為政 府分擔了 43%的投融資壓力；二是提高了城區集中供熱建設、運營效率；三是引進了先進的技術和運營管理經驗。

（二）示范價值

由于該項目是對現有電廠余熱的綜合利用，因此在項目合作對 象上不具有競爭性，此類項目如何有效開展項目采購和交易談判，在當時的政策和程序角度還有可完善之處。但是作為西部地區開展 的政府與社會資本合作，本項目仍有很多經驗可資借鑒。

1、積極尋找雙方戰略契合點

本項目是酒泉市一項重要的民生工程，政府方戰略目標在于按 期建成投運，提供高效優質的公共服務，同時深化與央企合作、促 進地方經濟發展；社會資本方目標是加大在酒泉地區的項目發展力度，提高投資綜合效益。項目的實施，實現了雙方戰略契合，在解 決酒泉市城區供熱能力不足、促進節能減排的同時，國電電力酒泉 發電有限公司實現了發電余熱有效地利用，提升了總體收益，實現了政府和企業的雙贏。

2、及時完善配套制度

本項目是酒泉市在供熱領域首次大規模引入社會資本，具有很強的探索性。為確保工作有效推進，酒泉市先后出臺了多項配套政策，如：《酒泉市熱電聯產市區供熱工程實施總體方案》、《酒泉市城市供熱管理辦法》、《關于進一步理順酒泉市城區供熱管理相關工 作意見》等。這些制度為項目依法依規正確實施起到了保駕護航作用。

3、做好信息公開

由于項目實施范圍廣、周期長，對群眾生產生活產生一定影響。酒泉市政府注意信息公開，在做好項目宣傳的同時，及時向社會公 布項目進展，為項目實施創造良好外部環境。

7、陜西南溝門水利樞紐工程項目

一、項目概況

（一）項目背景

陜西南溝門水利樞紐工程位于延安市黃陵縣境內，水庫壩址位 于北洛河支流葫蘆河河口上游約 3 公里處，距延安市約 120 公里，距西安市約 180 公里。該項目及其配套供水工程主要向延安南部重 點能源化工項目供水。該項目被列入延安市“十一五”、“十二五”重 點建設項目，是延安市“引水興工，產業轉型”發展戰略的重要支撐，對延安經濟社會發展意義重大。

陜西南溝門水利樞紐工程為大（Ⅱ）型工程，由南溝門水庫和引洛入葫工程組成。南溝門水庫由大壩、溢洪道、導流泄洪洞、引水發電洞、電站等五部分組成，最大壩高 65 米，總庫容 2 億立方 米。引洛入葫工程由馬家河低壩引水工程和輸水隧洞兩部分組成，每年從洛河向南溝門水庫調水 4424 萬立方米，可有效解決葫蘆河 水量不足問題。

項目建成后，年均可供水 1.2 億立方米，可有效解決制約延安 南部經濟社會發展的水資源瓶頸問題。同時，年可利用供水發電約800 萬度，有效提高水資源利用率。

（二）項目進展

該工程于 2011 年全面開工建設。截至目前，該工程前期供電工程、道路工程、導流泄洪洞工程已投入使用。大壩工程于 2014 年 6 月完成大壩填筑（壩高 65 米），8 月通過大壩安全鑒定，12 月 順利下閘蓄水。引水發電洞、溢洪道、電站、引洛入葫輸水隧洞、馬家河低壩引水樞紐等工程基本完工。

二、項目運作模式

（一）建設管理體制

政府出資方為延安水務投資建設有限責任公司，社會方為陜西 延長石油投資有限公司、華能國際電力開發公司。供水對象主要是 延安煉油廠、延安石化廠、延能化公司、華能延安電廠等陜西延長石油投資有限公司和華能國際電力開發公司關聯方。

（二）合作機制

該項目采用“股東資本金出資+股東擔保貸款”的模式。2004 年，該項目由陜西省交由延安市負責，原計劃由延安市財政出資建 設。但因項目投資過大，資金落實困難，延安市政府研究同意引入 社會投資人共同投資建設。2008 年，延安市政府先后邀請相關企業 商洽該項目合作事宜，經多輪談判，與陜西延長石油投資有限公司、華能國際電力開發公司簽訂了《項目合作意向書》。

該項目概算總投資 19.21 億元，其中資本金 54,540 萬元、貸款137,560 萬元。為解決項目建設資金問題，延安市于 2009 年批準成 立延安水務投資建設有限責任公司，作為政府投資主體，與陜西延長石油投資有限公司和華能國際電力開發公司按 40%：30%：30% 比例出資 54,540 萬元資本金，組建延安南溝門水利樞紐工程有限責任公司作為項目法人，負責南溝門水利樞紐工程建設運營管理。銀 行貸款由項目公司的三方股東按 40%：30%：30%比例擔保，其中 延安水務投資建設有限責任公司 55,024 萬元、陜西延長石油投資有 限公司 41,268 萬元、華能國際電力開發公司 41,268 萬元。

三、借鑒意義

南溝門水利樞紐工程的成功建設運營，有效解決了延安經濟社 會發展水資源瓶頸問題，作為準公益性項目，為投資方帶來一定收益的同時，能夠保證投資人關聯企業用水。該項目的順利實施，對 如何引入社會資本參與水利工程建設，提升建設運營水平具有一定 參考價值。

（一）采用“資本金+擔保貸款”的模式解決資金缺口

該項目使用社會投資經營主體的自有資金和擔保貸款，替代了 部分政府財政出資，解決了資金缺口問題。這一模式對于以供水為 主經營性較強的水利項目具有較強示范價值。

（二）通過競爭性談判擇優選擇社會投資主體

考慮該項目資金需量求大且具有較好的財務收益，當地政府邀請多方投資主體進行洽商談判，采用競爭方式擇優與社會投資主體 簽訂了合作以及項目投資運營協議等。

（三）完善法人治理結構提高經營管理水平

該項目由三方股東按《公司法》要求組建，完全按照現代企業 模式運行，建立了較為完善的法人治理結構，在項目建設管理、運行管理、產品服務中均嚴格制定有關規章制度、技術標準等，不僅可以有效保障投資者權益，同時也有助于提高工程建設運營效率，保障工程順利建設和安全運營。

（四）通過各投資方優勢互補推進項目順利進行

政府投資主體在項目前期工作中積極發揮了協調作用，確保了 項目建設前期工作的順利推進。陜西延長石油投資有限公司、華能國際電力開發公司等企業發揮資金優勢，確保資本金和銀行貸款足額到位，同時又作為用水需求主體，在項目建成后得到了充足的供 水保證。

8、深圳大運中心項目

一、項目概況

深圳大運中心位于深圳市龍崗區龍翔大道，距離市中心約 15 公里，是深圳舉辦 2011 年第 26 屆世界大學生夏季運動會的主場館 區，也是深圳實施文化立市戰略、發展體育產業、推廣全民健身的 中心區。

大運中心含“一場兩館”，即體育場、體育館和游泳館，總投 資約 41 億元，位于深圳龍崗中心城西區。大運中心工程量巨大，南北長約 1050 米，東西寬約 990 米，總用地面積 52.05 萬平方米，總建筑面積 29 萬平方米，場平面積相當于 132 個標準足球場。其 中，體育場總體高度 53 米，地上建筑五層，地下一層，于 2010 年 底完工，成為深圳地標性建筑。

世界大學生夏季運動會成功舉辦之后，深圳大運中心的運營維 護遇到了難題，每年高達 6000 萬元的維護成本成為深圳市政府的 沉重負擔。

二、運作模式

（一）項目結構

本項目采用 ROT 模式，即龍崗區政府將政府投資建成的大運場 館交給佳兆業集團以總運營商的身份進行運營管理，雙方40 年約定期限屆滿后，再由佳兆業將全部設施移交給政府部門。

佳兆業接管大運中心并不涉及房地產開發。為破解賽后場館持 續虧損的難題，深圳市政府同意把大運中心周邊 1平方公里的土地 資源交給龍崗區開發運營，并與大運中心聯動對接，原則上不得在 大運中心“紅線”內新建建筑物。佳兆業依托于場館的平臺，把體 育與文化乃至會展、商業有機串聯起來，把體育產業鏈植入到商業運營模式中，對化解大型體育場館賽后運營財務可持續性難題進行 了有益嘗試。

深圳大運中心項目結構如下：

圖 深圳大運中心項目結構

1、佳兆業集團與龍崗區政府簽訂“一場兩館”ROT 主協議，獲得 40 年的修建和運營管理權；

2、佳兆業集團成立項目公司，作為深圳大運中心項目的配套 商業建設及全部運營管理的平臺，財政對項目公司給予五年補貼；

3、項目公司與專業運營公司簽訂運營協議，與常駐球隊和賽事機構簽訂場館租賃協議，與保險公司簽訂保險協議，與供電企業 簽訂供電協議，與金融機構簽訂融資協議，與媒體單位簽訂播報協 議。

（二）交易過程

龍崗區政府為完成深圳大運中心運營商的選聘工作，成立選聘 工作領導小組，參照國內外大型體育場館的運營經驗編制了運營商 選聘核心邊界條件、招商推介手冊及選聘工作流程，采取邊考察邊 推介的方式，迅速開展對北京、上海、天津等 3 個城市 8 個典型場 館的考察調研，同時與國內外多家知名運營商進行了多次接觸、洽 談。

結合企業的競聘意愿和綜合考察情況，邀請七位分別具有北京 奧運會、上海世博會、廣州亞運會運營經驗的職業經理人和體育產業、規劃、財務方面的專家學者組成篩選團隊，對 4 家綜合實力強 的潛在運營商的資歷、運營管理、改造及修建、財務等五個方面 21 項內容進行審查、甄選，專家現場投票推薦了 2 家最優談判對象，經過區政府常務會議審議，確定佳兆業集團為首選談判對象，經過2 個多月的多輪談判，最后選定實力雄厚、社會責任感強的佳兆業 集團作為大運中心總運營商。

2013 年 1 月，佳兆業集團深圳有限公司與深圳市龍崗區文體旅 游簽訂修建-運營-移交（ROT）協議，協議規定佳兆業集團擁有項目 40 年的運營管理期，前 5 年政府給予每年不超過 3000 萬元的補貼，同時要求佳兆業在 5 年內完成不低于 6 億元人民幣的修建及配套商業修建工程的全部投資。運營期間，項目設立由佳兆業項目公司與龍崗區政府雙方共同管理的調蓄基金，調蓄基金從運營利潤中 提取，基金主要用于場館的日常維護，增加賽事活動數量，提升賽 事活動檔次等。

（三）項目特點 深圳大運中心項目主要有以下幾個特點： 首先，深圳大運中心項目是 PPP 模式在文體領域應用的典范，為政府解決大型賽事結束后場館永續利用和經營難題提供了解決 方案。

其次，深圳大運中心項目采取總運營商與專業團隊共同運營的 模式，由實力雄厚的總運營商引入 AEG、英皇集團、體育之窗等具 有國內外賽事、演藝資源和場館運營經驗的專業運營團隊共同承擔 運營職責。

第三，構建了商業-場館-片區的聯動商業模式，創立運營調蓄 基金，通過商業運作反哺場館運營，進而由場館帶來的人流帶動大 運新城開發建設。

第四，引入財政資金支持，通過前五年運營和賽事財政補貼、演藝專項補貼等方式，扶持總運營商引進更多更好的賽事和演藝活 動，盡快提升場館的人氣和檔次。

第五，建立運營績效考核機制，每年由管理部門對總運營商進 行績效評估和公眾滿意度測評，并邀請有國際化場館運營經驗的機構做出第三方評估。將考核評估與獎勵掛鉤，成立由文體旅游、發改、財政、公安、交通、城管等相關職能部門組成的運營監管協調服務機構，協助總運營商做好運營。

三、借鑒價值

大賽后大型體育場館運營是個眾所周知的世界性難題，在每一次大型賽事后主辦城市的場館運營便會出現困境，該現象被稱為 “蒙特利爾陷阱”。1976 年加拿大蒙特利爾奧運會，致使蒙特利爾 財政負擔持續 20 多年；1998 年日本長野冬奧會后，場館設施高額 維護費導致長野經濟舉步維艱；2000 年悉尼奧運會后部分場館一直 虧損。全國 34 個省會城市的運動場館，超過 95%都是虧損的。北京 奧運會和廣州亞運會，大量場館在賽后遭遇了不同程度的困境，部 分位臵偏僻的場館甚至出現長期閑臵。

深圳大運中心項目采取的總運營商與專業團隊共同運營大運 中心的模式為項目運營質量的保障奠定了基礎。項目建立運營調蓄 基金，通過商業運作反哺場館運營的資金管理辦法為平衡大運場館 日常維護費用提供了資金渠道。從國內其他大型場館的運營經驗來 看，僅僅依靠場館的租賃費用難以為繼場館的日常維護費用，龍崗 區政府與佳兆業集團吸取國內外經驗，通過劃撥方式將部分商業用 地交由總運營商開發利用，以此產生的利潤來彌補大運場館日常運營的虧損情況，創造性的提出由政府方和運營方共同管理的調蓄基 金的做法值得在更廣范圍內推廣。

此外，該項目在運營初期引入了有力的政府補貼機制，有效地緩解了大型場館運營之初通常出現的較大額度的收不抵支狀況，降低總運營商的資金壓力。

9、蘇州市吳中靜脈園垃圾焚燒發電項目

(一)項目背景

進入21世紀后，蘇州市城市化進程全面加快，但越來越多的城市生活垃圾與日益惡化的環境等伴隨而來，解決垃圾圍城問題迫在眉睫，但蘇州市唯一的生活垃圾填埋場(七子山垃圾填埋場)已無法承受每年近百萬噸的新增垃圾帶來的環境影響，政府亟需全新的解決方案。市政府對多個國內垃圾處理的投資商進行全面考察后，最終選擇與光大國際合作推進固體廢棄物處置方面的首個BOT項目，正式拉開了蘇州市與社會資本在垃圾處理行業的合作序幕。(二)建設內容與規模

蘇州市垃圾焚燒發電項目由一、二、三期工程組成，總投資超過18億元人民幣，設計日處理規模為3550噸，年焚燒生活垃圾150萬噸，上網電量4億度，是目前國內已經投運的最大的生活垃圾焚燒發電廠之一。項目采用國際先進的機械爐排技術，焚燒爐、煙氣凈化系統、自動控制、在線檢測等關鍵設備均采用國際知名公司成熟產品，煙氣排放指標全面達到歐盟2000標準，二噁英排放小于0.1納克毒性當量每立方米。

項目一期工程配置3臺350噸/天機械爐排焚燒爐，2臺9兆瓦/小時凝汽式汽輪發電機組，采用半干法加布袋除塵、活性炭吸附的煙氣治理技術，煙氣排放執行歐盟I號標準，日焚燒處理生活垃圾1000噸左右，各項生產指標在國內垃圾焚燒發電廠中均處于領先地位。二期工程新增日處理垃圾能力1000噸，三期工程日處理能力1550噸，并預留500噸能力。為配套焚燒廠的建設，蘇州市政府與光大國際繼續采取BOT方式，先后建成了沼氣發電、危險廢棄物安全處置中心、垃圾滲濾液處置等項目。同時，在政府的主導下，餐廚垃圾處理等其他固體廢棄物處置項目也相繼落戶該區域內。這些項目相互配套形成了一定的集約效應和循環效應，為蘇州城市化發展做出了積極的貢獻。截止2014年底，蘇州垃圾焚燒發電項目累計已處理生活垃圾761.91萬噸，上網電量19.39億千瓦時，相當于節約標煤111.97萬噸，減排二氧化碳255萬噸。(三)實施進度

2003年9月，蘇州市政府與光大國際簽署了垃圾焚燒發電廠一期項目BOT合作協議，項目特許經營期為25.5年(含建設期)。2006年7月，蘇州垃圾焚燒發電一期項目建成并正式投運，蘇州市生活垃圾處置格局由傳統的、單一的填埋處置形式，轉變為“填埋為主、焚燒為輔”的形式。

2008年2月，垃圾焚燒二期項目開工建設，并于2009年5月建成投運。二期項目建成后，蘇州市生活垃圾處理實現了“焚燒為主、填埋為輔”。

為了最大限度地保護環境，提高環境承載能力，更好地實現可持續發展和循環經濟建設，蘇州市政府與光大國際決定在原有成功合作的基礎上，繼續采用BOT合作方式，于2011年9月進行焚燒三期工程建設，并于2013年1月投入商業運行。至此，蘇州市生活垃圾基本實現“全焚燒、零填埋”。

