第一篇：XXX內部市場化管理經驗材料(現場會)

超越在于創新 管理永無止境 學魯皖做先峰當好改革排頭兵

-----XX煤礦

尊敬的各位領導、各位同仁：

上午好！

近年來，針對國內外煤炭市場環境的深刻變化，機制不活、職責不清、墨守成規、反應遲緩的大企業病逐步顯現，管理水平嚴重滯后，煤礦遇到了前所未有的困難與挑戰。傳統的行政化經營模式下，外部市場壓力不能有效傳遞到生產經營的各個環節，煤礦企業內部缺乏競爭，活力動力不足，資源配置不合理，各項管理措施未能形成合力，致使煤礦難以適應外部市場的快速變化。近年來，山東、安徽等省煤炭企業探索實踐了內部市場化經營，效果明顯。實踐證明，通過引入市場機制實施內部市場化經營，是企業適應市場經濟環境、應對嚴峻挑戰的客觀需要，是企業創新經營機制、破解發展困境的路徑選擇，有利于激發企業內部活力動力，有利于提升發展質量，對企業進一步增強市場競爭力具有重要意義。

今年6月，按照公司的總體部署，XXX被確定為內部市場 化管理的試點單位以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進內部市場化管理工作，經過半年來的努力，富有XX特色的內部市場化管理運作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、內部市場化管理基本構架的形成

(1)在公司5月28日召開推進內部市場化管理工作的推進會后，XX礦做為七臺河公司推行內部市場化管理的試點單位，立即召開會議，成立了由礦長任組長、總會計師及各系統領導任副組長、財務科、工資科、物管科、設備租賃站、機運科等部門為成員的內部市場化領導小組，下設辦公室，由總會計師牽頭具體負責內部市場化架構設計、信息化系統建設等工作，從基層擇優抽調業務能力較強的管理人員和財務科、工資科部分人員組建結算中心，實行集中辦公。同時，從各業務科室抽調20人組成專業價格測算小組，并成立了龍湖礦內部市場化管理考核仲裁小組；落實各部門職責、分工，明確責任及獎罰，進行整體推進。

(2)根據內部市場的交易性質，將全礦劃分為“生產經營型、輔助服務型、費用承包型”三類市場主體，其中：生產經營型主要指10個生產采區；輔助服務型主要包括運輸、通風、機電、調整區等輔助服務單位；費用承包型主要指機關科室、物管科、租賃站等單位。構建了礦、井區、段隊、班組、崗位五級市場結算體系，形成全方位的內部市場覆蓋。

(3)在各專業小組測算的同時，8月28日在公司XXX老總的帶領下，赴山東華豐礦、翟鎮礦進行實地學習市場化管理先進經驗，兩個礦先進的管理理念、完善的管理體系與優良的崗位管理模式都給我們帶來了極大的觸動，使我們對市場化管理有了更深的理解。

(4)以五級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。價格測算小組以工作量及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,對各單位工資費、材料費、租賃費、維修費、洗浴費用等分別進行測算，形成了內部各項產品、勞務的綜合價格，制定了管理五級市場體系的內部市場價格目錄，其中：材料價格十六類14361種，工資結算價格1033種。

(5)完善計量工具,統一計量標準。在公司的大力支持下，由設備租賃站為我礦公開招標采購、安設電量計量系統，預計將在2018年2月安設完畢。屆時，各基層單位的電量計量、考核將有可靠的數據支持，電費將會明顯下降。同時，我礦對內部市場涉及到的生產經營單位和后勤各服務網點有量可計的，均實行計量管理。各級市場主體的用電、用料、產量、延米、產品、勞務、服務等均實行有效計量。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,制定了交易方式、交易程序、鏈式結算方式等內部交易規則。對工作量能量化到個人的，根據價格進行交易結算，實行崗位“班清班結”、班組“日清日結”；對無量可計的崗位，按崗位+考核獎罰方式結算，實行“月清月結”。

