第一篇：平煤集團企業內部控制環境問題分析

平煤集團企業內部控制環境問題分析

摘要：隨著國內外“會計丑聞”以及國有控股企業高級管理人員貪污、腐敗案件的頻繁出現，人們逐漸加強對內部控制的重視，作為對內部控制制度有效運作起到基礎性作用的內部控制環境也顯得愈發重要。本文通過平煤集團案例分析內部控制環境中存在的問題，然后，針對這些問題提出幾點加強企業內部控制環境的對策建議，以期能對我國內部控制環境研究提供一點有用的啟示。

關鍵詞：內部控制；內部控制環境；組織結構；企業文化

一、平頂山煤業股份有限公司簡介

平頂山天安煤業股份有限公司(以下簡稱“本公司”或“公司”)是經國家經濟體制改革委員會1998年3月10日體改生(1998)29號文《關于同意設立平頂山天安煤業股份有限公司的批復》的批準，以平頂山煤業(集團)有限責任公司(以下簡稱“平煤集團”)為重組主體，聯合河南省平頂山市中原(集團)有限公司、河南省平禹鐵路有限責任公司、平頂山煤業(集團)公司朝川礦、平頂山制革廠及中煤國際工程集團平頂山選煤設計研究院發起設立，并于1998年3月17日經河南省工商行政管理局批準注冊成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共擁有一礦、四礦、五礦、六礦、八礦、十礦、十一礦、十二礦、十三礦、朝川礦、八礦選煤廠、田莊選煤廠及七星洗煤廠(以下總稱“十礦三廠”)，以及子公司河南平寶煤業有限公司(以下簡稱“平寶煤業”)、平頂山天安煤業香山礦有限公司(以下簡稱“香山礦公司”)。

本公司經營范圍主要是從事煤炭開采(限礦井憑證)、煤炭洗選及深加工(憑證)、煤炭銷售；公路運輸；機械設備制造及修理；金屬材料、建筑材料、礦用物資、橡膠制品的銷售(以上范圍凡需審批的，未獲批準前不得經營；已獲批準的，憑有效許可證經營)。

平頂山煤業股份有限公司位于中國中部，區位優勢明顯，鐵路、公路運輸十分便利。公司擁有穩定的客戶群體，與一些具有良好的付款能力和市場信譽的大型企業簽訂了中長期合作協議，建立了穩定的購銷關系。主要客戶為中南、華東的發電、鋼鐵、化工和建材行業等大型生產企業。平頂山煤業股份有限公司自成立以來，生產經營穩健，安全狀況良好，主營業務收入增長較快，盈利水平逐年提高，得到了社會各界的廣泛認同，目前已成為上證180、滬深300和中證100指數樣本股，并位列2006年中證上市公司百強之列。公司下屬的田莊選煤廠和八礦選煤廠通過了國家職業安全健康管理體系認證、ISO9002質量體系認證和ISO9000:2000質量管理體系認證。

平頂山煤業股份有限公司豐富的煤炭儲量為企業快速發展提供了充足的戰略資源。公司奉行用戶至上的經營宗旨，堅持質量為本，信譽第一，遵循互惠互利，共同發展的經營原則，愿與各界同仁攜手共進、共同創造美好未來。

二、平頂山煤業股份有限公司內部控制環境存在的問題股權結構集中，內部人控制問題嚴重。平頂山煤業(集團)有限責任公司做為最大股東，股份比例為57.127％，而且平頂山煤業有限責任公司是國有企業，也就是說平頂山煤業股份有限公司的股份是國有股占絕對控股地位。董事長陳建生，副董事長梁鐵山現任平煤集團董事長、副董事長。這樣使得公司一股獨大，造成內部人控制問題嚴重。中國國有企業因其特有的生長機制，自建立伊始就帶有濃厚的體制特征。在放權讓利和建立現代企業制度的改革中沒有健全相應的內部治理和外部治理機制，因而造成了內部治理和外部治理機制的失靈，這是國有上市公司內部人控制問題的主要原因。但內部人控制問題產生的深層次原因在于我國一股獨大的股權結構。法人治理結構不合理。平頂山煤業股份有限公司按照公司法的規定建立了股東大會、董事會、監事會和經營管理層之間相互監督、層層制約的治理機制，并在公司章程中明確了各層級的工作職責。

董事長的選舉有股東大會決定，股東大會由第一股東平頂山煤業(集團)有限責任公司控制，股東大會的職能無法有效實施，且公司董事長也是第一股東的董事長，所以說，董事會中董事的選擇也受第一股東控制。平頂山天安煤業股份有限公司關于獨立董事的提名、選舉和更換：董事會、監事會、單獨或者合并持有公司已發行股份1％以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經股東大會選舉決定。獨立董事的提名人在提名前應當征得被提名人的同意。提名人應當充分了解被提名人職業、學歷、職稱、詳細的工作經歷、全部兼職等情況，并對其擔任獨立董事的資格和獨立性發表意見，被提名人應當就其本人與公司之間不存在任何影響其獨立客觀判斷的關系發表公開聲明。在選舉獨立董事的股東大會召開前，公司董事會應當按照規定公布上述內容。公司獨立董事由股東大會決定，而股東大會由于第一大股東平頂山煤業(集團)有限責任公司處于絕對控股地位，也就是說獨立董事的任免受第一大股東的控制，獨立董事很難保持獨立。

與真正市場化的企業相比，目前平頂山煤業股份有限公司的公司法人治理結構離現代企業制度的要求還有一定距離，與之相適應的自我約束和自我發展機制尚需要進一步完善。公司治理架構不健全、決策執行體系構造不合理、監督機制有效性不足等問題都在一定程度上限制了該公司內部控制制度的有效實行。監事會監督不力。我國上市公司絕大部分有效樣本公司的監事會副主席和其他監事也是從企業內部選任的；此外，監事會成員多為改工干部和勞動模范，其工資和職位基本上都由管理層決定，因而其身份和行政關系不能保持應有的獨立性。因此，許多公司的監事會成員的身份和行政關系不能保持獨立，其工薪、職位等都由管理層決定，監事會很難擔當起監督董事會和管理層的職責。