二、運作模式(一)各方主體

項目合作雙方分別為蘇州市政府和光大國際。選擇光大國際作為合作者的考慮主要是其“中央企業、外資企業、上市公司、實業公司”的四重身份，具備較強的項目實施能力。項目由蘇州市市政公用局代表市政府簽約;光大國際方面由江蘇蘇能垃圾發電有限公司(后更名光大環保能源(蘇州)有限公司)簽約。由蘇州市市政公用局代表市政府授權該公司負責項目的投資、建設、運營、維護和移交。

雙方簽訂《蘇州市垃圾處理服務特許權協議》，并于2006、2007、2009等年度分別據其中具體條款變更事項簽訂補充協議。(二)合作機制

項目分三期采用BOT方式建設，其中一期工程項目特許經營期為25.5年(含建設期)，二期工程特許經營期23年，三期工程設定建設期兩年，并將整體項目合作期延長3年，至2032年。在此合作模式下，市政府充分發揮其監管作用并建立較為完善的監管體系，主要包括三方面：

首先，項目所在地鎮政府對產業園相關項目進行長期駐廠監管，并在廠內分別設有辦公地點，對煙氣、爐渣、飛灰等處置情況進行監管;相關職能部門成立的監管中心，有專人24小時聯網監督重要的生產數據。

其次，垃圾焚燒發電項目的所有煙氣排放均已實現在線公布，通過廠門口60平方米的電子顯示屏向公眾公示;且所有環保數據第一時間通過網絡傳輸到環衛處監管中心、區、市環保局，實現了政府對運行的實時監管。

再次，政府部門每年兩次委托市級以上政府環保監測機構對項目開展定期及不定期的常規煙氣檢測及二噁英檢測，企業每年兩次委托第三方對環境各項指標檢測，確保項目運行中的環境安全。其中，二噁英每年共檢測四次，由省環境監測站檢測兩次，項目公司自檢兩次，其它環境空氣、生產廢水、回用水檢測頻率已達到每月兩次。從檢測結果來看，各項煙氣排放指標長期、穩定達到歐盟2000標準。

表1蘇州垃圾焚燒發電項目2014年度污染物排放情況表(均值)同時，蘇州市政府對項目規范運營、技術創新給予扶持資金。(三)社會資本收益機制

項目依靠經營凈現金流收回投資、獲得收益。項目收入主要有兩部分構成：

1、垃圾處理費。雙方最初約定項目基期每噸垃圾處理費為90元，當年垃圾處理費在基期處理費基礎上，按照江蘇省統計局公布的居民消費品價格指數CPI(累計變動3%情況下)進行調整。后由于住建部調整城市垃圾處理收費標準、新建項目投運辦法的原因，雙方于2006年及之后多次簽訂補充協議，進行調整。

2、上網電價。上網電價部分執行有關標準，一期工程為0.575元/度，二、三期工程為0.636元/度。

項目公司除負擔正常經營支出外，還需要負擔蘇州市部分節能環保宣傳費用。

三、借鑒價值(一)實施效果

本項目是國內較為成功實施的“靜脈產業園”案例。蘇州市垃圾焚燒發電項目自2006年建成投運以來，在實現企業自身經濟效益的同時，不忘自覺履行環保企業的各項社會責任和環境責任。項目公司一直秉承光大國際“企業不僅是物質財富的創造者，更應成為環境與責任的承擔者”這一核心價值觀，努力構建園區化、行政化、社區化的和諧之美，并先后獲得“江蘇省園林式單位”、“國家高新技術企業”、“國家級3A垃圾焚燒廠”、“中國安裝工程優質獎”等榮譽，中央電視臺對有關經驗進行了介紹。

從解決蘇州市垃圾圍城困境的“破局者”，到現階段的城市環境顧問，十年間，光大國際成長為中國首個全方位、一站式、以環境服務總包為出口，提供設備制造、工程建設、運營管理等服務的合同環境服務

第二篇：中國PPP典型案例

解密中國PPP典型案例

——在全國財政系統PPP培訓班上的講座

（根據大岳金永祥發言整理）

主持人（財政部金融司五處處長闞曉西）：

現在我們開始下午培訓的第一堂課，今天的主講人是我們大岳咨詢的金永祥總經理。金總在PPP項目里有20年的實踐和經驗，為30余個直轄市和計劃單列城市，還有90個縣級城市的政府，以及國內外的投資機構提供顧問服務，是我國投融資和城鎮開發方面的專家。在財政部推廣應用PPP模式的過程當中，金總等幾位專家參與了相關制度的設計，包括項目的評審。今天我們結合課程的要求，專門請金總就污水處理領域PPP實踐做一個專題講座，下面請大家歡迎金總講課。

大岳咨詢金永祥總經理：

各位領導、各位專家，大家下午好。

大岳咨詢公司是1996年成立的，成立以來基本上圍繞著BOT在開展業務。到目前為止我們在100多個城市做過的項目累積大概有500個，這些項目很多都和PPP有關，有些在業內只要提起PPP可能就會有人知道，比方說像北京地鐵4號線、蘭州自來水股權轉讓、北京第十水廠、合肥的王小郢污水處理廠和大連中心城區垃圾處理，還有一些城市開發項目，像北京西紅門經濟適用房等一系列項目。這些項目對國內的PPP產生了很大的影響。另外，我們最近這一兩年比較多的參加了有關政府部門的政策制定和研究工作，除了財政部，像發改委、住建部、交通部、水利部、衛生部、農業部，很多與PPP相關的事我們也或多或少的參加了。通過參加這些活動，使我們對PPP有了比較多的了解。

今天借這個機會我就結合我們做項目的一些情況、一些體會和經驗，包括我們了解的情況，跟大家來做一個分享，分享一下有關PPP的知識和經驗。

財政部給我的題目是《環保PPP項目實踐方面的經驗》。昨天在廣東東莞，廣東省委組織部搞了一個市長書記班請我去講PPP，我去參加了那個會，昨天沒有來參加咱們第一天的培訓。來這以后，我翻了一下培訓指南，發現前面的演講也有類似題目。另外，有關領導今天上午講的也非常好。我擔心講重復了，耽誤大家寶貴的時間，尤其是領導講的有些東西已經不再需要討論了，基本已經形成規則了。所以把我講課的內容做些調整，我的課件已經裝進了咱們這個培訓的本子里面，大家可以看一看，我就不講了。我今天重點講一下，在實踐中我們遇到的一些問題和大家提出的問題。

我注意到這次培訓時間緊沒有安排互動環節，我在其他課堂上的一些互動環節，其他公務人員所關心的問題，借這個機會跟大家做個交流，我相信他們關心的問題也是大家關心的問題。我今天講三部分內容，一是談一些案例，二是跟大家分享一些我們業內在做PPP項目時遇到的問題，三是談談目前整個PPP存在哪些問題，我們有什么解決建議。

今天的研討非常非常好，有這么多領導親自來講，而且講的又特別清楚，我也學到了很多東西。他們講的內容基本就是規則，政府定下來的事就必須得按照這個東西去做。我們是中介機構，中介機構講的內容主要還是交流性質的，對或不對供大家參考。我首先跟大家來分享幾個案例。

一、案例分享

前幾天央視《朝聞天下》播了一期節目，討論的是PPP，我也接受了采訪。這個節目的背景是最近APEC會議涉及了PPP，還有東盟的一個會議也提到PPP，所以他們搞了這樣一個節目。節目中提到兩個案例，一個是北京第十水廠案例，另外一個是北京地鐵4號線案例。這兩個案例可能很多人或多或少都了解，但是對這個案例本身到底是怎么一回事，還有有好多人不斷的問。我首先把這兩個案例跟大家做個分享。

1、北京地鐵四號線PPP項目

首先說北京地鐵4號線。今天中午吃飯的時候，正好北京財政局的領導也來了，我們還聊到這個案例，我們都是親歷者。

北京地鐵4號線到現在已經經歷了一個比較完整的過程，從05年開始，到現在差不多已經有10年時間了。真正在國內第一個叫PPP項目的是這個項目，當時為什么叫PPP呢？不像我們今天幾位領導講的PPP，現在我們可以脈絡非常清楚的說這個是PPP，當時叫它PPP就是因為在市場里面有BOT、有TOT，有其它一些常見的名字，但是我們發現地鐵這個項目比這些單一的項目復雜，把它歸為BOT也不行，歸為TOT也不行。我們那時候給狹義PPP的定義是什么呢？不能歸為某一個簡單PPP融資模式的項目，我們叫它PPP，這個觀點也寫進了我們的書里邊，北京地鐵四號線就是因此叫PPP項目的?，F在狹義PPP的概念已經發生變化了，財政部給出的思路非常好，強調政企合作，強調政府要不要出資，強調是不是有經營行為。發生了這樣一個變化，當時我們叫PPP是出于沒有辦法歸類，幸運的是北京地鐵四號線叫PPP也符合今天財政部的想法。

北京地鐵4號線從總投資上講，具體的數字不是特別重要，我講大數，它總投資是150個億。作為地鐵來講，本身效益是有的，一定是有效益的，但效益基本都外溢了。對于這種外溢效益的項目怎么樣做PPP，當時是一個難題。我們進行測算，進行分析，研究它的收入，票價的收入、廣告的收入，當時還考慮到像通訊、商業一些收入加起來值多少錢，大概值50個億。那就意味著這個項目的資金缺口是100個億。在這種情況下，政府的選擇應該是什么？那就是政府為項目付出的代價最小，這就是政府的選擇標準。假如政府自己投了150個億進去，那能拿回一分錢嗎？不可能的。如果讓社會資本投進一部分，那政府就少投錢了，這是一個指導思想。

在這種情況下，我們把項目切成了兩部分，一部分是能夠滿足社會資本回報要求的，那就是50個億，另外一部分是100個億。在財務上切完了以后在物理上怎么對應呢？后來研究我們發現，洞體部分的投資大致就是100億，設施部分投資大概是50個億，這樣正好，實現了與財務的對應。這樣形成了今天大家了解的方案，北京地鐵4號線這個方案到現在來講，應該說還是非常不錯的。這個不錯在哪呢？大家都問北京地鐵4號線帶來了什么，也在討論物有所值，討論VFM。地鐵4號線，它給我們北京市或者給地鐵行業帶來了什么呢？讓我看有這樣幾點：

第一，首先是解決資金問題。北京市政府在這個項目里面少投了50個億，這就是減輕了財政的資金壓力。我們知道有好多的公益性項目，公益性項目到底怎么做PPP？政府盡量的少投入，減少政府本身的財政負擔，這是一種選擇，完全甩包袱是不可能的，這是第一個。

第二，北京地鐵4號線激活了整個北京地鐵的這盤棋。這一點是我們當初并沒有特別重視的，但是當我們回顧它的時候，發現這一點就非常有意義了。它是怎么激活機制的呢？四號線投資人香港地鐵進來以后，捅破了窗戶紙，它是一個體制很靈活、管理很先進的一種機制，為了開展工作它大量的從北京現有的地鐵運營公司和建設公司里邊招人。招人以后，原來國有企業職工為了比較好的收入會過來，但工作一段時間，他們發現這里面工作強度比較大，不能養尊處優，一部分人又回去了。人一來一往所帶來的效果非常的微妙，怎么了？它捅破了一層管理的窗戶紙，使地鐵運營公司的管理效率提高了，使他們知道怎么樣去管企業了，就是說對完善地鐵運營公司的管理架構和管理制度起到了非常大的作用。

在后來北京的其他地鐵線里面我們體會到了良性互動的感覺。在地鐵4號線項目我們為北京市政府工作了三年半的時間，后來在北京地鐵14號線和北京地鐵16號線的時候，我們是香港地鐵的顧問。我們能夠感覺到，北京地鐵運營公司的成長對香港地鐵又產生了反向的壓力。我們在準備投標文件的時候，一旦聽說那面北京地鐵運營公司也去找市長了，也志在必得，港鐵怎么樣呢？也想拿到，雙方之間形成了良性的互動，那只能優化方案降低價格。最后的價格是怎么定的？我們公司只有一個幫助算賬的人才或多或少知道一點，香港地鐵也只有個別人知道，假如走漏了消息，那就是他們說的，所以我都沒有辦法去問報價是什么。這完全符合商業規則。

看得出來，四號線使北京地鐵運營公司快速的成長起來了。我說進行物有所值難以判斷難以計算，就是國企企業在改革之中潛力巨大，我們對國有企業的未來是很難預期的，實際上他們的這種變化是幾年前我們根本就沒有辦法想象的，所以四號線為我們國有企業機制創新趟出了一條路。國有企業改革的目的是什么？并不是要取消所有的國有企業或者要整死這些國有企業，國有企業的改革是為了解決問題，是要提高整個行業的效率。

前幾天有一個記者到我這采訪跟我討論PPP項目的時候，我說做PPP項目有的時候不是項目本身的事情，它是政府整個一個大盤子里邊的一顆棋子，它要用這顆棋子實現它的戰略目的，所以它不僅僅是一個財務數據的問題，不論這個數據它能不能準確計算，這是第二點。

第三，監管問題。對政府來說監管很難，在什么情況下監管會變得容易呢？在競爭的情況下、透明的情況下、在政府能夠得到更多數據的情況下，監管就會變得很容易。在這個項目里面，今天北京財政局的領導都在，他們會有體會，通過北京地鐵4號線可以得到另外一套數據，他們通過比較地鐵4號線的數據和地鐵運營公司的數據，能得到更多的信息，甚至可以判斷企業在什么地方作假了。

以前我們作為咨詢公司也幫財政局去調查國有企業的數據，實際上很難做得很好。只有在透明的情況下，在競爭的情況下，監管才能夠變得容易，才變得可行。

剛才我說這個案例對北京市產生的影響，但實際上地鐵4號線在很大程度上影響了整個中國的地鐵行業。就我們所知地鐵4號線每個月都要接待大批的來自全國各地同行業的考察交流，包括通過我們來安排的交流。通過這種交流行業能學到什么呢？無論是對地方政府，還是對各種各樣的社會投資人，他們都能夠從中汲取營養，學到很多東西，使整個行業朝著健康的方向發展。如果沒有地鐵4號線，我們就沒有地方去思考很多事情，坐在家里想，坐在辦公室里想是想不出來的，只有在實踐中，我們才知道這個行業應該往哪個方向走。

在這個項目里面有兩個問題比較重要，現在看處理基本是得當的。對交通項目，一個基本問題是交通量，對交通量的預測是很難的，水項目比較容易估，不一定準確但還可以做，交通量基本不可以估計。它難度有多大？當時可行性研究報告的交通量數據大概是每天60萬人次。后來我們說要跟外商合作，這個數據必須得謹慎對待，我們請了一家香港的專業公司，它有國際經驗，它預測的數據是多少？48萬人次。現在這個數據實際是多少？每天一百二三十萬人次。如果從48萬到一百二三十萬人次，交通量風險的分配機制不健全的話，對政府來講可能是一場災難，這并不是說人家掙錢我們就嫉妒，而是政府會承受巨大的政治壓力，憑什么這個項目會讓人家掙這么多錢呢？在這個項目里，交通量的解決方案非常好，有完善的機制。一個是比預測交通量數據低了，低到一定程度，怎么處理？在國際上有種處理辦法，比方說一定期限內的低，設計一種財務補償機制，如果長期的低可能會有回購安排，像香港有一條隧道就回購了。另外就是實際交通量高了怎么辦，高了政府就要分成，甚至政府可能全拿走。在這樣一種情況下，我們就解決了客流風險的分配機制問題。這個項目里，政府沒有因為這個問題承受更大的壓力，在市場情況變化這么大的情況下，我覺得得益于一種成功的設計。當然這是有大背景的，可能這個項目遇到的情況比較極端，在過去十年里，我國的城鎮化，誰也沒有想到會發展的這么快。這是第一個。

第二個基本的專業問題是票價。交通項目的票價，我們一定要想好，這種項目是跟公眾利益，跟市民利益密切相關的，票價是一個非常敏感的數字。走到各地看看，市長也好，市委書記也好，有幾個敢隨便漲價的？很少。我們如果把制定地鐵票價的權力讓步給民營公司，風險是非常大的，怎么解決？我們設計了兩個票價。一個是面對老百姓的政府定價，這個權利是不放的，另外有個與投資人的結算票價。在結算票價和政府定價之間有一種相應的制度安排，不損害投資人利益，這樣政府能夠爭取主動權。

