第一篇：呼叫中心運營管理之交接班管理

呼叫中心運營管理之交接班管理

很少看到關于呼叫中心交接班管理的文章，在呼叫中心的運營管理中，也因為交接班的平常與細微，是個常常被忽略的話題。然而，在呼叫中心運營管理體系中，交接班卻是非常重要的一項工作，有著“承上啟下”的作用。

幾乎在每個呼叫中心，交接班管理都應該是主管每天重要的工作內容之一，并應該得到足夠的重視。一般來講，交接班并不復雜，主要在班前與班后兩次集中對所負責團隊或班組的坐席代表完成考勤、班前會、班后會、交接班現場秩序維持等工作。那么，如何做好交接班管理呢？

下面，分別就上表中交接班管理的重要環節工作給出詳細介紹：

1.班前會 1.1.準備

這是整個交接班管理中的重點，涉及到呼叫中心的信息與工作能否“承上啟下”。每個班次的更替，都意味著有信息將會在更替中流失，可能是某個重要的業務通知，也可能是哪個重要客戶問題的跟進處理。

所以，這個過程要求有《當班班次信息通知表》以及《現場工作日志》兩個工具支撐。《當班班次信息通知表》是結合排班表關于當班人次的記錄，輔助主管完成考勤工作，將人員異動情況做好交接，使接班主管準確掌握當班人員的信息。

《現場工作日志》在交接過程中，幫助接班主管了解前一班次所發現的重要事件，包括業務通知、人員安排、工作事項、重要跟進客戶問題等，要求接班主管詳細掌握，并對跟進結果負責。

作為“承上啟下”的重要過程，這個準備階段要求前后兩個主管不只是簡單的工具文檔交接，還要有必要的面對面溝通，以實現現場管理工作的無縫交接，并引導接班主管有效在接下來舉行的班前會上做好相關工作部署。一般來講，班前會的會議大綱，由前一班次的主管協助提前整理好。

1.2.召開 1.2.1.考勤

很多人會覺得奇怪，現在的呼叫中心都是數字化管理，考勤完全可以通過系統來實現，為什么在班前會上還要加上這個環節呢？

其實，道理很簡單，因為系統可以更好的進行坐席工時、出勤、工作狀態的記錄與統計，畢竟是管理數據，不是每個坐席代表都能夠了解到的。同一次的坐席，就像是同一批即將上戰場沖鋒的戰友，每個戰友的情況有必要讓大家相互了解。所以，簡單的在班前會上通報本班次的出勤情況，有助于工作中坐席之間緊密配合。

1.2.2.重要業務及事項通報

借助呼叫中心的系統平臺或知識庫功能，主要業務內容與事項的通報，已經變得更為簡捷而全面。在班前會上，則主要強調對于業務通知內容的理解，并且告訴坐席代表，如何在系統中以最快速度的找到所講的重點業務。告訴坐席代表如何查找幫助，比照本宣科的將所有業務讀一遍更為重要。

其實，按照班前會會議文檔照本宣科，一字一句的“讀”給坐席聽的這種業務通知模式，在許多呼叫中心是個“常見現象”，“讀”的壞處有：

·書面、機械，不易理解

·坐席聽不進去或聽不懂，工作指導作用微弱 ·容易演變為“形式化程序”

我需要給出的建議非常簡單且實用：主管消化、理解后用自己的語言“講”給坐席！而不是“讀”！

用主管自己的語言“講”出來，則需要在班前會的準備階段先充分理解，這樣只講精髓與要點，坐席會感到更為實用，明顯提升班前會的效果。

1.2.3.坐席狀態調整

班前會是團隊的第一次全員性會議，由于會后全部坐席代表將開始一天的工作，所以班前會應以積極與鼓勵為主，通過坐席代表狀態調整這一環節，使得坐席以最佳的工作狀態開始工作。特別需要注意的是：對坐席代表工作中出現的問題應盡可能在班后會上去點評，或單獨進行輔導，以避免坐席將情緒帶到工作當中，傳遞給客戶。

下面，就坐席狀態調整結合案例的形式，拋磚引玉，可根據各自呼叫中心的實際情況，開發出更多更適合的狀態調整方法。

狀態調整案例１——調弦練習

意義：問候語是坐席代表開始工作后反復使用的工作環節之一，是呼叫中心留給用戶的第一印象，所以雖然簡單但卻非常重要。在坐席代表一天工作開始之前對問候語進行“調弦”，能夠統一坐席代表的在問候客戶時的語音、語氣、語調以及熱情，為客戶建立良好的第一印象。

操作步驟： ·評選出一名問候語表現出色的坐席代表，并以其問候語的語音、語氣、語調為標準

·評選出的坐席代表作為“標兵”，第一個報出問候語“您好，請問有什么可以幫到您？”（按呼叫中心的標準問候語）

·其它坐席代表在“標兵”的帶動下依次報出問候語

·為體現出團隊的意義，并真正達到調弦的效果，要求問候語要達到標準（熱情、語速、響亮、面帶微笑等），避免形式化

操作要點：

①整個調弦過程中，主管需要能夠準確把握標準，并且激發坐席代表表現出最佳狀態

②嚴格要求，出現沒有達到標準的情況，持續練習③“標兵”可以由優秀坐席代表輪流擔任，以調動大家的積極性，標準逐漸調高 ④根據團隊人員規模，可以分組練習，以控制時間

狀態調整案例２——心得分享

意義：坐席代表每天的工作當中，會遇到各種各樣的事情，在處理過程中伴隨著一系列心理活動，找到積極的話題，讓坐席代表自己傾述出來，感染的不只是自己，還有團隊的每一位成員。

操作步驟：

·由主管在前一天的班后會上安排一個主題，如“我遇到的最好的客戶”、“我最難忘的一通電話”、“我是怎樣保持服務熱情的”等 ·讓所有的坐席代表下班后思考，并做好與大家分享的準備

·第二天早會上，通過坐席代表主動分享或游戲的方式決定分享者，對前一天的主題進行分享

·分享后，主管組織與其它坐席代表對分享主題進行討論與分析

操作要點：

①主管要選擇積極的主題，并保證坐席代表充分理解主題 ②對積極分享心得的坐席代表給予及時的鼓勵

③主管要能夠調動大家的積極性，使得更多的人參與到分享中 ④控制好時間及內容

狀態調整案例3——手語操

意義: 自信是成功的一個重要條件，有些坐席代表缺少必要的自信，在接班前通過肢體語言演示給予自己一定的自信，相信自己是最棒的，可以為客戶提供很優質的服務。同時，一定的肢體活動，可以幫助提高坐席代表的精神狀態，更為活躍的投入到工作中。

操作步驟：

·選出一名在團隊中最缺少自信的人員，請其事先熟練操作步驟

·由選出的人員在班前會上將操作步驟以及大家要表達的意思講解給每一個人 ·其他坐席代表在其帶領下做動作，并大聲對自己說：“我是最棒的”等激勵語 ·在自我暗示下，提高自己的自信心

操作要點：

① 所選人員要克服自己的膽怯心理，并能調動其他人員 ② 提高坐席的參與積極性并能充分融入團隊中，增強團隊意識 ③ 操作帶領人能控制好時間

2.現場交接

現場交接意味著現場人員的較大變動，所以，現場交接工作非常重要，可以通過以下幾點進行評估，并作為現場交接工作的正確引導：

·正常的現場接續工作是否因交接受到影響（如接通率、呼出效率、員工利用率、服務質量等）

·現場是否井然有序，沒有混亂場面

·交班班組是否準時完成交接，接班班組是否能立即接替工作

·出現交接異常狀況，是否有處理預案，如坐席無法簽入、話務異常高峰出現、坐席正接續較長話務等

現場交接安排，在越大規模的呼叫中心越為重要，主管要有意識避免出現上面一些不正常的情況，確保交接現場秩序以及呼叫中心接續工作的正常。這里需要用到的工具有《現場坐席安排表》、《交接班應急處理機制》、《現場工作日志》。《現場坐席安排表》：根據呼叫中心規模及實際情況，可以將現場物理座席按區域分配或按坐席分配，以保證坐席代表接班時明確自己的位置，避免出現不必要的混亂。當然，有固定坐席的呼叫中心則不會出現這樣的情況。分配區域時，如果場地允許，也應考慮隔離一定空間減少干擾影響。

《交接班應急處理機制》：呼叫中心運營追求的是平穩，在不出現異常情況下追求更高更好的績效表現，交接班帶來的是人員與業務、流程、事物的交接變化，這樣極容易出現異常。所以，提前擬定一份《交接班應急處理機制》就非常必要了。

有了“交接班”評估標準，以及“交接班”工具及機制，應該從以下方面做好：

·現場交接過程中，需要交班主管與接班主管密切配合，做好現場的人員調動 ·無論是進入現場接班的還是已經交班的坐席代表，在現場都要遵守現場工作秩序，不可打鬧與大聲交談

·實時監控話務，并保證平穩交接 ·禁止一切不必要的逗留

·人員調動應該有計劃，避免見縫插針式的坐席代表安排，應有全場安排計劃 ·異常或重要的交接事項，應及時記錄于《現場工作日志》在交接班管理中，現場交接過程需要把握的關鍵是：有序、有計劃、平穩。