平頂山煤業股份有限公司煤業股份有限公司中的監督事會主席，也是來自于其第一大股東平頂山煤業(集團)有限責任公司，同樣處于董事會權力控制下，也就是說監事會很難保持獨立性，監事會難以充分發揮其職能作用。監事會監督不力的問題，既有法律不健全的原因，也有監事會自身的原因。首先，監事和監事會缺乏必要的獨立性。監事人選由大股東控制，而來自公司內部的監事，其工資、職位等由管理層決定。其次，監事會開展監督活動難以在法律上找到可操作的依據。作為上市公司的監督機構，其地位受制于董事會和經理，其行動缺乏法律上的依據，其素質難以適應公司監管的要求，根本達不到公司治理的制衡作用。內部控制電算化建設尚不完善。為了保證天安公司會計電算化系統的正常運行，規范會計電算化的操作行為，提高會計核算和財務管理的工作質量和確保會計電算化檔案資料的安全完整，根據《中華人民共和國會計法》和《會計電算化工作規范》的有關規定，該公司特制定了《平頂山天安煤業股份有限公司會計電算化管理辦法》(試行)。

公司專門設置電算化主管崗位，在會計電算化崗位設置中分別對主管、軟件操作、審核、管理及系統維護、檔案資料保管等設置了專門的職位，這在電算化的內部控制中避免對崗位設置時對不相

容職務的分離考慮不周全，導致一部分人員兼任多職，為其舞弊提供機會。在會計電算化操作管理也做了細致規定，使數據的安全問題有了一定的保障，同時對系統的硬件和軟件的管理也做了明確規定，在檔案管理上也做了細致了規定，有效保障檔案的安全。

但是，在電算化管理辦法中未能對電算化系統開放方面做出具體規定，這不利電算化系統的開發與改進和會計軟件修改、升級和維護。本管理辦法中也沒有規定在電算化系統中如何加強內部審計，這對電算化系統是否有效運行存在一定隱患，內部審計既是企業內部控制系統的重要組成部分，也是強化內部會計監督的制度安排。可以對會計資料定期進行審計，審查電算化會計賬務處理是否正確，是否遵照《會計法》及有關法律、法規的規定，審核費用簽字是否符合企業內部控制制度，憑證附件是否規范、完整，可以審查計算機內數據與書面資料的一致性，對不妥或錯誤的賬表處理應及時調整等等。內部審計有待加強。內部審計的作用是隨著內部審計的內容、范圍、職能的發展而逐漸擴大的，內部審計對企業內部控制的有效執行起著更為重要的作用。目前平頂山天安煤業股份有限公司制定了《平頂山煤業股份有限公司內部控制審計實施辦法》(試行)、《平頂山天安煤業股份有限公司內部審計工作管理制度》和《平頂山煤業股份有限公司關于對違反財經紀律處罰的暫行規定》。公司設立了自己的內部審計部門和制度，但是內部審計卻未能真正發揮其應有的作用，一方面內部審計的職能仍停留在原始的會計復核、稽查的功能上，使內部審計簡單地與“糾錯查弊”劃等號；另一方面就是內部審計嚴重的受企業經營者的控制，獨立性嚴重喪失。人力資源存在問題。員工整體受教育程度不高，本科以上員工僅占2.41％。培訓既是企業的責任，也是提供員工個人發展的機會，公司已經設立員工培訓制度，但是沒有一個長期的培訓計劃，只是簡單的資金資助，這不利于員工受到持續有效的培訓。很多企業領導認為自己非常重視培訓，對培訓投入也不少，但效果卻不好，其原因是這些企業只是狹隘地理解培訓，不把培訓和企業發展結合起來進行規劃和實施，沒有進行培訓的需求分析。企業文化建設滯后。內部控制是一個需要董事會、高級管理層和各級工作人員共同努力才能實現的過程。機構內部每個工作人員都必須參與這一過程。平頂山天安煤業股份有限公司雖然有條文性質的企業精神、經營理念、質量方針，但是這些對于員工來講只是一句句響亮的口號，并沒有深入到員工的思想意識和價值觀念中。因此，目前該公司的內控文化并未真正形成，特別是基層機構部分工作人員還未充分認識到內控和風險管理的內涵。

三、解決問題的一些建議優化股權結構，解決內部人控制問題。一是加強監事會的獨立性，二是完善董事會人選的選舉和產生制度，三是確立董事會在內部控制框架中的核心地位，四是健全獨立董事制度。提高管理人員素質，組織結構設計。企業經營的目的在于實現其整體目標，一個企業的組織結構則在提供規劃、執行、控制和監督活動的框架。企業組織結構建設的好壞，直接影響到企業的經營成果及控制效果。構建組織結構的一個重要方面，在于界定關鍵區域的權、責以及建立適當的溝通渠道。組織結構既不能簡單到管理當局無法有效地監督企業的各項活動，也不能復雜到阻礙業務的正常運行，以及必要的流通。良好的組織結構必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”管道、有效的“協調”與“合作”體系。完善人力資源管理機制。一是轉變觀念，重視以人為本的人力資源管理；二是制定人力資源的戰略規劃；三是重視制度創新；四是重視如何更加有效的留住人才；五是制定適宜的人力資源政策；六是健全對員工和管理層的激勵與約束機制；七是建設以人為本的企業文化制度。充分發揮內部審計的監督服務職能。內部審計既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。當前，企業的改革和發展正處于關鍵時期，一些深層次的矛盾和問題必須加以解決，而內部審計作為企業內部的重要職能部門，首當其沖地成為參與解決這些問題的重要力量。加強企業文化建設。知識經濟使企業的生產、經營和管理諸方面變得更加柔性化，控制和管理一樣，更多的成為一門藝術，而不僅僅是科學。人力資源成為企業中最核心的要素，人的主觀能動性決定了人力資源發揮作用的程度，一切控制都要圍繞這一點進行。同時，不斷變化的市場環境要求企業對變化作出敏捷迅速的反應。這都迫使企業不得不減少管理層次，進行分散決策，豐富工作內容，留給員工更多的自主空間。書面的政策文件的影響越來越微弱，企業應該通過主動建立和加強良性的控制環境，引導、激勵人們正確地履行責任，實現企業的目標，將外來的壓力變成人們內生的動力。在這個過程中，控制環境逐漸與企業文化融合。