最近，北京地鐵在搞調價。有記者問調價會不會讓香港地鐵多掙錢，我說這跟它沒有關系，漲價還是跌價都跟它沒有關系。跟誰有關系？跟我們傳統體制企業是有關系的。這個是我們交通項目里和公用事業項目里應該注意的問題，政府控制什么，市場規則到底怎么樣設計，政府跟市場之間怎么樣進行結合。這是第一個案例。

2、北京第十水廠BOT項目

第二個案例，講講北京第十水廠。這是在中國PPP發展史上起了標桿和支點作用的案例，并不是說這個項目有多偉大，而是就像我們今天說樓部長在推PPP，在主導著PPP，然后PPP會往大發展，那上一波是誰推的呢？是原來北京的老市長汪光燾。北京第十水廠在1998、1999年提出來，我已經忘記那個時候是幾五規劃了。按照那時的規劃北京的用水量每年每日會增加10萬噸。第十水廠是50萬噸的水廠，這個50萬噸的水廠也就用5年，也就是從1999年大概也用到2004、2005年，我們必須建新的水廠了。但是城市的發展規律超出了我們的想象。在2000年以后，整個城市出現了一次歷史性的變革，那就是工業企業外遷，外遷以后城市用水量下降，原來預測的必要性不存在了。還有社會的變化也很大，影響非常大。原來潮白河上游的河北省人民非常的友善，后來他們學會節流了，所以密云水庫沒水了，建設第十水廠的條件受到了限制。盡管經歷了很多事件，并不影響這個項目的歷史地位。

當年這個項目提出以后，按照當時的體制怎么做呢？就是由自來水公司和當時的主管部門公用局，后來轉成了市政管委，還有北京的市政設院去做方案，測算水價。第一個水價拿出來是多少錢呢？一噸水6.9元，報到汪市長那，汪市長說不行太高，他是專家，這個事被否了。被否了以后重新做方案，重新做方案再測，再測的結果是3.9元，市長勉強接受了，以后按BOT方式運作項目才有了后面的故事。

我以前在北京市計委的咨詢公司工作過，北京市BOT研究的課題是我擔任負責人做的，所以就順理成章的成為了這個BOT項目的顧問，成為汪市長的顧問。長話短說，我們規范運作公開競標，競標的結果是什么呢？最低的水價是每噸一塊一毛五，開標的時候這個價格太刺激了。從六塊九、三塊九到一塊一毛五，當時汪市長就急了，他脾氣比較直接，一定要求自來水公司把這個事情說清楚。

后來我們又受委托，幫助他們寫報告，把三塊九和六塊九的事圓上了。這個事情就這樣過去了，但引起了領導新的思考。我記得汪市長當時說的一句話，不能讓你們這樣再搞下去，必須改革。接著沒過幾天，汪市長就要對公用事業進行改革，首先是對第九水廠進行改革，要做TOT，這個項目的方案我們也做完了，汪市長也同意了，但沒等正式啟動他就到住建部去當部長了。

當部長不久就開始了后來的公用事業改革。北京第十水廠歷經坎坷開個日期一拖再拖，最根本的原因是什么呢？工業企業外遷，造成了北京市不缺水，后面的故事大家怎么講，最根本的原因都是這個，如果真的缺水，北京市政府早把這個廠建起來了，之所以沒建，就是因為不缺水，不缺水為什么要建。所以在這個項目里另外一個最成功的地方是什么呢？這是個國際招標項目，在國際招標項目里項目拖期沒有遭到外方索賠索賠，是因為這個項目的規則非常完善。因為北京通州要建新城，這個項目啟動建設了，等南水北調的水來了，運行的條件也就具備了。

這個項目真正的意義就是它影響了一個關鍵的人物，就是汪光燾從汪市長到汪部長。后來住建部讓我們幫助去推進公用事業改革，去制定方案，也像今天一樣的，陪著司長處長們去宣講，推動了2003年到2008年那一場規模浩大的公用事業市場化改革。那個階段的PPP項目競爭是非常充分的，溢價頻出，大家總在評說，但溢價背后，是市場的作用，是效率的提高，是改革效果的體現。溢價是市場行為，是放開市場后市場定位的一個過程。這是第二個案例。

3、一個失敗PPP項目怎么走出困境

我跟大家分享第三個案例，看看一個失敗的PPP項目怎么走出困境。在給大家文件夾里有一本書，我們有個同事寫過文章《失敗的PPP項目怎么走出困境》，非常有現實意義，建議大家讀讀。在上一輪PPP大發展過程中，發展到08年的時候干不下去了。為什么干不下去了？因為項目很多，多了以后就什么事都有了，有些項目做砸了。在整個市場里，都是一種聲音全支持PPP是不可能的，怎么可能啊？從來就沒有這種情況。在這種情況下，中國供水協會，首先就對PPP發起了強烈的反思。當時我們在蘭州自來水改制做完以后正在做西北地區另一個自來水項目，供水協會反對蘭州模式，把我的名字幾次寫進他們的報告里，反對PPP。

會長去當地，連續幾次去嚇唬市委書記，說如果要改革了會怎么樣。最后這個項目以市場化改革終止告終。客觀的說水協并沒有造謠，他們反思應該是為這個行業負責。為什么呢？確實在國內出現一些PPP項目失敗了，這些項目失敗以后造成的后果就是這么嚴重，使改革沒有辦法再進行下去。當然，就單個失敗的項目而言，對政府來講損失是非常慘重的。

如果有項目失敗了，怎么辦？今天焦主任也講到爭議解決。在做PPP的時候，既然是三個P，既然是合作，就一定會有爭議，爭議到底該怎么解決？另外如果項目前期沒做好，后期該怎么辦？值得我們去思考。因為有案例當地城市的政府官員在，不說具體城市的名字了。講這個案例不是說這個項目做的不好，恰恰是說這個項目爭議的解決反映出當地領導的智慧。項目是這樣的，一個自來水公司與一家外商就自來水廠做TOT，是很大的一家外國公司。合作帶來了一個問題，自來水在做改革的時候，如果僅做水廠市場化改革，水廠本身一般是沒有問題的。但是水廠的水要誰買呢？要自來水公司去買。自來水公司去買水的時候，如果它的下游水價改革不到位的話，那問題就大了，實際上自來水行業PPP項目出問題的根源在于改革的系統性不到位。水廠改了，自來水公司的售水價格沒有改，價格沒有到位，是一個行業的問題。我們回頭說這個水廠TOT項目，中外合作成立了一個水廠公司以后，沒有運轉一兩年就開始了爭議。爭議的焦點在哪？中方突然發現，外商每年拿走的錢相當于它投資的1/3左右。也就是比方說外方投資兩個億，他拿走六七千萬，類似這樣的回報水平，是非常非常的高。非常高以后怎么辦？采取了粗暴的措施，就是我不給錢。每年只給外方夠運營的成本錢，剩下的錢就不給了。

那作為投資人怎么辦？他認為政府違約了，按照合同應該給我，為什么不給啊？在焦灼的狀態下，持續了將近三年的時間，在這三年里這個城市有一個副市長，要不停的去調停這個事。外方的董事長、總經理也要來，要到政府去拜訪，要抗議。項目本身不能正常的運行。我們做PPP的目的是干嘛？是要提高效率，在這種情況下可能提高效率嗎？不可能的，效率一定是降低了。后來，這個公司的總經理，把我們找去，研究這個事到底怎么辦，得找一個出路。

解決辦法應該這樣去想，后來我們的建議是什么？先做一個評估，政府到底是賠了還是賺了，你不能光看人家是賺多少錢。你賠賠在哪，你賺賺在哪？你不能就是簡單的不給錢，這樣做給中國人也丟臉，人家會說我們有沒有契約精神。外方的總經理打電話給我，他說老金，你天天出去講要規范運作、規范運作，我們這合同合不合法？問的我真是沒有辦法。我說什么？我說你們就要離婚了，如果我不介入的話，只有一個結果，是你丟臉，他也丟臉的事情。他覺得我說的也有道理，后來我們就開始評估。評估后發現兩大問題，第一個大問題就是合同是有問題的，我們說合同要公平，在這個項目里面整個合同是偏向投資人的，不是說不應該偏向，問題是對政府的保障一點都沒有，所以他吃虧了也沒有辦法，沒有理由說提出。問題出來了，你憑什么解決??？它沒有，找不到任何依據，就只有耍賴了。這是第一點，就是整個合同的公平性和完整性出了問題，沒有跟市場對接。

第二個問題是回報率到底有多高。跟大家說，大概30%多。自來水項目，風險那么低，按照風險定價模型，研究過投資的都知道，風險和收益是應該對等的，我們不是嫉妒社會投資人賺錢，但是當他賺到30%多的時候，雙方之間的合作怎么執行呢？政府方一算，兩三年外方就把一個廠子賺回去了，這對政府來講不僅感情上難以接受，還承受著很大的政治壓力。

我們試圖回過頭來搞清楚當時為什么要這么簽呢，好象這樣做是沒有道理的。政府方的人說，在談判的時候，外方經驗很多，人也多，還有顧問，他們就是董事長拿個計算器。外方一說，董事長一按計算器說行就定了。在簽合同之前，政府方沒有律師，投資人有律師，是他們寫的合同，寫完合同雙方就簽了。談的很好，當時雙方像兄弟一樣，感覺這種友誼是非常深厚的。但是這個友誼在不久就被擊破了，發生在換一個董事長之后，如果不換董事長可能也不會擊破，還會再熬一段時間，換了董事長這事就熬不下去了。

評估以后，我們找到了問題的根源，下步怎么解決？很明顯這個事情這樣下去是不行的。后來我們的策略是重新談判，當然外方是不同意談判的，為什么要談判？外方認為，你要讓我走，那你得賠償我，否則合同就得執行下去。在我們討論外商的時候，在媒體上攻擊外商的時候，我覺得有失公平。在這方面，我經常會問，他們違約了嗎？實際上我們很少能看到人家違約，但在這種項目里政府方在吃虧的同時只能耍賴。后來，雙方開始了談判，怎么個談法？降低外方回報率的理由是什么?。课覀兺瞥隽艘粋€金三胖式任務，提出了比較苛刻的條件，先把價碼要起來，要起來以后再扯。沒法談啊，只能犧牲一個人了。前一段時間在微信里和外方總經理聊天時，我說我們派出的“金三胖”很崇拜他，他說不可能吧，實際上真是這樣的。棋逢對手，我們不能不崇拜外方總經理，真的能力很強。后來就這樣談，軟硬兼施。一方面有人去把價碼要起來，另一方面我們和他們討論回報率水平高無法承受。我也去勸外方，說你如果談不下來，如果捅出去被炒作，對雙方壓力都太大了。另外，對政府這面我們也去做工作，因為一旦雙方談判破裂被說出去之后，當地的投資環境被徹底破壞了。最后這個項目恢復到一個新的狀態，回報大概降到了10%左右水平，最近幾年這個項目執行的非常好。

我給大家舉這個例子，因為我們今天在大規模的推PPP，在這過程中，不出問題是不可能的，一定會出問題，出問題了怎么辦？出問題一定要想解決辦法，要走正道。前一段時間我們搞一次沙龍，跟中國財政學會搞PPP沙龍，分享了泉州刺桐大橋PPP項目。這老兄20年前用BOT方式建了一個大橋，用現在的詞叫企業自提，自己弄出來了。以后這20年，就一直在爭議。他解決爭議采取的辦法是什么？他總是到上層去找，去告狀。那天他講的時候，提到有一次自己就坐在省委書記旁邊，我們一聽就知道，你搞定了省委書記，沒有搞定市委書記，走錯方向了，所以他這二十年都解決不了問題。像他這個事情也應該回歸到重新談判，把問題一次性解決了。不能想讓上級去壓下面，那樣解決不了，上面壓，下面是有辦法的。

假如PPP項目萬一出問題了，一定得通過評估的這種辦法，通過重新談判的這種辦法來解決。當然爭議解決是有程序的，可以通過法律手段來解決。但是需要注意的是比法律手段更惡劣的是什么？到媒體上去炒作，那就把雙方都給炒臭了。解決問題最好的辦法還是要就事論事、在商言商。這是第三個案例。

4、蘭州威立雅水務PPP項目

再講一講蘭州自來水的事情。今天早晨焦主任提到了蘭州自來水，前一段時間我去拜訪劉健司長，在他辦公室他也問起蘭州自來水的事情。今天中午吃飯的時候，我們北京的領導問我，誰的回報率最低，我說法國威立雅。法國威立雅回報率最低為什么還挨罵呢？是政府腦子出問題了。蘭州自來水到底發生了什么？到底給我們行業帶來了哪些思考？首先蘭州自來水項目是在什么情況下開始的呢？大概2005年，現在說十年了，有一次蘭州自來水公司總經理孫曉霞到北京請我吃飯，討論自來水怎么改革，然后啟動了這個事。當時遇到的麻煩是什么？一個是建通往大學城的管線，沒有多少錢的事，建了三年也完不成，可能等把后面的管線建成了，前面的都爛了，如果這樣下去怎么行呢。這是他們面臨的第一個問題。第二個，設備老化，沒錢更新，沒錢維護，沒錢維護壽命就更短。想去跟政府要錢不可能，沒有的。不像后來4萬億的時候，誰編個項目都可以拿到錢的，那個時候不行的，拿不到錢。所以那個時候企業是非常困難的，并不是這個企業已經好到不能再好的程度了，威立雅撿個大便宜。

在這種情況下，要進行改革，引進外資。所以你看后來的方案里面，大家能看到，它是賣掉了4個億的股本，賣了17個億，從這個意義上講是高溢價了。但是整個溢價是怎么分配的呢？留在了企業十個億，這十個億就是瞄準當初很多的工程建不起來，半拉子工程的問題。那十個億，在當時可以做50個億的事，一點問題沒有。05年、06年的十個億跟今天根本不是一個概念。所以蘭州自來水要改革的動因是要解決企業本身存在的問題，而且它通過改革實現了，達到了它的目的。

現在的蘭州自來水處于什么狀態？整個自來水行業，有哪個國有企業敢站出來說，有人已經監管我了，監管非常到位了？沒有的。蘭州自來水監管到不到位？到位了。從幾個方面，只要蘭州自來水有個風吹草動，威立雅就會挨罵。中石油的油漏了，漏進水里去了，沒人罵中石油，但是有人罵威立雅。害人的沒人去罵，但是被害的會被罵。如果他們有什么壞事，那就更麻煩了。從公平上講好象不公平，但是從監管的意義上講，這就是一種監督，一種監管。我們的政府部門跟國有企業什么時候把關系理順過？現在蘭州自來水和政府的關系是理順的，不是某一個政府部門，某一個官員怎么樣，一件事情會涉及到不同的政府部門，所有的人眼睛都瞪的亮亮的，看著威立雅水務的一舉一動。政府和企業的關系理順了，監管到位了，這是一種巨大的社會進步。

在企業內部，我們的公用事業企業是什么樣？有人去監督嗎？沒有的。他們的采購會有人去監督嗎？人員在不停的膨脹，誰去控制了？有些企業里面幾萬平米的門市房沒有收入，誰管？沒有的。在蘭州自來水這個項目里面所有的問題都解決了。孫總有一次來北京跟我聊天，說現在總經理的權利是十萬塊錢，超過十萬塊錢的上交董事會決定。這是什么？這是企業的機制解決了。

蘭州自來水這樣改革，不能得到認可是非常不公平的。我們在蘭州自來水完成以后，有好多項目要做，其中有西北地區的一個項目后來被終止了，大家有機會可以去看看，不知道今天有沒有當地的領導在，你們可以研究研究這個案例。當地水司把一個自來水公司分成了兩部分，一套班子形成了兩套班子，在兩套班子基礎上又構建一個大平臺。這個模式是什么？是一個增加領導的模式。很明顯，它不應該是改革的方向。為什么一定要增加編制，通過這個來解決什么問題呢？

改革不一定不提供機會。我們在濟南有一個項目，污水處理廠。當時一個污水廠40個人夠了，他們有200人。按道理來講，可以弄幾套班子給他任命官。被光大水務收購以后它變成什么呢？隨著光大水務在全國擴張這個廠為其它廠產生了很多的廠長。同樣，蘭州自來水也會為威立雅其他項目提供人才支持。用這種主動方式來解決問題，要比被動的去提官好的多。