(7)加強內部市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,我們從分解內部市場各項指標入手,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作等方式，制定了《XXXX內部市場化管理實施方案》綱領性文件，下發了《XXXX礦內部市場化管理辦法及考核細則》并從2017年11月21日起實施。該辦法確定了內部市場化管理的目標、原則和組織機構設置，將全礦細化成了三類市場主體、五級結算市場，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法等等。依據礦年度工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司勞動定額及相關規定，下發了第一批《龍湖煤礦基層單位內部市場崗位暫行結算價格目錄》，并于2017年11月21日起實施。通過建立的內部市場化考核體系,制定的各項管理考核辦法,按月分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進了內部市場的健康有效運行,確保了各項經營指標的順利完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善了各級市場的職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,將內部市場逐步延伸到了職工洗浴、洗衣、衛生保潔、車輛服務、對外招待等方面，并將上述工作納入市場化結算體系。進一步明確和完善了崗位的市場化責任。

二、推進內部市場化建設的主要做法

根據集團公司進一步擴大內部市場化管理、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們把內部市場化管理的基本要求與龍湖礦實際情況相結合，積極探索內部市場化管理的現實操作模式。主要做了以下一些工作：

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次討論研究，我們認為：內部市場化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的班組、工序，用市場的關系加以鏈接，將各單位、各部門上下道工序所提供的產品或服務，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降成增效的目的。在確定這一管理內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化管理是精細化管理的加速器”的思想，通過推行內部市場化管理，使龍湖礦在管理思想、管理基礎、業務流程、規章制度、基礎數據、信息處理、決策水平等方面發生明顯的改進和提高，讓各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立管理有序、運轉順暢、監督到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的內部市場化管理新機制。為此，礦在2017年6月份就成立了內部市場化領導小組，從全礦有關單位抽調近二十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建相對完備 在內部市場化管理工作的總體設計上，我礦遵循“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、嚴格內部市場結算和考核分配五個主要方面。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、運輸市場、物資市場、設備市場、后勤服務市場、人力資源市場六大市場；確定段隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場交易規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式結算關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，構建了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡結算流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式；建立內部市場考核分配體系，將崗位職責、服務標準、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了新的管理規章制度，如《XXXX礦內部市場化材料管理辦法》、《XXX礦內部市場化設備管理辦法》、《XXX礦內部計量管理辦法》、《XXX礦后勤系統市場化管理辦法及考核細則》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修改和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（2）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求各類定額的相對科學合理,通過參考公司下發的各類定額標準并結合龍湖礦實際情況，重新修訂各類定額標準，擴大定額覆蓋面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作業地點（如：安裝、護幫、噴漿、采后備等）,都制訂了相對完善的定額標準，為順利實施市場化管理奠定數據保障。

（3）加強計量工作。通過對主要生產場所安設計量設施、器具，制定計量標準，加強計量數據管理，使產量、延米、勞務、用料、用電等均有量可計。保證了數據計量的準確性，杜絕了虛報產量、延米套取工資的現象，提高了成本管理的真實性和可靠性。（4）開發管理信息系統。內部市場化管理信息系統是內部市場化運作的基石，我們與軟件公司合作，經過設計、研究、反復優化、不斷完善，將管理理念融入系統軟件，通過信息系統建設，在提高工作效率的同時，為決策提供了準確、及時、全方位的數據支持；實現了網絡實時結算及工人工資的實時查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（5）開展培訓工作。我們依據內部市場化管理工作的需要，對全礦各職能部門人員、各井區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員進行了相關業務和操作的培訓，促使干部職工成本意識、管理意識、專業素質等適應市場化管理的要求。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”

（1）“日清日結”。將成本管理與內部市場化計算機網絡信息管理平臺相結合，實現段隊、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其操作方式主要以礦結算中心、物管科、設備租賃站、機運科為主，采用直接錄入法，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”，動態監控。