平頂山天安煤業股份有限公司，是一個成立較晚但發展迅速的企業，在當代這個飛速發展時代具有一定的代表性。但由于案例分析，不能充分代表我國企業內部控制環境發展現狀。本文提供數據盡可能是最新的，但由于資料搜集的不足，一些數據并不是當年數據，這也是該文的不足。本文雖然提出一些建議，但這些建議許多都是在前人研究的基礎上提出的，創新力度不夠。

第二篇：企業內部控制環境

上海立信會計學院本科生學年論文

小談企業內部控制環境

摘要：企業內部控制一定建立于控制環境這一基礎之上。所謂內部控制環境是指對建立加強或削弱特定政策和程序的效率發生影響的各種因素。本文根據《企業內部控制基本規范》第五條中企業建立與實施有效的內部控制所包含的五要素中的內部環境要素，小議企業內部控制環境存在的問題以及有關的改善構想。

關鍵詞：企業內部控制；內部環境；問題；完善

一、企業內部控制環境概述

《企業內部控制基本規范》總則中所稱內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。其中第五條明確提出了企業建立與實施內部控制應當包括五個要素，即內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督，同時指出了內部環境是其他內部控制要素構建的基礎。

我國《企業內部控制基本規范》對內部環境的描述是：內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。內部環境是整個企業內部控制系統的基礎，直接影響企業內部控制效果及內部控制目標的實現。因此，穩固的企業內部控制系統前提是完善內部控制環境。

二、企業內部控制環境存在的問題

（一）公司治理結構不夠合理

董事會是公司內部控制系統的核心，對一個公司負有中國要的受托管理責任。我國許多企業雖然設置了董事會、監事會，聘任了總經理，但以董事會為中心的內部控制機制并未建立完善，董事會未能獨立行使權力和承擔責任。從人員配置上未割斷董事與經理層的聯系，不能保證董事會成員相對獨立性。企業對于管理層的監督也不完善，公司經營者一人獨攬大權，沒有機構能夠約束其日常行為以維護股東和其他利益團體的利益。

監事會是專門對董事會、董事和經理監督約束的機構，但我國許多企業監事會的監督權力沒有被有效發揮。

（二）、組織內部問題較多

在我國目前很多企業中，其組織結構模式依然比較陳舊。不少企業組織結構設置只重視行政管理方便與否，卻忽視了組織本身合理性問題，所以可能導致機構重疊、職能缺位和工作效率低等問題，使人力資源有很大的浪費。另外，企業在其組織機構設置中，比較重視縱向權利義務關系和縱向信息溝通，而對橫向的協調關系和橫向的信息溝通缺乏足夠的重視，導致統計部門之間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協調性差，不利于企業內部控制的順利進行。

（三）、企業內審機構監督不力

內部審計是企業自我獨立評價的一種活動。內部審計機構的職責除了包括審核企業會計賬目之外，還包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內部組織結構執行指定

1只能的效率。內部審計的有效性與其權限、人員的資格以及可使用的資源緊密相關。但我國內部審計機構一般由管理層領導且與其他部門平行，因此獨立性較差。內審人員專業素質低，企業內審制度不健全，業務不規范。這些問題使內審部門作用無法發揮，形同虛設。許多企業對審計的獨立監督、公正只能未予以充分重視，審計制度未能規范化。

（四）、企業文化建設沒有被足夠重視

企業文化作為一種現代管理科學理論，其實質是一種以經營管理為載體的企業經營性、競爭性文化，是企業的經營競爭哲學。我國大多數企業提出了自己的經營理念和宗旨，但與職工之間缺乏信息溝通，導致職工對企業缺乏認同，人心渙散，影響企業凝聚力，導致企業缺乏競爭力。很多企業沒有形成自己的獨立企業文化，即使企業制定各種規章制定也沒有形成良好的執行氛圍。企業文化作為一種無形的力量，不可避免地影響到企業的內部控制。也有許多企業建立的僅僅是一些死板的規章制度，對員工沒有起到影響作用。

三、完善優化企業內部控制

（一）、公司治理結構的完善

完善公司治理結構，加強對管理層的監督，提高會計信息質量，在我國企業應強化董事會的監督職能，使董事會、監事會、經理三者相互制衡。另外建立以董事會為中心的監督機制，保證董事會的監督職能能夠有效發揮。擴大獨立董事的比例，強化其職責。當董事會中有一定比例的獨立董事時，就能在一定程度上預防管理部門獨斷專斷大權，操縱財務報告，從而保證會計信息質量。

還應強化監事會的監督權力，作為健全的監事會制度應該保證監事會獨立有效的行使其對董事會的監督權，同時，應以財務監督為中心，切實從財務管理這個企業的中心環節來發現問題、提出并解決問題，加強對董事會行為和活動的制約效能，提高監事會的監控力度。監事會應獨立于董事會，對公司生產經營方針的調整、生產規模的變更、員工的裁減、薪酬的發放形式和標準、公司財務的合法合理擁有質詢權和否決權。

（二）、健全管理機構，明確職責權限

組織結構是執行管理任務的體制，也是內部控制的重要載體，在整個管理系統中起著“骨架”的作用。建立恰當的組織結構，即科學合理地設置企業內部機構與崗位、確定機構與崗位職責以及各個機構、各個崗位間的互相關系。明確各部在整個組織體系中的地位和作用。建立適當的溝通渠道，使各組織機構能夠有效溝通，只有當組織內部的信息傳輸暢通時在企業運營過程中各個環節出現的問題才比較容易被發現和糾正，這樣個組織內部能夠相互協調同時能夠互相監督和牽制，使企業內部控制更加有效。

要對組織內全部崗位設置合理的職責和職權，并且必須遵循“職責職權對等”原則，以防止出現缺少相應的職權履行職責和職權濫用現象。同時要確保所有組織成員都明確其所在崗位的職責職權，并通過相應的監督機制對職責履行狀況進行監督。合理的職責體系是構建良好的內部控制環境的保證。

