第一篇：寶鋼作業長制簡介

作業長制簡介

時間：2009-3-13 15:22:18 來源：轉載 作者： 編輯：知為咨詢 點擊次數:680 【關閉】

作業長制作為一種先進的基層管理模式，起源于美國，在日本興盛，上世紀八十年代傳入中國。

一、我國推行作業長制度的歷史和現狀: 我國鋼鐵企業的作業長制度,隨著上世紀八十年代上海寶鋼的建設，在引進了日本新日鐵實行的作業區管理方式和作業長制度,率先在寶鋼推行的。

進入二十一世紀后,酒泉鋼鐵公司、馬鞍山鋼鐵公司等企業在吸收寶鋼經驗向國際鋼鐵巨頭對標學習的基礎上,結合企業自身特點推行了作業長制度,形成了各具特色的典型模式。目前,國內許多鋼鐵公司都看到了作業長制度會給企業帶來巨大利益,一些企業已經著手試點,也有的企業正在積極醞釀準備,形成了全行業基層管理方式變革的熱潮。作業長制的精髓是要實現對整個生產工藝流程的集中統一管理。作業長制中的崗位不是以傳統的專業和工種來劃分，而是按生產的空間來劃分。這就需要專業技術人員、生產管理人員把生產管理的空間進行組合，明確每個崗位職責，每個崗位員工也就具備相應的技能。這樣一來，每個崗位的責任都明確以后，實際上才解決了70％的工作職責和工作量，另外30％就要靠崗位之間的互補、協作來實現。

作業長制是以作業區為最基層的現場管理單位，以作業長為最基層的管理者，按照現場科學管理的要求，組織開展作業區的生產及各項管理工作的企業基層管理制度。其最大特點是作業長既是生產一線的指揮者，又是生產一線的經營管理者，使最了解生產現場的管理人員能夠在現場直接、迅速地解決生產中的問題，從而提高生產作業效率。

二、什么是作業長制？

作業長制度是一種先進的企業組織架構，是現代化裝備水平較高的工業企業組織形式。它是以組織結構扁平化、專業化管理集中、管理重心下移為特征,以機構簡化、人員精練、權責統一、管理高效為目標的管理系統，是高效率管理、高效率生產組織的基本組織制度，組織結構簡單；管理層次簡化；一元化領導；任務單一；工作重點突出；工作效率高。

三、在基層實行作業長制的意義。

１.強化基層生產指揮，有利于基層管理。

實行作業長制，實現管理重心下移，可以強化基層的生產指揮，有利于基層管理。作業長較傳統的車間主任而言，更接近生產現場，生產指揮更加準確、更加迅速、更加有力。所謂更加準確是指作業長接近生產現場，更加了解生產現場發生的問題和性質。所謂更加迅速是指作業長權責統一，發現問題可以馬上處理。所謂更加有力是指作業長具有行政管理權，獎懲合一，指揮有力。

２.有利于整個企業管理。

（１）基層管理是整個企業管理的基礎。

整個企業的管理可以分為三個層次，即高層決策層、中層管理層和基層作業層，企業的決策和管理最后都要依賴生產經營來體現。所以，基層管理是整個企業管理的基礎。（２）加強基層管理，有利于整個企業的管理。在基層實行作業長制，有利于加強基層管理。基層管理得力給企業的高層和中層管理提供了強有力的支持。企業的中、上層領導從而得以集中精力處理企業的決策和管理問題。

四、推行作業長制的關鍵。

推行作業長制的關鍵在于提高原有工段長或班組長的人員素質，因為作業長較工段長或班組長的權責增大，對人員素質的要求也就相應提高。寶鋼推行作業長制實紀

時間：2009-3-13 15:35:14 來源：轉載 作者： 編輯：知為咨詢 點擊次數:881 【關閉】

第一節 作業長制

寶鋼按照生產工序、工作性質，在分廠（車間）下劃分若干作業區，設置作業長。作業長制就是在現場作業管理中強調以作業長為中心，強化現場作業管理，確保安全生產、完成產量、提高和穩定質量、降低消耗、提高工效的一種管理制度。主要特點有：①作業長是生產第一線指揮者和經營管理者；②車間的管理重點放在作業區；③車間主任對作業長委讓權力但不委讓責任；④對作業長的管理能力、思想政治工作能力和技術水平提出更高要求；⑤在生產過程中，實行工序服從；③作業長開展業務工作時，要樹立全局觀念，加強橫向聯系，主動協作。

1985年3月25日，總廠批準企管協會與干部處、勞資處、教培中心共同草擬的《關于在寶鋼推行作業長制的建議》報告，并決定在煉鐵廠試點。1985年4月煉鐵廠起草《作業長制工作條例》，在日方專家幫助下選定燒結車間試行，先后建立安全、操作、環境、自主管理和設備五個管理委員會，由作業長輪流擔任主任委員，負責第一線的指揮和管理。當年，自主管理完成40項，96人獲獎，設備點檢發現問題1252項，解決重大隱患19項，千人負傷率0.74％。焦化廠煤焦車間也在同年5月開始試點，為全廠推行這一制度提供了經驗。1986年4月24日，總廠召開作業長制試點工作經驗交流會，肯定煉鐵廠燒結車間和焦化廠煤焦車間取得的經驗，總廠提出：“寶鋼要創造出一個新型的適應現代化管理需要的管理體系，推行作業長制是寶鋼管理體制之一，要克服推行中的一些障礙，大力培訓作業長。”經研所、勞資處、干部處分別草擬《關于推行作業長制度中幾個問題的通知》、《關于建立作業長和組長津貼制度的規定》、《關于進一步推行作業長制的通知》和《關于委任和聘任作業長的幾點意見》四個文件，對有關問題作出相應規定，同時發布《作業長的職責權限》，使作業長工作有所遵循。

1986年10月，總廠成立“作業長制推進小組”，由總廠常務副廠長任組長，成員有干部處、勞資處，教培中心、經研所負責人，辦事機構設在經研所企業管理室，1988年7月改由企業管理處企業管理科承擔。以各廠、部為主定期和不定期地組織作業長研討和聯誼，加強橫向聯系，增進友誼，交流經驗，在此基礎上，建立了總廠作業長研修會。

1989年起制訂實施《推進作業長制競賽評比辦法》和《作業長同業務競賽評比辦法》，并將推進作業長制納入各廠、部季度考核。1989年1月11日明確作業長有獎金分配權和人員調配權，1990年又頒發《作業長管理暫行條例》等三個文件。1991年教委對作業長任職資格培訓的實施作出規定，并開始審定發證，實行作業長職務與資格雙軌制，大力培養后備作業長。1992年，《作業長管理條例》正式印發。當年5月，企管處、財務處聯合在初軋廠召開“加強作業區成本”動員會，掀起全廠作業區開展成本管理高潮。

經過八年推行作業長制，基本上實現了五個目標：①全廠100％的車間建立起名符其實的作業長制；②符合基本條件的作業長不低于總數的90％；③“上水平”和“雙增雙節”目標100％落實到作業長身上，也為生產車間只設一名車間主任打下基礎。④作業長任職與資格培訓形成制度，并編出了一系列專用教材。⑤各廠作業長的工作重點、工作方式逐步形成自己的特色。這一項基層管理制度尚需在實踐中不斷完善。第二節 計劃值管理

計劃值是總廠規定的生產、技術、物資、費用等共通的基本指標。其主要特點：①基本指標水平不留余地，要求平均完成率接近100％準確，但不與獎金掛鉤，以保證如實反映。②健全的管理組織與全面計劃管理體制相配套；③計劃值項目計算式建立在大量基本數據和數理統計分析基礎上；④計劃值的差異分析要進行經濟評價，成為成本分析一部分；⑤采用上下結合滾動方式編制，進行動態管理；③不孤立強調單項或局部指標的先進水平，而注重指標在綜合平衡基礎上的先進性，一般不低于前6個月水平。

1984年2月，新日鐵根據《技術協作合同》向寶鋼提交《計劃值管理手冊方案》。同年5月，總廠派有關人員赴新日鐵學習“計劃值管理方式”，回國后起草《寶鋼計劃值管理方案》，經總廠審定后決定試行。1985年1月，又根據《方案》編寫成寶鋼《計劃值管理手冊》初稿。同時，新日鐵派遣專家第一次來寶鋼指導，4月，第二次來寶鋼交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到寶鋼指導計劃值管理方式的推進工作。

1985年5月，總廠批準《計劃值管理手冊》試行，5月至7月以《手冊》為教材，舉辦計劃值管理基礎知識培訓班，焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、初軋廠、能源部參加。9月6日發文統一產品產量和計劃值中生產能力類的實際值計算方法。11月制訂計劃值所對應的實際值計算方法，焦化廠等上述五單位在1985年10月至12月第一次試編計劃值，計216項。1986年3月，技術處編成《寶鋼計劃值管理規程》。4月至6月，焦化廠等五單位正式編制計劃值。

