第一篇：關于加強基層國稅人力資源管理的思考

關于加強基層國稅人力資源管理的思考

人力資源管理，就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。基層國稅部門作為直接面對納稅人的窗口部門，既要完成各項稅收工作任務，又要為納稅人搞好服務，構建和諧的征納關系，加強基層國稅人力資源管理，著力提高其思想政治素質、科技文化素質，不斷增強依法執政能力尤為緊迫而重要。

一、基層國稅人力資源管理現狀分析

（一）人力資源量的增長與稅收收入任務的增長不匹配 據統計，xx局稅收收入總量已由2006年的xx萬元增長到2010年的xx萬元，增長xx%，增收xx萬元；但是，稅務人員的數量基本沒有變動，始終保持在xx人左右，只是人員層次略有所調整，新進了幾個大學生。盡管現在全局有xx名干部職工，但人員結構呈“點陣分布”，第一學歷專科以上的xx人，現學歷專科以上的xx人，學歷層次的不同，導致業務素質的差異，學歷相對較高，業務能力相對較強的人員，大部分集中在局機關和辦稅服務廳，每個基層所只有一兩名業務骨干，這種人員結構的“點陣分布”，導致基層所征管力量的不均衡，人力資源數量的不足造成“人少事多”的矛盾突出，部分機關科室人員配備一般2-3人，長期疲于應付各項臨時工作，基本沒

有時間和精力研究業務，直接與納稅人接觸的一線稅務人員被動的忙于日常事務，難以把握稅收征管的重點、難點。稅收任務的大幅度增長來自于納稅人數量和規模的不斷擴張，稅務人員的數量多少和質量的優劣影響著稅收征管的質量和效率，制約了稅收的依法征收和應收盡收，影響著稅收收入任務的完成。

（二）人力資源質的提升與專業化管理要求不匹配

據統計，xx局現有干部職工xxx名，從年齡結構來看，年齡35歲—45歲之間的xx人，占總人數的xx%；35歲以下x人，占總人數的x%，45歲以上的xx人，占總人數的xx%，2006年至今5年內僅調入了x名大學生，年輕而又有工作能力的人員較少。“新鮮血液”的不足，“40歲現象”的存在，影響了干部隊伍的士氣，使個別同志缺乏進取精神和創新意識。年齡偏大的同志大部分在基層分局工作，對新知識、新技能、新軟件、新方法掌握較慢，一定程度上制約著征管質量和稅源管理質量的提高。從身份構成上看，xxx名干部職工中，公務員xx人，工人xx人，工人占總人數的比例在xx%以上，公務員與工人比例結構失調，執法人員與執法崗位極不對稱，執法人員的缺乏更增加了稅收征管的難度；從知識結構看：第一學歷中專以上的xx人，占總人數的xx %；通過系統內委培、電大、函授、黨校等途徑取得中專及以上學歷的xx人，占總人數的xx%。系統地學習過財稅、會計、法律、經濟、計算機專業知識的人比較少，特別是計算機、文秘、法律人才明顯不足，懂管理、通微機、會查賬、能獨當一面的復合型人才更少；隨著科學技術在稅收征管中的廣泛應用，征管模式

及其配套的軟件系統不斷升級，現有人力資源年齡結構和人員身份構成的特殊性，在很大程度上影響了稅源的深次層管理和專業化管理的推進。

（三）人員的思想現狀與稅收征管工作的要求不匹配

從“七對照七提高”專題教育活動的調查和談心的情況來看，基層干部職工的思想狀況與現行的稅收征管工作要求有一定的差距，主要表現：一是“鞭打快牛”現象存在。由于“能者多勞”在實際工作中成了主流，誰的能力強，誰的工作量就大，領導也愿意放手讓他干；誰的能力差，工作又不努力，領導就不敢放手讓他干，這樣就出現了“鞭打快牛”的現象，干活的總有活干，不干活的總沒活干。這種現象使同志們自然而然的產生“逆反”心理和厭煩情緒，拿同樣的工資，享受同樣的待遇，工作量卻有天壤之別，導致能干者不愿多干，不能干者安于現狀；二是“工作動力”相對不足。2001年國稅系統人事機構改革時，有一部分同志從中層領導的崗位上退了下來，“仕途”的“突然中斷”，使他們失去了工作的“原動力”，認為年齡不小了，少干點工作，平平安安的熬到退休算了，缺乏干事創業的勁頭，他們不論在哪個部門工作都不愿擔當重任，分配的工作也不愿撲下身子去干，抱著“大的原則我堅持，小的錯誤我不犯”的思想，我行我素，得過且過。三是“心里失衡”問題存在。少數干部職工缺乏事業心和責任感，經受不住社會上腐朽思潮的侵蝕，人生天平出現失衡。特別是一些年齡較大，文化水平偏低的同志，留戀權力，厭煩服務，對于電子報稅、稅源分析監控、專業化管理等先進管理模式的學習運用，消極對待，工作應付、推諉、拖沓；有個別同志出現沉湎于花天酒地、玩牌賭博，享受所謂的“新生活”；還有極個別人為滿足一己私利，把人民賦予的職權當做吃喝玩樂和收受賄賂的工具，違法違紀，損害國稅形象。以上種種思想、行為，都是缺乏高昂士氣的突出表現，與當前稅收征管工作的要求極不匹配，與整體經濟增速的放慢，稅收收入工作壓力大，征管質量考核嚴的情況極不適應。

（四）人員的服務意識與納稅人的服務需求不匹配

依法治稅是稅收工作的基礎和靈魂，優化服務是稅收實踐工作的重要內容。作為基層一線稅收執法部門，必須始終堅持寓執法于服務、求和諧于征納的理念，自覺做到在執法中加強服務，在優化服務中提高執法水平，進一步融洽征納關系。xxxx國稅局辦稅服務廳案件雖然沒有發生在我們身上，但其反映出的有制度不執行，責任心不強，有崗不到崗，在位不作為現象，我們在“七對照七提高”專題教育活動中也有所發現，窗口單位確實存在著納稅服務工作制度落實不到位，各項服務措施程序不規范，態度不熱情，承諾不兌現等問題。甚至還有個別的干部同志存在著“門難進、臉難看、事難辦”的衙門作風。曾經有納稅人通過12366投訴我局在代開發票方面連跑數趟都沒有辦好的問題。經過調查，雖然是因為征收大廳搬到縣行政審批大廳辦公，網絡傳輸臨時出現故障的原因造成的，但也反映出一些同志在納稅服務方面缺乏前瞻性和可預見性，存在著大廳服務人員態度蠻橫，缺乏服務意識，沒有及時對納稅人提出的質疑進行合理解釋的問題。在納稅服務上存在的問題和差距如不及時加以解決，將繼續影響