3.班后會

班后會要起到一個“承前啟后”的作用，對之前的工作給出總結，同時對第二天的工作做出要求與安排。使得通過班前、班后會將團隊的工作接續起來。開好班后會，就像是給一天工作劃上的句號，我們先來看如何評估班后會的效果: ·班后會內容是否有準備并時有創新變化

·班后會時否準時開始并準時結束（這很重要卻常被忽視）·坐席代表是積極參與，還是被動參加

·班后會結束后，坐席代表的狀態是有“收獲”，還是“郁悶”或“沮喪”

根據上面的評估，不難發現，對于班會后，我們強調的讓坐席代表經過一天的工作后，有所“收獲”，而不是“疲憊”地結束工作。這需要主管多用些心思去準備，下面這個案例中的主管，利用班后會巧妙地安排了“坐席自我點評與經驗分享”，在坐席代表“收獲”經驗的同時，積極地結束工作：

班后會參考案例——坐席自我點評 工作中，一名坐席由于客戶問題沒有定位準確，進而處理不及時而受到投訴。主管找到坐席代表后，幫助他分析了投訴產生的原因，并判定這是一個非常典型的案例后，鼓勵這名坐席代表在班后會上將事情的經過，以及自己事后總結出的經驗教訓拿出來與大家一起分享。這名坐席代表欣然接受。這樣，利用班后會將批評的工作變為共同學習的工作，將起到非常好的效果。

操作步驟：

·與坐席代表一起剖析投訴，并判定是否為典型案例 ·與坐席代表溝通，引導并征得班后會主動分享的同意 ·主管先在班后會上對整個團隊或班組一天的工作進行總結 ·用積極的語言請該坐席代表對案例進行描述與分析 ·主管適當點評，并調動全體坐席代表一起討論 ·最后感謝所有坐席代表一天的辛勤工作

操作要點：

① 坐席代表已經工作一天，所以班后會應準時開始，準時結束

② 對坐席代表沒有做好的工作，可先與坐席代表做充分溝通，然后由坐席代表做出經驗總結，既總結出自己當時導致出錯的原因，今后大家在遇到相似問題時如何避免。這個效果將比如主管直接做點評，更能引起坐席代表注意，效果更顯著

③ 使用此方法時，要注意不要使坐席代表有當眾認錯的感覺，而是一種很開放的經驗教訓總結與交流作為一天工作結束的標志，班后會是一個代表著結束的符號，這個符號可以是句號、感嘆號、省略號、問號??關鍵看主管如何去設計安排，不論是哪一個符號，都希望對于坐席代表以及呼叫中心工作是有積極幫助的，而非形式化、負面的、消極的“會議”。當然，這需要主管多思考總結，站在坐席代表的角度思考如何開好每個“積極、收獲的班后會”。

至此，經過對“班前會”、“現場交接”、“班后會”三個環節的闡述，并結合部分實用案例，希望引起呼叫中心管理者對于“交接班管理”的重視，打通思路，并作為日常呼叫中心運營管理一個有益的參考工具。

第二篇：呼叫中心運營管理學生自我鑒定

呼叫中心運營管理學生自我鑒定

我叫xxx，現在就讀于xx學院。這段時間在x院的學習和社會實踐是我不斷的進取、充實自己的一個過程，使得本人在思想認識、業務知識和專業技能方面都有了很大的提高。轉眼間，行政管理的大學學習就要結束了，畢業之即，對自已在x大x院的學習作自我鑒定。

在思想認識方面：我在學習期間，能認真學習學院開設的《思想道德修養與法律基礎》、《中國文化概論》、《中國近現代史綱要》、《大學語文》、《經濟學基礎 》、《國際貿易概論》等課程，通過這些學習使我本身增加了更豐富的知識，也使我的思想進一步的上升，眼界進一步的開闊。看問題、做事情更加理性化。作為一名大學生，在關心家事、國事、天下事的時候也能用更客觀的愛國精神來分析。

在專業知識方面：我本人是從事呼叫中心運營管理的，在x院學習是業余的，上課時間雖短，但本人覺得受益還是很大的。特別是學習了《公共政策導論 》、《行政管理工藝與實務 》、《公共關系學》、《戰略管理》、《管理學原理 》、《行政管理原理與方法 》之后，本人覺得自己的理論水平提升了很多。在工作的時候，我都會把所學的理論與工作、管理實踐相結合運用，都取得了比較好的效果。也使我工作起來更加得心應手、事半功倍。

在xx學院學習。雖然授課教師備課授課認真負責，但因為時間短，學員真正學到的知識還只是很少一部分。大部分只能靠學員本人在教學實踐中領悟、提升。而且因為是業余的所以和同學們之間及老師之間的交流很少。但是只要有問題反饋到學院論壇或email給老師、同學，都會得到他們的熱心幫助。這一點感覺學院做的很好，提供了這樣的交流平臺，也非常感謝那些無私幫助我的老師和同學們。

在今后的道路上，努力提高自身的綜合素質為目標，全面發展為努力方向，樹立了正確的人生觀，價值觀和世界觀，根據自己的興趣和愛好報考其他的資格認證，使自己的知識水平、思想境界、工作能力等方面都邁上了一個新的臺階。在這即將告別美好大學生活、踏上社會征途的時候，我將以飽滿的熱情、堅定的信心、高度的責任感去迎接新的挑戰，攀登新的高峰。

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第三篇：呼叫中心管理心得

員工管理心得

隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進入呼叫中心的職場，關于這部分人群的管理問題越發顯得突出。我看過一個統計，在中國，85和90后這代人的人口數量已經超過了3個億。

那么，作為就業人口眾多的呼叫中心，我作為一個管理者應該如何來對待這些新新人類呢？

我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。我曾經也和很多呼叫中心的管理者同事談論過他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責任感，缺乏基本的企業倫理常識，個性突出，情緒激動”這是常見的評價。可另外一方面，我常說到用人都是秉持一個原則，用人所長，避人所短。我同時也要看到85和90后的優點。例如“創新性強，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實際工作中管理他們呢？以下是我個人的一些管理心得。第一：創造有利的工作環境

85和90后的人比較看重工作的場所及相關環境設施，通常第一眼的印象會讓他們記憶深刻。因此，無論是工作大環境，團隊小環境，甚至相關的配套設施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會比較主觀的評價。所以在環境上我們要努力震撼85和90后的心靈。

第二：從“單向要求”到“彼此認同”

85和90后的人比較個性化，不喜歡束縛，而且壓力對他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動承受。所以傳統的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實物質對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。所以，對他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來轉變。先通過鼓勵，象老師一樣循循善誘一樣引導他們認可組織的工作目標，然后大家一切努力，在工作中時刻幫助他們，并及時給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認可。

第三：創新個性化的培養方式

85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行。可廣泛利用這點好奇心，借助有針對性的性向測試工具讓85和90后認識到自己的長處與劣勢。然后根據他們的個性，結合能力與意愿程度的強弱，制定個性化的培養方式。如喜歡刺激，好奇心強的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵游戲。例如，讓兩個人同時撥打一個電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團隊中進入抽獎機制，對每天達到規定指標的員工可以抽獎，達標的次數越多，抽獎的次數就越多，獲獎的機會就越大等等。這些都是非常好的選擇。

至于在能力培訓方式上，我一直提倡“實訓”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務人員。我覺得大部分人的知識或能力都是在和主管或同事一起工作時候學到并掌握到的。所以，在戰爭中學習戰爭，這是一個基本的培訓原則。在學習方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學習工作和方式，所以引進一些網絡或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學習，遠程會議這些新興的溝通方式也同樣會引起他們對于業務學習和工作的興趣。第四：實行人性化的人力資源制度

如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請假時間賬戶管理，鼓勵員工獲得個性發展空間的休假管理、社團活動、運動與健康指導，引導員工成長的職業生涯咨詢、員工協助計劃、企業社會責任教育等，這些都將會是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對他們的管理將顯得很重要。

第四篇：呼叫中心-報表管理

呼叫中心報表管理

呼叫中心報表管理...........................................................................................................................1

“11歲”的呼叫中心數字化管理..........................................................................................2 SLA：服務客戶的利器.............................................................................................................5 如何用數字進行呼叫中心管理...............................................................................................7 分級分類 靈活進行指標調控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服務水平差異.................................................................................................16 呼叫中心專業術語：話后處理工作時長.............................................................................18 呼叫中心專業術語：員工利用率.........................................................................................19 呼叫中心專業術語：平均處理時長.....................................................................................19 呼叫中心專業術語：平均通話時長.....................................................................................20 呼叫中心專業術語：離職率.................................................................................................21 從ACD（ACD）統計數字中獲取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的關鍵時刻.............................................................................................................24 呼叫中心績效指標的設定.....................................................................................................28 呼叫中心的統計指標中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數據分析師嗎？.............................................................................................30

“11歲”的呼叫中心數字化管理

作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客戶世界雜志辦了一場五周年年慶，在大會上發行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產業剛好走上了第十個年頭。

到了2008年年末，中國呼叫中心產業經歷了11個年頭，我上課時常問學生說，11歲的人在做什么？在念小學6年級！也就是我們中國呼叫中心產業只是一個小學6年級的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當中。