1985年9月9日，總廠成立計劃值委員會，下設計劃值管理推進小組。1986年3月13日，總廠級計劃值管理業務和人員由技術處轉入計劃處。

1986年12月18日，總廠對計劃值委員會成員調整，由總廠常務副廠長兼主任，總廠副廠長兼副主任，總廠廠長助理、副總及各廠、部、處正職等為委員。1987年4月，計劃值委員會審議通過《計劃值管理制度》并頒發施行。1988年1月，總廠正式出版《計劃值管理手冊》，發放廠使用。為提高計劃值的準確性、穩定性，自1988年起計劃值編制周期由每季度一次改為半年一次，其中安排一次調整。

1986年10月至1991年10月，先后有鋼管廠、運輸部、水運部、自備電廠、冷軋廠、熱軋廠、財務處、設備部、生產部、物資部、技術部、自動化部、備件公司、廢鋼公司從試編逐步進入正式編制計劃值。1991年12月，總廠全面實行計劃值管理。

計劃值在企業生產應用中，發揮目標管理作用，取得明顯成效。以1990年為例：能源部針對焦爐煤氣供應緊張的矛盾，利用計劃值進行限量平衡，達到預期目標；生產部對生產過程以計劃值為目標進行管理和控制，達到不翻生鐵、不放冷錠和多產鐵水、多吃廢鋼、降低鐵水比的目的；運輸部利用計劃值使混鐵車的月檢停修時間從24小時／臺壓縮到2小時／臺，確保混鐵車的周轉使用。

1992年開始，總廠全面推行計劃值同成本管理相結合，對生產成本進行有效控制。計劃值精度已出現明顯提高趨勢，計劃值精度在正負5％范圍內的比例已穩定在85％以上。第三節 標準化作業

標準化作業包括作業標準化和管理標準化兩部分，內容分八個方面：①安全工作標準化；②工作程序標準化；③行為動作標準化；④標準基準規范化；⑤管理方法標準化；⑥時間系列標準化；⑦禮儀環境標準化；⑧服裝標志標準化。標準化作業保證企業職工按照有關標準、規程、制度進行工作或操作，以達到預期的目標效果。標準化作業的重點是抓崗位規程的實施。崗位規程必須包括：安全、操作、管理項目、信息和異常處理內容。崗位規程文件采用統一格式，統一紙張，統一代碼，活頁裝訂。它的修改權由所在車間（科）行使。

一、標準化作業起步階段

1984年夏，總廠團委向總廠領導請戰，由團委組織推進標準化作業活動。12月總廠召開第一次標準化作業經驗交流會，能源部和煉鐵廠高爐車間介紹經驗。1985年5月4日，煉鐵廠高爐車間團員、育年倡議：把紅旗插在崗位上。5月17日，總廠團委決定進行標準崗評選，從雙月中旬開始檢查，月底授旗。當年第一次評出煉鐵廠水渣操作室等48個崗位授予錦旗，并命名為“總廠標準崗”。1986年起改為按季度評選。

1985年6月21日，總廠領導提出各廠黨政各有一名主要領導負責抓標準化作業，確保順利投產，為進一步落實，當月充實總廠標準化作業檢查組，加強組織領導，并在團委設辦事機構，負責檢查落實。

二、標準化作業深入開展階段

1987年6月總廠成立標準化作業推進委員會，辦公室設在技術部。推進委員會為進一步推進標準化作業首先決定開展“四再”（再教育、再學習、再考核、再提高）活動，將來自全國五湖四海的人員帶來的各地各廠不同的操作習慣、工作程序統一到標準規范上。總廠辦公室選編《標準化作業實例》（包括嚴重違規的16例和嚴格堅持的12例），供班組學習；日方派遺專家前來指導。7月15日召開第一次推進委員會全體會議，具體部署開展“四再”活動，以及如何做到組織、內容、措施、計劃四落實。

1987年7月30日，總廠黨委宣傳部在能源部水源車間召開現場交流會，提出：從提高思想認識抓起，抓好班組長以上骨干培訓，明確主抓的職能部門，抓標準化作業的同時抓好標準化管理。8月16日，技術部增設效率科，專抓標準化作業。9月總廠工會、團委和推進委員會辦公室共同組織“十佳標準崗”、“十佳標準化作業標兵”的評選。1988年2月，推進委員會會同總廠工會開展“總廠標準化作業競賽活動”。

1988年3月1日推進委員會全體委員26人，巡檢能源部、鋼管廠現場，強調通過檢查，促進工作；此后堅持每季度一次巡視檢查制度。

1988年9月，推進委員會、安環處、勞資處組成聯合巡檢組，每月巡檢現場二至三次，不論白天、夜間、節假日，突擊進行。1989年查出大小問題2859個，當年整改率90％以上，檢查結果用簡報或錄像形式在每月的安全例會上公布。該年度全廠千人死亡率比國家指標下降60％。

1990年4月推進委員會辦公室制定《寶鋼總廠標準化作業推進工作管理制度》，1991年編制并下發《寶鋼總廠標準化作業推進工作手冊》。

在標準化作業基礎上積累起來的操作經驗，進一步改進并創造出先進操作方法。1991年11月總廠表彰并命名《劉利卷形控制操作法》等12項為總廠先進操作法。

第四節 點檢定修制

1982年9月總廠第一次設備工作會議確定以全員維護、點檢和定修制為設備管理方式。重要設備預防維修，次要設備事后維修，要改善的設備采用改善維修或維修預防對策，目的是提高設備運轉率，降低維修成本。

由設備部組織編制設備系統業務流程和點檢、定修等17項設備管理制度，為全面推行點檢定修制作準備。一期工程投產后點檢定修制得到實施。1989年總廠決定，二期設備按一期同樣方式管理，以保持設備的完好和運行。

一、點檢制 點檢是對設備作預防性檢查，以判定何時進行何種維修。生產設備接工藝流程劃分若干管理區段，每個區段二至三名點檢員組成專業點檢組，直接負責設備點檢和維修管理。

1982年，煉鐵原料車間的技術人員在日方專家指導下，首先制訂點檢制度、點檢基準和點檢計劃，辦班培訓人員，進行點檢實踐。

1985年，焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、初軋廠、能源部和水運部共設點檢工段21個，分89個點檢組，點檢員429人，其中技術人員145名，老工人136名。投產初期，因習慣勢力影響，有的二級廠沒有把技術水平高、有管理能力的檢修工選拔到點檢崗位，點檢不能正常進行，設備故障增多。1986年8月，總廠針對出現的問題，要求二級廠廠長親抓點檢，把水平高、責任性強的檢修工調到點檢崗位；點檢提出的檢修項目，檢修方必須無條件執行；總廠成立點檢推進小組，由二級廠、部點檢骨干21人組成。1988年3月，總廠核定焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、初軋廠、鋼管廠、水運部和能源部的點檢員，由618人核為404人，要求三年內調整到核定數。同年，制訂《點檢工作考核辦法（暫行）》，1989年設備部編制《精密點檢標準》（用精密儀表進行綜合性測試調查的標準），對1990年考核合格的點檢員實行點檢員崗位津貼。

二、定修制

計劃檢修分定修、年修和日修，通過點檢員對設備點檢、狀態監測、傾向管理得到設備狀態信息，制訂檢修計劃。根據點檢對設備損耗情況的測定合理安排定修。在保證生產工藝線上物流暢通和力求檢修工作量均衡的基礎上，確定哪些主要生產作業線（以下簡稱主作業線）同時定修，哪些可單獨定修，針對不同組合，設定各組合中主作業線的定修周期、日期、目標時間和基準負荷人數等系列數值，排列成定修模型，成為定修標準。一經設定，不準隨意變動。一期主作業線的定修組合為焦爐、高爐、煉鋼、初軋同時定修，鋼管、燒結單獨定修。二期投產后，定修組合為焦爐、燒結、高爐、煉鋼、連鑄和初軋同時定修，鋼管、熱軋、冷軋單獨定修。

定修周期取決于主要零部件和設備的實際技術狀況。1985年主作業線的定修周期，焦爐、高爐、燒結30天，煉鋼、初軋7天。隨著管理水平提高，1987年煉鋼、初軋定修周期延長為10天；1989年高爐延長至45天，煉鋼、初軋延長至15天，鋼管定修周期為10天；1991年，二期連鑄、熱軋、冷軋的定修周期為10天。