當然，關于這個溢價是另外一回事。蘭州溢價我是這樣看，在改革之前，整個水務市場基本都是國有的，國有的市場的數據可信嗎？大家都是財政系統的人，你們有幾個人相信國有企業報給你們的數據呢？你們覺得自己能夠把這些數據查清楚嗎？基本是不可能的。所以，當我們把這些企業推向社會的時候，就是一個重新尋找定位的過程，出現過調是很正常的。我是學控制工程的，任何一個系統都會有波峰、波谷，都會出現波動。它會過調，溢價過高了或者不合理了，完全有可能，但這是屬于市場行為?，F在看威立雅當時報的價格并不算高，是合理的。它現在回報率有多高？就像我剛才說的，不是回報率，是利潤率，現在大概2%、3%這樣，你說合理，它為什么低??？因為它當時預期的東西沒有實現。在05、06年的時候預期什么呢？中國政府關于公用事業調價喊了多少年了，大家在當時都認為這個價格會調整到位的，現在蘭州的水價在全國省會城市里排倒數第二、第三的樣子。只要蘭州的水價能夠達到中游的水平，它的盈利水平就會非常好。

所以我說威立雅在這個問題上并沒有做出錯誤的判斷，我們的效率提高空間就這么大。這么大的空間會體現在哪些方面？我給大家簡單的講幾個方面，第一個就是人，原來像蘭州自來水公司每年增加的人大概一百到兩百人，改革以后適當的需要大學生會進一些人，但是把人員控制了，每年可能減少一百個人。另外一方面，自來水這個行業，人員比較老化，所以每年都要退休一部分人。這樣一進一出大概每年差二百多人，五年會多少？當然這數不一定準確，就是1000人。如果每個人的成本是十萬塊錢一年，1000人一年就意味著1個億，1個億按十倍的市盈率算值多少錢了？10個億，當然這個事情可能被我給夸大了，帳就是這樣算的。

另外一個是企業管理，國內公用事業企業有幾大問題，有采購問題，有些公用事業產品損失問題，比方說有的自來水公司每天兩萬噸水不知道哪去了，如果投資人自己管這個錢一定會收回來的，如果是傳統體制，這種人情水就會很多。還有好多公共資產的收入，像門市房，上萬平米門市房一年在帳里面可能會沒有收入。還有的董事長總經理，給自己建一個游泳池，誰都不能游泳，只能他一個人去游，他不游了，副總裁可能去游一會兒。各種各樣的情況都有。在這種情況下，效率提升的空間是非常大的。在蘭州這個項目里這種溢價并不過分，集中在兩點，一個是市場正常的行為，政府在招商，社會投資人愿意投標，能7個億買他們不會出17個億的。還有項目操作的問題，大家在討論這個項目的時候，很少有人注意到蘭州本身。我第一次去蘭州的時候，說實話給我的印象就是非常的深刻。為什么？那個地方草很少，我們到過的地方不長草的很少，但蘭州很多地方不長草。再一個，蘭州經濟比較落后，在國內省會城市里邊并不很發達。在我們做威立雅這個項目的時候，蘭州沒有一家像樣的外資，說對外開放，對外開放你得有外，沒有外你開放什么呢？所以在那個時候蘭州這個項目是真的很多人想拿也拿不到，是整個全世界都去搶這個事情嗎？不是的。在做項目的時候需要運作，如果在項目里面不造成一種競爭的氛圍，價格是實現不了的。我們為什么做PPP，說什么都沒有用，市場經濟沒有競爭，PPP只有垮臺一件事，只有失敗。在蘭州自來水這個項目里面運作非常重要，跟大家說實話，這已經過去很多年了。后來業內的一些人有一段時間對我非常不滿，為什么？他們認為是我操縱了這個事情，實際上不是的，完全是由于項目本身。當時我們找不到三家來參加競標。威立雅熱情高漲，第二家蘇伊士，去也行不去也行，那么總得再找一家，為了這個事情我把整個圈子內的人都拜訪了一圈，也沒有人去。后來找到了首創，抱著撿便宜的想法，他們去參加了。順便說，作為顧問要求投標人是正常的工作。這樣形成了三家投標，而且這三家在當時都在業內影響比較大，形成了一種有效的競爭。

但是后來從報價上看，首創兩個多億，蘇伊士報4個多億，威立雅報17個億，這是業內被媒體炒來炒去的幾個數字。為什么會發生這種事情？這背后折射出我們蘭州并沒有那么大的吸引力，但是我們要把這個項目做好，就得去制造吸引力，就得造出一種競爭的氛圍，只有這樣，這種項目才能夠成功。媒體認為兩家低價，威立雅報高了，完全是不了解情況，把問題看反了。這個是我給大家分享的蘭州這個項目。

5、西紅門經濟適用房PPP項目

我再講一個項目，案例比較多，再講一個城市開發的。

在北京，在2001年的時候，有一件事情，北京南城要舊城改造，改造面臨的一個問題是什么呢？南城就是原來的老崇文區和老宣武區?？赡艽蟛糠秩硕嫉竭^北京，北京的中心是東城、西城、宣武、崇文四個區。東城、西城非富即貴，宣武、崇文歷史上就是貧困區。所以這兩個區的改造最大的問題就是搬遷問題，房價不能高，我們要解決這個問題。當時是誰接到這個任務呢？是北京市建設委員會，具體負責落實是房地產開發辦公室。怎么樣把房價降下來，當時北京經濟適用房有回龍觀、天通苑，它們房價大概在3000—3600元每平米這個樣子，當時市長對西紅門項目的要求是不能超過3000。

現在說這個事情最后的解決方案也是一個PPP。當時辦公室主任是我們一起做第十水廠的副局長，叫陳永。他負責這個事情，把我叫來了，說市里面要做這樣一個事，房價得控制住。那怎么辦？我們建議競標，參考第十水廠的競標模式，從6塊9、3塊9都能競到1塊1毛5，那房價競標不可以嗎？他說可以，這樣就跟汪市長去說，汪市長說好，我們就開始干。我們怎么弄的？整個體量是200多萬平方米，在北京的南四環叫西紅門的地方，總投資大概在50個億，當時50個億不是小項目。

因為是有規劃的，在這個規劃的基礎上我們做了投融資規劃。投融資規劃做什么？實際上是一個方案，我們要把經濟適用房大概要多少量定死，這是我們必須要的，這個數字要控制住。除了經濟適用房以外有哪些能做商品房，還有哪些可以政府用房，還有社會配套用房，都搞清楚，然后進行算賬。算賬以后發現做不下來，做不下來怎么辦？我們再找規劃局來調規劃，把事情說清楚，規劃局同意了，因為這是全市的事情。除了建委以外，還有規劃局、發改委、土地局都會參加。在這種情況下，我們就來準備這個事情。

做完投融資規劃，我們做招標方案。我們的思路是什么？我們通過競標找一家開發商來做這個事情。給開發商的要求是什么？必須以比較低的價格把經濟適用房做下來，剩下的商業開發這一塊有本事你去做高價房，做多高價是他自己的本事，但是規劃條件都定了。在這樣情況下以這樣一個模式，我們想的很美，做方案階段沒有做市場測試。今天老焦說的比較好，要市場測試。等我們去找市場了，北京的地產商我們挨家去拜訪，發現他們都對這個項目不感冒，為什么不感冒？因為在當時的條件下土地沒有實行招拍掛，他們拿地都是協議價格，而且有的基本是零地價就拿到了，他能愿意做這個事嗎？不可能。那怎么辦？我們向市長已經承諾了，還得想轍。有一次汪市長開會的時候，我們說市長你對外開放行不行？你開放北京的房地產開發市場，我們到外地找來一家，汪市長說好，他們不干，你們就去找。

就這樣我們出去找，采取什么策略？我們得用好北京這塊牌。咨詢公司做任何項目都得用好自己的牌，就像蘭州那個，你得找到你自己的點，才可能把事做好。這個項目里面北京的牌子是什么？它有巨大的吸引力，很多人想進北京市場是進不去的。我們去找地產商，說你過來參加這個事吧，你進來以后合作伙伴有建設、有財政、有發改、有規劃、有土地，等于買個路條。這個點打的很準，應者云集。外地的綠城，電廣傳媒，大的開發商都來了，競標的結果完全出乎我們的意料，當時市長給的價格不能超過3000，競價的結果是什么？有一家最低的2280。第二家2480。第三家大概2600多，給市政府提供了非常豐富的選擇。到最后是解決了整個南城搬遷的問題。所以這個項目以后，我們再討論房價能不能控制的時候，我說控制不住純粹是扯，一定能控制住。

開放市場以后取得了這樣一個效果，開發商就在大興，他們的商品房也趕上了一個好的時機，因為他拿到這個項目以后，沒多久整個地產就紅火起來了。一開始是按照我們的要求，把經濟適用房先建起來，以便滿足政府的拆遷要求，后做它那個商品房。本來是給它這樣一個條件，是這樣要求的。但是開發商命比較好，當他真正想做的時候，房地產價格起來了，這是另外一個故事，意外的造就了盈利很多的一個公司。

這是我給大家介紹的北京經濟適用房這個案例，完成這個案例以后我們就把它給放大了，把投融資規劃做成了一個專門的咨詢產品，在很多城市，在新城新區里面去做投融資規劃，去做這種模式。其中在北京最典型的是一個小城鎮，是房山區長陽鎮，大家有機會可以去看看，長陽開發是非常非常成功的，是落后地區實現跨越式發展的典型，基本上是西紅門模式的一種翻版。所以就整個城市建設，我們國家經濟的轉型必須得動腦筋才可能解決。同樣，我們的PPP也必須真正的動腦筋，需要有智慧才能解決。僅僅到國外的網站上瀏覽點什么，項目就能做好嗎？不會的。這就需用足我們的資源，用足我們的腦子，然后我們可以把這個項目做的更好，把PPP做的更好，把城市建設搞的更好。

案例比較多，我簡單跟大家分享我們經歷過的這樣一些案例。

第三篇：PPP案例

【PPP案例】

3-1青島污水處理廠 項目背景

為迎接“水上奧運”，創建更加潔凈自然的生態環境，青島市規劃至2008年中水回用率與污水處理率分別達到40%與90%。為此，青島市與以法國威立雅水務集團為主的外資企業合作進行了規模龐大的水域綜合整治，該項目采用PPP模式進行運作，并于2003年11月舉行了簽約儀式。法國威立雅公司是全球最大的環境服務集團，曾為19%年美國亞特蘭大奧運會和2000年澳大利亞悉尼奧運會的水上項目提供水處理技術，在進行運動用水凈化處理方面，擁有十分豐富的經驗。公司在2002年列世界500強第lro位。此次外方公司為威立雅水務集團和光大國際共同出資成立了光大威水香港控股有限公司。光大國際于2003年才涉足國內水務領域的。青島市排水公司與光大威水香港控股有限公司合作成立青島光威污水處理有限公司，項目公司的經營范圍為設計、建設、擁有、運營及維護污水處理設施，凈化和處理污水。外方在項目公司的主要的責任為確保威立雅水務向合作公司提供技術服務，必要合法的保險，現有設施擴建在國外的原材料、設備等的采購，從外國銀行的融資等內容;中方主要負責有關批準的獲得及協調與政府之間的事宜等。特許權期限

合作期限25年。合作期滿后，項目合作公司將其所有資產(包括未使用完的折舊費)無償移交給青島市。項目資金來源

tob_id_3427 項目總投資4280萬美元，注冊資本為 1525萬美元，其中，在注冊資本中，中方占40%，以實物資產出資;外方占60%，以915.4萬美元的現金出資。中方以海泊河污水處理廠和麥島污水處理廠(一期)現有資產投入，經有關國有資產管理部門評估的價值為5053萬人民幣，按照1:&28的比例，折合成6103萬美元的實物出資。合作公司投資總額和注冊資本之間的差額2755萬美元，主要用債務融資的方式獲得，雙方約定可以項目合作公司的全部資產，包括土地所有權、不動產和設備、合同權益和其他無形產權作為擔保。建設和運營維護

主要是麥島污水處理廠二期的擴建以及海泊河污水處理廠改造工程，這兩個工程將按照青島光威污水處理公司和威立雅水務簽署的“交鑰匙”合同設計和建設。中方和合作公司都同意，由威立雅水務按技術協助協議與合作公司進行污水處理技術、污水處理廠管理、設施運營和維護等方面的合作，并提供財務和會計方面的服務。在運營維護方面，青島市排水公司、法國威立雅水務和中國光大環境保護有限公司三方合作成立青島威立雅水務運營有限公司，作為運營商和青島光威污水處理公司簽署運營維護協議，并由項目合作公司向運營商支付運營管理費。項目收費標準

青島“海泊河和麥島污水處理廠改建擴建項目”項目建成后最大污水處理規模將達到每日22萬立方米。污水處理價格為:前3年1.00元/噸，第4年以后1.045元/噸。

3-2廣州西朗污水處理廠

(一)項目背景

西朗項目位于廣州市芳村區南部，初始總投資為98587萬元人民幣，在當時約合1.2億美元。

項目首期工程于2001年12月21日動工建設，2003年10月底基本建成并投入通水調試，2004年4月30日投入污水試運行。到2008年底實現連續三年全達標排放。自2000年以來，西朗項目連續幾年被列為廣東省、廣州市的重點建設項目，一直得到政府各有關部門和領導的高度重視和大力支持。根據廣州西朗污水處理系統工程項目的協議，中外雙方的合作期限為23年，6年建設期，美國地球工程公司擁有對該廠為期17年的經營管理權。合作期滿后，全部資產將無償轉移給中方所有。為了保證廣州市政府的利益，合同中明確規定，西朗公司在17年內將主要設備更新一遍，以保證交付后污水處理設施能更持久的運營。

(二)項目發起人：廣州市政府(三)項目經營者

成立SPV，即廣州西朗污水處理有限公司，主要負責西朗項目的籌建、建設、運行和管理的，公司成立于1998年3月，由廣州市污水治理有限責任公司與泰科亞洲投資有限公司共同組建的中外合作公司。雙方背景，廣州市污水處理有限責任公司為廣州市政園林局的下屬單位，外方泰科亞洲投資有限公司則是美國泰科集團公司的全資附屬子公司。在泰科集團的業務平臺里，美國地球工程公司是從事水處理、環境工程等行業的子公司。通過泰科亞洲投資有限公司，美國地球工程公司擁有上述合資公司67%的股權，廣州污水處理公司則擁有剩下的33%。

第四篇：排版整理-國家發改委發布的13個PPP成功典型案例

國家發改委發布的13個PPP成功典型案例（2015-07-27）近日，針對各地普遍反映的推進PPP項目缺少操作經驗、缺乏案例指導等問題，經有關部門、機構以及各地發改委推薦，國家發改委公開發布北京地鐵4號線項目、大理市生活垃圾處置城鄉一體化系統工程等13個具有一定代表性、示范性的PPP項目案例，供有關方面參考借鑒。

此次發布的PPP項目案例涉及水利設施、市政設施、交通設施、公共服務、資源環境等多個領域，涵蓋BOT、TOT、BOO等多種操作模式。這些項目是各地引入市場機制、推進PPP模式的有益探索，在社會資本選擇、交易結構設計、回報機制確定等方面具有一定參考價值。北京地鐵4號線項目

1.1 項目概況

北京地鐵4號線是北京市軌道交通路網中的主干線之一，南起豐臺區南四環公益西橋，途經西城區，北至海淀區安河橋北，線路全長28.2公里，車站總數24座。4號線工程概算總投資153億元，于2004年8月正式開工，2009年9月28日通車試運營，目前日均客流量已超過100萬人次。

北京地鐵4號線是我國城市軌道交通領域的首個PPP項目，該項目由北京市基礎設施投資有限公司（簡稱“京投公司”）具體實施。2011年，北京金準咨詢有限責任公司和天津理工大學按國家發改委和北京市發改委要求，組成課題組對項目實施效果進行了專題評價研究。評價認為，北京地鐵4號線項目順應國家投資體制改革方向，在我國城市軌道交通領域首次探索和實施市場化PPP融資模式，有效緩解了當時北京市政府投資壓力，實現了北京市軌道交通行業投資和運營主體多元化突破，形成同業激勵的格局，促進了技術進步和管理水平、服務水平提升。從實際情況分析，4號線應用PPP模式進行投資建設已取得階段性成功，項目實施效果良好。1.2 運作模式 1.2.1 具體模式

4號線工程投資建設分為A、B兩個相對獨立的部分：A部分為洞體、車站等土建工程，投資額約為107億元，約占項目總投資的70%，由北京市政府國有獨資企業京投公司成立的全資子公司4號線公司負責；B部分為車輛、信號等設備部分，投資額約為46億元，約占項目總投資的30%，由PPP項目公司北京京港地鐵有限公司（簡稱“京港地鐵”）負責。京港地鐵是由京投公司、香港地鐵公司和首創集團按2:49:49的出資比例組建。北京地鐵4號線PPP模式如圖2所示