（2）“班清班結”。將各生產經營單位每班生產經營成果利用內部市場化信息管理平臺以記賬方式進行核算，及時準確反映當班收入，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、“班清班結”，能及時發現問題，堵塞管理漏洞，變事后考核為事中控制，最大限度地節約成本，增加效益。

5、以井區內部市場化建設為抓手，深入推進內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在井區，這決定著內部市場化建設的成敗。在井區，我們對生產流程進行了工序細分和結算鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級結算鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行

在內部市場化推進過程中，我們不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）推行內部市場化管理必須與成本管理有機結合。我們將年初對各單位分別下達的經營指標重新梳理,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位把段隊班組不可控成本留在采區,將可控成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,可以強化全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,促進增收節支。（2）內部市場化的推行要循序漸進、有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿和相關政策激勵單位、職工的積極性；礦控的各項成本要逐步進入井區、段隊、班組乃至個人，調動井區、班組和個人的管理積極性。

三、內部市場化管理運行情況和初步效果

龍湖礦對內部市場化的探索是從今年下半年開始的，雖然時間不長，但確實給我礦帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。在推行內部市場化管理期間，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，“人人為成本而算，人人為效益而干”，促進了節支降耗。2017年原煤單位成本比計劃降低3.93元/噸，全年實現減虧500萬元。

——提高了勞動效率。以前每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化管理把礦內各市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、各崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，今年原煤全員勞動效率比上年同期提高0.73％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算成本賬、算效益賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了基本確立。以前，對工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性很難調動。現在，職工自我管理、自主工作的積極性得到加強，原來工作不到點盼升井的現象少了；以前遇到設備出現故障經常是升井維修，實行市場化管理后，凡當班能修的，主動自行維修，井下現場能解決的故障不再運到井上維修。全礦設備完好率達95%以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了井區管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想,井區生產經營自主權相對擴大,井區管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。井區管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。井區把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場管理需要,自行制定了井區內部價格目錄、班組結算、收益分配等相關管理制度,并嚴格考核兌現，強化了井區的自主管理意識。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了“多勞多得、不勞不得”的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。服務圍繞生產轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，職工工資全部錄入計算機，實行檔案化管理。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了虛報冒領現象。——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化管理信息系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用、材料費用的自動查詢及結算；實現了各市場主體收支的網絡實時查詢及結算（各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息）；實現了工資收入的“班清班結”、“日清日結”；達到了收支分配的“公平、公正、公開”。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對煤礦全部管理實行量化、細化。

（3）價格制定還有不完善、不科學的地方。（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）管理技術手段還比較落后，特別是計量技術還不能完全滿足精細化計量要求。

（6）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水氣暖等一些生產要素還未完全進入內部市場。

（7）井區管理人員思想轉變慢，使管理、責任下沉慢。等、靠、要思想還在一定范圍內存在，職工思想的完全轉變還需要進一步磨合。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，龍湖礦將按照公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，不斷完善內部市場化管理，加快內部市場化建設步伐，并在持續改進中不斷完善和深化。（1）、繼續加強對全礦干部職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一名職工都來謀劃內部市場化，都來參與內部市場化，都來運作內部市場化，把每一個職工都是煤礦的“經營者”落到實處。

（2）、完善結算程序、結算規則，逐步與會計核算相融合，使內部市場化結算成為會計核算體系的一部分。（3）、細化內部市場結算的鏈式結構，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的顯現，更使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

（4）、大力培育肥煤品牌。通過市場化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理水平得以提升，使職工隊伍得以錘煉。全力推動公司實現解困發展。