在這短短的11個年頭，呼叫中心數字化管理，卻走了相當長遠的一條路，我總結了2008年數字化管理的三大發展是：

1、中國特色的呼叫中心管理

我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當時剛好有一個呼叫中心想要買排班軟件，其中一個去競標的廠商就找了我當顧問，想要去 壯壯聲勢，但我到現場一看，馬上傻眼，第一次見識到了什么是大輪班，也就是話務員每天上班的時間和下班的時間完全都不一樣，三班的輪班制。我當時很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友啊？

我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發現她在這 里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點過來跟姑娘當面表白。但隔天晚上 7點在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當時完全不能理解。

我在臺灣的經驗也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當時從英國派了一個超級專家，經驗超級豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務，這位專 家當時到大陸時，我到機場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧 風，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢中偶像。兩天后，這個專家走了嗎？沒有。

他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個禮拜之后的班機。” 兩個禮拜之后，這位專家走了嗎？ 走了，但在機場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了。”

老外這些專家，終于明白了中國呼叫中心產業有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。

在歐美，話務員數量跟座席數量不會非常懸殊，座位利用不會非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個班組上下班才行，客戶也不會晚上還打這么多電話到呼叫中心。

中國的客戶具有中國獨有的往來模式，許多大城市都有大量的流動人口，這些客戶打電話的習慣跟當地人打電話習慣是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實是完全沒用的。

到了2008年，許多國外的呼叫中心設備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經驗，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。

2、理論先行于科技

11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應該要把組織 文化跟數字化管理相結合，體認到所謂的績效管理，就是提出一個核心理念，用這個核心理念來凝聚大家的信念和認同，然后找到一個可以測量這個核心理念的方 法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應該要怎么評估績效的工作崗位，像是排班、現場管理、培訓、知識庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。

我到一個呼叫中心當顧問，他們為培訓工作下了這樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯誤再度發生。”然后給這句核心理念考核的測 量指標就是：培訓滿意度（找到最有效的方法）、話務員的業務考試成績（提高員工技能）、質檢發現的業務差錯率（防止錯誤再度發生）。

他們利用了一句核心理念讓所有培訓部同事知道培訓到底要達成什么目標，然后找到了三個指標來測量這個核心理念。

另外一個呼叫中心也很有趣，對于知識庫采編給了這樣一個簡單的核心理念：“隨時隨地都能查到需要的知識。”而測量這句核心理念的指標就是：采編實時性（隨時隨地都能查到）、采編準確性（需要的知識）。

對于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時間內，有效的解決客戶問題。”而測量這個理念的指標就是：一次解決率（在最短的時間內，有效的解決）、處理時效（在最短的時間內）、圓滿結案比率（有效的解決）、越級投訴率（有效的解決）。而他們對于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個崗位解決不了的客戶，這個崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級處理的機制。排班呢？——在適當的時間，安排適當的人力。現場管理呢？——在適當的時間，確保適當的人力。

怎么測量上面這兩個理念，在呼叫中心短短的11年當中，戴明的標準差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標準差的概念，發展了測量上面兩個理念的方法。

戴明的控制圖更是許多呼叫中心數據分析人員必備的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理論發展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設備、軟件設備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產生“哇”那一個激動感覺的科技應用，幾乎沒有看到。

呼叫中心硬、軟件設備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復勞動力的想法之上，設備廠商和呼叫中心運營者脫節的相當嚴重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因為我們設備里面，連這個數字和指針都沒有辦法產生。”當呼叫中心管理變成以“設備 為核心”的管理方式，而不是以“應該要管理什么”來進行管理，科技對管理不再是個助力，反而變成了阻力。

2008年讓人最失望的呼叫中心應用應該是排班軟件莫屬了，一整年的發展大大低于廠商的預期，許多呼叫中心運營者都表達了興趣，卻采取觀望的態度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質檢的硬軟件應用也是讓人非常失望的一年，質檢最基本的問題是：如何確保質檢員打出的分數具有準確性，如果質檢員打出的分數沒有可靠性，那質檢的作用會從根本受到懷疑，大部分質檢的硬軟件應用連這個最基本的問題都解決不了，讓質檢工具淪為簡單的表單輸入而已。

質檢另外一個目的是從質檢分數中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應該要觀察一個話務員的連續行為，觀察到他行為變化的規律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質檢的硬軟件應用只是給你一個非常簡單的錯誤統計的總結，缺少了質檢真正需要的分析工具。

希望2009年，呼叫中心設備廠商能夠提出讓人激動的科技應用，真正解決呼叫中心的管理難題。

3、數字化管理開始從源頭管起

2008年呼叫中心最流行的兩個名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標管起，什么是源頭指標？

我常舉一個例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標。

在2008年，許多源頭指標紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標被發現是排班契合度，這個指標的計算方法也被明確的定了下來。而人們發現，呼叫中心最重要的兩個源頭指標就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當中，東莞移動的一篇文章當中有精彩的研究。

一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動和幾家銀行領頭開 始大規模的測量一次解決率，他們的實證經驗獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應該會成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標。

我也相信2009年會有更多的源頭指標被找出來，尋找源頭、管理未來，應該會成為2009年呼叫中心數字化管理的重要趨勢。

總結2008年呼叫中心數字化管理的發展，可以說2008年是“中國數字化管理的理論年”，但非常可惜的，卻不是“科技應用年”，理論需要科技應用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機，我沒有辦法預測呼叫中心廠商可能的發展，但只能衷心期盼2009年會是“具有中國特色的數字化管理科技 應用年”。

本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業資深專家。

SLA：服務客戶的利器

作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？

SLA(Service Level Agreement)即服務水平協議，是服務提供商和用戶之間經過磋商的一個正式合同，用來陳述服務的質量、優先級和責權。SLA不止是一個合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務質量。SLA從客戶的角度出發，把承諾的服務品質進行量化(服務質量的指標)。對“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)論壇提出的SLA規范，把SLA的生命周期定義為五個階段：產品/業務開發、協商和銷售、實現、執行和評估。QoS是電信運營商和網絡服務提 供商不斷追求的目標，以便得到最大限度的客戶滿意度。QoS的每一次提升(比如IP數據包掉包率的大幅度下降，會導致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產品的出臺等，都標志著新的SLA的生命周期開始。為什么要實施SLA？

SLA的典型應用是對Web Service(網絡服務)的服務質量的監控。服務行業的用戶在使用服務的過程中，會逐漸關注到所購買的服務的質量問題。

實施SLA，從技術實現過程而言，對用戶、運營商或服務提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規范中介紹了很多這方面的內容，主要是從系統性能的改進角度來說的。

首先，SLA的實施，對服務的提供者和服務的使用者雙方都澄清了一些有關服務質量的責權，把體現QoS的指標進行量化，在一定程度上避免了雙方對服務質量的標準的歧義理解。因此SLA的實施，對澄清運營商的責權是有利的。另外，SLA過程中的一個行為，就是要把SLA參數表中體現的網絡性能，定期給客戶提供系統運行的實際值，并主動報告“SLA違例”的情況。這種做法可能因為某些SLA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進網絡性能的提高。實施SLA能為運營商帶來什么？

SLA有助于運營商針對不同的客戶群推出合適的產品和服務。隨著競爭的激烈，運營商生存的策略之一就是推出多樣化的產品，并且積極發掘客戶的消費潛力，達到“客戶效益”最大化。SLA方法可以幫助運營商實現這樣的客戶需求，并從中獲得收益。

對于非成熟的市場，運營商往往采用免費試用等營銷策略來培養市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會給運營商造成一定的收益損失。在 一個成熟的市場，用戶對產品的服務內容和服務質量已經有了很多的了解，此時運營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價格)和提高服務質量，SLA可以幫 助運營商通過量化的QoS指標向客戶介紹更高的服務品質，有助于建立起規范的競爭機制。

1.ASP服務的SLA的實現

此處SLA的實現，就是針對“時力在線”提供的ASP服務，對QoS服務質量的監控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關QoS服務質量的模塊，實現SLA的監控。采用OSS/J進行二次開發，可以降低開發成本。而且OSS/J本身支持其上層應用軟件的模塊化結構，這是因為OSS/J的底層調用J2EE平臺的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個階段“SLA的實現”的網絡支持。2.ASP服務的SLA部署

通過一個階段的SLA執行過程，用戶和ASP服務提供者都要對該SLA 進行評估。在評估之后，確定是否需要重新定義服務級別。重新定義服務級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務質量總體上達不到用戶要求的水平(服務質量管 理)、過多的SLA違例導致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進網絡性能、調整SLA屬性的閥值、增減參數表的屬性等。

如何用數字進行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:23:37 一個呼叫中心的運營管理，如果從整個行業的共性來看，可以從以下九個方面來著手：

1、表現指標，2、客戶滿意度，3、人力資源管理，4、話務分配過程，5、知識管理，6、財務成本，7、設施，8、技術投入與集成度，9、戰略定位認知

除了最后一項戰略定位認知外，其余各項都是通過具體數字衡量體現出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標的比較來判定。