和制約我們干部隊伍的形象和素質，影響和制約稅收征管的質量和效率。

二、基層國稅人力資源管理存在問題的原因

在基層國稅人力資源管理上除存在上述問題外，還存在著執法不規范，風險意識差，征管不到位等問題，存在這些問題的原因，經過歸納和梳理，主要有以下幾個方面：

（一）思想政治工作乏力。隨著稅收任務的不斷增長，工作壓力的逐漸加大，一部分年齡大，工作年限長，工作經驗豐富的同志，工作熱情不高，知識老化卻不愿積極學習，跟不上稅收信息化和專業化管理的步伐。一部分年富力強，有知識、有經驗、又有精力，本來應成為稅收工作的主力軍，但因制度或者職數編制的原因，提升無望，便失去動力，工作責任心淡漠。一部分高校畢業的大學生，工作之初，勁頭十足，但業務不精，時間一久，業務逐漸熟練，卻由于制度原因長期停留在一個崗位，熱情被磨滅，工作冷漠。這些問題的產生源于干部管理制度，思想政治工作不能從根本上解決問題，收效甚微。

（二）心理疏導教育滯后。基層同志工作任務重、節奏快、負荷滿，工作壓力和心理壓力較大，許多同志長期處于緊張、戒備的工作壓力之下。一些年輕的同志缺乏自主調控適應能力，縣局領導在心理疏導教育方面方法之后，觀念滯后，沒有尋求出幫助干部職工解壓、泄壓的行之有效的辦法，往往以“堵”代“疏”，習慣于通過定規章、定制度、定規范、定獎懲來約束干部的言行，干群之間缺乏真摯的溝通、細心的疏導和無微不至的關懷，以“高壓”促“穩定”，只能產

生短期效應。

（三）教育管理寬嚴失當。在干部隊伍的管理教育工作上，各種規章制度比較健全，但缺乏貫徹執行的韌勁。上級強調了、或者出了問題了就說一說，管一管，風平浪靜的時候就放松了要求。部分領導在抓干部教育管理中有“老好人”思想，只想“栽花”，不想“摘刺”，不敢碰硬，面對錯誤的思想行為缺乏正氣，即使有了問題，往往也寬容有加，聽之任之。還有的執行規章制度不嚴格，雷聲大雨點小，往往是“說在嘴上，掛在墻上，落實不到行動上”。對干部的教育管理失之于軟、失之于寬，是產生問題的主要根源。

（四）組織作用發揮不力。部分基層黨組織管理干部的力度不大，組織作用發揮不好是一個比較普遍的和突出的問題。對干部的真實思想摸得不深不透，對思想特點和變化規律把握不準，教育管理缺乏預見性和針對性。在干部發生問題時，不是積極開展批評和自我批評，幫助干部認識錯誤，對嚴重違紀問題提出處理意見，而是把矛盾上交，由上級調查處理。在管干部中顧慮重重，管同級怕影響關系，管下級怕失去群眾，原則性雖然很強，但不注重方式方法和工作藝術，缺乏必要的靈活性，失去了組織的公信力和領導力。

三、加強基層國稅人力資源管理的建議

基層國稅人力資源管理，也要運用現代化的科學方法和管理理念，對稅務人員進行合理的培訓、組織和調配，對其思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮廣大干部職工的的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜。為此，我們要以當前開展 的“七對照七提高”專題教育活動為契機，加強基層干部隊伍建設，強化干部職工的工作責任心，提高干部職工的工作能力、進取動力、創新活力、團結合力。

（一）在人力資源的管理上樹立“績效管理”理念，建立“績效溝通”的管理機制。

在基層國稅人力資源管理上，組織對干部職工的了解僅僅局限于績效考核、述職述廉的報告中，對干部在一個年度內取得成績只能夠產生較為直觀的感受。但是，對于干部日常做了什么、怎么做的、工作量有多大缺乏了解。久而久之，在工作成果相差不大的情況下，部分干部會產生避重就輕的選擇，其他干部的工作積極性也會受到挫傷。因此，我們要建立日常人事管理工作中的“績效溝通”機制。績效溝通機制的建立，不只是為了實現績和效，更是要將干部作為的上下溝通融入其中。通過績效溝通機制，人事部門定期對干部進行評價，按月或按季度將干部工作量及工作實績整理并上報黨組。黨組在了解干部實際工作能力后，通過每季度或不定期召開干部溝通交流會的方式，傾聽干部同志對各項工作的看法和意見，全面掌握干部的績、效進度和工作量大小。通過召開交流會，黨組一方面對各項工作進行督導，另一方面形成對干部各方面素質的統一認識，為人員的使用、考察、培養提供順暢的管理渠道。

（二）在人力資源的培訓上樹立“人才興稅”理念，建立“分級分類”的培訓機制。

根據基層國稅人員的年齡結構和知識結構的特點，按照使“精

英人才更精、骨干人才跟上、一般人才不掉隊”的目標和要求實行分類培訓。在培訓的理念上，緊密結合干部職工的思想實際，堅持“缺什么補什么，干什么學什么”的原則，廣泛開展理想宗旨教育、職業道德教育、廉政建設教育、法制紀律教育和稅收業務技能培訓，引導廣大稅務干部職工牢固樹立“依法征稅，為民收稅” 的理念，正確運用手中的權利為納稅人服務。在培訓方法上，對那些努力工作、進取心強但業務水平不高的同志進行針對性的培訓；對特殊崗位，技術含量高的崗位采取以老帶新，以強帶弱的方法，通過科學、合理的配對組合，確保在同一類崗位或單項工作中，達到成員的能力互補、知識互補和優缺點互補，努力實現稅收工作中技能水平、知識存量的最大值；可以引入“團隊研討”的培訓形式，組織參加培訓人員針對一些專題開展研討，發揮每位參與者的能動性，通過思想的碰撞，數據的證明，拓展大家的知識面和視野，對于集中解決具體問題，厘清思路，形成共識具有重要的作用。在培訓結果的運用上，建立科學的學習效果指標評價、考核、獎懲制度，通過獎優罰劣，獎勤罰懶，達到鼓勵先進，鞭策后進，提高學習的積極性的目的。