第二篇：運搬工區內部市場化管理經驗材料

精細管理求實效用好機制挖潛力

運搬工區

2014年，我們運搬工區發揚求真務實的精神，提升境界，精細管理，認真落實鮑煤發（2013）216號《關于全面推進內部市場化管理意見》和鮑煤發（2013）217號《關于全面推進內部市場化管理的實施意見》的要求，從優化分配制度入手，著力建立健全工區內部市場管理考核機制，規范內部市場化核算體系的運作實施，不斷提高內部市場化管理運作質量和水平。同時，以狠抓過程控制，落實各種考核標準，實現了分配制度的最優化，初步建立起符合運搬工區實際，富有本單位特色的內部市場運行體系，取得了顯著成效。我們的主要做法和體會是：

一、提高認識，統一思想，找準工作的切入點。礦《關于全面推進內部市場化管理意見》和《關于全面推進內部市場化管理的實施意見》兩個文件下發后，我們及時組織全區管理人員及職工進行學習，在領會實質，明確重點的基礎上，班子成員達成共識，一致認為：以內部市場管理為總抓手，適應當前及今后礦井改革發展的形勢，是區隊強化內部管理，提高區隊管理水平的迫切需要。通過內部市場化管理，能夠充分調動人的勞動積極性、挖掘現有人和設備最大潛能。內部市場化的核心就是把勞動力作為主要分配因素，綜合安全、質量、優秀團隊創建考核等內容，它函蓋了工作的方方面面，是很好的管理載體，能夠找準與實際 1

工作的切入點，從而進一步統一了全區干群的思想認識，堅定了搞好此項工作的信念。

二、健全管理機制，打造規范運作交易平臺。我們工區作為全礦五個內部市場化試點單位之一，能否有效地落實礦內部市場化管理機制，首先應從本區實際出發，按照礦上的客觀要求，結合本單位人員多，崗點分散的實際，從建立健全各類內部市場運行的制度及考核標準入手。我們從元月份開始，反復推敲修改，著手制訂了《運搬工區內部市場化管理手冊》及井下隊、地面隊、機電隊、軌道隊四個隊的工作標準、以量計獎的個人考核標準。各隊職工的得分標準、扣分標準等都根據各自的工作性質進行了進一步細化，如井下隊、地面隊細化到工種每車得分；軌道隊、機電隊細化到工種、施工地點、施工質量、參與施工人員的數量、材料使用消耗的數量等。機電隊每班得分是路程分、技術分、質量分、時效分等多個方面的加權平均分。

在具體運行過程中，我們嚴格履行內部市場化管理各項制度，確保了制度落實不走樣、不變形。通過制度的有效運行，處于運搬生產一線的井下隊原先由調度員派車，機車司機推諉，現在變成機車司機主動聯系調度員要求派車的現象，保證了掘進工作面車皮供應及時和正常生產；地面隊各班在過去職工收入基本持平，但目前隨著工作量的大小和生產得分的不同，各班職工的收入明顯出現差別，一季度，職工的收入人均達到400元的懸殊。經過三個月的內部市場化試運行，初顯成效。主要表現為職

工勞動積極性提高，熱情高漲，車皮提升、運輸量提高，隊與隊、班與班、個人與個人之間收入差距逐漸拉大，產生了良好的反響，更加堅定了實行內部市場化管理的決心。

三、強化過程控制，實現日清日結，公開透明。推行內部市場化管理，是對勞動分配方式的大變革，是利益格局的重新調整，必須抓實過程的微觀控制，過程的動態管理務必求細求新，才能保證改革的順利進行。為保證此項工作的公正、公平、科學合理，我們著重強化全過程控制，建立了區隊內部市場的“六大大體系”。即：管理體系、監督體系、價格測算體系、核算體系、考核體系、仲裁體系。

職工每天的得分及收入，同技術含量、當天付出的勞動力、安全、質量及政治表現等融為一體，一并考核，獎勤罰懶，體現了多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，做到了班清班結、日清日結、月清月結。每天以原始資料記錄為主要依據，由班長劃分當天公布上墻，職工當班就知道一天掙多少分，拿多少錢，心里明明白白，真正實現了公開透明。如軌道隊幾名職工同一天出勤，因為根據任務分工，有的去搞質量標準化、有的去工作面運送材料、有的在大巷鋪設軌道，在工作完成后，自己結合工作完成情況馬上就可以估算出自己當班的收入，并可以和別人做出比較。