1、表現指標 ?平均響應速度 ?平均談話時間 ?平均掛機后處理時間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時間 ? 來話阻斷率

? 座席代表呼出/呼入單位時間次數 ? 騷擾電話比例 ? 電話轉接比例 當將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時，下列指標也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標比例 ? 外撥總數與成功率

我將在今后文章中更詳細地討論這些問題。

2、客戶滿意度

客戶滿意度可以通過各種調查得到。問卷調查的問題數目不等，通常可以綜合得出一個從1到5的整體滿意度指標。一般來說，由于要和行業內比較，由一個獨立調查公司或媒體來做較有可比性。

3、人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓時數 ? 新員工培訓成本 ? 新員工培訓天數 ? 座席代表與主管比例

? 座席代表與培訓，質量監控人員比例 ? 通話質量監控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監控指導與處理升級電話時間比 ? 專業與通用型座席代表比例

4、話務分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數 ? 呼入分配隊列數 ? 技能組數量

? 單個技能組技能分級數 ? 同時接收呼入總數 ? IVR線路數 ? 溢出時間閾值

5、知識管理

? 座席代表技能得分

? 座席代表客戶信息可接觸field數 ? 客戶信息更新率 ? 產品，服務信息庫含量 ? 座席代表使用系統數

6、財務成本

? 人力資源費用及比例 ? 通訊費用及比例 ? IT費用及比例 ? 不動產費用及比例 ? 企業分攤成本及比例 ? 預算與實際費用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個座席平均成本

7、設施

?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數

? 附屬設施人均面積數(包括休息間、會議室、洗手間等)

8、技術投入

? 座席平均IT保障人數 ? 座席平均IT年預算 ? 系統最大障礙與修復時間

在這樣一個充滿數字的環境里，作為一個管理者應該注重以下幾個方面:

1、數據的連續性

由于數字是要進行歷史比較的，從一開始就應給出明確定義并妥善存儲。如果某些定義必須要改動，應記錄更動的時間與內容，否則數字的比較會變得沒有意義。

2、看似簡單指標的復雜性

有些數字指標看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進入菜單先報出企業名稱，并隨后給出多個選擇，在來電者作出幾級選擇后并可能使 用了IVR系統后再進入隊列，那從何時開始計算起始時間就應根據系統及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯號碼而在聽到公司名稱播報后意識到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質與處理方式完全不同。

3、主管的數字敏感性

如果你是一個見到大量數字就頭大的經理，你最好趁早改行(當然，現在從事銷售、營銷、服務管理也越來越多要和數字大交道，但還不到呼叫中心對數字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現場掛有電子顯示屏，主要呼入指標隨時更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動態數字。各種隨時、日、周、月報表也都是以數字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務，數字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會議上，電子郵件中不能就某些數字的變化，推導立即作出反應與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現在很多大學畢業生對Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會是 工作中的一大障礙。

4、專職人員的設立

除了管理人員需要敏感的數字能力外，大量數據的處理，報表的生成及結果的分析應由專人來做，比如設立運營分析師的位置來負責日報、周報及月報的制作發行。大量共用性數據，如來電者的信息分析也需要這樣一個專家來負責處理。

5、企業文化的差異

呼叫中心的數字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數部門的管理總結周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風格、文化上溝通銜接，、就是許多系統支持也會經常跟不上。

6、上下游部門的數據配合

呼叫中心的數據管理往往與其他部門聯在一起。例如，要分析預測來電數量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動的發布密度與具體時間，要知道銷售結果，需要訂單處理及配送部門的相關數據。在大多數沒有全面的ERP和CRM系統的企業里，必須注意與其他部門的數據協調。

想要知道對數字的依賴及對效率的重視，看一看管理會議上的狀況就略知一二。在一個數字導向文化的企業(部門)，可以看到會上人人用著筆記本電腦外加一臺計算器圍著打出的屏幕上的數據在計算，討論。

分級分類 靈活進行指標調控

作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:27:43 從 中國呼叫行業的發展來看，客戶從接觸式服務已逐步向非接觸式服務轉變，給呼叫中心的發展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經營向集約效益化轉變，小型呼叫中心將逐步向獨立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強化運營管理，增加績效成果。

一、不同呼叫中心指標調控的特點

對于獨立式的呼叫中心而言，可根據呼叫中心的自身運營情況直接設立指標體系，并直接監督指標體系的實施，進行指標調整，完成指標調控。對于總分式呼叫中心則須對總體運營情況、分中心的運營情況和各種特殊差異，進行綜合權衡，設立兼顧全面的指標體系，通過不同層級呼叫中心實施，進行指標調整，完成運營調控，體現總體效果。

二、總分式呼叫中心指標體系建立須注意的六個方面

（一）合理定位，分級設立關鍵性考核指標 1、明確各級中心的整體運營目標

從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運營的中心，需從整體考慮，重點注重對各分中心的支撐、服務品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊伍穩定。

而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運營的中心，應重點考核執行力、運行效率、質量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項指標的實現。、按運營目標分級設立關鍵指標

介于總中心的非直接運營性，總中心須根據經營目標的需要，有針對性設立各項 KPI 指標，對各分中心進行考核，用指標引導各分中心調整工作重點，以期達到總中心的整體運營目標。

各分中心須根據總中心考核的各項 KPI 指標確定自身直接運營的 KPI 指標，將運營調整到實現總中心的各項 KPI 指標上來，形成總、分中心的聯動。3、闡明各項關鍵指標設定的意義 一是闡明呼叫中心指標設定對企業的作用；

二是闡明企業的發展對呼叫中心的發展、可持續性的影響； 三是闡明企業、中心的發展與員工個人發展、效益的關系； 四是闡明各具體指標上、下限的作用，以及對其它指標的影響； 五是闡明呼叫中心不同發展階段指標的作用。

（二）權衡取舍，區分不同階段的具體指標、區分中心的不同發展階段，根據中心各階段的服務性質（服務、外包、營銷）制定的具體指標，對相關指標進行取舍。、獎優扶差，督促各分中心完成各項 KPI 指標，激勵較好的分中心創造最優指標，保證該階段總中心總體指標的實現。3、有的放矢，根據中心不同階段的工作重點，適當傾斜相應政策、考核權重，在保證已實現指標的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對不同發展程度的分中心分類考核，分類評優，另行激勵，以促進所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。

（三）分析指標，找出關鍵指標間相互關聯 1、強化指標關聯性分析

根據呼叫行業運營經驗，對于呼叫中心的運營，其涉及的指標有幾十個，但大多數是用于一線運營管理人員進行運營調控的指標，應重點分析出體現中心績效的指標，以突出中心的運營成果，將此部分指標作為考核的重點，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。2、關鍵 KPI 設定的權重

對于關鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應注意以下幾點：（1）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現成果；（2）避免過低，沒有挑戰性就沒有創新，也不能區分優劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權重要合理，避免片面發展；

（5）少用絕對指標值，多用平均幅度指標值，采用上下幅度權重差異進行激勵，有利于適應各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標應設低（高）限，過高要求可能得不償失。3、輔助指標對關鍵 KPI 的影響

由于關鍵 KPI 指標的實現是由其它多項指標的實現或互補而成的，在設定關鍵 KPI 后，應設置部分非考核（或低權重考核）的輔助指標，此部分指標主要用于中心的過程管理，監督中心不能急功近利，應持續健康發展。

（四）調查分析，預測各項指標完成可能性、借鑒部分呼叫行業標準，保持中心在行業中的地位，以達到中心整體戰略的實現；、分析各分中心的歷史運營數據、根據企業的實際業務情況、現有中心的發展階段、人員素質制定切合實際的自我標準，以保證中心自身服務品牌的創建； 3、在借鑒、制定標準時須注重橫向、縱向的對比，其指標應基本具備平穩性（或可增長性）、可實現性。、各項指標的預測應根據各分中心的具體情況進行，應做到大多數分中心能全面或基本實現，以保證總體指標的實現。

（五）按崗設標，細化到各項服務每個環節

指標體系最重要的環節是將各項指標考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現總、分中心的指標。、考核分中心是方法，細化到崗位才是根本

績效成果是通過中心的整體考核來實現，而整體績效來自于中心的各個崗位，細化崗位指標最重要的是“ 轉強制為自覺、轉無奈為需要、轉應付為關心、轉個人為團隊”，實現崗位量化指標考核，有利于員工、團隊的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。、區分崗位難易程度，以指標高低調整難度

針對目前呼叫中心的業務性質來看，基本服務是電話服務，同時還有其它相關的非接觸式服務，服務性質的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務為基礎，通過指標要求的高低調整其工作的難易程度。

（六）區分技能，整合人員級別與指標考核、特種業務設定專項考核指標，以增加單項技能考試為前提，明確其指標與技能的結合；、分職級確定員工的指標完成程度，將指標考核與員工職級進行有機整合。

三、總分式呼叫中心指標調控應關注的問題

（一）抓住重點，提高各分中心自主調控能力、總中心的指標設定應少而精，重在結果的體現，如：滿意度、服務水平、單呼成本、服務質量、放棄率等。應盡量將過程指標、輔助指標交各分中心根據自身情況自行設定，充分發揮各分中心現場調控作用，增強其自主調控能力。2、在保證總中心指標實現時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習慣、自我管理、工作負荷調整、人性化服務、成本細項進行權衡取舍。