（三）、加強內部審計監督力度

內審部門除了能幫助內部控制提高經營效率還有助于減少會計信息失真，有效提高會計信息質量。內審部門的監督力度取決于它的地位。內審部門地位的設置應高于其他職能部門，并且不附屬于任何一個職能部門，有權直接向董事會及其審計委員會、監事會報告，這樣才能保證其獨立性和權威性。同時企業應建立和完善內部控制系統，由專業內審人員制定企業合適的內部控制系統，對內部控制制度執行情況進行檢查，加強對企業內部控制中薄弱環節的監督，協助管理當局監督和評估控制政策的程序的有效性，及時發現內控中的漏洞并修正改進，并向董事會或審計委員會、監事會報告，為改進企業內部控制提供建設性意見。另外，企業應根據自身實際情況，借鑒先進經驗，確立適合本單位的內審機構組織形式。

（四）、企業文化的建立

內控是一種手段和方式，更是一種文化。通過企業文化的建設，強化員工的控制意識，增強實施控制的自覺性，對內部控制制度的建設是一個強大的推動作用。企業文化的建立必須全體員工共同參與。企業文化形成的決定因素是董事會及其戰略決策等文員會的管理理念與經營決策。企業管理者要以身作則，積極倡導，嚴格要求自己，踏實敬業，自覺遵守企業內部控制制度和價值觀念的規范要求，并突出管理者在企業文化領導者的地位。因此，管理層可通過樹立正面的積極的經營理念來影響企業文化，或通過各種激勵的方法來激發員工的主觀能動性，使企業文化的影響力逐漸增加。

企業文化的相對穩定性和企業內外部環境的不斷變化，使得企業文化容易出現其某些方面阻礙企業目標實現的問題。所以，應根據企業內外部環境的變化，對企業文化作出及時的修正。

四、論文小結

隨著我國市場禁忌的發展和企業之間的競爭，對企業的內部管理提出了更高的要求。完善成熟的企業內部控制系統的建立需要內部控制環境的建立，也是企業在市場經濟條件下競爭力的必然要求。內部控制環境不但直接影響內部控制的建立，也決定了內部控制的效果影響到內部控制的目標的實現。在我國現實國情下，內部控制還要許多不完善之處，但通過對于內部控制的問題認識和對其的完善，企業內部控制的效果能夠得到提高。

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第三篇：萬科集團企業內部控制分析報告

萬科集團企業內部控制分析報告

班級：09特會本2班

組員：陳雅云、高雨

內部控制的含義——一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。

基于對內部控制含義的理解，我們選擇了萬科集團作為這次我們分析的對象，這是一家發展勢頭良好，內部控制完善的上市公司，可以幫助我們更深刻的企業內部控制的實際含義。

萬科企業股份有限公司，股票代碼000002、200002，深圳證券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是國內首批上市的企業之一，總部位于深圳市鹽田區大梅沙環 梅路33號，業務范圍主要為房地產開發及物業管理業務，是目前中國最大的專業住宅開發企 業。截止2010年12月31日，公司總資產2156億、2010年銷售金額1082億，銷售面積898萬平方米，業務覆蓋了以珠三角、長三角、環渤海和中西部城市經濟圈為重點的47個城市。

2011,萬科集團參照財政部、中國證監會等五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》、深圳證券交易所《上市公司內部控制指引》等相關規定,堅持以風險導向為原則,結合本公司的經營管理實際狀況,對公司的內部控制體系進行持續的改進及優化,以適應不斷變化的外部環境及內部管理的要求。

該公司進一步加強了覆蓋總部、各一線公司及各業務部門的三級自我評估體系建設,持續組織總部各專業部門及各一線公司對內控設計及執行情況進行系統的自我評價,評價內容

涵蓋內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素的具體要求,同時通

過風險檢查、內部審計、監事巡查等方式對公司內部控制的設計及運行的效率、效果進行

獨立評價,具體評價結果闡述如下： 一 內部環境 1.治理結構

該公司按照《公司法》、《證券法》等法律、行政法規、部門規章的要求,建立了規范的公司治理結構,制定了符合公司發展的各項規則和制度,明確決策、執行、監督等方面的職責權限,形成了科學有效的職責分工和制衡機制。股東大會、董事會、監事會分別按其職責行使決策權、執行權和監督權。股東大會享有法律法規和公司章程規定的合法權利,依法行使該公司經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的決定權。董事會對股東大會負責,依法行使企業的經營決策權。董事會建立了審計、薪酬與提名、投資與決策三個專業委員會,提高董事會運作效率。董事會 11 名董事中,有 4 名獨立董事。獨立董事擔 任各個專業委員會的召集人,涉及專業的事項首先要經過專業委員會通過然后才提交董事會審議,以利于獨立董事更好地發揮作用。監事會對股東大會負責,除了通常的對公司財務和高管履職情況進行檢查監督外,還通過組織對一線公司的巡視,加強對各一線公司業務監督。管理層負責組織實施股東大會、董事會決議事項,主持企業日常經營管理工作。該公司堅持與第一大股東及其關聯企業在業務、人員、資產、機構及財務等方面完全分開,保證了公司具有獨立完整的業務及自主經營能力。

2.機構設置及權責分配

該公司結合自身業務特點和內部控制要求設置內部機構,明確職責權限,將權利與責任落實到各責任單位。

董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。董事會下設立審計委員會,審計委員會負責審查企業內部控制,監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況,指導及協調內部審計及其他相關事宜等。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督。管理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。

該公司在內控責任方面明確各一線公司第一負責人為內控第一負責人,落實各一線公司的內控責任,在總部統一的管理框架下,能動地制定內控工作計劃并監督落實。總部及一線公司持續進行內控宣傳培訓工作,提升各級員工的內控意識、知識和技能。

該公司總部設立財務與內控管理部具體負責組織協調內部控制的建立、實施及完善等日常工作,通過梳理業務流程、編制內部控制評估表、內控調查表、調查問卷、專項研討會等,組織總部、各一線公司、各業務部門進行自我評估及定期檢查,推進內控體系的建立健全。總部各專業部門及各一線公司均設有內控專員等相關內控管理崗位,負責本單位內部控制的日常管理工作。