圖2北京地鐵4號線的PPP模式

4號線項目竣工驗收后，京港地鐵通過租賃取得4號線公司的A部分資產的使用權。京港地鐵負責4號線的運營管理、全部設施（包括A和B兩部分）的維護和除洞體外的資產更新以及站內的商業經營，通過地鐵票款收入及站內商業經營收入回收投資并獲得合理投資收益。

30年特許經營期結束后，京港地鐵將B部分項目設施完好、無償地移交給市政府指定部門，將A部分項目設施歸還給4號線公司。1.2.2 實施流程

4號線PPP項目實施過程大致可分為兩個階段，第一階段為由北京市發改委主導的實施方案編制和審批階段；第二階段為由北京市交通委主導的投資人競爭性談判比選階段。

經市政府批準，北京市交通委與京港地鐵于2006年4月12日正式簽署了《特許經營協議》。1.2.3 協議體系

4號線PPP項目的參與方較多，項目合同結構如圖3所示。

圖3 4號線PPP項目合同結構圖

特許經營協議是PPP項目的核心，為PPP項目投資建設和運營管理提供了明確的依據和堅實的法律保障。4號線項目特許經營協議由主協議、16個附件協議以及后續的補充協議共同構成，涵蓋了投資、建設、試運營、運營、移交各個階段，形成了一個完整的合同體系。1.2.4 主要權利義務的約定

（1）北京市政府

北京市政府及其職能部門的權利義務主要包括：建設階段：負責項目A部分的建設和B部分質量的監管，主要包括制定項目建設標準（包括設計、施工和驗收標準），對工程的建設進度、質量進行監督和檢查，以及項目的試運行和竣工驗收，審批竣工驗收報告等。

運營階段：負責對項目進行監管，包括制定運營和票價標準并監督京港地鐵執行，在發生緊急事件時，統一調度或臨時接管項目設施；協調京港地鐵和其他線路的運營商建立相應的收入分配分賬機制及相關配套辦法。

此外，因政府要求或法律變更導致京港地鐵建設或運營成本增加時，政府方負責給予其合理補償。

（2）京港地鐵

京港地鐵公司作為項目B部分的投資建設責任主體，負責項目資金籌措、建設管理和運營。為方便A、B兩部分的施工銜接，協議要求京港地鐵將B部分的建設管理任務委托給A部分的建設管理單位。

運營階段：京港地鐵在特許經營期內利用4號線項目設施自主經營，提供客運服務并獲得票款收入。協議要求，京港地鐵公司須保持充分的客運服務能力和高效的客運服務質量，同時，須遵照《北京市城市軌道交通安全運營管理辦法》的規定，建立安全管理系統，制定和實施安全演習計劃以及應急處理預案等措施，保證項目安全運營。

在遵守相關法律法規，特別是運營安全規定的前提下，京港地鐵公司可以利用項目設施從事廣告、通信等商業經營并取得相關收益。1.3 借鑒價值

1.3.1 建立有力的政策保障體系

北京地鐵4號線PPP項目的成功實施，得益于政府方的積極協調，為項目推進提供了全方位保障。

在整個項目實施過程中，政府由以往的領導者轉變成了全程參與者和全力保障者，并為項目配套出臺了《關于本市深化城市基礎設施投融資體制改革的實施意見》等相關政策。為推動項目有效實施，政府成立了由市政府副秘書長牽頭的招商領導小組；發改委主導完成了4號線PPP項目實施方案；交通委主導談判；京投公司在這一過程中負責具體操作和研究。4號線PPP項目招商組織架構如圖4所示。

圖4北京地鐵4號線PPP項目招商組織架構

1.3.2 構建合理的收益分配及風險分擔機制

北京地鐵4號線PPP項目中政府方和社會投資人的順暢合作，得益于項目具有合理的收益分配機制以及有效的風險分擔機制。該項目通過票價機制和客流機制的巧妙設計，在社會投資人的經濟利益和政府方的公共利益之間找到了有效平衡點，在為社會投資人帶來合理預期收益的同時，提高了北京市軌道交通領域的管理和服務效率。

（1）票價機制

4號線運營票價實行政府定價管理，實際平均人次票價不能完全反映地鐵線路本身的運行成本和合理收益等財務特征。因此，項目采用“測算票價”作為確定投資方運營收入的依據，同時建立了測算票價的調整機制。

以測算票價為基礎，特許經營協議中約定了相應的票價差額補償和收益分享機制，構建了票價風險的分擔機制。如果實際票價收入水平低于測算票價收入水平，市政府需就其差額給予特許經營公司補償。如果實際票價收入水平高于測算票價收入水平，特許經營公司應將其差額的70%返還給市政府。4號線PPP項目票價補償和返還機制見圖5所示。

圖5票價補償和返還機制

（2）客流機制

票款是4號線實現盈利的主要收入來源，由于采用政府定價，客流量成為影響項目收益的主要因素?？土髁考仁芴卦S公司服務質量的影響，也受市政府城市規劃等因素的影響，因此，需要建立一種風險共擔、收益共享的客流機制。

4號線項目的客流機制為：當客流量連續三年低于預測客流的80%，特許經營公司可申請補償，或者放棄項目；當客流量超過預測客流時，政府分享超出預測客流量10%以內票款收入的50%、超出客流量10%以上的票款收入的60%。

4號線項目的客流機制充分考慮了市場因素和政策因素，其共擔客流風險、共享客流收益的機制符合軌道交通行業特點和PPP模式要求。

1.3.3 建立完備的PPP項目監管體系

北京地鐵4號線PPP項目的持續運轉，得益于項目具有相對完備的監管體系。清晰確定政府與市場的邊界、詳細設計相應監管機制是PPP模式下做好政府監管工作的關鍵。

4號線項目中，政府的監督主要體現在文件、計劃、申請的審批，建設、試運營的驗收、備案，運營過程和服務質量的監督檢查三個方面，既體現了不同階段的控制，同時也體現了事前、事中、事后的全過程控制。4號線的監管體系在監管范圍上，包括投資、建設、運營的全過程；在監督時序上，包括事前監管、事中監管和事后監管；在監管標準上，結合具體內容，遵守了能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化的原則。具體監管體系如圖6所示。

圖6監管體系 大理市生活垃圾處置城鄉一體化系統工程

2.1 項目概況

大理市位于云南省大理白族自治州中部，是州府所在地，是全國歷史文化名城、國家級自然保護區、中國優秀旅游城市、最佳中國魅力城市。大理市下轄10鎮、1鄉、111個村委會和501個自然村，以及創新工業園區、旅游度假區、海東開發管理委員會，總面積1815平方公里，總人口68萬人，全市日均垃圾產量約688噸。為提高全市垃圾處理“減量化、資源化、無害化”水平，創新垃圾收集清運處置新模式，探索洱海環境保護新經驗，大理市按照“科學治理、科技領先、城鄉一體、市場化運作”的思路，引進先進技術，采用市場化運作，于2012年啟動實施了洱海流域垃圾收集清運處置系統工程建設，高起點、高標準建設實施生活垃圾處置城鄉一體化系統工程，主要包括三方面內容：一是在洱海流域的兩區和下關、大理11個鄉鎮，共建設10座垃圾中轉站，購置15輛垃圾轉運車、111輛小型垃圾收集車和1002個收集箱體;二是實施裝機容量12兆瓦、日處理生活垃圾600噸以上的大理市第二(海東)垃圾焚燒發電工程，對生活垃圾進行無害化處理和資源化利用;三是構建數字化監管系統，實現對市場化運作企業運營情況的全方位監管。

目前，大理市洱海流域垃圾收集清運處置系統初步建成，運轉正常。全市城鄉生活垃圾收集清運量從2013年的164,657.7噸(日均451.1噸)，提升到2014年的196,931.6噸(日均539.5噸)，增長了19.6%，城鄉環境衛生、洱海水質得到了明顯改善，基本實現全市城鄉生活垃圾“收集清運全覆蓋、壓縮轉運全封閉、焚燒發電資源化、監督管理數字化、建筑垃圾再利用”的預期目標。2.2 運作模式 2.2.1建設模式

2010年10月，大理市以BOT(投資建設-運營-移交)方式，引進重慶三峰環境產業集團公司，采用德國馬丁SITY2000逆推傾斜式爐排爐焚燒發電處理工藝，投資4.2億元建設一座垃圾焚燒發電廠;2012年6月，大理市公開招標以BTO(投資建設-移交-運營)方式引進重慶耐德新明和公司，采用先進、成熟的上投料式水平直接壓縮加大型拉臂鉤車轉運的處理工藝，投資1.1億元建設10座大型垃圾壓縮中轉站。此外，各區鎮積極探索，采用承包、租賃等方式，通過公開招投標，將城鄉生活垃圾收集清運工作推向市場。2.2.2運行模式

全市城鄉生活垃圾按照統一流程，通過收集、轉運、處理三個環節進行處置。收集清運環節由各區鎮負責，用自行投資、承包的垃圾車及配發的垃圾收集車將生活垃圾收集至環洱海10座垃圾中轉站，經壓縮裝箱后，全程密閉轉運至垃圾焚燒廠進行焚燒發電、無害化處理。最終實現收集清運全覆蓋、壓縮轉運全封閉、焚燒發電資源化。2.2.3結算方式

經初步測算，大理市生活垃圾處置城鄉一體化系統建成后，年運營費用需要4430.5萬元，其中：垃圾焚燒發電廠垃圾處理服務費用1445.4萬元(按垃圾處理貼費標準66元/噸以及日處理生活垃圾600噸測算);10座大型壓縮垃圾中轉站運行服務費用1752.2萬元(根據中轉站與海東垃圾焚燒廠實際距離分別測算);各鄉鎮將垃圾收集至中轉站的年費用為1233.0萬元(按日收集清運生活垃圾600噸測算)。大理市生活垃圾的收集費用、轉運費用和處理費用統一列入財政預算。

垃圾轉運及處理運營企業的服務費用，按照《大理市生活垃圾轉運處理服務費結算工作實施方案》，由運營企業每月3日前填寫上月結算確認通知單，上報至市城管局、環保局、審計局、財政局、服務費結算工作領導組等部門審核簽字后進行撥付。2.2.4監管方式

（1）數字監管

2013年7月，籌資326萬元建設生活垃圾收集清運處理信息化管理系統。各站點稱重數據、視頻數據實時傳輸到信息中心，同時為垃圾轉運車輛安裝了GPS定位系統。稱重數據作為垃圾收集清運獎補經費和政府支付企業運營費用的主要依據，視頻數據可以實現

對垃圾壓縮和處理過程的實時監控，最終實現城鄉生活垃圾處置全過程的“數字化、視頻化、定位化”目標。

（2）量化考核

市政府與垃圾收集清運責任區鎮簽訂《大理市洱海流域生活垃圾收集清運責任書》，確定垃圾收集清運任務量，依據數字化監管系統統計的各鄉鎮垃圾清運量，進行一日一公示、一月一通報、一季一考核，對全市垃圾收集清運工作進行科學管理，通過工作目標倒逼服務效果，解決垃圾收集清運工作的監管問題。

（3）政策保障 市政府出臺《洱海流域生活垃圾收集清運處置實施辦法》、《洱海流域污水垃圾和畜禽糞便收集處理監督及獎補辦法》、《大理市環洱海農村生活垃圾收集清運處置和垃圾收集員履職考核辦法》、《大理市生活垃圾處理費收費管理辦法》、《大理市生活垃圾轉運處理服務費結算工作實施方案》、《大理市人民政府關于加強農村生活垃圾收集清運管理的工作意見》等一系列政策文件，建立生活垃圾處理收費制度，進一步完善城鄉垃圾有償收集清運保潔工作機制和各級資金投入長效機制，為城鄉生活垃圾處置系統提供政策保障。2.3借鑒價值

2.3.1 完善法規、健全機制

大理市先后建立生活垃圾處理收費制度、垃圾收集清運責任制度、考核獎補制度，出臺相應政策文件，使全套系統的運轉有章可循、有據可查，確保工作到位。隨著系統的建設，大理市政府明確

整個系統由大理市城市管理綜合行政執法局作為主管部門進行日常監管，市洱管局、環保局、財政局等部門配合實行按季考核，兌現獎懲。各區、鄉鎮建立相應的管理部門，人民群眾自覺參與到環境衛生整治活動，使系統得以有效運行。2.3.2城鄉一體、高標準建設

大理市按照流域垃圾治理全覆蓋的思路，高起點、高標準規劃設計，實施城鄉垃圾治理一體化系統建設，提高了農村環境衛生標準，完善了城鄉環衛基礎設施，初步建立起了城鄉一體的流域垃圾收集處理體系。

2.3.3政府補貼、市場化運作

一是通過招商引資、競爭性談判，以BOT方式引進焚燒發電廠建設項目;二是以BTO方式引進垃圾壓縮中轉站項目;三是收集環節由鄉鎮負責采用承包、租賃等方式實行市場化運作。2.3.4數字同步、信息化監管

建成垃圾收集清運處理信息化管理系統，通過視頻的實時監控、車輛的GPS定位及數據的實時傳輸，對垃圾收集、轉運、處理環節的全過程實行“數字化、視頻化、定位化”實時監管，實現信息化管理。2.3.5打破區劃、扁平化管理

一是城鄉一體化系統打破大理市和創新工業園區、旅游度假區、海開委的行政區劃界限，統一規劃、建設、管理;二是中轉站建設打破鄉鎮界限，統一建設，實行市場化運作，例如，喜洲垃圾

中轉站服務區域輻射到喜洲、銀橋、灣橋等多個鄉鎮乃至洱源縣右所鎮、鄧川鎮。

固安工業園區新型城鎮化項目

3.1 項目概況 3.1.1項目背景

固安工業園區地處河北省廊坊市固安縣，與北京大興區隔永定河相望，距天安門正南50公里，園區總面積34.68平方公里，是經國家公告（2006年）的省級工業園區。

2002年固安縣政府決定采用市場機制引入戰略合作者，投資、開發、建設、運營固安工業園區。同年6月，通過公開競標，固安縣人民政府與華夏幸?；鶚I股份有限公司（簡稱“華夏幸福公司”）簽訂協議，正式確立了政府和社會資本（PPP）合作模式。按照工業園區建設和新型城鎮化的總體要求，采取“政府主導、企業運作、合作共贏”的市場化運作方式，傾力打造“產業高度聚集、城市功能完善、生態環境優美”的產業新城。目前，雙方合作范圍已拓展至固安新興產業示范區和溫泉休閑商務產業園區。3.1.2建設內容與規模

固安工業園區PPP新型城鎮化項目，是固安縣政府采購華夏幸福在產業新城內提供設計、投資、建設、運營一體化服務。

（1）土地整理服務

配合以政府有關部門為主體進行的集體土地征轉以及形成建設用地的相關工作。2008-2013年，華夏幸福累計完成土地整理29047.6畝，累計投資103.8億元。

（2）基礎設施建設

包括道路、供水、供電、供暖、排水設施等基礎設施投資建設。截至2014年已完成全長170公里新城路網、4座供水廠、3座熱源廠、6座變電站、1座污水處理廠等相關配套設施建設。

（3）公共設施建設及運營服務

包括公園、綠地、廣場、規劃展館、教育、醫療、文體等公益設施建設，并負責相關市政設施運營維護。園區內已經建成中央公園、大湖公園、400畝公園、帶狀公園等大型景觀公園4處，總投資額為2.54億元。目前由北京八中、固安縣政府、華夏幸福公司合作辦學項目北京八中固安分校已正式開學，按三級甲等標準建設的幸福醫院已開工建設。

（4）產業發展服務

包括招商引資、企業服務等。截至2014年底，固安工業園區累計引進簽約項目482家，投資額達638.19億元，形成了航空航天、生物醫藥、電子信息、汽車零部件、高端裝備制造等五大產業集群。

（5）規劃咨詢服務

包括開發區域的概念規劃、空間規劃、產業規劃及控制性詳規編制等規劃咨詢服務，規劃文件報政府審批后實施。3.2 運作模式 3.2.1 基本特征

固安工業園區在方案設計上充分借鑒了英國道克蘭港口新城和韓國松島新城等國際經典PPP合作案例的主要經驗，把平等、契約、誠信、共贏等公私合作理念融入固安縣政府與華夏幸福公司的協作開發和建設運營之中。其基本特征是：