為保護職工利益，確保內部市場體系的有效運行，各隊都成立了隊委會，由正副隊長、各班班長組成，每月月初對每個職工

上月的生產得分進行核實，按照工區對隊的考核結果（包括安全、質量扣分或罰款等），結合優秀團隊創建考核的得分情況把這些結果進行匯總，逐一對每個職工進行考核，考核得分直接參與到工資考核，從而避免了考核過程中的暗箱操作，還職工一個明白，給了管理者一個清白。

四、完善獎懲機制，深化管理顯成效。在嚴格履行各項管理制度的基礎上，由監督小組牽頭，對照機制逐條檢查，對查出的問題“不聽解釋”落實考核，對受到考核扣分和特殊嘉獎的人員，在區務公開欄上張貼公示，對于公示項目的解釋、說明，交監督小組負責。監督小組還負責將工區每月對各隊內部市場運行考核情況進行匯總，并把考核情況登記造冊，作為評先樹優的重要依據。對“對上服從機制、對下服務職工”兩服思想貫徹不到位，不堅持原則，導致工作出現紕漏和失誤的人員按《內部市場管理職責》嚴格考核，進一步深化和鞏固了內部市場管理成效，主要表現在：一是充分調動了職工勞動積極性。內部市場分配嚴格按照以量計獎辦法考核，體現出多勞多得原則，形成買賣雙方價值與勞動力相統一的內部市場鏈條，充分發揮了生產力中最活躍因素人的主觀能動性，使職工真正實現了從拿工資到掙工資的思想轉變。二是促進了區隊良性管理。全區職工的思想境界、奉獻意識和細節、標準意識明顯提高，持續呈現人心思進、盡職盡責、和諧互助的良好發展勢頭。通過推行內部市場化管理，在四個隊之間形成了比任務、比質量、比安全、比出勤等你

追我趕的良好態勢。三是促進了安全生產。在當前生產接續緊張，人員少的情況下，保證了生產大局，促進了安全生產。一季度，我們杜絕了重大機電運輸事故，杜絕了輕傷以上人身事故 “三違”人員，不規范作業行為明顯減少；安全優質文明承諾服務活動滿意度逐步提升；質量標準化建設工程質量優良品率和設備完好率均在95％以上。

以上是我們運搬工區2014年以來推行內部市場管理的具體做法，雖然取得了點滴成績，但離礦黨政的要求還有很大差距，今后我們新班子決心發揮成績，改進不足，真抓實干，務實求效，不斷把內部市場化管理工作推向一個新水平。

2014年4月19日

第三篇：淺談內部市場化

淺談“內部市場化”

2015年8月份我廠內部市場化正式啟動并運行。內部市場化，就是要把市場機制引入企業內部，在市場機制的作用下，弱化行政管理，強化經濟手段，激活組織細胞，調動職工自我管理的積極性。

我廠自推行內部市場化管理以來，廠領導以及相關科室領導高度重視，經常組織對專職人員進行培訓，8月20日組織人員到趙固二礦洗煤廠深入車間實地學習，把理論與實踐相結合，使內部市場化專職人員的水平有了質的飛躍。

作為我廠內部市場化的一個核算單元—運輸車間，車間領導也十分積極的響應內部市場化管理，安排專職人員負責內部市場化工作，深入現場，征求職工的意見，再結合車間的實際情況，制定了車間內部市場化的相關規章制度，車間盡早入手，分多次在車間的群眾會上給職工進行理論灌輸，使職工逐步了解內部市場化。隨著車間內部市場化制度的試運行，使職工由“算了干”向“干了算”轉變。