（三）在人力資源的使用上樹立“量才適用”理念，建立“激勵管理”的人才機制。

人才是有層次和類別的，能否出色完成工作任務，關鍵在適合的人。量才適用其核心就是一個“適”字，主導思想是：“讓合適的人、在合適的時候、做合適的事、擔合適的責、享合適的權”，從而達到能力、責任、權力的統一。在職責分工上做到人盡其才、人事相配，讓精英人才克難攻堅，負責階段性重點工作；讓骨干人才率先垂范，承擔系統性大項工作；讓一般人才打牢基礎，做好日常性稅收管理。在人盡其才的基礎上，應注意國稅隊伍人力資源的戰略性開發，從長遠角度考慮隊伍的發展，根據人員素質的高低和能力大小的差異，建立健全各項激勵機制。一是積極探索按勞分配新途徑，倡導“盡職才有待遇”的觀念，通過拉大收入差距、獎勤罰懶，獎優罰劣，實現多勞多得的分配理念；二是運用激勵競爭、優勝劣汰機制，使廣大的干部職工樹立“平庸就是過錯”的意識。通過開展業務能手評選、崗位爭先創優等活動，激勵干部職工自加壓力、自強素質。三是建立能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、優勝劣汰、充滿活力的用人制度和機制，堅持“無為必定無位”的導向，形成廣納群賢，人盡其才，充滿活力的選人用人機制，努力營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍。

（四）方法上樹立“和諧管理”理念。建立“以人為本”的管理模式

稅務干部處于稅收征管、納稅服務的第一線，處于征與納、管理與服務的矛盾焦點上，稅務干部的言行舉止不僅關系到稅務部門的聲譽，更是直接影響黨和政府同人民群眾的關系。如果整體隊伍不和諧，稅務干部因為內部的各項事務有怨言，有不滿。在工作中就很容易把怒氣轉移到納稅人身上，進而影響稅務機關和納稅人之間和諧征納關系，影響稅收政策的有效執行。為此，要把和諧管理作為一項重要的管理理念融入到了實際的工作當中。領導班子成員要從提高自身綜合 9

素質入手，不斷提高政治理論水平和業務技能，積極踐行“和諧國稅”重要思想，牢固樹立和落實科學發展觀與正確政績觀，要切實發揮黨組織的戰斗堡壘作用和黨員領導干部的模范帶頭作用。要堅持以人為本，實施人性化管理，在生活上把干部職工當作親兄弟、好朋友來對待，避免高高在上，做官老爺。要改變“上智下愚”的錯誤觀念，要避免在實際管理工作中存在支配與被支配的思維痼疾，要及時與干部職工進行思想交流和溝通，要從他們的切身利益出發考慮問題，真正解決干部職工反映強烈的熱點和難點問題。樹立領導班子的形象，增強領導班子的凝聚力和向心力，強調黨組織與稅務干部、稅務干部與稅務干部、稅務干部與納稅人的的協調統一、共同發展、和諧管理，推動國稅事業的全面發展。

（四）思想上樹立“執法為民”理念。建立“權責統一”的價值觀念

基層稅務部門要從干部職工的思想認識入手，從根源上下功夫，使廣大的稅務干部牢固樹立為納稅人服務的意識。同時強化干部牢固樹立公正文明執法意識，在實際工作中要嚴格執行相關法律規定，嚴格按照法定程序和權限進行稅收管理，以熱情服務增加親和力。使每位干部樹立起我是創造良好服務環境一員的認識，做好從管理者到服務者的轉變，使每個稅務干部都明白自己的權利是人民賦予的，權利同責任是對等的，沒有沒有權利的責任，也沒有沒有責任的權利，要求我們干部端正執法思想，提高執水平，轉變工作作風，提高工作效率，增前工作責任心，以一流的素質，過硬的作風，嚴格執法、熱情

服務，樹立起國稅干部隊伍親民愛民的良好形象，以隊伍執法形象的改變推動整個稅收環境的改善。要在日常的干部隊伍教育活動中強調“權責統一”價值觀念，通過思想教育、激勵考核等辦法轉移部分同志“少做工作，就能少擔責任、少被考核、少被處罰”的消極心理，最大限度的調動人員的工作積極性、增強人員的使命感，提高廣大稅務干部的執行力，增強整體干部隊伍的凝聚力，保證組織目標的實現。

干部隊伍的管理不是一蹴而就、一勞永逸的事情，而是一項具有長期性、復雜性、艱巨性和戰略性的工作。寶豐縣國稅局將繼續科學合理地制訂干部隊伍建設總體規劃，正確教育引導人，不斷培訓使用人，真誠關心愛護人，考評考核激勵人，創新創業發展人，促使每個干部在基層國稅事業又好又快的發展進程中，找準自我位置，不斷釋放能量，達到人生目標，從而實現組織與個人的互動雙贏。

第二篇：加強基層國稅人力資源管理的思考

加強基層國稅人力資源管理的思考

◆張玲

近年來國稅系統從總局到基層都越來越重視人力資源管理，促進了國稅干部整體素質的提高，基本滿足了當前國稅工作的需要，保證了工作目標實現與個人發展的最大化。但隨著知識更新的加快和終身教育的發展，對國稅干部隊伍的理論素養、業務本領和實踐能力提出了新的要求。筆者對惠民縣國稅部門人力資源管理狀況進行了調查，并就如何加強基層國稅部門人

力資源管理提出一點粗淺的看法。

一、人力資源現狀及特點：

該局目前職工總人數為174人，其中在職公務員97人，占總人數的55.74%；在職工人4人，占總人數的2.29%；離崗人員6人，占總人數的3.44%；離退休干部職工67人,占總人數的38.51%。該局人力資源方面存在以下特點：

（一）人員總量和數量上，由“遞增型”趨向“遞減型”。1994年國、地稅分設時，該局干部職工總數為120人，到2010年底，在職干部職工總人數為101人。干部職工總數呈減

少趨勢，難以適應當前稅收工作發展的需要。

（二）年齡結構上，由“理想化”趨向“老齡化”。從年齡構成來看，30歲以下8人，占

7.92%；31歲至45歲39人，占38.61%；46歲至54歲33人，占32.67%；55歲以上21人，占19.83%。由此可見，31-45歲中間年齡段的居大多數，年齡總體結構呈兩頭小、中間大的“橄欖型”分布。由于國稅系統近年來進人受到嚴格控制，進少出多、人員年齡偏大已是一個突出問題。從靜態現狀看，干部隊伍在數量結構和年齡結構上是一個較為理想的狀態。從動態發展看，今后五年大批人員步入退休年齡梯次，“老齡化”問題較為嚴重，將會給整個