3.內部審計

該公司審計監察部負責內部審計及內部監察工作,通過開展綜合審計、專項審計或專項調查等業務,評價內部控制設計和執行的效率與效果,對公司內部控制設計及運行的有效性進行監督檢查,促進公司內控工作質量的持續改善與提高。對在審計或調查中發現的內部控制缺陷,依據缺陷性質按照既定的匯報程序向監事會、審計委員會或管理層報告,并督促相關部門采取積極措施予以改進和優化。

二 風險評估

為促進公司持續、健康、穩定發展,實現經營目標,該公司根據既定的發展策略,結合不同發展階段和業務拓展情況,全面系統持續地收集相關信息,及時進行風險評估,動態進行風險識別和風險分析,并相應調整風險應對策略。

該公司由相關部門負責對經濟形勢、產業政策、市場競爭、資源供給等外部風險因素以 及財務狀況、資金狀況、資產管理、運營管理等內部風險因素進行收集研究,并采用定量及定性相結合的方法進行風險分析及評估,為管理層制訂風險應對策略提供依據。2011年,面對嚴厲的宏觀調控政策、嚴峻的市場形勢及各種新的挑戰,該公司著重于提升專業能力和管理效率,致力改善經營質量,促進公司發展由規模速度型向質量效益型轉變。報告期內,該公司堅持穩健的經營策略,發揮“戰略縱深”優勢,綜合運用各種渠道,以合理的價格獲取優質的土地資源,“量出為入”進行存貨管理。與此同時,該公司嚴格控制成本,積極開展成本對標,提高集中采購比例,不斷深入推動成本優化;加強費用預算管理和監督,降低費用水平;并積極拓展融資渠道,應對可能出現的風險,保障各城市和區域的均衡發展,持續提升為股東創造價值的能力。

三 控制活動

該公司的主要控制措施包括: 1.不相容職務分離控制

該公司在崗位設置前會對各業務流程中所涉及的不相容職務進行分析、梳理,考慮到不相容職務分離的控制要求,實施相應的分離措施,形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。

2.授權審批控制

該公司各項需審批業務有明確的審批權限及流程,明確各崗位辦理業務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。該公司及各一線公司的日常審批業務通過在信息化平臺上進行自動控制以保證授權審批控制的效率和效果。

3.會計系統控制

該公司嚴格遵照國家統一的會計準則和會計制度,建立了規范的會計工作秩序,制定了《萬科集團會計管理及核算規范》及各項具體業務核算制度,加強公司會計管理,提高會計工作的質量和水平。與此同時,該公司通過不斷加強財務信息系統的建設和完善,財務核算工作全面實現信息化,保證會計信息及資料的真實、完整。

4.財產保護控制

該公司建立了財產日常管理制度和定期清查制度,通過設立臺賬對各項實物資產進行記錄、管理,堅持采取定期盤點以及賬實核對等措施,保障公司財產安全。

5.預算控制

該公司通過編制營運計劃及成本費用預算等實施預算管理控制,明確各責任單位在預算管理中的職責權限,規范預算的編制、審定、下達和執行程序,并通過對營運計劃的動態管理強化預算約束,評估預算的執行效果。

6.運營分析控制

該公司建立了運營情況分析制度,并通過運營管理平臺,實現了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經營例會、季度經營例會、經營例會、總裁辦公會及其他專項會議等形式,定期不定期開展運營情況分析,及時發現潛在的風險并及時調整公司經營策略。

7.績效考評控制 該公司制定了《萬科集團績效考核管理辦法》以明確規范績效考核工作,堅持客觀公正、規范透明、績效導向原則,按期組織季度考核、考核,使績效考核結果能為薪酬分配、優才甄選與培養、團隊優化、薪金福利調整等提供決策依據。

該公司將上述控制措施在下列主要業務活動中綜合運用,對各種業務及事項實施有效控制,促進內部控制有效運行。

四 信息與溝通

該公司制定了包括《萬科集團信息管理辦法》、《萬科集團信息保密制度》、《集團總部會議管理規定》等在內的各項制度,規范公司內經營管理信息傳遞活動。日常經營過程中,建立了定期與不定期的業務與管理快報、專項報告等信息溝通制度,便于全面及時了解公司經營管理信息,并通過各種例會、辦公會等方式管理決策,保證公司的有效運作。

該公司致力于信息安全管理體系建設,制定了一系列信息安全方針、策略和制度,以保護公司信息安全。通過持續運用信息化手段、優化信息流程、整合信息系統,不斷提高管理決策及運營效力。流程與信息管理部作為信息化工作的執行及管理機構,負責公司財務系統、業務運營系統和辦公管理系統的規劃、開發與管理,組織公司各類信息系統的開發與維護,在全公司范圍內提供信息系統共享服務。

在與客戶、合作伙伴、投資者和員工關系方面,該公司已建立起較完整透明的溝通渠道,在完善溝通的同時發揮了對公司管理的監督作用。對客戶,公司本著“與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美”的客戶理念,設立了覆蓋總部、地產、物業的多種投訴溝通渠道,與客戶進行良性互動;對投資者,公司除了通過法定信息披露渠道發布公司信息外,投資者還可以通過電話、電子郵件、訪問公司網站、直接到訪公司、參與公司組織的網絡路演和見面會等方式了解公司信息,公司建立網絡輔助系統及時響應投資者的各類需求,保證投資者及時了解公司的經營動態,通過互動加強對公司的理解和信任;對員工,設立多條內部溝通渠道,保證溝通順暢有效;對合作伙伴,倡導合作共生共贏,保持良好的合關系。

五 內部監督

該公司已經建立起涵蓋總部、區域、一線三個層面的監督檢查體系,通過常規檢查、專項檢查以及聘請第三方檢查等多種形式對各業務領域的控制執行情況進行評估和督查,有利于提高內控工作質量。該公司設立專門負責受理違反職業道德行為的陽光網,并對外公示,提供多種舉報渠道,鼓勵實名舉報。審計監察部履行內部反舞弊職能,開展專項調查,發揮監督作用。監事會建立了對各一線公司的巡查機制,通過現場走訪、員工約談等方式,共同促進內控管理水平提高。

六 對萬科集團內部控制的評價

該公司已經建立起的內部控制體系，在完整性、合規性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于內部控制固有的局限性、內部環境以及宏觀環境、政策法規持續變化,可能導致原有控制活動不適用或出現偏差,對此公司應及時進行內部控制體系的補充和完善,為財務報告的真實性、完整性,以及公司戰略、經營目標的實現提供合理保障。