三、全員維護制

全員維護制是點檢定修制的配套制度。生產操作人員負有用好、維護好設備的直接責任，承擔設備的清掃、緊固、調整、給油脂、小修理和日常點檢業務，具體項目和內容與維修方協商確定后，簽訂生產與維修分工協議。投產初期，協議往往流于形式，生產方強調人少，無力承擔，或認為給油脂、清掃是維修部門的事，生產工人不應承擔。為推進全員管理，1987年9月總廠制訂《推進TPM全員維修和暫行獎勵辦法》，1988年12月生產部制訂《將設備維修納入生產操作人員崗位責任制》的規定；1989年7月總廠決定設備管理執行下級對上級負責的四級責任制，二級廠廠長、部長抓好設備，作為抓生產、質量的基礎任務，保證生產與維修分工協議得到貫徹執行。

第五節 自主管理活動

自主管理活動是寶鋼實現全員管理的一項基礎工作，廣大職工在自己工作范圍內提出課題，自愿組成小組，運用科學管理方法和專業知識，自己動手解決問題，完成課題，發表成果，進行集體活動。

1984年7月，焦化廠煤焦處理車間實習隊到新日鐵大分制鐵所焦爐工場實習，學習并借鑒受我國“鞍鋼憲法”中“兩參一改三結合”啟發而創行于日本大中型企業的自主管理活動。1984年11月初回國，提出“建設一個充滿活力的車間”的目標，開展自主管理活動。經過一系列準備，1985年3月，該車間率先成立自主管理活動促進委員會，并以出國實習人員和青年積極分子為主體，組成4個自主管理小組，開展選題和解決問題、完成課題活動。5月11日，首次召開自主管理成果發布會，水處理小組提出在管閥井蓋上加簡易開啟裝置，使89個井蓋開啟時間由393分鐘縮為11分鐘，得到與會的冶金部生產準備檢查團成員和日方生產指導專家高度評價。從此，自主管理活動與TQC小組活動、創文明班組建設活動一起納入群眾性管理活動軌道。6月8日，總廠在焦化廠召開“質量管理小組成果發表現場交流會”，總廠領導號召黨政工團一起抓，在全廠推行自主管理活動。1987年總廠設自主管理活動委員會，加強對自主管理活動的領導，推動了自主管理活動迅速發展，全廠1985年建有100個小組，活動750人次，選題106個，成果44項（其中總廠級2項，獲冶金部成果獎1項）；到1991年小組1941個，活動13587人次，選題2253個，成果1790項（其中總廠級217項，獲上海市和冶金部成果獎8項，獲國家級成果獎2項）；1985年至1991年累計：小組8000個，活動54307人次，選題10529個，成果7164項（其中總廠級1066項，獲上海市和冶金部成果獎37項，獲國家級成果獎6項），經濟效益19946.58萬元。1993年有自主管理小組2961個，取得成果2496項，其中冶金部、上海市級11項，公司級240項，創經濟效益2.3億元，有一批成果已獲得國家專利。

為使群眾性自主管理活動規范化，1984年9月，總廠舉辦第一期“質量管理骨干學習班”，培訓了40名推行全面質量管理骨干；1988年1月，總廠自主管理辦公室組織有關人員編成《自主管理基礎知識手冊》，供基層學習應用。1988年4月，總廠組織對二級廠、部副科級以上干部進行“自主管理基礎知識”、“全面質量管理”的考試。總廠團委與自主管理活動委員會辦公室舉辦“自主管理基礎知識競賽”，16個單位參加，鋼管廠獲團體總分第一。

寶鋼作業長的5大權限：

生產作業指揮權、協作作業管理權、獎金分配決定權、崗位（含班組長）組聘權、后備作業長推薦權

第二篇：寶鋼作業長制 試題

判斷題

第1題寶鋼作業長現場管理理念是“競爭在市場，競爭力在現場”。對 第2題后備作業長是作業長職務資格雙軌制的產物對 第3題二級廠部長負責本單位作業長隊伍的日常管理錯 第4題寶鋼一般在作業區只設置一個作業長。對

第5題作業長可根據班組長的能力，將分廠委讓的權力部分委讓給班組長錯

單選題

第6題作業長在處理橫向關系時，最為有效的方法是實行（）。(5.0分)A 權力委讓 B 自我了結 C 專業搭界 D 工序服從 參考答案：D

第7題作業長的任務包括（）等六項。(5.0分)A 管理 B 隊伍 C 服務 D 產量 參考答案：D

第8題在進行專業搭接時，有些崗位的工作責任很難劃分，這時需要用（）來進行管理。(5.0分)A 標準化作業 B 相互協作 C 職務明細表

D 崗位責任責任制 參考答案：C

第9題二級廠廠長的三項任務之一是（）。(5.0分)A 帶好隊伍 B 做好經營 C 搞好管理 D 搞好安全 參考答案：A

第10題在寶鋼基層管理的“五制配套”中，是以標準化作業為（）的。(5.0分)A 重點 B 基礎 C 準繩 D 核心 參考答案：C 多選題

第11題作業長推進辦公室成員單位包括（）。(10.0分)A 人力資源部 B 企業協會 C 財務部 D 二級廠部 參考答案：AB

第12題作業長的任務包括（）等。(10.0分)A 安全 B 產量 C 質量 D 隊伍

參考答案：ABC

第13題工序服從就是以工序的重要性來決定作業長之間的工作關系，它包括（）。A 維修工序服從生產工序 B 下工序服從上工序

C 一般工序服從于核心工序 D 輔助工序服從主體工序 參考答案：CD

第14題作業長的“五項職責”包括（）。(10.0分)A 班組建設 B 基礎管理 C 專業管理 D 隊伍管理 參考答案：ABD

第15題作業長的“五大權力”包括（）。(10.0分)A 崗位組聘權 B 班組長組聘權 C 協作作業管理權 D 獎金分配建議權 參考答案：ABC

第三篇：作業長制復習題

（緒論、4、不同作業區作業長自己之間應遵循工序服從的原則是什么？

答：上道工序應服從于下道工序，輔助工序應服從于主體工序，一般工序應服從于核心工序。

5、簡述計劃值的含義和特點？

答：計劃值是指在企業內部共同認識的基礎上，由企業統一規定的生產、技術、預算等方面的管理基礎數值。其特點可以概括為：貫穿始終、立足數據，不留余地，突出計劃，關注差異，追求平衡。

6、計劃值項目體系由哪幾個方面構成？

答：生產能力，效率，收得率，單耗，單位發生量，其它指標

四、問答題：

1、簡述集中一貫制的含義？

答：集中一貫制管理就是根據直線—職能制要求，在公司內部充分實行管理的專業化分工，按生產過程的內存聯系設置機構，將生產、計劃、財務、物資、供應、產品銷售、廠內運輸、人事以及自動化系統、通訊、要害動力設備等管理都集中在公司。實行集中決策，統一指揮，統一經營，使整個流程暢通，這稱之為集中管理；與此同時，實行專業化管理，由專業系統對專項業務實行自始至終的全過程的連續跟蹤管理，使管理過程成為一貫。兩者結合稱為集中一貫管理。

2、作業長在人員管理方面的基本職責有哪些？

答：

一、要了解部下，二、要根據作業人員的特點分配工作崗位和任務，三、檢測部下業績，四、評價部下業績，五、培養培訓部下，六、密切接觸部下，七、日常管理

檢）、（定期點檢）和（精密點檢）。

11、三位一體是指（生產人員）、（點檢人員）、（檢修人員）三者結合為一個有機整體。

二、判斷題

1、設備是企業進行生產經營活動的物質技術基礎。（√）

2、設備管理分為技術管理和經濟管理兩大類。（√）

3、設備的前期管理包括設備的選型、制造、安裝、調試、驗收、使用、維護管理等。（×）

4、設備維修管理發展階段，從設備裝備水平和管理方法上大致可劃分為三代。（×）

5、社會化大系統的設備預知維修簡稱為TPM。（×）

6、在集中維修模式下，人員具有機動性的優點。（√）

7、點檢定修制是“五制配套”基層管理模式中的目標。（×）

8、點檢定修制的實質是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。（√）

9、定修計劃用于指導定修模型的制定，是設備維修管理的最佳形式。（×）

10、在點檢定修制下，設備的檢修分為大修、中修、小修的維修模式。（×）

三、選擇題

1、推行點檢定修制的必要條件是（ABCD）。

A、必須正確使用、維護設備。B、必須高效率實施檢修任務

C、必須按點檢要求提供備品備件。D、必須建立一支有豐富經驗、水平較高的技術隊伍。

2、在實行點檢定修制后，我們的設備管理目標應集中在（AB）。A、減少設備故障，確保生產線安全順行。

B、降低維修費用，主作業線實行定修，輔助作業線采用事后維修。C、減少維修人員，保證隊伍精干。

D、降低維修成本，主作業線采用搶修，輔助作業線采用預防維修。

3、關于集中一貫制的“五制配套”制度，下列哪些描述是錯誤的（AC）。A、點檢定修為中心 B、計劃值為目標 C、作業長為基礎 D、標準化作業為準繩

4、點檢定修制的特點概括的說是一個核心，兩項結合，三位一體。其中兩項結合是指（A）。A、技術與經濟相結合 B、技術與安全相結合 C、質量與經濟相結合 D、質量與安全相結合