隊伍的戰斗力帶來很大沖擊。

（三）學歷結構上，由“經驗型”趨向“知識型”。近年來，該局健全干部學歷教育的激勵機制，許多干部通過電大、函授、脫產輪訓、不定期培訓等方式取得了專科及以上學歷。目前干部學歷中，大學本科以上學歷44人，其中取得碩士學位的3人，大學本科41人，分別占干部職工總數的2.97%、40.6%；大專學歷42人，占41.59%；中專以下學歷16人，占15.84%。學歷結構逐漸呈“菱型”結構，與工作的實際需要基本匹配，但總體學歷層次不高，高學歷

人才比重偏低。

（四）專業分布上，由“單一化”趨向“多元化”。1994年惠民國稅成立之時，干部一部分是從稅務學校畢業的大、中專生，另一部分是中專、高中甚至初中畢業參加稅務工作，經過脫產、半脫產、在職培訓才掌握財稅專業知識的人員，在專業上，絕大多數是財稅專業。隨著十多年的發展，一部分干部通過學歷教育掌握了法律、行政管理、工商管理等學科的專業知識，再加之近年來新錄用的公務員大多是非財稅專業畢業，使干部隊伍的專業由基本上為財政稅收的“單一化”趨向于以財稅為主，兼顧中文、計算機、法律等專業的“多元化”。

（五）身份構成上，由“復雜化”趨向“規范化”。由于歷史的原因，國稅系統的人員身份構成較為復雜，有過渡公務員、考錄公務員、事業干部、聘用干部、稅費改革分流人員、工人等等。經過幾年的清理和規范，特別是通過公務員登記，人員身份構成已由模糊轉向清晰。

二、當前人力資源管理存在的問題：

（一）人力資源結構性矛盾比較突出。無論是絕對數量還是整體質量，存在“四多四少”現象。即：在專業結構上，非專業人才多，專業人才少；在人才層次上，初級人才多，中高層次人才少，特別是創新型和復合型人才更少，人才隊伍的整體質量還不高；在整體布局上，經濟較為發達地區的人才資源較為豐富，經濟欠發達地區人才數量比較少，存在著人才分布不均衡的問題；需要的人進不來，不適應崗位的人出不去，一些急需的專業人才得不到及時補充，而個別文化低、無法適應工作的人員長期留在崗位上混日子，人員得不到優化。

（二）在管理模式、激勵機制等方面存在問題。一是缺乏人力資源調節機制，管理模式比較簡單，缺少分類管理，對人才的評價標準過于統一，忽略層次區別和個性差異，用同樣的模式和標準管理不同類型的人才。二是系統內部還沒有真正建立起促進優秀人才脫穎而出的激勵機制，對特殊人才的特殊貢獻，沒有從政治上、經濟上、榮譽上給予與其貢獻相適應的待遇，影響工作積極性。三是開發管理尚未達到科學化、規范化的標準。在人力資源開發利用的投入上，缺乏合理性分析與評估，在培訓內容的安排上，往往理論與實踐脫節，極易導致

形式主義。

（三）人力資源的培訓開發和利用方面存在缺陷。一是計劃的短期性。往往把重點放在提高實際工作必備的知識和技能上，忽視對今后稅收工作進程中所需知識、技能的預測和分析，培訓缺乏前瞻性和針對性。二是培訓對象的局限性。過于注重對領導干部、業務部門人員的實用知識培訓，忽視對其他不同崗位的稅收業務知識培訓，培訓實效性不強。三是開發形式的單一性。以培訓為例，現有培訓方式較為單調，缺乏必要的實訓式、參與式、互動式等培訓手段。由于培訓形式枯燥單調，重理論輕實踐，忽視稅務人員的年齡、心理特征等因素，造成培訓效果不明顯。

三、該局創新人力資源管理的措施：

（一）更新管理理念。一是樹立“盤活存量”的理念。該局立足現有人員，不斷加大培訓力度，努力創造機會，給每個人以合適的崗位，使其能夠充分發揮自己的潛能。二是樹立“人才層別”理念。該局首先調整人員比率，逐步使業務型人員和行政管理人員的比例趨于合理，調整人員文化結構，使不同學歷人員達到合理比例。三是樹立“人才差別”理念。在使用上，堅持“用人所長，能級匹配”的原則，為各類人才脫穎而出開辟“快車道”。在激勵上，針對不同的人才，采取不同的措施，最大限度地調動各類人才的積極性、激發創造性。

（二）優化人力資源配置。一是推行競爭上崗。根據基層國稅部門職能和業務量的大小，合理設定工作“職位”，并對每項工作的標準作出具體描述，制作“職位說明書”，為擇崗提

供明確的依據，通過競爭上崗做到優用劣汰。二是實施輪崗交流。在基層分局與機關科室之間，征管查崗位之間，業務管理與行政后勤崗位等不同崗位之間定期進行輪崗交流，使之制度化、規范化，促進人員合理流動。三是注重優化組合。根據工作性質和工作目標的要求，將各種類型、各種層次的人進行最佳的組合，在單位內部實現合理配置，發揮人力資源的最

佳效益。

（三）完善競爭激勵制度。一是實施干部綜合積分制管理，突出對干部的成果貢獻、工作能力、工作態度的考核。積分由崗位勞績分和功績素質分構成，實行匯總、逐年累積的方式計算積分。通過綜合積分制管理，更好地了解和掌握所屬人員素質的優劣、才能的高低、貢獻的大小，便于發現人才、使用人才、激勵人才。二是創新績效考核辦法。在完善崗位目標管理考核辦法的基礎上，推行“系數考核”，機關科室以上一在市局對口科室考核的成績為參數，基層分局以上一在縣局考核成績為參數，設定彈性系數，彈性系數幅度在0.85-1.2之間，每上升一個考核名次增加0.5個系數。實行“系數考核”, 將考核成果與個人利益所得相掛鉤，促使廣大干部把心思集中于本職,把精力傾注于崗位,激發出前所未有的活力。三是推行崗位履行職責情況評價。根據履行崗位職責評價制度，建立崗位責任制和工作目標責任制，構建起以反映工作業績和工作能力為主的履行職責情況評價體系，做到定性與定量結合，消除了現行考評中的“粗、略、簡、虛”現象。四是豐富精神激勵措施。實施多種形式、內容豐富的精神激勵措施，除了開展評先進工作者、優秀公務員外，還開展“崗位能手”、“示范崗位”等一系列針對各類層次人才的評比、競賽活動，為稅務人員開辟成才通道。