（1）政企合作

固安縣政府與華夏幸福公司簽訂排他性的特許經營協議，設立三浦威特園區建設發展有限公司（簡稱三浦威特）作為雙方合作的項目公司（SPV），華夏幸福公司向項目公司投入注冊資本金與項目開發資金。項目公司作為投資及開發主體，負責固安工業園區的設計、投資、建設、運營、維護一體化市場運作，著力打造區域品牌；固安工業園區管委會履行政府職能，負責決策重大事項、制定規范標準、提供政策支持，以及基礎設施及公共服務價格和質量的監管等，以保證公共利益最大化。

（2）特許經營

通過特許協議，固安縣政府將特許經營權授予三浦威特，雙方形成了長期穩定的合作關系。三浦威特作為華夏幸福公司的全資公司，負責固安工業園區的項目融資，并通過資本市場運作等方式籌集、墊付初期投入資金。此外，三浦威特與多家金融機構建立融資協調機制，進一步拓寬了融資渠道。（3）提供公共產品和服務

基于政府的特許經營權，華夏幸福公司為固安工業園區投資、建設、開發、運營提供一攬子公共產品和服務，包括土地整理、基礎設施建設、公共設施建設、產業發展服務，以及咨詢、運營服務等。截至2014年華夏幸福公司在固安工業園區內累計投資超過160億元，其中，基礎設施和公共服務設施投資占到近40%。

（4）收益回報機制

雙方合作的收益回報模式是使用者付費和政府付費相結合。固安縣政府對華夏幸福公司的基礎設施建設和土地開發投資按成本加成方式給予110%補償；對于提供的外包服務，按約定比例支付相應費用。兩項費用作為企業回報，上限不高于園區財政收入增量的企業分享部分。若財政收入不增加，則企業無利潤回報，不形成政府債務。

（5）風險分擔機制

社會資本利潤回報以固安工業園區增量財政收入為基礎，縣政府不承擔債務和經營風險。華夏幸福公司通過市場化融資，以固安工業園區整體經營效果回收成本，獲取企業盈利，同時承擔政策、經營和債務等風險。

3.2.2主要創新點

固安工業園區新型城鎮化PPP模式屬于在基礎設施和公用設施建設基礎上的整體式外包合作方式，形成了“產城融合”的整體開發建設機制，提供了工業園區開發建設和區域經濟發展的綜合解決方案。

（1）整體式外包

在政企雙方合作過程中，固安縣政府實際上是購買了華夏幸福公司提供的一攬子建設和外包服務。這種操作模式避免了因投資主體眾多而增加的投資、建設、運營成本，而且減少了分散投資的違約風險，形成規模經濟效應和委托代理避險效應。

（2）“產城融合”整體開發機制

在“產城融合”整體開發機制下，政府和社會資本有效地構建了互信平臺，從“一事一議”變為以PPP機制為核心的協商制度，減少了操作成本，提高了城市建設與公共服務的質量和效率。

（3）工業園區和區域經濟發展綜合解決方案

政企雙方堅持以“產業高度聚集、城市功能完善、生態環境優美”作為共同發展目標，以市場化運作機制破解園區建設資金籌措難題、以專業化招商破解區域經濟發展難題、以構建全鏈條創新生態體系破解開發區轉型升級難題，使兼備產業基地和城市功能的工業園區成為新型城鎮化的重要載體和平臺。3.3 實施效果

經過十多年的建設，固安工業園區實現了華麗蝶變，有效促進了當地經濟社會發展。

3.3.1 經濟發展：帶動區域發展水平邁上新臺階

從2002年合作至今，固安工業園區已成為全省發展速度最快的省級開發區，2014年完成固定資產投資149.6億元，實現工業總產值224.5億元，完成財政收入23.3億元。受益于固安工業園區新型城鎮化，固安縣從一個經濟發展水平相對落后的縣，成為各項指標在全省領先的縣。政企合作十多年，固安縣人均GDP增長了4倍，財政收入增長了24倍，成功躋身“2014中國縣域成長競爭力排行榜”50強，位列“中國十佳開發競爭力縣”第2位。3.3.2 城市建設：構建了中等城市框架和服務配套設施

截至2014年，華夏幸福公司在園區內投入大量前期開發資金，高質量推進路、水、電、氣、訊等基礎設施，實現了“十通一平”。同時，積極引進優勢資源，建設了中央公園、水系生態景觀、創業大廈、商務酒店、人才家園等一批高端配套設施，構建了以城市客廳、大湖商業區、中央大道金融街區為主體的“智能城市”核心區。其中，作為城市主干道之一的錦繡大道(大廣高速至永和路段)總投資額為4.13億元，連接廊涿路與106國道，2012年竣工通車，為產業集聚和居民住行提供了便利條件。

3.3.3 民生保障：堅持“以人為本”建設幸福城市

華夏幸福公司投資2.81億元，引進的北京八中固安分校已正式投入使用；與首都醫科大學附屬醫院合作經營的幸福醫院也已啟動建設。園區建設促進了公共資源配置均等化，當地居民和外來人員享受同等的教育和醫療等公共資源和服務，并帶動固安縣民生投入不斷加大，促進了全縣民生保障體系的完善。2014年固安縣民生領域支出達到26.1億元，占公共財政預算支出的84.8%，在全省率先實施縣級社?！耙豢ㄍā?，在廊坊市率先建立了《低保對象醫前醫療救助制度》。3.4 借鑒價值

固安工業園區新型城鎮化在整體推進過程中較好解決了園區建設中的一些難題，這種PPP模式正在固安縣新興產業示范區和其他縣市區復制，具有較高的借鑒推廣價值。

3.4.1 采用區域整體開發模式，實現公益性與經營性項目的統籌平衡

傳統的單一PPP項目，對于一些沒有收益或收益較低的項目，社會資本參與意愿不強，項目建設主要依靠政府投入。固安工業園區新型城鎮化采用綜合開發模式，對整個區域進行整體規劃，統籌考慮基礎設施和公共服務設施建設，統籌建設民生項目、商業項目和產業項目，既防止純公益項目不被社會資本問津，也克服了盈利項目被社會資本過度追逐的弊端，從而推動區域經濟社會實現可持續發展。3.4.2 利用專業團隊建設運營園區，實現產城融合發展

為提高固安工業園區核心競爭力，固安縣政府通過讓專業的人做專業的事，華夏幸福公司配備專業團隊，政府和社會資本構建起平等、契約、誠信、共贏的機制，保證了園區建設運營的良性運轉。固安縣政府在推進新型城鎮化的同時，統籌考慮城鄉結合問題，加快新農村建設，進行產業鏈優化配置，實現了產城融合發展 合肥市王小郢污水處理廠資產權益轉讓項目

4.1 項目概況

合肥市王小郢污水處理廠是安徽省第一座大型城市污水處理廠，也是當時全國規模最大的氧化溝工藝污水處理廠。項目分兩期建設，日處理能力合計30萬噸，建設總投資約3.2億元。污水廠建成后曾獲得市政魯班獎，是建設部指定的污水處理培訓基地和亞行在中國投資的“示范項目”，為巢湖污染綜合治理發揮了重要作用。

2001年，安徽當地某環保公司曾上書省政府和市政府，要求政府出于扶持本地企業發展的目的，將王小郢污水處理廠以高于評估價的一定價位直接出售給它，同時還許諾將在未來幾年投資興建更多的污水處理廠。2001年6月，該公司曾與政府簽訂了王小郢經營權收購合同，當時的條件是轉讓價款3.5億，污水處理費單價約1元/噸，后來由于融資及其它方面的問題，該環保公司收購王小郢污水處理廠經營權未果。

2002年9月，國家計委、建設部、國家環境保護總局等多部門聯合印發了《關于推進城市污水、垃圾處理產業化發展的意見》;12月，建設部發布了《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，允許外資和民資進入市政公用領域。合肥市政府抓住這一機遇，作出了“市政公用事業必須走市場化之路、與國際接軌”的重大決策，決定把王小郢TOT項目作為市場化的試點。4.2 運作模式 4.2.1 項目結構

經公開招標確定的中標人依法成立項目公司。市建委與項目公司簽署《特許權協議》，代表市政府授予項目公司污水處理廠的特許經營權，特許期限23年;合肥城建投公司與項目公司簽署《資產轉讓協議》，落實項目轉讓款的支付和資產移交事宜;市污水處理管理處與項目公司簽署《污水處理服務協議》，結算水費并進行監管。

項目結構如下圖所示：

4.2.2 交易過程

（1）運作組織

2003年，合肥市成立了由常務副市長任組長、各相關部門負責人為成員的招標領導小組，并組建了由市國資委、建委、城建投資公司及相關專家組成的王小郢TOT項目辦公室，負責具體工作。合肥市產權交易中心作為項目的招標代理。

（2）運作方式

項目采用TOT(轉讓-運營-移交)模式，通過國際公開招標轉讓王小郢污水廠資產權益。特許經營期(23年)內，項目公司提供達標的污水處理服務，向政府收取污水處理費。特許經營期結束后，項目公司將該污水廠內設施完好、無償移交給合肥市政府指定單位。

招標文件中確定特許經營期的污水處理服務費單價為0.75元/噸，投資人投標時報出其擬支付的資產轉讓價格。評標時采用綜合評標法，其中資產轉讓價格為重要考慮因素。

（3）運作過程

2003年9月，合肥市產權交易中心網站和中國產權交易所網站、中國水網網站、《中國建設報》、《人民日報》(海外版)等媒體同時發布了王小郢TOT項目的招標公告。

同月，合肥市產權交易中心發布《資格預審公告》，共7家單位提交了資格預審申請文件，經專家評審，確定6家通過并向其發售招標文件。隨后，轉讓辦公室組織召開了標前會議，并以補充通知的形式對投標人的問題進行了多次解答。

2004年2月，王小郢項目在合肥市產權交易中心開標，共有4家單位提交了投標文件。開標結果，對轉讓資產權益報價最高的是德國柏林水務—東華工程聯合體，出價4.8億元人民幣，其次是天津創業環保股份有限公司出價4.5億元人民幣，中環保—上實基建聯合體出價4.3億元人民幣名列第三。所有投標單位的投標報價公布后，合肥市常務副市長王林建在開標現場宣布王小郢污水處理廠資產權益轉讓底價為2.68億元。

開標后，招標人聘請技術、財務、法律等相關方面資深專家組成評標委員會，對投標文件進行評審，合肥市紀檢委全程監督。最終，評標委員會經評審后，向招標方推薦柏林水務聯合體為排名第一的中標候選人。

3月至5月，政府與柏林水務聯合體澄清談判并達成一致，向其發送中標通知書。

7月，政府與投資人草簽項目協議。

7月至11月，雙方代表成立移交委員會，進行性能測試和資產移交;政府與項目公司正式簽署項目協議。

12月，王小郢污水廠順利實現商業運營。

截止2014年底，項目公司運營王小郢污水處理廠已超過十年。在此期間項目運營順利平穩，污水廠的技術實力和財務實力不斷增強，政府與項目公司簽署的各項協議執行良好，政府與投資人合作愉快，本PPP項目經受住了考驗。4.2.3關鍵問題

（1）污水廠所在土地的提供方式

本項目中原規定采用土地租賃的方式向投資人提供王小郢污水處理廠的土地。但由于項目特許經營期為23年，超過了我國法律對租賃期限最長20年的規定;同時，根據我國土地相關法律法規，地上附著物、構筑物實行“房隨地走”的原則，租賃土地上的房屋和構筑物難以確權。最終經談判，中標人同意在不調增水價的前提下，自行繳納土地出讓金，由政府向其有償出讓污水廠地塊。

（2）職工安臵

已建成項目的職工安臵是一個敏感而重要的問題，如果解決得不好，將影響項目招商進展或給項目執行留下隱患。本項目在招標實施前期就對職工安臵做出了穩妥的安排。資產轉讓前，就資產轉讓的事項征求了職工代表大會的意見，職工安臵方案經職代會通過。同時，在招標文件中對投資人提出明確要求，資產轉讓后必須對有編制的職工全員接收并簽訂一定年限的勞動合同，保障了職工的切身利益。

（3）利率風險

投資人在談判中提出要把利率變化的情況歸入不可抗力的范圍內，降低項目公司的風險。但考慮到項目采用市場化方式運作，應尊重市場化的規律，談判小組沒有接受投資人的這一要求，利率變化的風險仍由項目公司自行承擔。4.3 借鑒價值

4.3.1 規范運作和充分競爭實現項目價值最大化

王小郢項目整個運作過程規范有序，對潛在投資人產生了很大的吸引力，實現了充分的競爭。開標現場所有投標人的報價均遠超底價，最高報價接近底價的1.8倍。這個項目是當時國內公開招標的標的額最大的污水廠TOT項目，開創了污水處理TOT運作模式的先河，招標結果在中國水務行業內引起轟動。與2001年準備轉讓給當地公司的條件相比，無論是資產轉讓價款還是污水處理服務費單價，招標競爭的結果都遠遠優于當時的項目條件。同時，從引入投資人的實力和水平來看，柏林水務集團是世界七大水務集團之一，擁有130多年運營管理城市給排水系統的經驗。通過招標，合肥市既引進了外資，又引入了先進的國際經驗，同時還實現了國有資產的最大增值，為合肥市城市建設籌措了資金。

4.3.2 充分的前期工作保障項目有序推進

合肥市政府對王小郢項目非常重視，成立了專門的決策和工作機構，并聘請了高水平的顧問團隊。整個團隊在研究和確定項目條件，落實前期各項工作等方面投入了很多精力，做了大量扎實的工作，避免出現拍腦袋決策的情況。從項目實施結果看，前期工作準備得越充分，考慮得越周全，后面的項目推進效率就越高，項目實施結果就越好。

4.3.3 合理的項目結構與合同條款確保后期順利執行

王小郢項目的結構設計對接了國際國內資本市場的要求，符合水務行業的一般規律，得到廣大投資人的普遍認可。項目合同中規定的商務條件、對權利義務和風險分配的約定比較公平合理，協議條款在執行過程中得到了很好的貫徹，為項目順利執行奠定基礎。4.3.4 踐行契約精神對PPP項目的執行至關重要

王小郢項目迄今已運作十年，在此期間，政府每月及時足額與項目公司結算水費，嚴格按照法規和協議要求進行監管，并按照協議規定的調價公式對水價進行了四次調整(十年累計上漲不超過0.25元/噸)。此外，雙方還參照協議精神完成了提標改造等一系列工程。合肥政府和項目公司對契約精神的踐行保障了項目的長期執行。5 江西峽江水利樞紐工程項目

5.1 項目概況 5.1.1 項目背景

江西峽江水利樞紐工程位于贛江中游峽江縣，控制流域面積約62710平方公里，是贛江干流上一座以防洪、發電、航運為主，兼有灌溉等綜合利用的水利樞紐工程。水庫正常蓄水位46.0米，防洪高水位49.0米，總庫容11.87億立方米，防洪庫容6.0億立方米，電站裝機36萬千瓦，船閘設計為1000噸級。工程建成后，南昌市的防洪標準可由100年一遇提高到200年一遇，贛東大堤防洪標準可由50年一遇提高到100年一遇，每年可增加11.4億度清潔電能，改善樞紐上游77公里航運條件，并為下游33萬畝農田提供可靠的灌溉水源。

5.1.2 項目進展

江西峽江水利樞紐工程概算總投資992,216萬元，其中，中央預算內投資定額補助288,000萬元，江西省省級財政負責安排113,700萬元，其他渠道落實資金590,516萬元。該工程于2009年開始施工準備，2010年樞紐主體工程開工。2013年，順利通過了一期下閘蓄水階段驗收，首臺（9#機）水輪發電機組具備發電條件，如期實現了工程控制性節點目標。2014年，三期圍堰完成拆除施工，18孔泄水閘全部投入度汛過流。目前，9臺發電機組全部并網發電，累計發電量超過4.8億度，發揮了防洪、發電、航運等綜合效益。5.2 項目運作模式 5.2.1 建設管理體制

2003年，江西省人民政府委托江西省水利廳負責組建峽江水利樞紐工程項目法人。2008年，江西省人民政府成立了江西省峽江水利樞紐工程領導小組。2009年，江西省水利廳在江西省峽江水利樞紐工程管理局的基礎上組建江西省峽江水利樞紐工程建設總指揮部，作為項目法人，負責工程建設管理。5.2.2 合作機制

為了解決資金缺口問題，經江西省政府同意，將水電站從樞紐工程中剝離出來，通過出讓水電站經營權為整個工程項目籌措建設資金。2009年，省水利廳制定了《江西省峽江水利樞紐工程水電站出讓方案》，出讓水電站經營權50年。