5、實行點檢定修制的條件之一，是建立設備維修標準體系，其內容包括（ABCD）。A、設備技術標準 B、點檢標準 C、給油脂標準 D、維修作業標準

6、設備點檢定修制的特點概括起來為：一個核心、兩項結合、三位一體。其中三位一體中包括下列哪些人員（BCD）。

A、備件管理員 B、生產作業人員 C、專職點檢人員 D、維修人員

7、在基層管理模式中，我們以哪種制度為重點.（A）A、設備點檢定修 B、作業長 C、標準化 D、計劃值

8、作業長（非設備專業）作為設備管理的非專業人員，常常用下列哪些方法來判定設備的運行狀態（ABCD）。A、觀察 B、聽覺 C、嗅覺 D、觸覺

四、什么是全員生產維護？

為了對生產設備進行有效的維護，即所謂生產維護，生產運行和設備維護方面這兩個大部門必須通力協作，各負其責地對設備進行維護。這種由全員參加的生產維護的設備管理形式，叫做全員生產維護（TPM）。

五、設備點檢定修制的內涵？

答：所謂點檢定修就是根據點檢結果科學地編制檢修、潤滑及備品配件計劃，對設備進行預知檢修，使設備的隱患和缺陷能夠做到早發現、早預防、早治療，確保設備完好和自動化程度，實現合理地安排設備檢修項目、檢修間隔和檢修工作量盡可能均衡。

“點檢定修制”是一套比較完善的加以制度化的科學管理方法，它的實質是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。

六、點檢定修制的基本特點是什么？

1、傾向性管理

2、設備維修管理的指導思想轉變，設備維修管理的指導思想由傳統的以“修”為主轉變為以“防”為主。

3、建立四大標準；

4、建立以點檢為核心的管理體系

5、管理目標集中，一是減少設備故障，二是降低維修費用，這與傳統的追求設備完好率、事故率、計劃檢修執行率等更為明了有效。

6、突出為生產服務的觀念；

7、實行全員、全過程管理；

8、采用PDCA工作方法

9、堅持安全

6、企業標準化系統主要包括（標準體系）、（標準化組織管理體系）和（實施標準的能力）三方面的內容。

7、標準化是現場作業的（準繩）。

8、標準化管理的是以（產品標準）為核心，以（技術標準）為主體。

9、公司制度體系包括方針目標職能分工管理、成本管理、班組動態管理等。（×）

10、標準化是專業化分工的產物。（√）

11、基準、標準規范化包括基礎標準、管理層次標準等規范化。（×）二選擇題

1、在標準化管理內容中，聯絡語言應屬于那類標準（D）

A、管理方法標準 B、禮儀環境標準 C、安全工作標準 D、行為行動標準

2、下列哪一項不屬于工作程序標準化內容(A)A、思維活動標準 B、生產工藝流程標準 C、作業程序標準 D、辦事程序標準

3、道路在標準化管理中，道路指示牌屬于標準化管理中哪一項內容(D)A、管理方法標準 B、工作程序標準 C、禮儀環境標準D、服裝標志標準

4、安全工作標準化的內容包括下列哪幾項(ABCD)A、事故災害分析 B、危險預知訓練 C、安全確認 D、安全診斷

5、工作程序標準化的內容包括下列哪幾項(ABC)A、生產工藝流程標準 B、作業程序標準 C、辦事程序標準D、管理業務標準

6、禮儀環境標準化的內容包括下列哪幾項(ABCD)A、環境標準 B、典禮和儀式標準 C、會議標準 D、接待及社交標準

４、自主管理活動是一項有課題、有目標的群眾活動，堅持“善始善終”的原則，即做到（課題有依據）、（實施有計劃）、（活動有分工）、（成果有總結）；而按計劃完成課題取得成果是自主管理活動有效性的重要標志。

５、自主管理活動具有（自主性）、（群眾性）、（實踐性）和（科學性）四大特征。６、自主管理活動組與質量管理小組所使用的工具基本相同，都要用到（數理統計）工具對數據進行分析與解決問題。

７、開展自主管理活動能充分調動員工的（積極性）和（創造性），使企業所有人都能感受到企業管理人人有責，人人應做，且人人能做。

８、自主管理是企業員工自主地參與（民主）管理的一種有效形式，這有助于培養各級領導的民主意識。

９、自主管理模式是以（人本）的文化理念為核心，充分尊重人的價值，注重發揮每個員工的自主精神，創造潛質和主人翁責任。

１0、要在基層作業區深入有效的推進自主管理活動，公司與各二級單位應分別建立自主管理活動（委員會），負責協調、推進自主管理活動的開展。

二、判斷題

１、按計劃完成課題取得成果是自主管理活動有效性的重要標志。（√）２、自主管理活動就是全面質量管理。

（×）３、自主管理活動的范圍比質量管理小組活動的范圍廣泛。

（√）４、自主管理是作業長制管理的基礎。

（√）５、自主管理活動依賴小組成員的自主性，作為作業長最好不要干涉。（×）６、開展自主管理活動與班組建設活動是互為包容、互相促進的。（√）７、自主管理活動依賴小組成員的自主性，作為作業長最好不要干涉。（×）８、安全、文明、均衡生產和環境保護屬自主管理活動主要內容之一。（√）

三、簡答題

1、自主管理活動的四大特征 答：自主性群眾性實踐性科學性

2、企業開展自主管理活動的意義是什么？

答：

1、調動員工的積極性和創造性；

2、創造良好的工作環境；

3、提高員工隊伍素質

4、培養各級領導的民主意識；

5、增強企業活力；

6、人人都做企業的主人

⑸作業實績的掌握;⑹作業分析;⑺溝通協調;⑻設備狀況確認

3、生產過程管制的原則是什么？ ① 必須以生產作業計劃為依據； ② 必須建立在準確的信息基礎上；

③ 必須從全局出發，實現高度集中統一的指揮； ④ 必須有預見性；

⑤ 必須講究時間性，以避免或減少生產中失調而產生的不必要的損失； ⑥ 要有群眾性。

4、簡述作業長的現場生產作業組織如何防止生產中的故障和混亂？

1、每日作業的準備與安排；

2、作業實施的管理；

3、保證現場物流的暢通

4、確保百分百完成合同與交貨期。

5、作業長如何保證百分百完成合同與交貨期？

（1）體職工中樹立百分百完成合同與遵守交貨期的意識，使之成為全體職工努力的共同目標；

（2）在進行現場生產作業計劃編排時，必須按合同排產，保證每個合同的交貨期；（3）嚴格按生產作業計劃與制造命令規定的品種、規格、質量要求組織生產，將非計劃產品控制在最低限度內；