（四）提升教育培訓效能。一是貼近主體需求，實施“三三制”區別培訓。根據第一學歷、工作經歷和業務能力的差異，將全部人員劃分為骨干層、能力層和基礎層三個層次，培訓內容分三方面：理論知識，解決干部“想不想干”的問題；稅收實務，解決干部“會不會干”的問題；操作技能，解決“能不能干”的問題。各層面人員實行動態式管理，通過考試確定人員的層面，盤活人才的管理。二是貼近工作實際，開展應知應會培訓。整合上級各類涉及

基層稅務干部工作的標準和內容，編制《國稅干部應知應會讀本》，通過全員學習，進行全員資格上崗考試，提升適應工作能力。三是貼近崗位需求，加強業務技能培訓。將“崗位練兵”作為重點來抓，確定了征收管理、稅務稽查、統計分析、文秘綜合、信息技術等練兵內容，挑選業務骨干結成幫帶“對子”，開展“一帶一、一帶多”的技能練兵活動，將干部的“學”與“干”有機融合，實現了在工作中學習、在學習中提高的目標。同時，健全培訓與使用相結合的激勵機制和約束機制，把學習培訓成績與干部的競爭上崗、評先樹優、目標考核、福利待遇等掛鉤，使“考試—培訓—考核—獎懲—使用”成為有機整體，不斷深化教育

培訓成果的應用。

四、加強人力資源管理需要處理的幾個關系

（一）處理好發展事業與培養人才的關系。發展事業與培養人才兩者不可偏頗，既不能為了發展事業，忽視對人才的培養或只使用不培養，也不能為了單純培養人才，不顧事業發展的連續性和周期性，頻繁地進行干部調動或輪崗。要在發展事業中培養人才，通過人才的培養

促進事業發展，做到發展事業與培養人才雙促進、雙豐收。

（二）處理好人力資源由傳統管理向現代管理轉變的關系。傳統人事管理注重于用人主體的目標任務、經濟效益，采取針對一時的具體任務和工作目標而進行激勵，其效果是削弱了組織的團隊效能。馬斯洛的需求層次理論表明，人的需求有高低不同的層次，作為高層次的優秀人才，其主導需要是自尊和實現自我價值的需要。因此要增強歸屬感，為人才提供發展空

間，使其在事業中有所成就，建功立業。

（三）處理好降低人力資源使用成本與提高工作效率的關系。在用人上必須破除論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念，最大限度地發揮人才效能。當前國稅人力資源使用成本偏高，主要原因是發展不均衡，人員素質偏低，主觀能動性未能得到充分發揮。因此，要建立國稅系統人

力資源的規范化管理，提高其主觀能動性，降低人力資源的使用成本。

（四）處理好干部縱向培養與橫向培養的關系。對干部要做好縱向和橫向兩個方面的培養，有計劃地讓有培養前途的干部在各相關崗位上學習交流，同時還要注意讓干部到基層接受鍛煉，培養干部從基層做起。通過動態管理系統明確發展定位，為干部的成長和發展創造條件，努力營造“愿意讓人干事業、支持人干成事業”的良好氛圍。

第三篇：關于基層國稅部門人力資源管理的思考

關于基層國稅部門人力資源管理的思考

張 頓

人力資源管理是運用科學手段，對人力資源進行有效的整合、調控、開發和利用。黨的十七大提出要不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質干部隊伍和人才隊伍，新時期稅收工作也確定了全面實施“人才興稅”戰略要求，人力資源管理對國稅工作意義重大。近些年來，國稅系統就加強人力資源管理，采取了很多措施，取得了一定成效。但從基層國稅部門來看，人力資源管理還存在頗多問題亟待解決。

一、現狀

桂陽縣局是全市國稅系統人員較多、稅收任務較大的基層縣局，全局現有在職人員125人，其中公務員112人，干部2人，工勤人員11人（占在職的8.8％）；平均年齡42歲；具有大專以上文化程度的109人，注冊稅務師3人，工程師１人，稅務師、會計師、經濟師各1人；班子成員7個，中層正職15個；正科實職1個，占在職的0.8％；副科實職8個，占在職的5.6％；主任科員1個，占在職的0.8％；副主任科員27個，占在職的21.6％。受歷史和現實等諸多因素的影響，由于人力資源配置不合理，管理難度大，一定程度上制約了各項工作的跨越式發展。

（一）人員學歷層次低，專業人才少，優秀人力資源緊缺。全局具有大專以上文化程度的109人，第一學歷是中專和大專的36人，僅占在職人數的28.8％，第一學歷是本科的僅為3人，僅占在職人數的 1

2.4％；注冊稅務師3人，工程師１人，稅務師、會計師、經濟師各1人，高學歷高職稱會管理和文秘、政工、紀檢監察專業人才奇缺，沒有注冊會計師、律師、評估師。

（二）人員形成相對過剩。受文化程度和知識水平的限制，全局約有20％的人不能適應新時期稅收工作的需要，只能從事一些簡單的體力和瑣碎工作，還有20％的人存在攀比心理，主觀能動性差，工作上“推一下動一下”和“不推不動”的現象，真正把稅收工作當成事業來對待的只有60％，也就是說40％的人形成相對過剩，在當前國稅部門人員嚴重超編的情況下，成為難以處理的沉重“包袱”。

（三）干部隊伍年齡老化，活力不足。全局在職干部平均年齡為42歲。45歲以上的37人，占在職人數的29.6％；35歲以上45以下的73人，占在職人數的58.4％；35以下的15人，占在職人數的12％，其中工勤人員8人。45歲以上人員的80％心態老化或活力不足，占全局在職干部的24％。干部隊伍年齡老化，活力不足已經成了困擾基層國稅部門工作開展的嚴重問題。