江西省峽江水利樞紐工程水電站出讓采用邀請招標方式。省水利廳同時向江西省投資集團公司、中國電力投資集團公司、中國華能集團公司、中國葛洲壩集團股份有限公司、大唐國際發電有限責任公司、新華水利水電投資有限公司、華潤電力控股有限公司、中國國電集團公司等8家有投資意向的發電企業發出了《江西省峽江水利樞紐工程水電站出讓洽談邀請函》，邀請上述投資商與省水利廳就峽江水利樞紐水電站出讓進行投資洽談。中國電力投資集團公司以最高報價39.16億元獲得水電站經營權。

2010年，經江西省政府授權，江西省水利廳與中國電力投資集團公司江西分公司、江西省水利投資集團公司簽署《江西省峽江水利樞紐工程水電站出受讓合同》，出讓水電站經營權50年，受讓方出資39.16億元在工程建設期內支付。受讓方依法成立項目公司——江西中電投峽江發電有限公司，其股東單位包括：（1）中國電力投資集團公司江西分公司，持有項目公司80%的股權；（2）江西省水利投資集團公司，持有項目公司20%的股權。項目法人與項目公司按照機組投產時間逐臺簽署《機組交接書》，負責收取水電站出讓款和水電站資產移交事宜；項目公司與江西電力公司簽署《購售電合同》，負責結算售電收入。5.3 借鑒意義

5.3.1以工程經營性功能和設施積極吸引社會資本

水利工程往往兼具公益性和經營性，為促進社會資本獲得合理投資回報，可充分利用工程的經營性功能和設施，積極吸引社會資本投入，彌補整個工程建設的資金缺口。該工程通過將經營性較強的電站經營權部分剝離出來，科學確定了社會資本的參與范圍，有助于更好吸引社會資本參與工程建設運營。

5.3.2 采用特許經營方式籌集項目建設資金

出讓水電站經營權的方式對社會資本具有較強的吸引力，與政府作為項目法人貸款融資方式相比，這一融資模式不僅能夠較好解決峽江水利樞紐工程建設資金不足問題，同時也大大減輕了政府在償還建設期貸款利息、財政貼息等方面的支出壓力。5.3.3 通過邀請招標擇優選擇社會投資主體

選擇好項目投資主體是建立政府與社會資本合作（PPP）機制的關鍵。江西省水利廳在招標過程中，向多家有投資意向的發電企業發出邀請函，通過投資洽談、競爭性報價等方式選擇中標企業，體現了高效、經濟、公平的特點。

5.3.4 簽訂多項合同文本明確權責利關系

規范、嚴謹的合同文本是規范雙方權利義務、建立激勵約束機制的有效形式。該項目在推進過程中，有關利益主體之間簽訂了水電站出受讓合同、發電機組交接書、購售電合同書等多項合同，明確了利益主體間的權責利關系，有助于項目的順利實施和運營。酒泉市城區熱電聯產集中供熱項目

6.1 項目概況 6.1.1 項目背景

酒泉市熱電聯產城區集中供熱項目是酒泉市委、市政府確定的惠民實事之一。項目實施之前，酒泉城區大部分區域采取小鍋爐分散供熱方式，供熱質量和能力得不到保障。酒泉市委、市政府高度重視，研究提出分段建設、分段經營、分段管理、分段收益的經營模式和先接后并、平穩過渡的工作原則。該項目于2009年啟動，于2014-2015供暖季開始前完成。PPP模式在酒泉市熱電聯產集中供熱項目建設中得到了較好的應用，并取得了預期的效果。6.1.2 建設內容和規模

酒泉城區熱電聯產集中供熱工程設計以國電酒泉熱電廠兩臺330兆瓦發電機組作為供熱主熱源；項目敷設城區一級管網總長度70.48公里，新建中繼泵站及調度中心1座，新建換熱站9座，改建換熱站34座，設計供熱面積達888萬平方米?？偼顿Y約4.4億元。6.1.3 項目實施過程

酒泉市政府于2009年6月批準《酒泉市熱電聯產市區供熱工程實施總體方案》，確定按照政府主導、企業投資、行業監管、特許經營的方式，充分利用熱電聯產項目的供熱能力，進一步整合城區熱源，優化供熱結構，推行集中供熱，提高供熱質量，改善城市環境質量，促進城市供熱規?；⒓s化、專業化發展，為城市居民提供優質高效、清潔環保的供熱服務?！犊傮w方案》同時確定國電電力酒泉發電有限公司負責熱電聯產市區供熱工程的建設、運營和管理，是酒泉市熱電聯產市區供熱工程的主體運營商。以此為基礎，酒泉市政府與國電電力發展股份有限公司進行了多輪接洽，最終于2012年5月簽訂協議。項目建設進展順利。2010年5月熱源及管網改造工程開工，2011年底完成投資1.3億元，建成一級供熱管網24公里，改建換熱站1座，實現集中供熱面積23萬平方米；2012-2013接供面積354.73萬平方米；2013-2014接供面積480.99萬平方米。截至2014-2015供熱期，本項目已基本達到了設計的888萬平方米的供熱面積。6.2 運作模式 6.2.1 合作模式

項目采用BOT方式建設運營，在收益機制上，以政府定價、使用者付費為主，在特定情況下政府予以補貼。在合作模式上，政府方——肅州區政府授予社會資本方——國電電力酒泉熱力有限公司酒泉市熱電聯產市區集中供熱工程的特許經營權，并負責工程建設過程中涉及到的供熱資源整合、清產核資、設施改造等工作；國電電力酒泉熱力有限公司按照《酒泉市城市供熱管理辦法》、《酒泉市城市供用熱監督管理暫行辦法》和市政公用設施管理的有關規定，承擔熱電聯產市區集中供熱設施的安全運行、保障、維護管理職責，為居民提供優質高效的服務，服從供熱行政主管部門的監管。

建設、規劃、公安、民政、人防、交通、房管、公路等各相關部門根據各自職能配合做好道路開挖恢復、交通指揮協調等事宜，做好道路安全防護警示標志、標牌設臵，確保車輛和行人安全通行；電信、移動等通訊企業和相關單位根據施工地段地下管線的產權歸屬，協助建設單位做好管線交叉穿越。6.2.2 資金來源

酒泉市政府負責籌措資金2.5億元，從2012年起三年內全部歸集到位，2012年6月底前到位8333萬元，2013年4月底前到位8333萬元，2014年4月底前到位8333萬元，其余1.9億元資金由國電電力發展股份有限公司投資；2012工程啟動資金1億元，由酒泉市政府擔保，國電電力酒泉熱力有限公司通過銀行分期分批貸款解決。

6.2.3 建設運營

項目建設。為保證項目整體在設計、建造、進度和質量等方面的完整性，同時為避免工程銜接以及建管、協調等復雜問題，該項目由國電電力酒泉熱力有限公司代表國電電力發展股份有限公司負責組織建設，市政府成立項目領導小組進行協調、監督。

項目運營。根據《酒泉市熱電聯產集中供熱項目合作協議》規定，由國電電力酒泉熱力有限公司作為一級運營商負責提供熱源及一級管網的運營和管理，換熱站出口閥門至終端熱用戶的二級熱網系統，由肅州區政府確定二級運營商負責管理維護和運營，并按照適用法律和合作協議規定獲取熱費收益。

項目移交。特許經營期結束后，肅州區政府接受資產并履行經營管理權，合理調配利用資源，充分發揮國有資產效益。6.2.4 價格機制

市政府與國電電力發展股份有限公司的焦點之一就是在政府合理補償機制下，社會投資機構能為社會提供優質的運營服務，既達到規定的建設標準和技術服務標準，同時自身還能獲得一定的利潤。雙方約定政府根據當期煤、水、電以及集中供熱系統運行維護等成本核定供熱價格。由于市場等因素造成企業所收取熱費無法盈利時，按照國家《關于建立煤熱價格聯動機制的指導意見》相關規定，實施煤熱價格聯動機制，以本地第四季度煤價為基準，以不少于一年為聯動周期。當煤炭價格漲幅達到或超過10%時，市政府將根據規定相應調高熱價或給予補貼，保證國電電力酒泉熱力有限公司的合理利潤；相反，當煤炭價格跌幅達到或超過10%時，在相同聯動機制下，政府也將調低熱價。6.2.5 風險機制

（1）風險類型

本項目在建設運營時面臨如下風險：一是政策風險，主要是政策變更或法律變更給項目帶來的不利影響；二是金融風險，主要是國家金融環境發生變化、通貨膨脹、匯率或利率變動對項目融資和運營帶來直接或間接影響；三是建設風險，工程項目建設過程中遇到的影響項目安全、質量和工期等的風險，主要包括圖紙變更、設計變更、原材料和設備等不能及時到位、征拆拖延、出現重大安全質量事故、工期延誤及不能按時完工等；四是經營風險，項目運營過程中由于各種原因引起的風險，主要包括各級供熱運營商因經營管理不善所導致的收入減少、成本增加等風險；五是市場風險，存在煤、電、水價格波動等帶來的風險，主要包括熱費收取，能源價格上漲等；六是環境風險，為滿足環境保護法規相關要求而增加的支出或是由于違反法律法規要求造成環境污染或破壞而承擔的額外費用和賠償等。

（2）風險分擔原則

PPP模式下風險分擔的原則主要有：一是風險和控制力一致的原則，即風險應該由最有能力控制的或控制該風險承擔的成本最低的一方承擔，也就是誰可控、誰承擔。二是風險和收益相對稱的原則，即誰獲取了收益，誰就承擔風險；誰獲取的收益高，誰就承擔較高的風險。根據實際情況，對不可遇見或各方責權難以明確辨析的風險則遵循友好協商共同解決的原則。

（3）風險和收益平衡機制

經過探索，酒泉市城區熱電聯產集中供熱項目設立了以下平衡風險和收益的機制：

一是供熱定價機制。集中供熱工程屬于民生工程，涉及居民的切身利益，因此供熱價格實行政府定價。在投運第一年按照國電電力酒泉熱力有限公司出廠熱價25.5元/吉焦結算，二級運營商向居民按照20.5元/平方米收取熱費。

二是風險分擔機制。在風險分擔問題上，政府和國電公司明確了如果超出主熱源規劃的888萬平方米供熱面積以外的熱用戶，接入時按50元/平方米收取入網設施改造費，超出涉及范圍的一級管網建設，另行協商解決。

三是資本退出機制。城市集中供熱屬于民生工程，具有公益性，當遇到不可抗力或不可預見事件對其運營造成嚴重影響時，政府有義務介入以保證正常系統安全運行，從而確保城市居民的利益。如果國電電力酒泉熱力有限公司因為自身經營不善、違約等行為導致工程建設或正常經營難以為繼，政府將介入并接管項目資產。6.3 借鑒價值 6.3.1 實施效果

PPP模式在酒泉市城區熱電聯產集中供熱項目的應用，取得了以下效果：一是緩解了政府對城區集中供熱建設的融資壓力，為政府分擔了43%的投融資壓力；二是提高了城區集中供熱建設、運營效率；三是引進了先進的技術和運營管理經驗。6.3.2 示范價值

由于該項目是對現有電廠余熱的綜合利用，因此在項目合作對象上不具有競爭性，此類項目如何有效開展項目采購和交易談判，在當時的政策和程序角度還有可完善之處。但是作為西部地區開展的政府與社會資本合作，本項目仍有很多經驗可資借鑒。

（1）積極尋找雙方戰略契合點

本項目是酒泉市一項重要的民生工程，政府方戰略目標在于按期建成投運，提供高效優質的公共服務，同時深化與央企合作、促進地方經濟發展；社會資本方目標是加大在酒泉地區的項目發展力度，提高投資綜合效益。項目的實施，實現了雙方戰略契合，在解決酒泉市城區供熱能力不足、促進節能減排的同時，國電電力酒泉發電有限公司實現了發電余熱有效地利用，提升了總體收益，實現了政府和企業的雙贏。

（2）及時完善配套制度

本項目是酒泉市在供熱領域首次大規模引入社會資本，具有很強的探索性。為確保工作有效推進，酒泉市先后出臺了多項配套政策，如：《酒泉市熱電聯產市區供熱工程實施總體方案》、《酒泉市城市供熱管理辦法》、《關于進一步理順酒泉市城區供熱管理相關工作意見》等。這些制度為項目依法依規正確實施起到了保駕護航作用。

（3）做好信息公開

由于項目實施范圍廣、周期長，對群眾生產生活產生一定影響。酒泉市政府注意信息公開，在做好項目宣傳的同時，及時向社會公布項目進展，為項目實施創造良好外部環境。陜西南溝門水利樞紐工程項目

7.1 項目概況 7.1.1 項目背景

陜西南溝門水利樞紐工程位于延安市黃陵縣境內，水庫壩址位于北洛河支流葫蘆河河口上游約3公里處，距延安市約120公里，距西安市約180公里。該項目及其配套供水工程主要向延安南部重點能源化工項目供水。該項目被列入延安市“十一五”、“十二五”重點建設項目，是延安市“引水興工，產業轉型”發展戰略的重要支撐，對延安經濟社會發展意義重大。

陜西南溝門水利樞紐工程為大（Ⅱ）型工程，由南溝門水庫和引洛入葫工程組成。南溝門水庫由大壩、溢洪道、導流泄洪洞、引水發電洞、電站等五部分組成，最大壩高65米，總庫容2億立方米。引洛入葫工程由馬家河低壩引水工程和輸水隧洞兩部分組成，每年從洛河向南溝門水庫調水4424萬立方米，可有效解決葫蘆河水量不足問題。

項目建成后，年均可供水1.2億立方米，可有效解決制約延安南部經濟社會發展的水資源瓶頸問題。同時，年可利用供水發電約800萬度，有效提高水資源利用率。7.1.2 項目進展

該工程于2011年全面開工建設。截至目前，該工程前期供電工程、道路工程、導流泄洪洞工程已投入使用。大壩工程于2014年6月完成大壩填筑（壩高65米），8月通過大壩安全鑒定，12月順利下閘蓄水。引水發電洞、溢洪道、電站、引洛入葫輸水隧洞、馬家河低壩引水樞紐等工程基本完工。7.2 項目運作模式 7.2.1 建設管理體制

政府出資方為延安水務投資建設有限責任公司，社會方為陜西延長石油投資有限公司、華能國際電力開發公司。供水對象主要是延安煉油廠、延安石化廠、延能化公司、華能延安電廠等陜西延長石油投資有限公司和華能國際電力開發公司關聯方。7.2.2 合作機制

該項目采用“股東資本金出資+股東擔保貸款”的模式。2004年，該項目由陜西省交由延安市負責，原計劃由延安市財政出資建設。但因項目投資過大，資金落實困難，延安市政府研究同意引入社會投資人共同投資建設。2008年，延安市政府先后邀請相關企業商洽該項目合作事宜，經多輪談判，與陜西延長石油投資有限公司、華能國際電力開發公司簽訂了《項目合作意向書》。

該項目概算總投資19.21億元，其中資本金54,540萬元、貸款137,560萬元。為解決項目建設資金問題，延安市于2009年批準成立延安水務投資建設有限責任公司，作為政府投資主體，與陜西延長石油投資有限公司和華能國際電力開發公司按40%：30%：30%比例出資54,540萬元資本金，組建延安南溝門水利樞紐工程有限責任公司作為項目法人，負責南溝門水利樞紐工程建設運營管理。銀行貸款由項目公司的三方股東按40%：30%：30%比例擔保，其中延安水務投資建設有限責任公司55,024萬元、陜西延長石油投資有限公司41,268萬元、華能國際電力開發公司41,268萬元。7.3 借鑒意義

南溝門水利樞紐工程的成功建設運營，有效解決了延安經濟社會發展水資源瓶頸問題，作為準公益性項目，為投資方帶來一定收益的同時，能夠保證投資人關聯企業用水。該項目的順利實施，對如何引入社會資本參與水利工程建設，提升建設運營水平具有一定參考價值。

7.3.1 采用“資本金+擔保貸款”的模式解決資金缺口

該項目使用社會投資經營主體的自有資金和擔保貸款，替代了部分政府財政出資，解決了資金缺口問題。這一模式對于以供水為主經營性較強的水利項目具有較強示范價值。7.3.2 通過競爭性談判擇優選擇社會投資主體

考慮該項目資金需量求大且具有較好的財務收益，當地政府邀請多方投資主體進行洽商談判，采用競爭方式擇優與社會投資主體簽訂了合作以及項目投資運營協議等。

7.3.3 完善法人治理結構提高經營管理水平

該項目由三方股東按《公司法》要求組建，完全按照現代企業模式運行，建立了較為完善的法人治理結構，在項目建設管理、運行管理、產品服務中均嚴格制定有關規章制度、技術標準等，不僅可以有效保障投資者權益，同時也有助于提高工程建設運營效率，保障工程順利建設和安全運營。