內部市場化不僅讓職工的思想得到了轉變，更是在工作中得到了體現，職工由原來的“領導分活干”轉變為“主動要活干”，尤其是一班的職工##，他一個人身兼多崗，上班期間不怕臟、不怕累，下班的時侯主動申請清理張緊間的積煤，還抽空給設備加油。當8月份工資上墻公示的時候，他的工資是最高的。像這種情況，我們車間比比皆是，檢修班的職工責任心明顯提高了，往往當班的活沒干完，到點車間領導攆都攆不走，還不要加班工資......這些都是在內部市場機制的作用下，使職工的面貌由“要我干活”發生了“我要干活”的轉變。車間按照內部市場化要求，充分體現了“多勞多得、不勞不得”的分配原則，進而調動了職工的積極性和主動性。同時避免了工資分配的隨意性，使收入分配更加公開透明。

通過內部市場化的運行可以看到，現在的“鋼鐵運輸線”上，各個方面都發生了巨大的變化。職工工作的積極性和主動性明顯增強了，人人都來參與內部市場化，人人為效益而干，人人自我管理；職工的工作效率和工作質量明顯提高了，材料費下降了，電費下降了，修舊利廢提高了，設備運行質量提高了......內部市場化是我廠2016年的重點工作之一，作為我廠的標桿車間，我們要樹標桿，保標桿，把內部市場化做實、做嚴、做精、做細，為我廠的向好發展做出應有的貢獻。

第四篇：城郊選煤廠市場化管理經驗材料

強力推進“三化”管理 不斷提高經濟效益

——永煤公司城郊選煤廠

城郊選煤廠自2003年投產以來，始終按照永煤公司推行的“制度化、規范化、市場化”的管理要求，堅持以內部市場化為導向，不斷通過流程再造和規范運作，夯實基礎管理，優化資源配臵，使企業內部各項管理不斷加強，經濟效益逐年提高，主要技術經濟指標達到行業領先水平。幾年來，市場化管理深入人心，并不斷得到深化、細化和延伸，形成較為全面系統的管理網絡，涵蓋了各項管理和過程控制，成為各項工作的主要抓手。

一、內部市場化管理的發展階段

2001年，永煤公司根據當時經濟運行狀況和自身實際，在公司內部全面推行以制度化、規范化、市場化為內容的“三化”管理，其核心是市場化管理。我廠在推行內部市場化管理進程中，從不認識到認識、從重形式到重內容、從不管用到離不開，主要經歷了兩個階段。

第一階段： 建廠初期至2005年6月的百分制考核階段。主要做法是將各生產單元的主要數質量指標以百分制納入考核結算范圍，初步形成了內部市場化的雛形。在此基礎上，經過不斷的修改完善，形成了較為完善的以百分制考核為基礎的內部市場化考核結算體系，為節支降耗起到了積極作

第五篇：內部市場化論文

淺析企業內部市場化建設

山能集團 劉士心

摘要：對于企業內部市場化建設，從對內部市場化管理的理解以及內部市場化建設的關鍵要素展開探討，抓住制度建設、精細化管理和教育培訓等方面，闡述了個人對企業內部市場化建設的見解。關鍵詞：內部市場化建設 制度建設 精細化管理 培訓

內部市場化管理是運用市場經濟的一般原理，將市場機制引入企業管理，以價值鏈理論為指導，以目標管理和全面預算為基礎，以市場主體（生產經營單元）為價值結點，對生產經營管理進行業務流程再造，將企業內各項考核管理模式市場運作，通過內部價格結算，變市場主體間的行政協調關系為經營結算和行政協調相結合的服務與被服務關系，實現節支降耗和開源增收的一種企業管理方式。根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好發展的戰略構想，我們堅持把內部市場化運作基本要求與實際結合起來，逐步形成適應南屯煤礦發展的管理模式。