七 萬科集團內部控制可能存在的問題

組織結構復雜，容易造成溝通不良，各說各話的局面。在萬科內部，各個結構設置非常完整，但有些結構的職能有所重疊，高層管理部門對本部門擁有指揮權，但對其他部門并不十分了解。

監督機制過于廢雜，增加了監督成本。萬科設有監事會和審計委員會等監督部門，成本很高。每隔一段時間對員工的工作進行檢查，讓員工沒有被信任感，從而影響工作積極性，而且檢查工作耗費大量人力、物力及時間，長此以往對公司是一個負擔。

八 對萬科集團完善企業內部控提出的一些建議 不斷推動集團內部控制制度的創新。規范法人治理結構。強化外部監督力度。

第四篇：分析企業內部控制的問題及建議

分析企業內部控制的問題及建議

現代意義上的企業內部控制是在長期的經營活動過程中，伴隨內部控制實踐的逐漸豐富，內部控制理論的發展也經歷了一個漫長的過程，先后出現了“內部牽制”、“內部控制制度”、“內部控制結構”、“內部控制整合框架”和“全面風險管理”五個階段。

一、內部控制的基本簡介

（一）中國對內部控制的定義。內部控制是指企業為防范和化解風險，保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和結果，促進企業實現發展戰略，而由企業董事會、證監會、經理層、高級管理層和全體員工在充分考慮內、外部環境的基礎上，通過建立組織機制、運用管理方法、實施操作程序與控制措施而形成的系統。

（二）內部控制的作用。具體來說，建立和實施內部控制，可發揮以下作用：

1.能夠有效防范企業經營風險，保護企業財產和資源的安全完整。內部控制可以通過適當的方法對企業的經營管理活動進行控制和對企業風險的有效評估，保證財產物資的安全完整，并加強對企業經營風險薄弱環節的控制，減少和避免企業風險。

2.為審計工作提供良好基礎。審計監督必須以真實可靠的會計信息為依據，檢查錯誤，揭露弊端，評價經濟責任和經濟效益，而只有具備了完善的內部控制，才能保證信息的準確，資料的真實。

三、企業內部控制存在的問題

（一）內部控制環境不完善

1.組織結構不合理。企業的董事會成員和管理層成員高度重疊，造成內部控制權責不清，經營權得不到有效的控制，產生濫用職權、以權謀私等現象出現，導致企業內部控制環境惡化。

2.風險管理意識薄弱。目前企業風險意識比較淡薄，缺乏風險應對、控制的有效機制，一旦出現重大風險就容易使企業陷入困境。

3.內審未有效發揮作用。內部審計可協助管理當局監督其他控制政策和程序的有效性，確保良好的控制環境.獨立性是審計的靈魂，但我國很多企業雖設置了內審部門，卻沒有具備真正意義的獨立性，因此發揮不了應有的作用。

4.忽視企業文化，未合理利用人力資源。文化作為一種軟資源，是整個內控機制發揮作用的基礎，然而很多企業卻忽視了以企業文化為核心的內部控制環境建設；企業內部控制的成效取決于員工素質程度，很多企業沒有制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策。

（二）控制活動不完善。控制活動貫穿于整個企業內部所有的職能部門，而目前很多企業普遍存在著權責劃分不明確，沒有明確建立授權和分配責任的方法，不相容崗位沒有分離等，從而容易導致濫用職權、貪污舞弊的現象發生。

（三）內部控制監督不重視。目前很多企業還沒有形成有效的內部控制監督機制，導致企業內部控制的缺陷不能及時被發現，影響企業的健康運轉。

（四）內部控制手段落后。目前很多企業的內部控制仍采用手工，這樣一方面使會計數據處理的速度緩慢，會計核算的準確性和可靠性程度低；一方面使企業財產缺乏安全性，不能為企業決策提供完整信息。

四、改善企業內部控制的對策

（一）完善企業的內部控制環境

1.建立合理的組織結構。企業應積極引入外部董事或獨立董事制度，確立董事會在內部控制體系的核心地位，避免董事會和管理層成員的重疊，真正提高董事會科學決策和內部監督的能力。

2.提高風險管理意識。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風 險管理系統，要加強董事會各專業委員會的作用，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。

3.有效充分的發揮內部審計、稽核的作用。企業應由董事會領導下的審計委員會統一管理公司的內部審計工作，內部審計機構直接對董事會負責，在業務上按受監事會的指導，保持相對的獨立性。內部稽核是協助改善內部控制制度的有效措施，稽核人員應確保內部控制制度持續有效實施，幫助經營管理層履行其督導責任。

4.加強企業文化的建設，有效的運用人力資源。只有加強企業文化的意識，重視企業文化的建設，企業的內部控制才能得以完善；企業應采用人力資源激勵約束制度，做到有序進入、有效使用和有節退出。

（二）加強控制活動的完善。企業應明確建立授權和分配責任的方法，不相容崗位分離等。建立獨立稽核制度，對一些重要的工作環節進行獨立稽核，確保經濟業務的正確、真實及完整，不讓員工濫用職權、貪污舞弊的現象發生。

（三）重視和加強內部控制監督。財政、審計等政府部門應當定期對企業內部控制的建立和執行情況進行監督檢查，對審計后存在的問題提出改進建議，對嚴重違法違規的企業還要按照有關規定及時處理。

（四）建立和加強會計電算化條件下的內部控制。會計電算化是一個用電子計算機代替人工，實現記賬、算帳、查帳的過程，企業使用會計電算化可以節約大量人力、物力、時間。所以企業可制訂高效的電算化環境下的內部控制制度，加強程序操作、人員控制和文件檔案的管理。

（作者單位：黃淮學院經濟管理系）

第五篇：企業內部控制環境中存在的問題

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企業內部控制環境中存在的問題

淺析企業內部控制環境建設著力點

一、引言

20世紀80年代我國開始對內部控制理論有一些探索和研究，直到現在關于內部控制的理論還不完善，再者我國許多企業對內部控制的認識不到位，內部控制并沒有發揮實質性作用，普遍存在控制失效現象。伴隨著改革開放的不斷深入，國內外環境越來越復雜與我國《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》的發布和實施，內部控制建設問題再次呈現在我國企業的面前，迫切需要企業尋求解決之道。而內部控制環境建設作為構建公司內部控制體系，優化公司內部控制環境的核心內容，直接影響企業內部控制制度的貫徹實施，以及企業的經營目標和整體戰略目標的實現。