（四）待遇問題沒有很好解決，造成干部職工向進心不強。在政治待遇方面，非領導職務指標比例設置太少，由于指標的控制，很多稅務干部工作了20多年，連一個副科待遇都沒有解決，覺得沒有奔頭。就我局的情況看，工齡年滿20年的有72人，享受副科級待遇的只有34的，享受正科級待遇的只有2的。三個班子成員任副科實職10年以上，最長的達到了15年，但沒有一個解決正科待遇。15年以來，沒有提拔一個正科實職干部。在經濟待遇方面，近幾年國稅部門工資改革遲遲未能進行，干部職工福利待遇與地方同級部門相差懸殊，正

常每月只能領到1600元左右（各項扣除除外），特別是半邊戶家庭就很難維持生計。近幾年，基層國稅領導班子在解決干部職工福利方面雖然想了許多辦法，尤其是在向地方政府加大稅收征管經費投入方面，協調溝通，極力爭取。而地方政府對稅收征管經費投入有限，一直實行經費下撥與稅收任務進度掛鉤，一旦任務進度達不到要求，就造成國稅部門“無米下鍋”，干部職工心里沒有安全感。再者，激勵機制不健全，沒有完全打破吃大鍋飯的現象，在分配上沒有真正實現能者多酬，從而削弱了干部的責任心和積極性，導致許多干部職工缺乏動力，不思進取，“當一天和尚撞一天鐘”。

二、原因分析

（一）新進人員太少。全局自2001年以來，十多年間從學校考公務員分配來的僅為5人，到目前，有1人因家庭原因調回原籍，1人被市局調走，還有1人在市局跟班學習。國稅部門“進口”瓶頸問題致使人員日趨老化，新鮮“血液”少，工作難以創新，難以打開新局面。

（二）教育管理流于形式。一是認識不夠，對學歷和職稱不太重視。普遍存在學歷高低一個樣，職稱有無差別，崗位分配無區分，各項待遇無差距，出現了有沒有文化的人都可以從事國稅工作的任何一個崗位的現象，形成了學習無用的意識，造成干部職工不愿學，不想學。二是培訓流于形式。培訓沒有規劃，不求效果，也沒有考核；培訓項目、內容等大多按上級安排組織，沒有很好地與基層干部職工的實際要求相結合，加上基層國稅部門缺乏師資力量和培訓資金，導致培訓效果不佳。

（三）激勵機制不夠完善。一是績效考核有待完善。近幾年盡管在績效考核方面想了很多辦法，也出臺了許多制度，但還是存在指標過于空洞，不科學，以致考核執行不到位。二是由于受指標控制，積分制推行流于形式；沒有末位淘汰，稅務干部沒有危機感。

三、建議

（一）增大“出口”，放寬“進口”。一是在條件允許范圍內，借鑒電力、移動等部門經驗，向全社會公開招聘素質高、年紀輕的臨時人員，充實到辦稅服務大廳及文秘、政工等不直接從事稅收管理崗位，對那些一貫表現好的臨時人員，實行從臨時到合同制人員，最后優先錄用為公務員的辦法，增強國稅部門的活力，展現國稅部門生氣勃勃的形象。二是推行特殊政策，緩解編制壓力，繼續推行提前離崗政策，年滿55歲的班子成員和年滿50歲的其他人員劃入提前離崗的范圍。積極鼓勵提前退休，對工齡已滿30年的，通過解決政治待遇，鼓勵他們提前退休。三是適當加大公務員的招收比例，既可為國稅隊伍不繼補充新鮮血液，增添新的活力，又能解決基層國稅部門今后稅務人員大量集中退休而“斷檔”問題，建議公務員的招收可在現有的基礎上提高1－2個百分點，爭取在10年內更新20％的人員。

（二）加強素質教育，提升整體隊伍素質。在知識日益更新的新時期，要高度重視知識分子和各類專業技術人才，把人才興稅戰略從基層抓起，制定科學的獎勵辦法，鼓勵干部職工拿文憑，拿職稱，創造好的平臺，讓有高學歷、高職稱的人才，尤其是注冊稅務師、工程師、注冊會計師、律師、評估師，文秘、政工、紀檢監察等專業人才有想頭、有盼頭、有奔頭。同時，進一步加大對稅務干部的培訓力度，注重培訓內容的實效性，進一步加快優秀人才的儲備建設，通過對骨干人員的培養，進而帶動對整個干部隊伍綜合素質的提高。

（三）優化一般工作人員配置。建立崗位資格考試與考核相結合的制度，只有通過考試、考核取得某一崗位的工作資格后才具有繼續在該崗位工作或者調整到該崗位工作的條件。可以先在稽查崗位、納稅評估崗位、稅源管理崗位、稅政業務崗位試行。定期實行崗位“雙向選擇、優化組合”制度。根據人員編制和實有人數情況，按照公開、平等、競爭、優化的原則，在規定范圍內實行一般工作人員與中層正職的雙向選擇，進行優化組合。認真貫徹干部輪崗的規定，在保持重要業務崗位的主要業務骨干相對穩定的前提下，其他人員在同一崗位工作滿5年的進行輪崗。

（四）完善激勵機制，充分激發人的潛能。一是建立科學的考核機制，各項考核既要有質量的考核，也要有數量的考核，這樣可以解決做多做少一個樣，做好做壞一個樣的問題；推行績效獎勵，拉開收入差距。二是建立教育激勵機制，推行職稱與工資和政治待遇掛鉤，鼓勵干部職工真才實學，培養更多的專業人才。三是建立完善的獎懲機制，對先進典型，給予精神、經濟、政治待遇上的獎勵，對不思進取、得過且過、工作平庸者推行末尾淘汰。

（五）改善各項待遇，適當向基層傾斜。及時搞好工資套改，讓人安心；基層國稅既享受中央政策，同時還要享受地方的政策，讓基層稅務干部多得實惠。適當放寬基層人員的政治待遇，增加非領導職務指標比例。

（作者系桂陽縣局副局長）

第四篇：對基層國稅系統人力資源管理的思考

國稅工作開展離不開人力資源支撐與保障，但人力資源管理在基層仍有不盡如人意的地方。

一是人員構成與稅收增長狀況不匹配。以蘇北某縣局為例，稅收由2000年的 0.8 億元增長到2007年的3.5 億元，但人員構成仍以80年代的高中生、部分轉干的合同工和軍轉干部為主體，稅收成倍增長但人力資源結構沒有得到有效改善。

二是人員專業素質與征管模式的不斷升級不匹配。該局計算機、中文、法律專業的人員僅占全體人員的38.41%，具有大專以上學歷的人員達75.61%，人員素質的提升滯后于征管手段的變化。