（二）科學評估，保證指標考核的公平與合理 1、建立完善的評估體系

指標評估是指標體系的關鍵，是進行指標調控的依據，此處可借鑒中國 CCCS 標準，從多個方面來分別衡定，在此標準上盡量采用量化指標，評分方法應多以客觀數據為主（如工作環境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標，應注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標的合理量化。2、培養統一評估人隊伍

在總、分中心內挑選有運營管理經驗的人員，組建統一的評估人隊伍，進行相關的培訓，實現總中心和各分中心評估標準的統一，保證指標評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標調控的指導人員。3、統一評估標準

一是對指標體系中的各項指標進行詳細定義，包括時間長短、計算方法、數據獲得途徑、滿意度調查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標評估客觀性、公平性；

二是明確實際運營中與統一定義指標不相符時的換算辦法或增減比例； 三是不應使用各分中心的同比指標進行評估，持續改進是相對于中心整體水平，不是某項指標，不利于分中心的分項調控，同樣很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是應設置某些指標的高、低限，到達一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標而影響整體指標的實現。

五是注重評估人員使用評估標準的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。

（三）靈活調控，實施關鍵性指標的動態管理 1、全員參予，建立指標考核動態管理系統

在總、分中心統一建立指標考核動態管理系統，及時反應總、分中心的運營指標情況，將各崗位人員的指標完成情況實時反饋給相關人員，使全員均自覺進行調控。

一是有利于總中心的監督、指導，及時調控；

二是為各分中心現場調控提供依據，促使各分中心間的相互對比、相互促進； 三是做到員工自我調控與管理者調控相結合，不斷激勵員工，強化員工的自我管理。、抓住關鍵，以指標數和權重調控其行為 管理調控是一個動態的過程，不能簡單確定為一系列指標。對于設定的各項指標，在實施過程中可能有不能達到的，應分析其未完成原因，如預定有問題，應分析指標預測的合理性、可完成概率，必要時可進行調整，如預定無問題，可能是執行力不夠，可調整其考核權重，以激勵其實現。3、明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力

指標考核的結果應與中心、員工正反向激勵相結合，充分利用物質、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現，才能形成一個始終向上、不斷進取的氛圍。對于總分式呼叫中心的指標體系建設是一個長期探討、實踐的過程，其指標設定將根據各行業不同、綜合運營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。

作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負責人。

揭示呼叫中心服務水平差異

作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:36:04 為 了進行準確的業務量預測，也許您已經做了全部的基礎性工作，包括評估歷史業務量數據，并發現其變化趨勢，對當前市場營銷活動等因素進行綜合考慮與判斷等 等。您會非常自信地說，您能夠得到一個非常準確地預測數據。此外，您還會對每半小時的業務處理時長進行微調，以便得到更加精準的工作量數據。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數量就是您排班的人員數量，果然真是這樣的話，今天對您來說會是很輕松的一天。

但是，隨后您的老板就把從 ACD 報表那給您看，上面顯示出實際的服務水平與您所預測的有些差異。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點鐘的預測數據和真實數據吧。您預測出 173 個來電，但實際來了 180 個，比預測的多了一些。但是，處理時長和人員數量卻是非常準確的。但是，為什么實際來電量比預測多了一些，反而實際的服務水平會比預測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預測數據： ACD 報表數據：

您的預測

無論您使用的是什么樣的預測與排班工具，有可能使用的是勞動力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數據制表軟件工具，或者僅僅靠一個計算器和鉛筆來進行計算，但是您所預測出來的數據基本上都是根據厄朗 C 公式進行計算得出的。這個公式也是呼叫中心在進行人員預測，以及服務延遲預測方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個假設，即半小時內的任意（無規 律地）來電，并針對所設定的不同服務水平給出相應的人員數量建議。在任意一個半小時的時段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個來電處于就緒或空閑狀態的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態，而有些來電會進入隊列等待。當利用厄朗 C 公式來計算座席數量和服務水平時，這個公式會把來電的隨意性因素考慮在內。呼叫放棄

在每天的許多時段，工作量會超過可用人員能夠承受的工作量，這種現象的確存在。當來電進入隊列，等待時間過長的話，來電客戶就會放棄。有些人當他們聽到等待的語音提示后就會馬上放棄，而有些人會等的更長一些，而何時放棄就取決于他們等待的容忍度了。

厄朗 C 公式的一個假設是來電客戶會無限期地在線等待座席人員接聽來電。但實際情況我們都知道，其中肯定有人會放棄。這就是您預測（基于厄朗 C 公式）的服務水平結果為什么與實際 ACD 報表所顯示的服務水平結果有差異的原因了。當出現了來電排隊，以及來電客戶放棄的情況時，很少人會等在隊列里，這就使來電處理效率變得更高。因此，實際的 服務水平會好于預測的服務水平。Erlang C 選項

由于厄朗 C 并不能 100 ％地準確反映服務水平，那么我們是否還需要繼續使用這個公式進行相關預測呢？答案是肯定的。這個公式仍然是呼叫中心進行人員預測的最好的方法。因為，這個公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會是怎樣的。

可能有人會提出，呼叫放棄的情況應該在進行人員預測時考慮進去。但是，如果這么做的話就要非常小心！讓我們假設有 10 ％的來電客戶會放棄，基于您對于來電放棄客戶的預測，也就是處理來電客戶的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊列等待時長而引發的。減少人員數量將會造成更加糟糕的服務水平，引發更多的放棄。這樣下去，會造成服務的惡性循環。因此，您應 該記住一點，調整對人員預測的計算公式，無需對放棄的呼叫進行詳細分析。解釋這種不同 如果發現您預測的服務水平與 ACD 報表顯示出的實際結果有差異的話，首先應該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話，您就會發現預測與實際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊列等 待時長，調整隊列等待的語音提示，或者語音提示中播放對客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時間，使其得到更快的被座席接聽的機會。

呼叫中心專業術語：話后處理工作時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文詞條名

話后處理工作時長 英文詞條名

After Call Work(ACW)名詞解釋

座席代表在接聽完一個呼入電話后需要跟進完成交易所花的時間。工作通常包括錄入數據，填表以及電話呼出等。座席代表在該狀態下無法接聽其他的呼入電話。計算公式 無 應用范圍

話后處理工作時長(ACW)通常被應用于兩個方面：

1.計算呼叫負荷，進而估算呼叫中心需要的座席代表人數 呼叫負荷=(平均通話時長+ 話后處理工作時長)*話務量 2.計算座席代表在線利用率，從一個方面評判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時長/(平均通話時長+ 話后處理工作時長)歷史與發展 無

參考詞條

話后處理工作時長（After Call Wrap-Up）呼叫處理（Call Processing）

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業術語：員工利用率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文詞條名 員工利用率

英文詞條名

Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋

表示某一座席用于處理業務的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態的總時間之比值的百分數。

應用范圍

有效的提高員工利用率能夠很好的節約人力成本。目前，可通過培養員工的綜合素質和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學習呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個人都能勝任不同崗位，在需要的時候隨時進行崗位調配。其次，進行有效的排班。根據話務量變化不定期進行排班調整，以最大化發揮每個人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必擔心出現忙時人力嚴重不足，而閑時人力大量過剩的現象。

最后，崗位職責明確。明確的崗位職責，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條

ACD, Scheduling 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業術語：平均處理時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文詞條名平均處理時長

英文詞條名

Average Handle Time(AHT)名詞解釋

用于記錄一個事務的平均處理時長，包括通話時間和通話結束后的工作時間 計算公式

平均處理時長(AHT)=平均通話時長(ATT)+平均呼叫后工作時長(ACW)應用范圍

呼叫中心座席人員接聽一個來電平均花了多長時間。這一數據一般可從 ACD 中獲取，并運用于人員效率的計算。

參考詞條

平均通話時長(ATT),平均呼叫后工作時長(ACW)出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業術語：平均通話時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文詞條名平均通話時長

英文詞條名

Average Talk Time(ATT)名詞解釋

是指指座席代表與來電者在線交談的平均時長。可以從ACD中獲取。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時長。

應用范圍

呼叫中心的人員ATT是一個非常重要的運營財務指標，且ATT之中內藏玄機，需要深入挖掘.根據主因有側重點地采用以下手段：加強系統支撐、梳理業務流程、優化業務腳本、加強熱點培訓、加強對差異人員的指導并配合適當的考核，才能從根源上科學有 效地控制ATT，降低服務成本的同時保證服務質量。參考詞條 ACD、AHT 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業術語：離職率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋

呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計算公式

應用范圍

呼叫中心通過離職率衡量員工的穩定程度。當一家呼叫中心離職率高時，員工的平均任期往往會比較短。離職也分為不同的種類，比如內部離職和外部離職；主動離職和被動離職。歷史與發展 無

參考詞條

Attrition Rate 流失率

Internal Turnover 內部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動離職 Involuntary Turnover 被動離職

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

從ACD（ACD）統計數字中獲取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 2009-03-26 20:38:03 對于呼叫中心管理人員而言，大多數先進的ACd報表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數據還要多的數據。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關的信息，幫助呼叫中心進行管理和提高績效。