（4）按標準化作業組織生產，避免由于質量上的原因使產品封存，或由于需要修復、補軋而耽誤了交貨期；

（5）正確組織集批生產，防止由于等待集批而使已經生產出的產品不能按時發貨，而且正確地組織集批生產還有利于加速產品周轉，及時發貨與返回貨款；

（6）對已經完成的半成品、在制品要及時轉入下工序，對已經完成的產成品則及時完成各項發貨準備工作，并與有關部門協調發貨工作；

（7）建立約束與激勵機制，對造成不能按期交貨的責任單位與個人追究責任

這三個特性稱為（致命缺陷）、（重要缺陷）和（普通缺陷），質量管理是以此作為基礎來實施的

5、企業質量管理主要由（質量保證）和（質量控制）兩大部分組成

6、同一等級的一批產品里，各個產品之間的質量也會有差異，即質量上存在差距，這種質量稱為（制造質量）

7、質量成本包括（檢驗成本）、（預防成本）和（損失成本）三項。

8、作業者在進行預防性維護保養（PM）的工作中，最關鍵的是機械方面的（日常點檢）

9、減少次品的工作，主要是以（作業長或現場負責人）為中心，由全體人員參加的質量改進活動，同時，技術人員參加（質量改善活動），也是非常重要的

10、作業長必須牢固掌握質量管理的基本知識，熟悉（質量）與（價格）的密切關系

二、判斷

1、傳統質量主要強調有形產品的質量，現代質量觀還包括無形服務的質量（√）

2、傳統質量觀主要強調產品內在核心質量，現代質量觀還重視產品外表的有形質量（√）

3、傳統質量重視產品在使用過程中可靠性質量，現代質量觀重視產品在使用過程中可靠性（ⅹ）

4、全面質量管理的特點指全體員工都要參與質量管理，為提高產品質量盡責盡力（√）

5、設計質量的特點是質量越好商品越昂貴（√）

三、問答

1、簡述生產要素的管理中的4M？

（1）材料（Material）；（2）機械設備（Machine）；（3）作業者（Man）；（4）方法（Method）

2、簡述作業長在質量管理中的作用？

作業長在質量管理中的作用是：最大限度地減少次品、廢品及返工修正品，盡可能壓縮檢驗人工數及作業人工數，確保規定的質量要求

試題（4、性能開動率，它由（有效開動率）與（速度開動率）兩部分組成。

5、設備日常維護與保養的核心內容是齊備基本條件即進行設備的（清掃）、（加油）、（緊固）、（調整）與現場的（整理整頓）。

6、點檢可分成三種：（日常點檢）、（定期點檢）與（精密點檢）。

二、判斷

1、要保證設備功能的發揮，首先是要明確設備功能與精度的標準，只有明確標準才能正確確定使用界限。（√）

2、性能開動率（合格品率）反映了設備的技術狀態（如精度等）對生產率的影響，也反映了設備在使用中調整的水平。（×）

3、設備的設置費用（含研制、設計、制造與試運行費用）與設備的維持費用（保持設備正常運行的維修費用和產量、質量的損失），合在一起叫設備壽命周期費用。（√）

三、簡答題

1、什么叫定修模型？

答：所謂定修模型，指各生產工序定修的組合，即按照能源、物流、生產、檢修人員平衡而設定各項定修工程的周期和時間的標準化模式。

2、什么是全員生產維修制？ 答：生產維修制的含義是：以最高限度提高設備綜合效率為目標，確立以設備一生為對象的全面管理體系。它涉及到設備的計劃、使用、維修等部門，從領導者到

1、構成企業產品成本的項目有：（直接材料）、（直接人工）、（制造費用）。

2、制訂標準成本，關鍵是兩個標準一個分攤。兩個標準，一是（消耗標準），二是（價格標準）。

二、判斷題

1、無形資產的購置與建造支出可以列入產品的成本。（×）

2、責任成本與產品成本不可能是一致的。（×）

3、成本管理是動態的管理，所以每個環節不需相互銜接、共同提高。（×）

4、標準成本不只是一種成本計算的方法，更是一種有效的成本控制手段。（√）

5、降低成本的有效途徑是改進成本設計。（√）

6、成本管理是公司領導和財務部門的事情。（×）

三、簡答題

1、成本管理的主要內容有哪些？

答：（1）成本預測（2）、確定目標成本（3）、制訂成本計劃

（4）、成本核算（5）、成本控制（6）、成本分析。

2、作業長在生產現場努力降低產品成本至少要抓好哪些工作？ 答：（1）、提高作業區全體員工的成本意識；

（2）、在生產現場采取積極措施，大力提高產品投入比，提高生產效率；（3）、努力提高生產技術水平，促進科技進步；（4）、強化作業區的成本管理。

四、問答題

1、產品成本為什么居高不下，有哪些原因？

答：(1)技術落后：(2)生產不順：(3)人員冗余：(4)制度不嚴：(5)責任不清：

作業長培訓試題（安全管理）

一、單選題

1.重大危險源從廣義上講是指可能導致重大事故發生的危險源。（②）。①重大事故 ②嚴重事故 ③一般事故 ④惡性事故

2.安全生產“五要素”：安全文化、安全法制、安全責任、安全科技和安全投入；（②）是靈

魂和統帥，是安全生產工作基礎中的基礎和精神指向，是安全生產的根本，他最基本的內涵就是人的安全意識。（③）。

①安全法制 ②安全文化 ③安全責任 ④安全科技

3.作業長要確保本作業區的長周期安全生產，實現事故為零，一定要正確處理安全與（①）的關系，消除忽視安全的思想、認識。①生產 ②質量 ③設備 ④環境

二、多選題

1.事故是人們在實現其目的的行動過程中，突然發生的、迫使其有目的的行動暫時或永遠終止的一種意外事件。事故是指造成人員（①、②、③、④）或其他損失的意外事件。

① 死亡 ② 傷害 ③ 職業病 ④ 財產損失

2.危險、有害因素主要指客觀存在的危險、有害物質或能量超過一定限值的（①、②、③）。

① 設備 ②設施 ③場所 ④環境

3.事故隱患泛指生產系統中可能導致事故發生的（人的不安全行為、物的不安全狀態和管理上的缺陷）。（①、②、③）。

①人的不安全行為 ②物的不安全狀態 ③管理上的缺陷 ④制度上的漏洞

4.系統原理。要求人們要用系統論的觀點、理論和方法來認識和處理管理中的出現的問題。運用系統原理的原則有（①、②、③、④）

①動態相關性原則 ②整分合原則 ③反饋原則 ④封閉原則

5.人本原理。要求在管理中必須把人的因素放在首位，體現以人為本的指導思想。運用人本原理的原則有（動力原則、能級原則、激勵原則）。(①②③)

①動力原則 ②能級原則 ③激勵原則 ④處罰原則

6.預防原理。要求安全生產管理工作應以預防為主，通過有效的管理和技術手段，減少和防止人的不安全行為和物的不安全狀態。運用預防原理的原則有（②、③）、3E（工程技術、教育和法制）原則和本質安全化原則。

①必然損失原則 ②偶然損失原則 ③因果關系原則 ④關鍵因素原則 7.現代事故致因理論主要有(①、③、④)、軌跡交叉和綜合因素等方面。

①事故因果 ②制度缺失 ③管理失誤 ④能量轉移 8.作業長要抓好的安全教育有：（①、②、③、④）。

①作業區級的安全教育 ②經常性的安全教育 ③應急預案或措施的演練 ④指導班組的安全才能

9.預防人的失誤要從(①②③)三個方面入手。

①在生理因素方面 ②在心理因素方面 ③在客觀環境方面 ④意外因素方面 10.我國的環境保護法律法規體系有(②③④⑤)

①憲法 ②基本法 ③環境保護單行法 ④行政法規 11.公司現行的環境管理制度、辦法有（①、②、③）

①《湘鋼內部排污收費管理制度》 ②《湘鋼環境保護管理細則》 ③《環保專業經濟責任制》④《湘鋼環境保護條例》

12.為了確保環境因素評價的準確性，在識別環境因素時應考慮三種狀態，分別是(②、③、④)

①一般 ②正常 ③異常 ④緊急

三、是非題

1.安全是指不會發生損失或傷害的一種狀態。生產過程中的安全，指的是“不發生工傷事故、職業病、設備或財產損失。”(√)2.危險是指易于受到損害或傷害的一種狀態。根據系統安全的觀點，危險是指系統中存在導致發生不期望后果的可能性超過了人們承受的程度；安全和危險都是絕對的。(×)3.危險因素是指對人造成傷害或對物造成突發性損害的因素；有害因素是指影響人的身體健康，導致疾病，或對物造成慢性損害的因素。(√)4.本質安全是指設備、設施或技術工藝含有內在的能夠從表面上防止事故的功能；具體有失誤—安全功能、故障—安全功能兩方面的內容。(×)5.危險源是指可能會造成人員傷害、疾病、財產損失、作業環境破壞或其他損失的根源或狀態。(√)6.風險是危險、危害事故發生的可能性與危險、危害事故所造成損失的嚴重程度的綜合度量。(√)7 強制原則。通過采取強制管理的手段控制人的意愿和行為，使個人的活動、行為等受到安全生產管理要求的約束，從而實現有效的安全生產管理。運用強制原理的原則有生產

一、填空題

1、企業基準分為（通用基準）和（專用基準）兩類，它們是構成企業標準體系的基石。

2、目前企業內的行為動作標準化的內容常用的方法有：流程圖表、設問技術、工作改進技巧、工序分析檢查表、（動作經濟原則）和（作業測定方法）等。

3、作業工序標準制訂過程中，并不可能將所有的作業事項都編入，而是應將重點放在事關（產品質量）、（安全）等重要事項上。

4、作業線堅持“（勞防用品穿戴標準化）、（定置標記符號規范化）、（物品擺放定置化）”的三化管理要求，加強落實現場的文明生產、安全生產。

5、“5S 活動”是指生產作業現場環境的“（整理）、（整頓）、（清潔）、（清掃）、（素養）”五項活動

6、要做好企業安全工作，實現安全工作標準化，首先要了解企業中發生的（事故災害狀況）、（產生事故）的因素，然后通過危險預知、安全確認、安全診斷來防止事故的發生。

7、為了保持“5S”水準，有五種評審方法，它們是：（自我評審）、（專家顧問評審）、（上級主管評審）、（現場團體評審）、（組合評審）。

二、判斷題

1、產品標準是技術標準的核心標準。（√）

2、工作程序標準化是企業標準化作業的一項重要內容，但它不是制訂崗位工作(作業)標準的基礎和前提。（×）

3、企業中常見的危險和有害因素有五類：物理性要因、化學性要因、生物性要因、心理性要因和人為性要因。（√）

4、要設定作業的標準時間，就必須要確定它的作業條件。（√）

5、禮儀是企業文明生產、有序管理的標志，不是企業生氣勃勃、興旺發達的體現。（×）

6、作業長是現場標準化作業推進和改善的 地）、What（什么）、Why（為什么）、How（怎樣）”，來分析管理事項或問題的基本情況；“5”即“人”（人員）、“機（機器）”、“料（材料）”、“法（方法）”、“環（環境）”等5 個要素。

