第一篇：淺談馬鋼作業長制的完善與提升

淺談馬鋼作業長制的完善與提升

質監中心原料三站合金檢驗區作業長 趙恩寶

作業長制是以作業長為生產第一線指揮、管理、經營者的企業基層管理制度。它是企業管理制度上一項重大變革，通過作業長制的實施，實現企業管理重心下移，強化基礎管理，可以確保企業有一個穩定高效的運行基礎。作業長較傳統的車間主任而言，更接近生產現場，生產指揮更加準確、更加迅速、更加有力。所謂更加準確是指作業長接近生產現場，更加了解生產現場發生的問題和性質。所謂更加迅速是指作業長權責統一，發現問題可以馬上處理。所謂更加有力是指作業長具有行政管理權，獎懲合一，指揮有力。在現代企業的基層組織設計里，實行作業長制是一個極有特色的問題，也是一個具有普遍意義的問題。

一、作業長在公司的作用

作業長是公司現場基礎管理體系的核心，是生產現場的指揮者和經營管理者，作業長在作業區內，則根據企業目標，自主選擇管理方法，調配生產要素，進行決策實施，指揮現場作業的正常運行。對本作業區內的產量、質量、安全、士氣、成本、交貨期等工作全面負責，以帶好隊伍貫徹標準化作業為工作重點，起著“半個車間主任”、“半個工程師”、和“半個支部書記”的作用。作業長是作業區內全權負責的核心人物，由于必須長期工作在第一線，作業長不僅應該熟悉作業范圍內的生產技術條件、設備特點和操作技能，而且在與作業人員朝夕相處中，要及時主動的掌握作業人員的心態脈搏和業績表現，這樣才能具備卓有成效的作業管理能力和做好思想政治工作的條件。

二、公司在作業長制推進過程中遇到的問題

馬鋼公司自2005年推行作業長制以來，不僅夯實了基礎管理工作，而且提高了人員素質，充分挖掘人力資源，進一步優化了人力資源配置，提高了馬鋼現代化生產線駕御能力。然而，在作業長推進過程中也遇到的一些問題，主要表現為以下四個方面：

1、管理人員缺乏勞動生產率和產品質量意識，光憑老經驗、老觀念辦事。

2、改善經營管理的管理工作的目標措施不落實，特別是沒有真正落實到基層。

3、平時不研究競爭對手的有關情況，自我封閉，自我滿足。一旦發現自己同競爭對 差別很大，在競爭中吃了苦頭，才大吃一驚，但為時已晚。

4、一些作業長的自身素質不高，能力不強，不能很好的完成由操作者向管理者的過渡，工作作風簡單、粗暴，缺乏溝通協調以及對現場工作的掌控能力。

三、解決新問題的新方法

1、競爭要求企業從上到下向舊觀念和潛在的對手挑戰，作業長也必須樹立經營觀念、經營意識，承擔起這方面的責任在正常條件下，勞動生產率的提高，并非都要進行大規模的變革，而通過每天不斷地解決好現場所發生的各種瑣碎的問題，做好現場作業人員的思想工作，也能提高工作效率。

2、公司的生產經營理念、生產工藝流程是在一直不斷更新中。不能滿足于舊知識、舊經驗，要及時了解所在車間的生產工藝、主要設備技術性能以及相關工序的主要產品工藝和設備條件,掌握本作業區的生產工藝、設備和作業管理的特點;熟悉本作業區的技術標準、操作規程、設備的技術性能及以及事故處理對策.具有較豐富的生產作業和人員管理經驗，熟悉公司基層管理中的作業長制、標準化作業、點檢定修制、自主管理活動、計劃值管理和現場基礎管理工作的內容及其在本作業區實施的手段.熟悉掌握本作業區作業長管理的內容、流程、方式和工作標準.掌握生產第一線安全管理、人員管理、質量管理、成本管理、設備管理、交貨期管理、工序能力提高等工作的內容和方式.能應用計算機進行生產實際統計分

析和作業區管理工作.3、要成為一名善于思考型的作業長，作業長是搞基礎管理工作的，搞管理工作就需要思考。要學會在工作中抓大放小，盡快建立起威信，要抓關鍵，抓薄弱環節，要抓的有思路，有實效。要建立一支能對你工作形成支持的骨干隊伍。一個好漢三個幫，只要你有思想，且思想又符合實際，能為大家接受，員工就自然而然地為讓你轉，你就會成為你所帶團隊的主心骨。

4、要成為一個善于溝通、協調的管理者。作業長要做到上情下達，要把領導的意圖正確的傳達到每一位員工；又要下情上達，使公司領導更全面的了解員工動態、狀況。在行使管理職責完成生產任務的過程中，對遇到的問題不能簡單、粗糙的方法壓下去就算完成任務，要多溝通，會協調，把基層的問題解決在自己的手里。作業長不僅要做好八小時內的管理，還要加強八小時外和員工的溝通，提高掌控能力，及時處理解決出現的問題。

四、實際解決現場工作難題

馬鋼公司面對新的經濟環境設定了新的戰略目標，并因此對組織結構進行了優化，在不斷提高作業長的管理水平及實踐能力的同時，進一步促進以作業長制為中心得基層管理模式的不斷完善與提升。通過各個作業長正確運用“工序服從、橫向協作”的管理辦法，充分發揮作業長作為基層管理者的作用。

1、工序服從是基礎 “工序服從”是指按照工序的重要性來決定作業長之間的關系。上一道工序要為下一道工序服務，并服從于下一道工序；一般工序為主體工序服務，并服從于主體工序；輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。具體在生產管理中，就是要求作業長樹立系統地服務觀念，在系統之中分清主次工序和工序的主次方面。