二、企業內部控制環境中存在的問題

(一)公司治理結構方面我國企業的公司治理結構由股東大會、董事會、監事會和經理層組成，采用“三會四權”的制衡機制，以期它們之間相互協同、相互制約，形成一個完整的企業內部控制機制。但是實際上卻往往是董事長和總經理一人兼任，董事會、監事會和管理層三者的制約作用沒有完全發揮出來，致使治理結構形同虛設，流于形式，沒有真正貫徹實施，發揮其應有的作用，具體表現如下：(1)董事會形同虛設。首先，董事會成員一般由第一大股東提名當選，聘任程序不夠規范;其次，內部執行董事偏多，而僅有的少數外部董事由于多為社會名流，沒有足夠的時間、精力和實踐經驗履行其職責;再次，董事長的權利過大，兼職總經理，直接參與企業的經營管理;最后，董事會專門委員會作用未得到充分發揮，如目前很多企業沒有設立審計委員會，或者設立了卻沒有真正運作發揮其作用。(2)監事會不能有效履行監督職能。監事會成員來源于企業內部，由被監督對象——董事會選定，并決定其工作報酬、職務去留，這就使監事會的監督顯得無力。而且，他們自身的專業勝任能力較弱，不是財務、法律、技術等方面的專業人才，缺乏足夠的專業素質。由此可以看出，監事會職責的履行受董事會權利和自身專業素質的制約，不能有效地發揮效力。(3)經理層激勵約束機制不健全。我國很多企業雖然已經建立了經理層的激勵制度，但是很少與企業的長期利益掛鉤，致使他們只關注企業短期利益，忽略對企業長期利益最大化的追求，從而造成企業短期內繁榮，企業壽命遠遠低于國外企業。另外，經營層缺乏必要的約束機制，如沒有明確規定經理層成員之間的權利和職責。

(二)機構設置及權責分配方面由于企業管理理念落后和生產經營業務的限制，我國大多數企業仍然采用創業型或職能型組織機構，鮮有企業采用事業部型、矩陣型、戰略業務單位型、控股集團型和多國企業型等組織機構。組織機構類型設置不合理的問題導致許多企業出現了問題，具體體現在：(1)機構臃腫，運行效率低下。有些企業機構因人設崗、層次過多，不僅使企業增加了許多不必要的成本支出，而且影響企業內部信

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息的傳遞，造成企業運行效率低下，不能及時根據市場變動情況做出反應。(2)權責劃分不明確。有些企業對各職能部門的權責劃分、組織運行流程缺乏必要的書面說明和規定，沒有將不相容職務或崗位相分離，造成關鍵職能缺位或職能交叉，關鍵崗位員工對自身權責缺乏明確的認識，不能形成有效的相互制約機制。

(三)內部審計方面內部審計的主要職能是加強企業內部控制，輔助企業進行風險管理，提高企業經營效率和效果。然而，在實際操作中企業管理層對其作用沒有引起足夠的重視，未能合理設置其組織機構，并且受限于一些員工對內部審計的抵觸和內部審計人員自身專業素質的不足，使內部審計人員缺乏實質上的獨立性，無法客觀、獨立地出具內部審計意見和建議。此外，內部審計將主要注意力放在財務部門的舞弊問題上，沒有深入到企業的管理審計中，沒有實現對企業內部控制制度的監督檢查，嚴重縮小了其職能范圍。

(四)人力資源政策方面企業人力資源政策主要體現在人才招聘、人才培訓、晉升渠道制度、考核與薪酬制度等方面。而目前我國在人力資源政策方面做得還不好，具體表現在：(1)人才管理理念落后。目前，我國很多企業的人才管理觀念還比較落后，人力資源管理較薄弱，沒有一套完整的人力資源管理體系，更沒有把人力資源管理提高到戰略的層次來研究并應用。只是象征地設置了一些微觀管理措施，不能起到根本性的作用。(2)缺乏完善的人力資源培養體系。我國很多企業沒有完善的人才培養機制，缺乏針對員工的職業生涯規劃，導致員工不能認識到個人利益與企業利益的關聯性，不能將個人目標與企業整體目標相結合，工作積極性較差，不能充分發揮自身潛力，必定或多或少的喪失一些成長機會，最終導致企業人力資源的浪費和流失。(3)缺乏有效的人力資源激勵機制。目前，我國企業的人力資源激勵機制還不夠健全，還停留在“只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才”的狀態。而且企業采用簡單粗放式的管理手段，導致企業的人力資源管理缺乏活力，不能充分調動員工工作的積極性，發揮其潛在創造性為企業創造財富。

(五)企業文化方面企業文化對企業內部來講是一種向心力，對企業外部表現的是一個企業的形象。企業文化是促進企業發展的強大動力。雖然現代企業大都很重視文化建設，但是對企業文化的認識還存在一些誤區，具體體現在：將企業文化建設與企業的經營管理相脫離;形成了一種自上而下的“文化機制”，沒有認識到員工參與文化建設的重要性，最終導致一種錯誤的企業文化建設觀念：企業文化就是領導者的文化。

三、企業內部控制環境建設著力點

(一)完善公司治理結構與運行機制具體如下：(1)提高董事會運作的獨立性和有效性。首先，企業需要重視外部董事、獨立董事的作用，提高他們在董事會中所占的比重，給予一定的決策權力，從而優化董事會結構，完善獨立董事制度。然后，企業需要對獨立董事的任職條件加強管理，增強其決策的獨立性和專業性;優化獨立董事的選聘方法和程序，改革獨立董事選聘機制，使其高度透明，從而促進它監督作用的有效實施;改革優化獨立董事的薪酬制度，建立有激勵作用的績效機制，并且要對他們實施有效的約束，以便更好地實現董事會的權責利結合。(2)強化監事會的監督職能。強化監事會的監督職能，需要從以下兩個方面著手：一是增強監事會的獨立性。企業需要適當引入債權人、企業投資者等企業利益關系人作為監事會成員，同時為增強監事會的獨立性，需要增加獨立監事，并且加強監事會在財務及人事方面的獨立性。二是提高監