一、領導重視是推行市場化建設的關鍵

市場化管理是單位“一把手”工程，離不開各級領導的重視和支持，各單位主要領導親自抓，是做好內部市場化建設的首要條件。根據市場化建設的要求，各級部門要成立相應的領導小組，對本單位市場化建設的具體工作進行詳細的分工，明確職責，形成人人有擔子，人人享成果的良好局面。

二、制度建設是推行市場化建設的前提

南屯煤礦為一級市場主體，各職能科室（中心）是一級市場主體的組成部分，和上級管理部門、外部單位及生產單位、后勤服務單位的指標分解、績效考核、往來結算形成一級市場。考核項目包括生產經營指標和成本費用兩部分，礦難以分解到所轄單位的成本費用，如各項社會保險費、折舊費、井巷維簡費、勞動保護用品等由礦控制；對各區隊主要考核與其相關的生產經營指標（原煤產量、掘進進尺等）和區隊(單位)可相對控制使用的成本費用，可相對控制使用的成本費用主要指材料費、工資、電費、修理費和其他等。建立合理的定額管理體系、價格管理體系、計量管理體系、結算管理體系和二、三、四級內部市場化管理體系是推行內部市場化管理的前提，合理完善的管理制度和考核標準有利于：一是提高勞動生產力，內部市場化管理將各個市場主體之間的經濟往來用價格結算連接起來，通過價格結算決定收入高低；新的利益分配機制能進一步調動廣大職工的勞動積極性，從而提高勞動生產率。二是降低生產成本，實行內部市場化管理，各市場主體能自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用，從而把單純的行政管理變成了職工的自我管理；各個單位的工資收入等于價格結算收入減去總費用支出；單位材料費用支出多，工資就減少；材料費用支出少，工資就增加，這就激勵職工注意節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本不斷降低。其三是推動人才流動，實行內部市場化管理后，企業內部的各種資源都可以通過價格引導而合理流動，各單位按生產需要和利潤最大化原則優化勞動組織；人多了下崗分流，人少了自然招聘員工，下崗、上崗由市場需求來確定，勞動力得以自然流動。其四是促進后勤由服務型向經營型轉變，實行內部市場化管理后，企業將后勤服務單位分離出去，實行有償服務；后勤服務單位為了增加收入，就能主動為企業各單位及職工搞好服務，有條件的單位還能積極對社會開展創收。

三、內部市場化的實質是企業業務流程的再造

內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及職工滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據。每年初,礦對各基層單位分別下達經營指標,各單位將指標進行逐級分解,成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“效益就是工資,工資就是效益”的意識,人人為效益而算,人人為效益而干,促進了降本挖潛。

四、市場管理信息化是推行精細化管理的重要手段。

通過推行內部市場信息管理，一是提高了內部市場結算效率，實現了日清日結；二是以信息化建設為載體，進一步規范內部市場結算行為；三是實現了事前 預算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是實現了區隊科室信息共享；五是職工內部收入實現了網絡化管理，職工實時通過信息化系統了解當天的收 入和支出，最大限度的調動了職工生產積極性。

五、抓好培訓工作是推行市場化管理的保證

1）分層次、分專業對礦領導、科區長、專（兼）職市場管理員、核算員、材料員等專職人員進行培訓。2）要充分對全體職工進行宣傳培訓，讓每名職工都有內部市場化觀念，認識到內部市場化建設對企業、對單位、對個人的重要性；方法可采用下基層到現場、在班前班后會中進行。

3）推行市場化建設要分階段制定詳細的規劃和實施措施，對實施效果進行分階段總結、評價；要按照標準嚴格考核，獎優罰劣，確保該項工作穩步推進。

4）現場工作人員的培訓，促進干部職工入腦入心，無論現場施工工藝，還是現場勞動效率，乃至現場細微材料、工具的正確使用，均本著市場化要求開展，從而形成市場化運作的工作習慣。