但是，大多數公司都存在一個問題，即將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理 人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有。有的設備供應商對初始安裝提供指導，但一旦在系統上接受過指導的唯一員工跳槽，很少有 公司會考慮在系統使用指導方面進行進一步的投資。有的公司可能會要求準備離職的員工教授其接任者有關ACd的知識，但對于這種指導，接任者只是掌握了前任 已經掌握的東西，對報告工具的能力并不具有全面的了解。有時候，用戶太忙以至于沒有時間去了解報告工具，這時就會全權交由設備供應商建立一些定期生成的標 準報表，這時就出現了另外一個問題。當這些標準報表不能向管理人員提供所需的信息時，管理人員不得不花上幾個小時的時間從頭開始閱覽操作手冊，試圖把問題 搞清楚。

出現上述常見情況的結果是，ACd報表工具多達60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意識到這一點，在大多數情況下，其實只需幾天正確、高質量的指導就能夠節約寶貴的時間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報表工具。

一旦你知道如何使用報表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績效的三個關鍵統計指標上：平均應答速度、服務水平和放棄呼叫的百分比。這三個指標既相互獨立，但又互相關聯。

大多數公司將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有.平均應答速度

平均應答速度指標是指客戶等待坐席應答所需的平均時間。平均應答速度通常是呼叫中心所設定的一個目標值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應答呼叫等待的全部時間除以應答呼叫的數量，即得出平均應答速度。

應答等待的全部時間

=平均應答速度 應答呼叫的數量

這種方法通常適用于特定時限的計算。例如，如果你的報告可以在每半個小時生成一 次，算出的平均應答速度即為特定的半個小時的結果。全天的平均應答速度如果作為一項指標，則從ACD（ACD）統計數字中獲取最大的利益意義不是很大。最 好是以每半個小時為基準，看看有多少來電超過你的應答目標，而又有多少沒有達到你的應答目標。自來電開始排隊和等待應答之時起，平均應答速度就應該開始計 時。對于有的ACd系統，在來電進入隊列等待前會播放一段信息或通告，但這個時間不應記為平均應答速度指標的一個部分。如果你的ACd使用隊列溢出功能，平均應答速度應能夠反映出來電客戶的感受，即計時應從電話進入隊列起開始算起，而不是在被溢出時才開始計算。服務水平

服務水平是衡量你的呼叫中心是否成功運營的另外一個至關重要的工具。根據你的呼 叫中心的具體需求來確定適當的服務水平目標是必不可少的—如在20秒內接起80%的來電。有四種常見的方法可以用來計算服務水平。第一種計算方法是以應答 的呼叫為依據，見本頁文本框“公式一”中的公式。

這種方法未考慮進放棄的呼叫，因而并不全面。使用這種方法計算出的服務水平，是只以部分話務量為依據得出的結果。

第二種常用的計算服務水平的公式考慮進了所有應答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。在這一公式中，在目標時間之前得到應答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務水平。

第三種計算服務水平的方法從公式中排除了在目標時間之前放棄的呼叫。如果你的目標時間是20秒，且沒有Vr信息或菜單選項，來電直接進入隊列，則在目標時間前放棄的呼叫不在服務水平的計算中（見以下文本框中的“公式三”）。在另外一種服務水平的計算公式中，每個放棄的呼叫在服務水平指標計算中都會產生 負面影響。對于在來電進入隊列前播放信息的呼叫中心（告知公司名稱或讓呼叫人員知曉預計的等待時間），這種計算方程可能是適用的。任何在進入隊列后又放棄 的來電都會對服務水平產生負面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。

對于以上四種服務水平計算公式，我不推薦使用第一種，因為這種方法只考慮進了應答的呼叫。其他三種方法都是可行的，但務必要選擇最符合你的呼叫中心的獨特需求的方法。放棄呼叫的百分比

放棄呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心績效的另外一個指標（見本頁文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個放棄的呼叫是否就代表一個流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，對于某一特殊服務的 產品，當客戶沒有其他地方可以打電話問詢時，客戶很可能會稍后進行回撥。然而，這些呼叫仍然要歸類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。在為放棄呼叫的百分比設 定目標時，管理人員需要考慮這一點。

告知你的客戶預計的等待時間或排在前面的呼叫數，將對放棄的呼叫產生影響。具體 的影響取決于你的客戶群特征。例如，在聽到大約的等待時間后，客戶可能會決定在稍后的時間進行回撥，這樣就產生了一個放棄的呼叫。另一方面，知道大約的等 待時間也可能讓客戶保持持線。在計算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊列通告而立刻放棄的呼叫應不計算在內。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進行選擇。但是，如果你對放棄的呼叫進行定義限制—即排除在服務水平目標時間內放棄的來電和在聽到隊列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。對于任何一個呼叫中心指標，如果你是以每半個小時而非一整天的放棄呼叫的百分比為依據，你將會對來電放棄情況有一個更準確的了解。充分了解

單個ACd報表并非是包羅萬象的。關注各種變量是很重要的。在計算上述指標 時，要了解你的ACd報表工具使用的是哪個計算公式。設定可以達到的目標，以每半小時為依據評估統計數字。有關平均應答速度、服務水平和放棄呼叫的百分比 的統計數字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個良好的起點。公式

公式一

在目標時間前應答的呼叫x 100% = 服務水平% 應答的呼叫

公式二

在目標時間前應答的呼叫 + 在目標時間前放棄的呼叫 x 100% = 服務水平% 應答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式三

在目標時間前應答的呼叫 x 100% = 服務水平% 應答的呼叫 + 在目標時間后放棄的呼叫 公式四

在目標時間前應答的呼叫 x 100% = 服務水平應答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式五

放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應答的呼叫 + 放棄的呼叫

呼叫中心的關鍵時刻

作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 2009-04-11 22:30:56 “關 鍵時刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出的一種服務管理的哲學。所謂“關鍵時刻”，就是一位顧客和公司的某一部分發生了接觸，不論是多么小的接觸，都是會給顧客留下印象的一 個機會。MOT的服務管理哲學對于當今以服務為導向的經濟社會具有很強的指導作用，特別是它對于企業如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實際參考作用。

呼叫中心，作為企業面向顧客的前沿平臺，它的好與壞在一定程度上決定了企業在消費者心目中的地位。那么，我們是否能夠使用MOT的服務管理哲學來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下來，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務管理哲學來分解呼叫中心的服務。

首先，我們先來假設有這樣一個呼叫中心，它是以IB業務為主，顧客可以通過電話直接下單。那么從顧客的視角出發，他和這個呼叫中心所產生的接觸可以如下圖所示：

如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發生接觸是從他撥號進入IVR語音排隊系統開始直至最終收到貨物為止。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。I．IVR階段 在IVR階段，顧客雖然沒有直接與呼叫中心的坐席員進行聯系，但是，IVR階段對于顧客來講，就像是初次見面的兩個人，彼此產生的第一個印象可能就 會導致之后的交往結果——雖然，第一印象并不一定準確。那么，對于企業來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。（如右圖）根據這個流程，我們可以找出以下幾個關鍵時刻： 關鍵時刻一：歡迎詞是否簡短但是突出重點？

很多企業會選擇在顧客進入IVR系統的時候播放一些商業信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯系的企業的最新消息。但是，如果這則信息過長，卻會造成顧客的厭煩，等下次再打這個電話的時候，他可能就直接按鍵跳過信息。如果是這樣，企業還不如在一開始就不放商業信息，直接是“歡迎您撥打XX客服熱線，中文服務請選 1，for English please Dial 2。” 關鍵時刻二：語音菜單的設置是否隴長？

曾經看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業過長的語音菜單，當該企業在做滿意度回訪時，該用戶故意模仿企業的語音菜單設置，讓回訪人員不停地按鍵。雖然這是一則笑話，但是它卻從側面告訴我們，合 理的語音菜單設置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會導致顧客的急度反感，最終的結果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進入排隊系統等待。關鍵時刻三：你讓顧客等的時候做什么？

雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對于那些業務十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何讓顧客 在這等待中不感覺漫長則是企業在設置IVR結構時需要費心考慮的。除了傳統的不斷播放同一種樂曲并不停地重復“坐席忙”之外，企業完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時間插播一些商業信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。請注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產生的感覺是不一樣的。在運 動中時間相對會變快。

最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設置，當客戶進入排隊系統后，不建議讓他長時間的等待，寧可設置語音留言功能，也不要讓顧客因為等待時間長而徹底放棄。II．通話階段

當顧客經過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯系的時候，通話階段就開始了。這一階段將持續到顧客掛機為止。在通話階段，其實需要注意的關鍵時刻有很多。顧客的任何一個疑問或者說異議處理過程都是 一個關鍵時刻，而且這一階段的接觸最終會決定了顧客對企業的忠誠度。然而，通話階段的關鍵時刻又是相對比較難控制的，這將因TSR的經驗，技巧以及企業的 業務流程的不同而產生不同的變化。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿意度呢？