5、如你是一名作業長，如何推進標準化作業？

答：

1、把住作業標準制訂關；

2、及時修改作業標準；

3、堅決執行標準

6、作業標準貫徹不到位的原因有哪些？ 答：可能有以下原因：

1、沒有作業標準；

2、作業標準本身存在缺陷；

3、作業標準的制訂程序不正常

4、作業標準的執行缺少必要的監督與約束

作業長培訓試題（領導藝術及素質提升）

一、是非題

1.企業的現場組織，是生產 d、以標準化作業為準繩；f、以點檢定修為重點

3、作業長的定義：是生產

24、標準化作業的八個方面：基準、標準規范化，管理方法標準化，時間系列標準化，工作程序標準化，安全工作標準化，禮儀環境標準化，服裝、標志標準化。

25、作業長在人員管理方面的七項基本職責：了解部下、根據部下特點和能力分配工作、檢測部下業績、評價部下業績、培養培訓部下、密切接觸部下、日常管理

26、設備維護的四個階段：事后維修、計劃維修、預防維修、預知維修。

27、點檢定修制的含義：是一套制度比較完善的科學的管理方法，它的實質是以預防維修為基礎的、以點檢位核心的全員生產維護管理。

28、點檢標準的“五定”：定點、定法、定標、定期、定人。

29、點檢的分類：按點檢方法分為解體點檢和非解體點檢，按點檢周期分為日常點檢、定期點檢和精密點檢。

30、定修的含義：是指主要生產作業線設備必須在生產停機條件下，按照定修模型進行的設備定期檢修，稱為定修。

31、設備管理工作重點：抓好設備點檢工作，抓備品備件的計劃供應、為檢修服務，抓主作業線定修、年修的執行情況，降低維修費用、降低工序成本。

32、“4M”管理：材料（material）、機器設備（machine）、作業者（man）、方法（method）

33、集中一貫管理的含義：就是公司按生產過程的內在聯系設置機構，將生產、計劃、財務、物資供應、產品銷售、廠內運輸、人事以及自動化系統、通訊、要害動力設備等管理都集中在公司，實行集中決策，統一指揮，統一經營，使整個生產流程暢通，這稱之為集中管理；與此同時，實行專業化管理，由專業系統對專項業務實行自始至終的全過程的連續跟蹤管理，使管理過程成為一貫，兩者結合稱為集中一貫管理。

34、“4728515”的內容：

4—PDCA循環，即：計劃、實施、檢查、處理4個階段不斷循環（螺旋式上升的）。7—7種常用的工具圖表，即：排列圖、因果圖、分層法、對策表、直方圖、散布圖、控制圖。

2—兩級目標，即：上級的工作方針目標、本單位的工作方針目標。

8---開展自主管理活動應照PDCA管理循環，對應劃分為8個步驟,即,⑴確立課題；⑵現狀調查；⑶要因分析；⑷對策制定；⑸對策實施；⑹效果檢查；⑺總結鞏固；⑻再次循環。

5.1---5W1H法，即對策表的標題內容：何事；何故；何時；何人；何地；如何。5――5M要因，即分層法、因果圖中的人、機、料、法、環等直接影響生產工藝、產品質量出現波動的主要因素。

35、設備點檢定修制的特點：一個核心，兩項結合，三位一體。

一個核心是指以點檢為核心來開展維修活動，目的是消除設備劣化，保持設備良好； 兩項結合是指技術和經濟結合。

36、三位一體是指生產人員、點檢人員、檢修人員三者結合為一個有機整體。

37、計劃值的含義是：企業為了不斷提高生產經營計劃水平、加強各級管理、提高綜合效益而規定的有關生產、技術、預算等方面的基本管理指標。

38、TPM的三個“全”：全員、全系統、全效率。

39、作業長的管理職責包括：

⑴人員管理方面的職責；⑵作業區管理方面的職責；⑶經常性管理項目； ⑷安全管理；⑸質量管理；⑹消耗資材管理；⑺設備管理；⑻環境管理； ⑼加強與作業區和上級部門之間的聯系；⑽領導好自主管理小組活動。

作業長評估試題

一、作業長如何真正成為降低現場成本的責任者 ？

作業長要管理好降低現場成本的工作，應該做好以下幾方面工作：

（1）作業長必須詳細知道作業區的各成本項目標準的設定方法、狀況、修訂標準等，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。

（2）必須了解成本核算中本作業區的所有成本項目明細。（3）了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。（4）制定降低消耗的計劃。（5）要抓住降低成本的關鍵。

二、簡答在作業人員方面作業長的基本職責

1、要了解部下；

2、根據作業人員的特點分配工作崗位和任務。

3、檢測業績；

4、業績評價；

5、進行培訓；加強接觸；

7、日常管理。

三、在作業區方面作業長的基本職責是什么？

1、傳達上級的指示和公示信息；

2、向上級反映作業區情況；

3、組織現場活動

四、設備管理是一項專業性很強的工作，企業里一般都有專門人員、專業部門進行管理，但是屬于作業區范圍內的設備，除了專業維修外，設備的日常維護工作都應該由作業長負責，具體內容是什么？

（一）日常維護；

（二）發現設備問題要及時處理；

（三）作業長對于作業區內各種設備的使用性能最具有評價資格，應該向上級和設備管理方

提出自己的看法，包括對設備的改進意見和對生產備件的改進意見。

五、作業長應掌握設備維護的基本知識？

（一）要認識設備，了解設備的性能

（二）要了解設備的運行狀態

（三）作好日常管理項目

六、什么是全員生產維護

為了對生產設備進行有效的維護，即所謂生產維護，生產運行和設備維護方面這兩個大部門必須通力協作，各負其責地對設備進行維護。這種由全員參加的生產維護的設備管理形式，叫做全員生產維護（TPM）。

問答題

5、什么是“集中” 和“一貫”？

答：“集中”的主要含義是：把企業的經營決策權完全集中在企業的決策層（即核心領導成員）、企業的專業管理權也完全集中在企業的專業管理層（即職能處室），讓生產廠集中精力搞好生產。“一貫”的主要含義是：企業管理機構和管理者要對各種物流、業務流、信息流進行自始至終、連續一貫的全過程管理。

6、“集中管理”主要有哪幾項內容？ 答：主要有以下四項內容：

一、實行集中決策和統一管理，主要管理權限和業務集中在公司。

二、基層集中力量搞好生產作業管理

三、權力委讓，基層管理重心下移，實行作業長制。

四、機關面向基層，為生產現場服務

7、職能部門有哪五項主要任務？

答：

（一）、當好參謀。

（二）、組織實施。

（三）、進行協調。

（四）、搞好服務。

（五）、監督檢查。

8、生產廠廠長的三項重要任務是什么？

答：

（一）、帶好隊伍。

（二）、搞好生產。

（三）、掌握技術信息。

9、“一貫管理”主要有哪幾項內容？ 答：主要有四項內容

（一）推行單職制，不設或少設副職；

（二）實行“大部門制；

（三）組織具有管理和輔助作業雙重功能的職能部門。

（四）進一步改革職能部門內部的組

織機構

11、集中一貫制的基層管理的模式？

答：集中一貫制的基層管理概括起來講有五句話。即：1以作業長為中心；2以計劃值為目標；3以設備點檢定修為重點；4以標準化作業為準繩；5以自主管理為基礎。這五個方面按照它們各自的地位和作用有機結合起來,被稱為”五制配套”的基層管理模式。

12、什么是作業長和作業長制？

答：作業長管理的工區類似現有企業中的工段長，也是處于廠長或車間主任與組長之間的一項職務，但不等同于工段長，其主要特點有三條：

1、作業長首先是作業管理者；

2、作業長是基層綜合管理者；

3、作業長是基層經營者從以上看出，作業長比工段長的權力大、管理范圍寬、作用也大。因此有人稱之為“小廠長”。

作業長制是以設置作業長、確保作業長行使職權以充分發揮作業長作用而制定的各項規定和制度的總稱。

13、作業長有哪些職責和權力

答：作業長的職責。作業長基本職責可概括為三句話，即組織生產，協力經營，帶好隊伍。

作業長的權力。作業長對作業區內的人、財、物等生產要素的組合與運營擁有全部權力，具體有七個方面：

14、什么叫設備點檢定修制？

答：設備點檢定修制是以點檢為中心的一套完整的科學管理方法，它要求設備點檢人員要按照規定的點檢標準和方法對設備進行周期性檢查，掌握設備劣化趨勢，制定有效維修對策和措施，對設備進行計劃維修，把故障消滅在萌芽狀態，使設備始終保持最佳性能，從而達到預防維修的目的。定修是對主作業線上的設備實行定期修理，即按照定修模型（定周期、定時間、定規模）進行集中修理。