三是人員的全面技能與精細化管理要求不匹配。基層國稅系統綜合型人才比較缺乏，在人員力量分布與稅源結構配比上，普遍存在人員倒掛現象，20％的人員完成80％的稅源征管。

四是激勵措施與個人成長愿望不匹配。雖然績效考核已實施了近兩年時間，但多做事多扣分、少做事少扣分、不做事不扣分的問題還沒有從根本上得到解決，在一定程度上挫傷了部分同志的工作積極性。由于條管部門人才流動的局限性，加之內部干部交流機制不夠完善，不同程度地制約著部分人才的成長。

造成這種狀況的原因有思想認識不夠到位，部分職能部門和領導沒有把人力資源作為事業發展的最大資源來經營；也有職責定位不夠準確，個別基層人事部門沒有把具體的工作要求、組織的長遠目標和個人的遠景追求及發展潛力結合起來選人用人，對人力資源開發與利用定位不準；還有激勵措施不夠配套，部分基層國稅系統只是就考核而考核，激勵措施不科學、不配套，達不到有效激勵的目的。

加強基層國稅系統人力資源開發與利用，強化人力資源的管理，筆者認為應該做好以下五方面工作。

一、優化教育培訓手段，夯實人力資源基礎。在選送中青年干部到稅校進行強化培訓的同時，還要通過舉辦短期培訓班的形式，邀請專家學者講課，重點培養計算機、法律、寫作等專業技能，要努力提高培訓效果，防止流于形式。

二、優化輪崗交流機制，盤活現有人力資源。要建立在不同層次、崗位和地域之間的“定期交流制”和“崗位雙向選擇制”，進一步加大城鄉之間、機構之間、同一區域之間人員互動交流。要建立機關各職能部門與基層稅務分局“掛鉤”制度，使基層能及時獲得機關職能部門的大力支持與幫助。每年可以從機關選派拔尖人才到基層鍛煉，從基層挑選工作經驗較強的業務骨干到市、縣局機關部門進行學習。要根據人員年齡結構變化趨勢，強化現有中年群體人力資源的開發與管理，努力保持和延長人力資源時效的高峰值期限。

三、優化人力資源配置，提升人力資源績效。按照管理、征管、稽查的職能定位，合理確定人力比重。行政管理序列人力比重應占總人數的10-15%左右；稽查序列人力比重應占總人數的10%-12%左右；稅收征管序列的人力比重必須在70%以上。要按照屬地管理和分類管理相結合的原則，合理劃分管理責任區，既可以利用好有限的人力資源，也可以提高稅源管理質量。

四、優化整合激勵機制，激發人力資源活力。要建立以精神激勵和物質激勵互為補充、相輔相成、有機結合的激勵機制，實施靈活的競爭上崗和雙向選擇機制，讓每個人選擇到適合自己的崗位，讓每一個團隊實現最佳的組織優化。要按照全員性、穩定性、持久性和兼容性原則，建立和完善人力資源動態評價和管理機制，確保考核評價的科學性合理性，促進人的智能和技能的充分發揮。

五、優化團隊遠景目標，打造和諧向上氛圍。要關心稅干的學習、工作、生活和成長，把理性教育與情感教育結合起來，通過上下級之間、同事之間的交心談心活動化解矛盾、增進友誼。對長期在條件艱苦地方工作的干部要格外關注，對那些不圖虛名、踏實干事的干部要多加留意，對那些埋頭苦干、注重為長遠發展打基礎的干部不能虧待，讓他們感到團隊的溫暖，組織的關愛。

第五篇：基層人行人力資源管理思考1

基層人行人力資源管理存在的難點及對策

基層人行是做好貨幣政策傳導、維護區域金融穩定、提供支付清算服務等各項職責的窗口，需要有高素質的人才作為支撐，經過多年的探索和發展,人行基本形成了一套行之有效、相對完善的人力資源管理機制，有力地促進了基層央行事業的發展，但是，隨著經濟的加速發展，社會的快速變革，央行事業發展的新要求，基層人行人力資源管理面臨新的挑戰，因此，必須對現有人力資源管理狀況進行重新審視，全面加強現有人力資源的開發和管理，達到人盡其才、才盡其用、個人與集體發展同步前進的局面，為促進央行事業發展提供強有力的人力資源保證。

一、人力資源管理難點

（一）人才新老更替失衡，年齡結構趨于老化。以咸陽中支為例，截止 年 月，全轄干部職工平均年齡已達到歲，其中歲以上占比，歲人員占比，歲占比，歲以下占比，從以上人員結構看，中支將會在三、四年后迎來退休高峰，人才存量告急，而根據近幾年的人才流入情況看，遠遠不能彌補人員減少數量，新老更替明顯失衡，人員結構趨于老化，若干年內如果不能快速補充新生力量，人才將會出現斷檔現象。

（二）人員知識結構和職稱結構欠佳，專業型及復合型人才嚴重缺乏。截止 年 月份，全轄大專以上學歷約占職工總數的 %，但是，擁有全日制高學歷人員占比偏低，全轄全日制研究生、大學本科、大專分別約占總人數的%、%、%。從職稱結構來看，擁有不同級別的專業技術人員結構欠佳，經濟類占比較多，占全部專業技術人員的 %，會計類較少，沒有審計及統計專業技術人 1

員，導致在日常工作中應由會計、統計、審計專業技術人員擔當的業務也由經濟類專業技術人員所代替，人才結構與實際需求不相適應，與基層央行履職需要不相匹配。在以上人員結構中，操作性人才居多，真正的高層次的專業型和復合型人才嚴重缺乏。

（三）普通員工崗位流動性差，競爭激勵機制不健全。長期以來，基層人行普通員工崗位相對固定，其知識結構及業務技能難以得到全面發展；基層人行干部上升渠道狹窄，也部分地打擊了干部的自我發展要求，考核激勵方式單一，過多的停留在物質層面，而忽視了精神層面的激勵作用；過度重視正向激勵，忽視反向激勵。