7.3.4 通過各投資方優勢互補推進項目順利進行

政府投資主體在項目前期工作中積極發揮了協調作用，確保了項目建設前期工作的順利推進。陜西延長石油投資有限公司、華能國際電力開發公司等企業發揮資金優勢，確保資本金和銀行貸款足額到位，同時又作為用水需求主體，在項目建成后得到了充足的供水保證。深圳大運中心項目

8.1 項目概況

深圳大運中心位于深圳市龍崗區龍翔大道，距離市中心約15公里，是深圳舉辦2011年第26屆世界大學生夏季運動會的主場館區，也是深圳實施文化立市戰略、發展體育產業、推廣全民健身的中心區。

大運中心含“一場兩館”，即體育場、體育館和游泳館，總投資約41億元，位于深圳龍崗中心城西區。大運中心工程量巨大，南北長約1050米，東西寬約990米，總用地面積52.05萬平方米，總建筑面積29萬平方米，場平面積相當于132個標準足球場。其中，體育場總體高度53米，地上建筑五層，地下一層，于2010年底完工，成為深圳地標性建筑。

世界大學生夏季運動會成功舉辦之后，深圳大運中心的運營維護遇到了難題，每年高達6000萬元的維護成本成為深圳市政府的沉重負擔。8.2 運作模式 8.2.1 項目結構

本項目采用ROT模式，即龍崗區政府將政府投資建成的大運場館交給佳兆業集團以總運營商的身份進行運營管理，雙方40年約定期限屆滿后，再由佳兆業將全部設施移交給政府部門。

佳兆業接管大運中心并不涉及房地產開發。為破解賽后場館持續虧損的難題，深圳市政府同意把大運中心周邊1平方公里的土地資源交給龍崗區開發運營，并與大運中心聯動對接，原則上不得在大運中心“紅線”內新建建筑物。佳兆業依托于場館的平臺，把體育與文化乃至會展、商業有機串聯起來，把體育產業鏈植入到商業運營模式中，對化解大型體育場館賽后運營財務可持續性難題進行了有益嘗試。

深圳大運中心項目結構如下：

圖深圳大運中心項目結構

（1）佳兆業集團與龍崗區政府簽訂“一場兩館”ROT主協議，獲得40年的修建和運營管理權；

（2）佳兆業集團成立項目公司，作為深圳大運中心項目的配套商業建設及全部運營管理的平臺，財政對項目公司給予五年補貼；

（3）項目公司與專業運營公司簽訂運營協議，與常駐球隊和賽事機構簽訂場館租賃協議，與保險公司簽訂保險協議，與供電企業簽訂供電協議，與金融機構簽訂融資協議，與媒體單位簽訂播報協議。8.2.2交易過程

龍崗區政府為完成深圳大運中心運營商的選聘工作，成立選聘工作領導小組，參照國內外大型體育場館的運營經驗編制了運營商選聘核心邊界條件、招商推介手冊及選聘工作流程，采取邊考察邊推介的方式，迅速開展對北京、上海、天津等3個城市8個典型場館的考察調研，同時與國內外多家知名運營商進行了多次接觸、洽談。

結合企業的競聘意愿和綜合考察情況，邀請七位分別具有北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會運營經驗的職業經理人和體育產業、規劃、財務方面的專家學者組成篩選團隊，對4家綜合實力強的潛在運營商的資歷、運營管理、改造及修建、財務等五個方面21項內容進行審查、甄選，專家現場投票推薦了2家最優談判對象，經過區政府常務會議審議，確定佳兆業集團為首選談判對象，經過2個多月的多輪談判，最后選定實力雄厚、社會責任感強的佳兆業集團作為大運中心總運營商。

2013年1月，佳兆業集團深圳有限公司與深圳市龍崗區文體旅游簽訂修建-運營-移交（ROT）協議，協議規定佳兆業集團擁有項目40年的運營管理期，前5年政府給予每年不超過3000萬元的補貼，同時要求佳兆業在5年內完成不低于6億元人民幣的修建及配套商業修建工程的全部投資。運營期間，項目設立由佳兆業項目公司與龍崗區政府雙方共同管理的調蓄基金，調蓄基金從運營利潤中提取，基金主要用于場館的日常維護，增加賽事活動數量，提升賽事活動檔次等。8.2.3 項目特點

深圳大運中心項目主要有以下幾個特點：

（1）深圳大運中心項目是PPP模式在文體領域應用的典范，為政府解決大型賽事結束后場館永續利用和經營難題提供了解決方案。（2）深圳大運中心項目采取總運營商與專業團隊共同運營的模式，由實力雄厚的總運營商引入AEG、英皇集團、體育之窗等具有國內外賽事、演藝資源和場館運營經驗的專業運營團隊共同承擔運營職責。

（3）構建了商業-場館-片區的聯動商業模式，創立運營調蓄基金，通過商業運作反哺場館運營，進而由場館帶來的人流帶動大運新城開發建設。

（4）引入財政資金支持，通過前五年運營和賽事財政補貼、演藝專項補貼等方式，扶持總運營商引進更多更好的賽事和演藝活動，盡快提升場館的人氣和檔次。

（5）建立運營績效考核機制，每年由管理部門對總運營商進行績效評估和公眾滿意度測評，并邀請有國際化場館運營經驗的機構做出第三方評估。將考核評估與獎勵掛鉤，成立由文體旅游、發改、財政、公安、交通、城管等相關職能部門組成的運營監管協調服務機構，協助總運營商做好運營。8.3 借鑒價值

大賽后大型體育場館運營是個眾所周知的世界性難題，在每一次大型賽事后主辦城市的場館運營便會出現困境，該現象被稱為“蒙特利爾陷阱”。1976年加拿大蒙特利爾奧運會，致使蒙特利爾財政負擔持續20多年；1998年日本長野冬奧會后，場館設施高額維護費導致長野經濟舉步維艱；2000年悉尼奧運會后部分場館一直虧損。全國34個省會城市的運動場館，超過95%都是虧損的。北京奧運會和廣州亞運會，大量場館在賽后遭遇了不同程度的困境，部分位臵偏僻的場館甚至出現長期閑臵。

深圳大運中心項目采取的總運營商與專業團隊共同運營大運中心的模式為項目運營質量的保障奠定了基礎。項目建立運營調蓄基金，通過商業運作反哺場館運營的資金管理辦法為平衡大運場館日常維護費用提供了資金渠道。從國內其他大型場館的運營經驗來看，僅僅依靠場館的租賃費用難以為繼場館的日常維護費用，龍崗區政府與佳兆業集團吸取國內外經驗，通過劃撥方式將部分商業用地交由總運營商開發利用，以此產生的利潤來彌補大運場館日常運營的虧損情況，創造性的提出由政府方和運營方共同管理的調蓄基金的做法值得在更廣范圍內推廣。

此外，該項目在運營初期引入了有力的政府補貼機制，有效地緩解了大型場館運營之初通常出現的較大額度的收不抵支狀況，降低總運營商的資金壓力。蘇州市吳中靜脈園垃圾焚燒發電項目

9.1項目概況 9.1.1 項目背景

進入21世紀后，蘇州市城市化進程全面加快，但越來越多的城市生活垃圾與日益惡化的環境等伴隨而來，解決垃圾圍城問題迫在眉睫，但蘇州市唯一的生活垃圾填埋場(七子山垃圾填埋場)已無法承受每年近百萬噸的新增垃圾帶來的環境影響，政府亟需全新的解決方案。市政府對多個國內垃圾處理的投資商進行全面考察后，最終選擇與光大國際合作推進固體廢棄物處置方面的首個BOT項目，正式拉開了蘇州市與社會資本在垃圾處理行業的合作序幕。9.1.2 建設內容與規模

蘇州市垃圾焚燒發電項目由一、二、三期工程組成，總投資超過18億元人民幣，設計日處理規模為3550噸，年焚燒生活垃圾150萬噸，上網電量4億度，是目前國內已經投運的最大的生活垃圾焚燒發電廠之一。項目采用國際先進的機械爐排技術，焚燒爐、煙氣凈化系統、自動控制、在線檢測等關鍵設備均采用國際知名公司成熟產品，煙氣排放指標全面達到歐盟2000標準，二噁英排放小于0.1納克毒性當量每立方米。

項目一期工程配置3臺350噸/天機械爐排焚燒爐，2臺9兆瓦/小時凝汽式汽輪發電機組，采用半干法加布袋除塵、活性炭吸附的煙氣治理技術，煙氣排放執行歐盟I號標準，日焚燒處理生活垃圾1000噸左右，各項生產指標在國內垃圾焚燒發電廠中均處于領先地位。二期工程新增日處理垃圾能力1000噸，三期工程日處理能力1550噸，并預留500噸能力。為配套焚燒廠的建設，蘇州市政府與光大國際繼續采取BOT方式，先后建成了沼氣發電、危險廢棄物安全處置中心、垃圾滲濾液處置等項目。同時，在政府的主導下，餐廚垃圾處理等其他固體廢棄物處置項目也相繼落戶該區域內。這些項目相互配套形成了一定的集約效應和循環效應，為蘇州城市化發展做出了積極的貢獻。

截止2014年底，蘇州垃圾焚燒發電項目累計已處理生活垃圾761.91萬噸，上網電量19.39億千瓦時，相當于節約標煤111.97萬噸，減排二氧化碳255萬噸。9.1.3 實施進度

2003年9月，蘇州市政府與光大國際簽署了垃圾焚燒發電廠一期項目BOT合作協議，項目特許經營期為25.5年(含建設期)。2006年7月，蘇州垃圾焚燒發電一期項目建成并正式投運，蘇州市生活垃圾處置格局由傳統的、單一的填埋處置形式，轉變為“填埋為主、焚燒為輔”的形式。

2008年2月，垃圾焚燒二期項目開工建設，并于2009年5月建成投運。二期項目建成后，蘇州市生活垃圾處理實現了“焚燒為主、填埋為輔”。

為了最大限度地保護環境，提高環境承載能力，更好地實現可持續發展和循環經濟建設，蘇州市政府與光大國際決定在原有成功合作的基礎上，繼續采用BOT合作方式，于2011年9月進行焚燒三期工程建設，并于2013年1月投入商業運行。至此，蘇州市生活垃圾基本實現“全焚燒、零填埋”。

第五篇：創業之路——農民成功創業典型案例

創業之路——農民成功創業典型案例

通?？h勞轉辦 2010年8月10日

一個農民的創業之路：巾幗不讓須眉

1973年1月出生在云南省通海縣九街鎮碧溪村三組的農民女孩普績，于1991—2001年在通海興德糖果廠做臨時工，歷經10年的摸爬滾打，2001年白手起家創辦了云南省通海斯貝佳食品有限公司，任董事長，9年時間，經過她的艱苦創業和辛勤工作，公司取得了較好的經濟效益和社會效益，目前公司已成為同行業中品種、質量、品種形象、生產規模、銷售規模首屈一指的企業，現有國家專利19項，主產品有六大系列五十余個品種，產品遠銷馬來西亞、泰國、新加坡等地，擁有豆末世家、斯貝佳、土風三個品牌。

提起普績的創業之路，要從她攻克豆末糖的層數，解決一個“酥”字說起。豆末糖最好者，莫過于香甜酥脆，入口即化?？诟泻脡?，由酥的程度決定，酥的程度由層數決定。層數少，不酥、不易化、口感欠佳；由于工藝上的缺陷，容易受潮結塊。做好豆末糖必須從改進工藝、提高層數入手。傳統的豆末糖只18層，有的甚至不到18層。這個傳統能不能破？如果能，可以到多少層？普績鎖定了一個目標：把豆末糖做到最好！

要做前人沒做成的事，就要走前人沒走過的路。普績走出去拜訪做過豆末糖的師傅，一個鄉鎮一個鄉鎮地去尋，一位師傅一位師傅地去求。一個無名小輩、一個陌生人、一個女孩子，想得到信任，還要學人家的秘傳絕技，天方夜譚。難！釋疑解惑非他 們不可，要有突破性進展，少了他們不行。這條路再難也要走到底。

普績找到一位老人，家人知道來意后就攆她走，不走就罵。她被氣哭了，流著淚走了。她強打笑臉，硬著頭皮，再次走進了家門，又被罵哭了。去了罵，罵了哭，哭了走，走了又回來。第四次，老人被深深地感動了，給她約了一個子女不在家的時間。她去了，老人說：我這身本事，自己做不動了，家里又沒人做，難得你真心實意地想學，我也不想把它帶走。一個教得真誠，一個學得認真，功夫不負有心人，普績盡得了真傳。“沒有做不成的事，只有做不成事的人?！彼類壅f的一句話再次被驗證了。

兩年時間、二十九位師傅、上千次試驗，淚水、汗水，多層豆末糖做出來了，傳統被打破了。普績沒笑，她哭了，所有參加試驗的人都哭了。她以現代科技改造傳統工藝，優選出最佳配方、最新工藝，做出了129層豆末糖，口感不好，保質期短的百年難題被破解了。多層豆末糖現已獲國家專利。她把上市的第一批多層豆末糖定為29層，不忘師恩，以示紀念。

多層豆末糖是酥了，可易碎，不宜長途運輸。上不了貨架就不是商品，成不了商機。18層做成了129層是創新，把易碎的做成不易碎的，還可不可以再創新？沒有做不成的事！普績開始了再創新。她想到了香甜的巧克力，把巧克力作為豆末糖的外衣，豆末糖作為巧克力的內餡。硬化了的巧克力使豆末糖不易碎，細膩的巧克力隔絕了空氣，使豆末糖不易吸濕，大大延長了保質期。豆末糖穿了巧克力外衣，一個豆末糖的新品種誕生了。巧克力夾了豆末糖的餡，一個新口味的夾餡巧克力也同時誕生了。國內一位較權威的巧克力專家，對普績的創新思維和勇氣大加贊賞。巧克力以其文化品位、健康、營養和美味，深受國內外消費者的喜愛。巧克力引入了豆末糖，以創新的口感給人以美的享受。從生產角度說，這是一次產品創新；從市場角度說，則是一次營銷理念的創新：借巧克力這件華麗外衣，美化產品，提升價值，改善風味；挾巧克力的名氣和市場號召力，順利進入高端市場，獲得闖蕩大市場的好機會。

有了多層豆末糖、巧克力豆末糖，就有了敲開省外、國外高端市場大門的資本，卻沒有站穩腳跟，做大做強的實力。早在2001年，斯貝佳豆末糖就曾進入香港、馬來西來、新加坡；北京、上海、廣州等地市場，深受歡迎。因為規模小，供不了貨，不得不放棄。規模制約實力，決定發展，大發展要有大市場、大規模。斯貝佳的發展需要規模，行業的產業化發展需要規模，需要二個、三個、四個斯貝佳。斯貝佳要做第一個實現規?；钠髽I。

為進一步緩解廠房狹小、生產能力嚴重不足的實際，公司把省內的營銷中心設在昆明，把國內的營銷中心設在深圳。在管理上，引入“六元要素”，新型現代企業管理模式，優化了企業發展環境。產品遍布昆明各大超市，并通過國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福銷往全國各地。省內有商家要求買斷某省經營權，省外多個經銷商要求作總代理，省外常有消費者前來郵購、有消費者提出應 在當地銷售……市場擴張對產品的需求，超過了公司擴大生產能力的速度。

斯貝佳有對傳統的繼承，有不斷推出新品、精品的新技術、有在市場上具備強大號召力的精品，有極大的國際、國內潛在市場。但由于生產工藝瓶頸阻制及生產規模有限，國內外市場嚴重供不應求。2007年全國政協委員、香港特區第一屆政府推委委員會委員、香港繁榮集團董事長陳玉書先生主動與斯貝佳合作，計劃投資4965萬元，籌建斯貝佳新工業園，斯貝佳成為中外合資企業。斯貝佳工業園項目選址于通海縣曲陀關八組，占地面積12740平方米，總建筑面積9750平方米，項目于2006年1月破土動工，于2009年5月20日竣工、投產使用。項目正式投產后，巧克力豆末糖年產量達10000噸。

新工業園項目實施后，公司生產裝備水平會更專業化、更適合規?；?，產業化的要求；技術人員和工人的水平會更專業；產品的品質、品種會更上層樓，將成為通海的、云南的、中國的、世界的一張名片。