最主要的還是業務流程。我們的業務流程是否是從方便客戶的角度出發來設計的？有些時候，一個煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務其 實很難。其次，是TSR對業務的熟練，一個業務熟練的TSR往往在溝通中能夠觸類旁通，不僅可以解決顧客的疑問，更能主動地向顧客推薦更適合他的產品，讓 顧客感覺到TSR是真心地為自己著想。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談永遠比無精打采的說話更能贏得顧客的心。要實現這些，就必須加強對 TSR的業務、技巧等各方面的培訓，并要做好電話的監控工作，從而能做到及時發現并改正可能存在的不足，提高整體的服務水平。III．話后處理階段

話后處理階段可以說是“看不見”的階段。當顧客已經完成了電話訂單后，他所要做的就是等待貨物的送達。但是，對于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個 很重要的 關鍵時刻。（如右圖）話后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對于訂貨商品的庫存確認及調配過程。在這一階段所涉及的關鍵時刻有：

關鍵時刻之填單：TSR是否正確填寫了單據？不要以為這是一個簡單的問題。當呼叫中心的來話量超過了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時候很可能會忽略他所輸入的文字。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。對于單據的設計或者填寫要求則是這一關 鍵時刻要考慮清楚的事情。

關鍵時刻之存貨調配：雖說存貨的事情是和物流有關，但是，要告訴顧客他所需要的產品我們暫時無法提供的行為還是要由TSR來完成。因此，在這一關鍵 時刻，TSR需要有足夠的心理準備來應對顧客的不理解。而要避免這樣的不快的接觸，企業需要做好其商品庫存信息的正確統計，從而盡可能地減少類似問題的發 生。而一旦發生時，企業應該第一時間考慮到顧客的損失和需求。推卸責任是這一個關鍵時刻所必須避免的。

以 上，我們簡單地分析了如何在關鍵時刻的服務管理哲學指導下來看我們的呼叫中心服務。事實上，我們的分解是非常粗糙的。呼叫中心的業務和工作流程其實是非常 復雜的，如果想真正地做到以顧客為導向的服務管理，它不僅僅是一線員工的服務哲學，更是企業負責人的服務哲學。而且，在實施這一服務哲學的時候，需要經過 不斷地優化流程，實施培訓，并且時刻牢記從顧客的角度出發來看問題。這樣的過程不是一個月兩個月就能完成的，它很可能需要企業用數年的時間來最終實現。

關鍵時刻無處不在，當您在閱讀這篇文章的時候，筆者就已經和您產生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發？是否真正描述了您所關心的問題？ 這些關鍵 時刻都決定了您對本文的看法。同樣的，您的顧客在和您的企業接觸時，也產生了類似的看法，這就是關鍵時刻的服務管理哲學。

呼叫中心績效指標的設定

| 來源：客戶世界 | 2009-04-28 21:22:16 當設定呼叫中心的績效指標時，要始終牢記三個問題：

1、客戶的需求是什么？

2、企業的需求是什么？

3、保持競爭領先的需求是什么？

通常來講，服務型呼叫中心的績效指標主要涵蓋以下幾個方面： 服務效率與成本： 服務水平應答速度 等待時長 放棄時長 通話時長 處理時長 電話處理量

員工有效利用率 自助服務占比 單呼成本等 服務質量： 通話監控評估 一次解決率 服務投訴率 業務差錯率

數據錄入完整等 運營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對呼叫中心服務的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協作：

業務量預測準確率 人員排班準確率

人員招聘的效率與質量 人員培訓的效率與質量 后勤支持與保障能力等

此外，從更高層面上看，呼叫中心還應該關注：組織學習與創新能力、運營持續改進能力等等，這些也都可以找到關鍵KSF以及相應的KPI和KPT。

呼叫中心的統計指標中是否要加上“天氣”維度

作者：周力之 | 來源：客戶世界 | 2009-05-18 11:47:15 題述這個問題可能不少人有同樣疑惑，可能有人還會反問：“呼叫中心的統計指標還嫌不夠多嗎？”“無關指標加入呼叫中心統計數據中是為湊數量嗎？” 的確，隨著這幾年呼叫中心數字化管理軟硬件工具和方法的不斷提升，呼叫中心運營報表上的指標越來越多，分析的維度越來越細。如某單位通過呼叫中心運 營數據提取的維度交叉的時效性指標就不低于20個，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時長、呼損率、20秒服務水平、分項質 檢數據、話務工單類型等通用統計口徑，指標已經密密麻麻。再加入一個“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？

天氣因素是否要加入呼叫中心統計指標，可以用典型的三段論來分析。首先，呼叫中心的數字化管理指標的意義在于其有助于量化的運營和績效管理，同時有 助于對服務營銷需求的預測和資源的配置。如果天氣因素有助于呼叫中心的資源調配或對服務營銷需求的預測，那么天氣因素就應該納入其中。

因此，需要分析的是天氣因素是否對呼叫中心的服務營銷需求預測和對資源配置有意義。其實，天氣因素是否要納入呼叫中心統計指標主要取決于該公司的服務、業務與天氣是否有關，而非該公司呼叫中心的物理辦公場所是否與天氣有關。雖說第二、第三產業很少“靠天吃飯”，但很多服務業、制造業的業務開展與天氣狀況還是有一定關聯，如財產保險、航空運輸、旅游、餐飲預訂、醫院電話預約、物流、汽車銷售等，在這些行業的呼叫中心統計指標中加入天氣因素還是很有必要的。

以財產保險公司為例：財產險公司呼叫中心inbound電話主要以受理客戶的事故報案為主，其中機動車輛險報案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險案件數量差異較大，有時波動值甚至會超過30%，因而對后臺人員的最低匹配數量要求有所不同。而有時碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個晴 天也往往會面臨話務量的大幅異動，因為受雨天影響，很多客戶出險后未及時報案或報案后約定在晴天修車，這樣天氣轉晴后呼入電話就會大幅增加。再比如發生了 臺風、暴雨等災害性天氣，出險的案件量也會激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續時間段的話務壓力。如果在呼叫中心運營管理中考慮到了天氣因素，就可以提 前做好服務需求預測，適度靈活地調整排班，制定高效差異化的預案保障呼叫中心的正常運營和服務質量。

再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學地配置后臺客服代表人數，做到高品質從容應對。惡劣天氣下也正是各航空公司進行服務質量比拼的“關鍵時刻”，品 牌、服務的好壞從呼叫中心的話務接通率、主動服務短信或電話上就能體現出來。要樹立品牌，這個時點不失為一個重要的突破口和吸引眼球的閃光點。餐飲預訂、旅行社等呼叫中心的話務量也與天氣有一定關系，如在大雨天，餐飲預訂量就會相對減少、短期的旅游訂票業務也會降低。對于旅行社而言，無論 呼叫中心外包運營還是自行運作，冬春季、夏秋季客戶咨詢的旅游熱點地區也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識，就很有必要根據季節或天氣不同進行 業務知識的差異化復訓，同時調整FAQ和知識庫中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。

單個數據的意義并不是很大，但是當把積累的數據進行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價值的結果從中產生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關于商品在貨架上的擺放位置的關聯度分析結果就是從一些看似無關的數據分析中得出來的。

針對各個行業的呼叫中心，需要度身訂做符合其自身業務實際的服務營銷統計指標。根據需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學分析，有助于呼叫中心的運營順暢、自如，有助于預案考慮得更加精細、充分。

呼叫中心需要數據分析師嗎？

| 來源：客戶世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來越簡單的今天，還需要數據分析師嗎？很多非專業人士不也可以對大部分數據進行簡單的統計了嗎？然而，在當今數據量大且復雜的環境 下，簡單的統計已不可能滿足企業的需求，必須要通過各種手段，以實踐經驗和理論作為基礎，從這些多而雜的數據中分析出哪些是對企業有使用價值的，從而進一 步依據這些分析結果為企業的行為決策進行指導。

呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機構之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數據都在這里，這些數據千頭萬緒，不可能直接提交給上級部門或決策者使用或查 閱，必須對這些資料進行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。對于企業自建的呼叫中心如此，對提供呼叫中心外包服務商也是如此，數據分析師需要對各種數據 進行分析整合，篩選出有用的信息。

在CRM說的多，做的少的今天，數據分析師承擔更多的是協助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運營中，數據分析師所做的工作是必不可少的。

數據分析師做些什么？

作為外包商，數據分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運營管理，二是為客戶提供的服務。

一、運營管理

1、項目進度控制

一般的外撥短期項目，不管是外包服務或企業自建的，都有一定時間要求，在規定或預計的期限內完成，這就需要隨時把握項目的進度，在項目進行了一定時間后計算單位時間的完成數量，評估是否需要增加座席，以保證項目能按時完成。

而對于呼入長期項目，時間的指標顯得不是那么重要，而電話的接通率/繁忙程度和成本的控制則尤為重要，所以要評估各座席及電話線的使用狀況，以判斷是否需要增或減，如電話過于繁忙導致電話不易打通，則要考慮增加座席，而電話空置時間過長，則減少，以節約運營成本。

2、項目總結

在項目進行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對人員流失率進行估算，不能盲目地相信人員的穩定性，或認為等有人員流失了以后再招聘補充也是可 行的，再招聘這種亡羊補牢的做法會使整個項目陷入被動的應付之中，如果時間較緊，或招聘不利時，就會有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項目完成的質 量。