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事會成員的專業勝任能力。企業需要不斷對監事會成員進行業務培訓，增加他們的相關知識，提高他們的專業工作技能。另外，企業要建立針對監事會成員的考評機制，并將其結果與薪酬掛鉤，激勵他們積極投入到監督工作中，提高其工作效率。(3)健全經理層激勵約束機制。這可以從以下兩個方面著手：一方面是健全經理層的激勵機制。設置激勵機制需要遵循的一個重要原則就是，使經理層的利益和企業利益最大程度地趨同。為此企業可以將短期收入分配激勵和長期財產分配激勵相結合。這樣不僅可以將經理層的收入和其工作績效掛鉤，促使其努力工作，而且還可以通過經理層分享企業部分股權的剩余收益，提高他們的工作積極性，并且可以實現對他們的長期激勵，維持企業的長遠穩定發展。另一方面是加強經理層的約束機制。對經理層的約束，主要有契約約束、公司章程約束、監事會約束、期權約束等。企業可以根據自身需要，設置必要的約束機制，嚴格執行，規范經理層的工作。

(二)構建合理有效的組織結構與權責分配體系具體有：(1)構建合理有效的組織結構。首先，企業要選擇適合自己特點的組織結構，要充分考慮近期和未來和未來幾年內的戰略規劃，并且還要保證能夠提升管理效率和增加信息傳遞的暢通性。此外，企業還要不斷研究所處內外部環境條件的變化，保證及時、合理地調整企業的組織結構，使其更好地適應各項管理環境，促進企業管理工作的良好運行。然后，依據透明、牽制和效率的原則來構建組織結構。即正確劃分企業公開組織結構的權責，使員工明確自身的權利和職責以及整個組織的工作流程;分離不相容職務，達到相互制約的目的;規避功能重復的問題，對重要的崗位實行定期輪崗，以保證內部控制的有效實施，進而提高組織運行的效率。最后，要充分協調好企業各部門之間的關系。企業內部分工有利于提高工作的專業化水平，但是企業的一些綜合工作需要各部門的相互配合，所以，協調好企業各組織部門之間的關系非常重要。常用的協調方法有層級間協調、部門間協調和權利協調。(2)構建合理有效的權責分配體系。企業需要建立完善的崗位責任制度和規范的崗位管理措施。在明確不同崗位的工作任務基礎上，賦予各崗位相應的責任和職權，建立相互配合、相互制約、相互促進的工作關系。

(三)重視內部審計，發揮職能作用強調內部審計在企業管理和公司治理方面的重要性，加深企業管理層和員工對內部審計的理解。在企業內部設置內部審計職能部門，同時選擇具備相應獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力的人員作為內部審計人員。企業內部審計工作也要實現重點向事前和事中轉移，改變過去只重視財務報表事后事實的分析，加強公司財務管理過程控制，完善公司財務風險體系，包括財務風險識別、財務風險評估、財務風險預防、財務風險預警等方面，形成一個嚴密的整體系統。

(四)建設科學合理的人力資源政策主要有：(1)以人為本，重視人才。在現代社會，企業最寶貴的資源是人力資源。企業員工的發展直接影響企業本身的發展，提高人力資源管理水平可以使職工為企業創造更多的價值。因此，企業應該重視員工的自身發展，盡量提供足夠的條件和環境，充分發揮他們的積極性和主動性，通過賦予他們相配比的責任和權利，使他們自由發揮技能，順利開展工作。此外，企業還應制定科學有效的激勵機制，分析員工的共性和個別特征，將他們分配在最合適的崗位，充分發揮特長，根據執行結果給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工實現自我價值，更能為企業創造最大收益。(2)建立健全人力資源管理體制。具體如下：一是為激發員工的工作積極性，需要建立嚴格的獎懲制度，并堅決保證執行。晉升職位要通過嚴格考核，結合員工的個人業績及綜合表現，以做到公正、有效，盡最大努力發揮員工的創造能力;二是聘用選拔時要考慮員工的綜合素質，不僅要重視其專業技能，還要把道德

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素質作為一個必要的把關標準，以保證人才的可靠性;三是建立培訓制度，為保證員工在工作中不斷進步與發展，要經常性地對其進行綜合培訓，并對培訓結果考核，保證培訓的有效性及員工在道德素養，專業勝任能力等方面的提高;四是為提高員工的工作效率，企業應該建立有效的薪酬制度，激發員工的工作主動性及責任感，引導他們將自己的目標定為和企業目標一致，從而促進于企業的長遠穩定發展。

(五)加強企業文化建設具體有：(1)注重塑造企業的核心價值觀。核心價值觀是一個企業的文化核心，是企業管理人員以及每個員工應該遵守的信念，它反映著一個企業的核心凝聚力，體現了一個企業整體的奮斗精神。它促使企業全體員工向著一個共同的目標行進，凝聚并發揮著大家的團體力量，實現企業的長遠協調發展。(2)重視品牌建設。品牌建設是企業文化建設的重要內容，體現了企業的核心價值觀。企業應該以誠信為基礎，致力于自主創新，嚴格要求生產安全和產品質量問題，重視銷售及售后服務，實現供產銷一條龍的品牌建設，形成高質量高品位的產品及服務理念，創造讓消費者喜歡、在市場上競爭力較強的品牌。(3)強調以人為本的管理思想。人才是一個企業發展的根本條件，企業的文化建設要以人為基礎，強調人力資源管理的重要性，依靠員工，發展員工，尊重員工。用科學的管理方法調動員工的工作積極性，增強企業的核心凝聚力，從而使全體企業人員朝著一個共同的目標行進。(4)強化企業文化建設中的領導職責。企業領導需要站在企業長遠發展的戰略高度來進行企業文化建設，確立自己第一責任人的地位。認真對待企業文化建設問題，構建企業文化建設的目標和內容，體現企業正確的經營理念。此外，企業文化建設的領導體制還要與現代企業制度和法人治理結構相適應。

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