15、設備點檢定修制的特點？

答：可以概括為三句話，即一個核心，兩項結合，三位一體。

一個核心是指以點檢為核心兩項結合是指技術和經濟結合。

三位一體是指生產人員、點檢人員、檢修人員三者結合為一個有機整體。

簡答判斷題

1、子公司設備處在縱向組織結構中屬于經營決策層嗎？

否

2、橫向協調的專業搭接制度分為責任類型有哪些？答：決定、確認、協助、協商。

3、在基層的“五制配套”管理模式中，我們以設備點檢定修為中心。

否

4、按照集中一貫制管理概念，作業長就是現有的車間主任變換一個名字而已嗎？否

5、從內容上看，現行的定額比計劃值的內容較寬。是

6、從要求上看，實際發生值不允許超過定額，但可以超過計劃值。否

7、公司舉行高爐點火儀式屬于禮儀環境標準化范疇。是

8、自主管理活動是指職工在自己的工作范圍內，自愿結合成小組，針對共同關心的問題，選定課題，運用專業知識和自己動手調查、研究、實踐，完成課題，并發表成果而進行的活動。是

9、對于作業長來說，在生產過程中不僅要抓產量，還要抓質量，應將質量放在 ⑴加強接觸；⑵根據作業人員的特點分配工作任務；⑶檢測業績；⑷業績評價；⑸員工培訓；⑹要了解部下。

26、作業區管理方面的職責主要內容？

答：⑴傳達上級的指示和公示信息；⑵組織現場活動； ⑶向上級反映作業區情況。

27、經常性管理項目主要內容？

答：⑴認真執行交接班（上、下班）制度；⑵安排好作業任務；⑶作業管理；⑷記錄與分析；⑸事故應對；⑹改進工作；⑺培養人才。

29、質量管理主要內容？

答：⑴日常質量管理 ⑵作業長的質量管理任務。30、作業長日常質量管理的主要內容？

答：作業長要在日常生產中把諸生產要素控制在合適狀態，實行“4M”（即材料、機器、人員、方法）管理。即：⑴材料管理 ⑵方法管理

⑶人員管理 ⑷機器設備管理。

32、作業長設備管理主要內容？

答：⑴了解設備性能 ⑵了解設備的運行狀態 ⑶作好日常管理項目 ⑷發現設備問題要及時處理 ⑸作業長對于作業區內各種設備的使用性能最具有評價資格，應該向上級和設備管理方提出自己的看法，包括改進意見。⑹推行全員生產維護。

33、作業區的劃分原則

? 保證生產原則，即作業區設置必須滿足生產工藝、工序和工作性質的要求，符合生產組織的客觀規律；

? 精干高效原則，即作業區設置既要堅持一定的管理幅度，又要兼顧生產、管理的復雜程度，力求作業區的設置科學、合理；

? 責權明確原則，即各單位對本部門的作業區應根據業務劃分，制定作業區、班組的作業內容、職責和權限，規范作業區的運作；

? 集中一貫原則，即公司對作業區的設置、變更實行集中一貫管理。

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第四篇：作業長制學習心得

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作業長制學習心得

一、寶鋼作業長制的發展

寶鋼是我國第一個全面引進國外先進技術和先進管理方式的現代化鋼鐵企業,近幾年在生產穩定發展的同時, 用現代管理方式管理現代企業, 探索了一條具有中國特色的管理現代化企業的新路子, 為我國鋼鐵企業的現代化管理起到了示范、樣板的作用。

二、推進作業長制的目的及意義

（一）作業長制推進的目的

1、推行作業長制是公司持續深化內部改革，強化基層生產指揮，提升基層管理水平和效率的需要。通過作業長制的推進，將白班作業長的部分權利委讓給倒班作業長，讓貼近生產現場的倒班作業長直接指揮生產，處理現場發生的事故，實現管理重心下移，從而提升基層管理水平和效率。

2、實行作業長制的意義

（1）有利于實現流程再造，優化組織結構。作業長制及其權力委讓，工序服從和專業搭接實際上是對傳統工業社會分工進行的一種整合或者說一體化，而分工的整合則是流程再造的實質性內容。改變傳統的縱向協調為主的管理方式，建立基于流程的橫向服從為主的管理方式，減少了管理層次，縮短了決策、命令流程，明確了責任主體，調動了基層員工參與決策、自主管理的積極性。

（2）管理重心下移，提高執行能力。作業長制是減少管理層次的關鍵，也是整合基層管理層次的中心。實行作業長制，授予作業長較大的權力和責任，作業長在指揮生產過程中有權在生產現場直接指揮和管理生產作業活動。

（3）降低生產成本，提高工作效率和管理水平。作業長制的推行，減少了組織層級，擴大了管理幅度，工序和生產環節的協調量大大降低，為企業技術進步、減員增效創造了很好的條件，生產成本會大大下降，勞動生產率必然顯著提高。

（二）作業長的定位

公司作業長有白班作業長、倒班作業長以及點檢（維護）作業長，通常情況下，白班作業長是指白班作業長和白班副作業長；作業長特指倒班作業長、點檢（維護）作業長，即直接指揮生產現場，管理班組的作業長。作業長是基層的綜合管理者，直接與作業人員接觸；全面負責所轄作業區的各項工作；作業長是“經營者”，保證企業生產經營目標在本作業區的實現；作業長是一個管理層次，是白班作業長在第一線的代理人。

1、倒班作業長通用職責

（1）負責本作業區安全環保、生產、質量、成本及設備等工作的管理。（2）執行上級下達的生產計劃，按時、按質、按量安全地完成當班生產任務，主動協調解決生產中的各類問題。

（3）負責制定本作業區員工的業績評價標準及績效管理。

（4）配合區域工程師，根據技術規程要求，編制、修訂本作業區崗位作業標準，并組織落實標準化作業。

（5）負責本作業區員工操作技能培養。

（6）負責組織作業區員工開展自主管理、合理化建議等創新活動。

2、倒班作業長通用權限

（1）對所轄作業區有生產作業指揮權。

（2）協作作業有管理權，即按工序服從原則，在授權范圍內負責主工序、主體業務的作業長對跨工序、跨部門的協作作業有管理權。

（3）對本作業區員工有績效評價決定權和獎金分配決定權。

（4）對本作業區崗位有組聘權，即對本作業區員工有崗位組聘的權利，對本作業區班組長使用有建議權。

（5）對后備作業長有推薦權。

3、作業長的主要任務（1）安全

作業長在安全的主要工作不是如何去處理好事故，而是事先設定多少完備的預防措施。

（2）士氣

士氣受多種因素的影響，包括用人合理性，評價指標公正性，人際關系和諧性，對企業前景信心度、管理人員管理藝術性等。（3）產量

作業長要保證按時完成規定的產量任務，要處理好產量和質量，產量和成本、產量和安全、產量和管理的關系。

（4）質量

質量是企業的生命，是現場與市場共同關心的焦點，作業長讓每一個員工明確下工序都是用戶的觀念，積極采用適合本作業區質量管理與控制的手段。

（5）成本

成本競爭是企業進行價格競爭的基礎，作業長應樹立成本意識，會采取成本分析和控制的方法。

（6）交貨期

在其他條件相同的情況下，交貨期越短企業越具有競爭優勢，作業長要妥善安排作業計劃，保證按期交貨。

三、推行作業長制的思路

（一）作業長制推進的主要做法

1、全員培訓

推行作業長制是公司管理模式的創新，首先要統一各層級推進人員的思想。在推行作業長制的過程中，須做大量的統一思想的工作，確保絕大部分人認同作業長制。

公司和各二級單位均應制定作業長制培訓計劃，分級搞好培訓工作。

2、作業長隊伍建設

公司作業長實行雙軌制，被聘作業長須從已取得作業長任職資格的人員中產生。已在崗的作業長需按公司安排參加作業長崗位任職資格培訓，并取得任職資格。白班作業長對下屬作業長的日常管理負有直接責任。

3、標準示范作業區的建設

2010年公司在冷軋廠、煉鋼廠、能動中心三家單位進行作業長制改革試點，將冷軋廠作為公司標準示范作業區的樣板廠，公司作業長制內部培訓基地。各單位在向試點單位學習基礎上，再選1-2個作業區作為本單位的標準示范作業區試點，成功后再在本單位推廣。

（二）推行作業長制的路徑

1、成立推進工作組織機構，負責領導和組織作業長制的推進，組織制訂作業長制推進管理辦法、推進方案、推進計劃、應急預案及作業區、作業長考核管理辦法等，編寫推行作業長制工作指導書及管理科室職責指導書等。