因此，數據分析師需要在每一個項目完成后，對項目的難度進行量化，可通過平均完成時間、總完成數量、成功率等指標對難度進行綜合量化，同時對項目進行歸 類。而且還需對人員流失率進行計算，并進一步將項目難度和人員流失率綜合考慮。這樣一來，在進行下一個項目的時候，我們就可以先對此項目進行簡單的難度分 析和歸類，在這兩方面尋找與以前項目最接近的，以此來估算此項目的人員流失率。

當然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對流失率及需招聘人員的計算是更合理，而不是最合理的。

3、人員考核

人員個體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質地完成項目，我們需要對人員進行考核，嘉獎優秀、批評/改進差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時候，僅靠督導的觀察來作出評判，是不合理的，這就需要一套較為客觀的考核標準，且是可以量化的。

這些指標可以是完成量、單位完成時間等，然后逐一分析每一人員在這些指標上與平均值的差距，也可以對這些人員在這些指標上進行排序。同樣，我們也可以針對某一具體指標進行分析，以發現工作人員在哪方面存在問題。

在運營管理中，數據分析師的工作相對被動，以支持為主，是較易疏忽的環節，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務客戶必不可少的。當然，還有其它一些較為瑣碎的工作，此不詳說。

二、對外服務

數據分析師更多是直接體現在對外服務的工作中，不同類型的項目中，所做的工作也是有區別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項目類型進行簡單的闡述。

1、咨詢投訴

在呼叫中心發展初期，不管是企業自建還是外包商，都將咨詢投訴業務列為呼叫中心最基本的業務，該需求是最為明顯的。目前開始創建或外包呼叫中心的企業，一 般咨詢投訴電話的數量都不少，而在初期，企業更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時候，企業開始意識到這些資料可能 是一些寶貴的信息。

數據分析與此同時要進入工作了，首先，要對這些資料分類整理，如是投訴還是咨詢，是產品功能還是服務等；其次，要對這些資料進行編碼，因為數據量較大，必 須對這些數據進行量化，以便進行統計；最后對這些數據進行分析。當然這些工作可以在積累了一定經驗和數據后，制定相關分類、統計標準后，在座席接電話的同 時完成分類等工作。

通過這些分析，企業可以隨時把握宣傳推廣訴求是否到位，產品功能有哪些不足、是否需要改進，服務態度是否到位，近期競爭對手的活動狀況等。

2、電話銷售

在電話銷售中，數據分析的工作主要是協助尋找合適的銷售對象。不管是企業自建還是外包商，當需要向消費者進行電話銷售某一產品或服務的時候，呼叫中心在取 到消費者數據庫時，首先要做不是直接就去銷售，而是對消費者資料數據庫進行系統地分析，這些消費者都具有什么共同的特征、類似的需求，我們銷售的產品或服 務如何才能結合賣點，找到兩者的切合點。

在項目進行的過程中，數據分析師還需要對各種資料進行分析，如分析已經購買產品或服務的消費者，他們的共同特征又是什么，我們產品或服務的哪項滿足了他們的需求，進一步明確或及時調整銷售對象、產品或服務訴求等。

唯有這樣，電話銷售才能更好地做到有的放矢，電話銷售才能事半功倍。

3、電話調查

電話調查是企業了解消費者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優勢。數據分析師的工作主要是前期準備和后期整理。

前期準備工作包括協助數據庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關系。在程序設計完成后，協助進行問卷邏輯、數據存儲、數據導出等測試，以保證項目能順利進行。

后期整理工作則主要有對導出的數據進行檢查，理清邏輯、清除錯誤、處理缺失，使提交給客戶和相關部門的數據可以直接使用。對于企業自建的，數據分析師還可能要承擔初步的數據統計分析工作，使相關的市場研究人員可以直接進行總結。

創建呼叫中心、執行CRM系統，這些都離不開數據分析師的工作，拋開數據分析的工作，呼叫中心最終會轉變為一個接電話或打電話的中心，CRM的具體執行就無從談起。創建呼叫中心的出發點將無法滿足。

第五篇：呼叫中心4S管理

以績效管理為核心的呼叫中心管理

People ─ 人員 Process ─ 流程

呼叫中心的4PS框架

Platform ─ 硬件平臺 Performance ─ 績效 Strategy ─ 策略

呼叫中心管理 特殊之處

以績效管理為核心的呼叫中心管理 二郎原則─現場對于波動過于敏感

與其它產業管理四大不同之處

迷霧效應─越關鍵的指標越不容易測量 兩極論─所有指標都是兩兩成對，互相矛盾 面相管理─關鍵崗位不容易考核

呼叫中心第一代工作者面臨的困境第一代工作者所擁有的驕傲 績效管理是推動團隊發展的關鍵尋找管理的關鍵點

KPI指標的分類

以績效管理為核心的呼叫中心管理

KPI指標的生命鏈 績效管理的基礎 ─ KPI指標 ICMI與MetricNet的關鍵指標

標竿的建立 ─ 著名的四大標竿12、14、5、69 每一個關鍵指標都有一條生命鏈

對指標的管理，就是對生命鏈上的指標進行控制 客戶滿意度、服務水平、人員利用率的生命鏈

近年來影響呼叫中心管理最重要的兩場管理運動

從差異管理看呼叫中心績效管理設計 什么是標準差

戴明的標準差理論 六西格碼管理

管理不是管平均值，而是管差異 大雁為何按照人字形在飛行

人員利用率的最大化，是服務水平差異的最小化 改善均值之前，要先縮小差異

什么是六西格碼

呼叫中心關鍵崗位管理

團隊建設建立在差異的縮小 目標管理與團隊建設

短期目標與標竿目標

如何設定短期目標與標竿目標 改變源于成就感和認同感的獲得

團隊建設管理

改變個人與團隊的關鍵四步驟

績效管理的目的在于提供成就感和認同感 勇于改變者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的價值

自我價值的建立，必須從信任別人開始 從相信到信念和自我責任

人員激勵的方法與策略

正面責任 目標 傾聽 學習差異持續縮小 均值繼續改善 團隊建設成功于和諧一致與團隊精神的建立

提高排班擬合度 加強遵時率管理

控制接通

小休率的控管 在線利用率的監控 服務水平差異的縮小

控制接通之前，必須先控制好呼入

控制呼入

現場管理四大關鍵

二郎原則：現場人員變動，不宜過劇

減少現場波動，避免二郎現象 吃飯時間的安排

班務交接的安排 做好時間管理 富爸爸與窮爸爸

關鍵的時間，做關鍵的事

富人觀念與窮人觀念 從投資理財看時間管理 如何開好班會和班前會

排班績效的考核 現場管理績效的考核

從差異管理的角度看關鍵崗位的績效考核 班組長績效的考核 流程管理績效的考核 質檢績效的考核 培訓績效的考核 營銷績效的考核

從源頭解決問題 提高一次解決率 降低高峰與低谷的差異

（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

績效指標得出之后，需要根據指標的特點對考核方法進行設定。

對績效指標的類型的劃分為：

一、根據指標可量化難度，將KPI指標分為定量和定性指標：（1）定量指標。考核內容可以量化的指標。考核辦法既可以通過目標值設定，按實際完成值正向加分，也可以按負向扣分。（2）定性指標。定性指標的可比性比較弱，采用根據層次、程度的不同，界定一定的得分點或者區間（行為錨定或成果描述），努力將定性指標轉化為定量指標，增強考核結果的可比性。

二、根據指標值變動與公司期望之間的關系，將績效考核指標劃分為兩類：（1）正向指標。指標數值的越高，績效表現與公司期望的方向越一致，相應的KPI評分越高。（2）負向指標。指標數值越低，績效表現與公司期望方向越一致，相應的KPI評分越高。

三、根據考核周期的不同，分為周期性指標和隨機性指標。（1）周期性指標指每個考核周期都對相應內容進行考核，根據計分規則記分，可能采取倒扣也可能采取正向加分的形式。（2）隨機性指標則“發生即考核”，采取倒扣或一票否決的形式（這也是否決性指標說法的來源）。

四、根據期間關注的必要程度，將指標劃分為常規考核指標和防范性指標：（1）常規性指標。常規性指標具有三個特點：考核內容具有周期性、被考核對象直接負責、考核內容屬于被考核對象主要職責。常規性指標的考核方法可以是正向加分，也可以負向扣分。（2）防范性指標。防范性指標則具有考核內容不具有周期性，或者不可推測，或者被考核對象間接負責，或者考核內容不屬于被考核對象主要職責的特點。防范性指標一般都屬于隨機性指標，遵循“發生即考核”，采取倒扣或者一票否決的形式考核。

實施考核時，因為要按照指標的考核周期、重要性、相關程度選擇對被考核主體的考核內容，并賦予相應的權重；那么，哪些要定期考核、哪些通過考核引導、哪些事后懲戒、哪些倒扣、哪些正向加分是首先要明確的內容。所以，區分常規性指標和防范性指標、周期性指標和隨機性指標、扣分還是加分首當其沖。

至于定量還是定性、正向還是負向，則很容易明確；對考核工作的推展不會形成較大阻礙。