二、成因分析

（一）體制原因。2004年銀監局分設，除原監管人員分出去外，還包括其它黨政工群及業務人員，工作人員減少約15%，而《中國人民銀行法修正案》賦予人民銀行的職能更加細化，很多具體的操作性工作按內控制度要求，必須一個蘿卜一個坑，人員明顯不足。雖然近幾年一直在補充新生力量，但是，由于人事管理權高度集中，每年新進人員很少，除了院校畢業生以及極少數調入人員外，幾乎沒有其他進人渠道，所以在年齡、知識、專業結構上的優化速度較慢。專業技術職稱結構不合理，一是政策導向性，初、中、高級資格認定由分別由本級、分行及總行認定，相對來說，經濟系列容易取得，而且適合面廣，人們申報經濟系列的多，而會計、政工系列專業性要求較高，對從事本專業的工作年限要求較嚴，審計、統計系列沒有評審渠道，要通過地方職改辦評審，確認資質后，報總行批準，程序較復雜，人們一般會避免選擇過程復雜的的事情。

（二）管理理念原因。當前人力資源管理仍然沒有擺脫傳統人事管理理念的影響，仍然是以事為中心，講究組織和人員的調配，加強管理、提高素質更多地是從工作需要出發，而對干部個人發展的需要有所忽視，重視有形管理，激發干部內在動力不夠。人的主觀能動性需要外界的客觀條件調動，當干部在工作若干年后還看不到進步的希望，會有一種沮喪和失落的心情，并且會將這種情緒帶入工作，不利于工作的開展。長期以來，基層人行不僅實職領導職數受編制限制，虛職也是要按指標確定，不僅行政職務有限制，專業技術職務也無法突破，人才成長空間太小，個人進步要求無法得以實現，在一定程度上抑制了人才的成長。

（三）個體素質原因。人民銀行機構性質幾經變更，人行職工身份隨著人行機構改革，目前已經是準公務員身份，工資及福利待遇相對穩定，人們求穩的思想占了主導地位，在工作上只要不出差錯的思想占了絕大多數。再加上人民銀行現代化的操作工具，機械性的作業，相對簡單的業務操作技能，使得部分干部職工僅滿足于本崗位簡單的業務操作，從思想上對學習處于懈怠狀態，不積極要求學習新的知識及業務技能，導致在日常工作中，存在學習被動、工作限動、人才流不動的現象。

三、加強人力資源管理的幾點思考

（一）拓寬用人渠道，補充急需人才，形成合理的梯級人才資源結構。用人單位可根據每年行內自然減員的數量及需要補充人員，分別不同專業結構，編寫用人計劃，及時上報上級主管部門，要求增加工作人員，根據人才的不同需要，可以從以下三個渠道增加，一是從院校畢業生中選拔優秀人才，二是與其他金融機構進行人才交流或選調，三是適當接收一些轉業或退伍軍人，使得基層人行的人才結構不僅從年齡結構上逐步趨于合理，更從知識結構、技術結構上趨于合理。

（二）完善培訓機制，優化職稱結構，形成科學的人才培養機制。

1．完善培訓機制。根據基層人行的業務工作特點，確定不同級別、不同類型干部應有的素質標準，比如，政治思想素養、知識水平、業務水平等，讓干部職工根據自己的條件對照檢查，有針對性地自我培養，自我提升；做好干部培訓需求調查，根據任職經歷、學歷、年齡、性別等的不同，結合組織整體人才戰略規劃，確定培訓計劃；充分利用人行已有的教育培訓基地，有計劃地對干部職工進行輪訓，在傳統的培訓方式上，增加一些現代化的教學方式，情景教育、案例教學、對策研究、雙向交流等，增強教育培訓的吸引力和培訓效果；要完善培訓機制，以確保干部職工的教育培訓活動能夠持續進行，實現長期目標與短期目標相結合，脫產學習與在職學習相結合，普適性與針對性相結合，各管理主體分工明確、協調一致，達到培養人才的目的。

2．優化職稱結構。根據基層人行工作實際設臵恰當的職稱系列，適當增加統計、審計系列專業技術職務；在高級職稱評審時，可參考各省出臺的各系列評審條件，鼓勵職工參加各地人事考試中心舉行的高級系列職稱考試，對通過考試取得的高級系列資格證在評審時可適當放寬條件；對地市級工作人員申報職稱時，評審條件應與其實際工作成績結合，成績特別突出的可適當放寬條件。

（三）加大崗位輪換力度，拓寬干部上升渠道。

1．加大崗位輪換力度，營造潛在學習動力。流水不腐，戶樞不蠹，一個單位要想有活力，有發展，必須有一個好的用人環

境，崗位輪換可以改變干部一成不變的思想和工作作風，無形中增加的壓力會給人們一種潛在的危機感，從而激發人們的工作和學習動力，會營造一種奮發向上的團體氛圍，有利于整體工作的開展，有利于干部的發現和培養。崗位輪換可以從以下幾方面進行：一是區別不同年齡特征進行崗位配臵，年輕人可以安排在有挑戰性的工作崗位，多壓擔子，輪換力度要大，爭取在短期內得到較全面的鍛煉，年齡大的可以安排到需要防守性的工作崗位；二是根據個人的學識水平及性格特征進行崗位配臵，院校畢業生可安排在業務崗，多做基層鍛煉，向業務骨干方向培養，軍轉干部可安排在思想政治崗位，讓每個人都能有合適的崗位發揮自己的才能。

2．拓寬干部上升渠道，給人以發展的空間。一是拓寬行政職務自然晉升渠道，可以參照地方政府干部職務晉升辦法，結合干部考核，通過實職競聘或虛職自然晉升，逐步解決干部要求進步的需求；二是加大專業技術職務管理力度，讓不能通過行政職務解決的部分干部，通過專業技術職務的晉升實現自己的夢想。

（四）建立科學有效的競爭激勵機制，激發干部工作積極性。激勵分正向激勵和負向激勵，正向激勵可調動干部職工的工作積極性，激發活力，形成動力，負向激勵可使壓力變動力，變后進為先進。注重正向激勵，考核中不僅要給予干部物質獎勵，更要注重精神獎勵，并引導干部職工將心態放平，更多地在日常工作中注意鍛煉自己的能力，錘煉自己的品行，而不是眼前的利益。考核部門可以將日常考核與年終考核相結合，考核結果要量化，德能勤績按權數計算分值，并將分數作為下次競職競聘的基礎分，歸入本人考核檔案。有希望才有動力，以此激勵干部職工學習和工作的積極性，釋放出干部最大的能量。運用負向激勵，對有位無為、工作懈怠、甚至不能勝任本職工作的人，可以用批評激勵、末位淘汰和適當的經濟處罰等措施，使其知其不足，從內心進行自我反省，變壓力為動力，主動學習，迎頭趕上。

人行咸陽中支郭振寧