2、通過會議、文件、報紙、電視、培訓講座等方式，進行作業長制的大力宣貫，統 一思想認識。

3、舉辦作業長資格培訓班及有關知識培訓班。

4、選擇第一批推行生產單位，取消原來的車間級建制，劃分作業區，重新設置管理科室，并明確職責。

5、根據作業區的大、中、小，選拔相應人員（如副廠長、助理、基層管理人員）擔任作業長。作業長接受上級的“權力委讓”按照“工序服務” 和“專業搭接”的方式工作采用“運營組織”的機制推行全員管理，建立職務與資格的雙軌制，形成以人為中心的管理模式。

6、精簡、整合作業區人員，明確崗位職責。

（三）推行作業長制的要求

1、轉變員工思想觀念，創造推行作業長制的企業環境。推行作業長制是企業基層生產管理方式的重大變革，涉及企業組織結構重組，職權劃分，工作流程，人力資源等方方面面，可以說牽一發而動全身。

2、作業長的素質和能力是實行作業長制管理的關鍵。作業長制的核心是加強整個生產指揮系統的統一機制，減少生產指揮中間環節。作業長的權力非常大，在其的區域里相當于生產廠長，相當于調度長。作業長制強調的是工序之間的協調，即上道工序質量、數量必須保證下道工序的要求。

3、作業長制管理必須強調員工的高度自覺性。作業長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業、敬業、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調員工的綜合素質，“操檢合一”是對員工素質的基本要求。因此要通過舉辦作業班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

4、量化考核則是作業長制管理的有力保證。流程化管理離不開制度的加強和完善。作業長制強調的是自主管理，因此要保證生產任務高質量的完成，作業班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質量進行量化測評和量化考核，使作業班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

5、五是合理分配廠長與作業長分的權責，保障作業長制的順利實行。作業長所擁有的管理權力，是分廠廠長委讓給他的。這是借鑒企業管理“合理授權”的原則，運用到作業長制上來實行權力委讓，并創造性地使之經常化和制度化。權力委讓不等于權力下放，它遵守一條基本原則：授權不授責。這一原則解決了分廠廠長與作業長之間領導功能的合理分工。

四、煉鐵廠作業長制推進步驟

（一）成立推進機構

1、成立“作業長制推進小組”

2011年2月，鐵廠成立了以生產副廠長為組長、各科室（人力資源室、生產技術室、設備室）主任為副組長的“作業長制推進領導小組”，組員來至鐵廠各工序（燒結、高爐、設備、輔助）的四名相關管理技術人員。明確了小組會議制度（一周一次小結，一月一次總結）。

2、推進小組成立后，各小組成員通過對相關資料、文件的學習，加深了對“作業長制”管理模式的理解，小組成員的理論水平得到了提高。

（二）確定試點作業區

1、選定鐵廠試點作業區

在3月份的推進小組總結會議上，按照工藝流程確定了燒結一作業區、新三高爐作業區，以及設備室高爐二期點檢維護作業區為鐵廠“作業長制”推進試點作業區。落實了三個作業區的推進聯絡員。

2、正在開展對鐵廠各級（廠、白班作業區、倒班作業區）制度（包括公司級管理制度的實施細則、技術操作規程、安全環保操作規程、設備規程、崗位工作（作業）標準）的清理工作，預計4月底能完成制度目錄的提交工作。

（三）試點作業區推進情況1、2、(四)作業長制在全廠的推行

五、關于五制配套的作業長制推進計劃

（一）作業長制推進方面1、2、（二）自主管理方面

1、QC

2、（三）標準化作業管理方面1、2、（四）計劃值方面

1、經濟責任制

2、先進企業學習計劃值管理，把計劃值管理與對標挖潛工作相結合

（五）定點定修方面1、2、六、學習中發現的問題和面臨的困難及相應的解決辦法

（一）（二）

第五篇：談作業長制1

論作業長的基層管理

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基層管理是構筑企業金字塔形管理的基礎。由于作業區、班組位于企業體系的分支末稍，它對企業中各種機制的接受能力、執行能力、生產性指令的應對能力以及管理措施的到位能力等的反饋都體現了企業管理體系的完善程度。因此它的“扎實”與否直接影響到企業的穩定，左右著企業有多大的發展空間。

作業長作為生產第一線的直接管理者，在基層管理中無疑扮演著重要的角色。正因為如此，在這一體系中他需要承擔起相當的職責。可現場中出現的問題千頭萬緒、千變萬化，這就需要我們基層的作業長根據不同的實際狀況，用不同的方法手段來解決和應對。說到管理的方法，我記得前通用CEO韋爾奇曾經說過：管理無非是內外因的結合體，重要的是要能靈活運用手中能使用的。在我看來，這同樣能引用到作業長基層的日常管理中。以外輔內，以內促外，從而起到預期的效果。

外因無非是外部環境。就象現今構建的和諧社會，在我們生產第一線一個好的工作氛圍可以使職工在工作時積極投入。它的形成靠的是公平、公正、公開的制度和強大的向心力、凝聚力。每個作業長都會對自己作業區中員工有一個評判標準，這一觀念可能會使個人的喜好添加到工作中，其后果是使部分員工在工作中帶有情緒，影響作業區的團結。因此，需要我們作業長摒棄自己的觀點，還原一個作業者的真正形象。或許工作中的某些誤會，造成了員工與員工、員工與班組長、班組與班組、班組長與作業長之間的不信任、不和諧。作業長作為最基層管理者應當經常與他們進行談心、溝通或開展形式多樣的活動或許會起到不錯的效果，這有利于將“矛盾”公開化，從而達到消除隔閡的目的，同時，也能讓他們感到親切，拉近彼此的距離，這雖是老生常談的話題，卻是一條屢試不爽的法則。所以造就一個良好的工作氛圍會讓作業者更好的約束自我，自己就會管好自己。

當然，作業區工作的好壞最終還是要靠業績來說話，確保安全高效生產，而這就全依仗內因的發揮了，也就是所謂的現場執行力的體現。

提升現場執行力我認為最主要的是通過自身角色定位、自身及時的應變來更好的響應。以作業區來講，現場工作煩瑣繁雜是眾所周知的，雖然有時都是些不起眼的小事，但越是最基層的崗位，就越是要在這種細枝末節的環境中力爭最好的結果。我們都知道“千里之堤，潰于蟻穴”的教訓，當一個細小的紕漏未被及時修復，等待的也只可能是越來越無法收拾的局面。作為基層的主要管理者――作業長，被稱為現場的“小廠長”，就充分說明了作業長在生產一線上占有比較重要地位，類似于“指揮家”這一角色。另一方面也說明他在基礎管理工作中必須承擔起責任和職責。不僅僅是做一個上傳下達的“傳聲筒”，而應是能在第一時間內協調好各環節銜接，確保生產順行的“聯絡官”。作業區管理的最終目的不是將其公式化，而是要靈活應用，并為企業創造效益最大化為最終目的。因此我們在現場的基礎管理中工作重點應隨著不同的需要、不同角度而轉變，而且，它應是超前的，應先于可能使制約生產的變化前變化，這樣才能滿足用戶、業主的需求，達到雙贏的結果。

因斯坦說過：“如果我們無法改變自己，我們最終也無法改變現存的狀態。”現場的管理正是在變化中尋求完善和最佳。這也是我們現場的管理者要努力去達到的一個境界。

作業長的素質是作業長管理的關鍵。這表現在多工序下，作業長無論是個人能力、業務水平、知識面等都要跟上要求。作業長的素質高低，駕馭能力直接表現在作業長能否控制全局。樹立作業長的全局觀念是作業長制最重要的問題。作業長應多從廠的大局出發去思考問題、處理問題，要克服只顧小集體利益的狹隘思想。作業長要帶頭樹立“一個廠就是一個大作業班”的觀念，要增強團隊精神，要把“盡心盡職完成當班工作任務，并努力為下班創造良好生產條件”成為每一位員工的共識。因此作業長的全面管理職能必須強化，在組織好生產的同時，作業長要強化設備管理、質量管理、現場定置管理、安全管理、成本管理的職責，合理調配人力資源，既創造一流的生產水平，也樹立一流的企業形象。

員工的自我指導、自我控制能力是作業長管理的基礎。作業長制管理一方面強調員工的高度自覺性。作業長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業、敬業、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調員工的綜合素質，“操檢合一”是對員工素質的基本要求。因此要通過舉辦作業班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

量化考核是作業長管理的保證。流程化管理離不開制度的加強和完善。作業長制強調的是自主管理，因此要保證生產任務高質量的完成，作業班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質量進行量化測評和量化考核，使作業班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

總之，作業長是公司最重要的基層管理者，作業長的自身素質、管理水平將直接影響公司的成功運行。作業長自身要不斷學習提高、加強培訓、創新管理，在基層管理的職位上為公司的發展打好穩固的基礎。