以我所在的質監中心原料三站合金取樣組為例，我們組主要承擔著整個公司所有外購合金的取樣工作，是公司原材料進料系統中的重要工序。合金的檢驗工作主要分為兩道工序：合金取樣和合金制樣，而這兩道工序的工作分別有兩個站來承擔。以往，當我們組進行合金取樣與下道工序的合金制樣發生沖突時，總是通過下道工序的負責人將問題反映給我的直線領導，兩方的上級領導在了解實際情況，進行溝通協商后再將處理意見下達給我們。這個過程不僅浪費了時間，還影響到了下道工序作業計劃的實施，降低了生產效率。合金取樣和合金制樣兩道工序的員工，曾經多次因為塊度過大的和份樣量不足而發生扯皮現象。如果取樣時，份樣量不足則容易導致制樣結果發生偏差，不能如實反映該批物料的真實質量；而在制樣時，顎式破碎機的進料口有尺寸要求，如果合金粒度超過要求就無法下料，也會影響到制樣效果和效率，從而影響到整個工序的完成情況。采取作業長制管理模式后，當取樣組于制樣組發生沖突后，按照作業長制的“工序服從”原則，以下道工序需要為優先，當下道工序發現合金樣品塊度過大、成分樣量不足時，我們不再推卸責任，而是及時地重新取樣，以達到下道工序的要求，來確保檢驗流程的順暢，大大降低了整個工序所耗費的時間，有效提高了生產效率。

2、橫向協作是手段

作業長制運行過程中，為了縮短管理環節，提高管理效率，作業長與作業區之間的相關生產和事務進行橫向聯系，及時溝通信息，相互協作顯得尤為重要。橫向聯系與協作是作業長制實施過程中，加強作業長之間的工作業務上的溝通，培養作業長之間情感，約束其行為規范的重要方面。

合金取樣前，必須由倉儲配送中心爐料二站合金組開出預檢單，我們去現場核對確認無誤后方可取樣。在實際操作中，有時會發現現場的品名、車號與預檢單不符。以往遇到類似

情況，我們都是逐級向上反映，通過上級領導共同協商解決，而在“作業長制”管理模式下，我們可以直接通過作業區間的橫向協作，與倉配中心合金作業區的兄弟單位一起查找原因，直至現場合金的品名、車號與預檢單相一致，把問題解決在作業層。橫向協作既節省了上級領導部門的工作時間，也加強了相關協作部門的聯系，使得各分子公司的每個作業長都具有全局觀，為整個公司的降本增效共同努力。

眾所周知，倉儲配送中心合金庫里的每一樣材料都價格昂貴，很多都是稀有金屬，這些都對鋼廠的生產起著決定性的作用。其中所取得鈣鐵線供一鋼廠、三鋼廠和四鋼廠的生產。按照技術要求，以往每批鈣鐵線的取樣位置是去除頭部10米，剪去不少于15米的包芯線，將這部分送去化驗室檢驗，化驗結果顯示的數據也都是合格的。然而，不久前鋼廠的技術人員找到我，向我反映鋼廠在使用了鈣鐵線后，成分數據時常會有波動。我聽到這些反映后，以我多年的工作經驗判斷：這是由于鈣鐵線的成分分布不均勻造成的。我們都知道，鋼廠在生產低碳鋼澆注過程中容易產生蓄流，加入鈣鐵線的目的就是提高鋼材的可塑性。如果使用的鈣鐵線中鈣和鐵的成分含量不足，將會給鋼廠增加生產成本，直接影響經濟效益。于是，我當即決定帶領檢驗人員去精煉爐爐臺喂線機現場取樣。爐臺上的生產環境十分惡劣，粉塵、高溫、噪音。為了查明原因，我還是堅持在爐臺上取了樣，然后再送去化驗室化驗。化驗結果顯示，爐臺上鈣鐵線的成分含量和之前取頭部的樣品成分確實有所差別。拿著這兩份不同的數據，我立即向領導匯報了這一情況，領導高度重視并且迅速向爐料公司反映，最后公司對這家提供鈣鐵線的供應商進行了通告。現在，這家供應商提供的鈣鐵線大大的保證了質量，也為鋼廠的正常生產奠定了優良的基礎。

作業長制有效貫徹和執行下去，是每一個作業長的責任和義務，而如何從作業長制的推行中找到問題和差距，不斷對執行作業長制的結果進行跟蹤、反饋和修正則是公司中高層管理者值得關注的問題。新經濟環境呼喚我們要有創新的理念，采取新的管理制度，適時適當地對組織結構進行變革，以抓住新的機遇，面對未來的挑戰！

第二篇：作業區管理與作業長制

一、作業長制在國內的發展。

從1985年寶鋼引進作業長制發展至今已經30年。在自身取得成功經驗的同時也進行了管理輸出的嘗試。02年9月25日寶鋼與馬鋼簽署了《基層管理體系咨詢服務合同》，寶鋼股份第一次進行系統性管理輸出。在對外輸出的同時，為加快集團一體化進程寶鋼股份的管理模式開始向一鋼、二鋼、浦鋼、梅山等集團內其他子公司移植。2004年梅鋼開始正式推進以作業長制未核心的五制配套管理模式。至今已經11年。除馬鋼外，近年來，酒鋼、、南鋼、首鋼、攀鋼、唐鋼、邯鋼、韶鋼、承德建龍、華菱鋼鐵、西昌鋼釩、長治鋼鐵等鋼鐵企業也紛紛學習并引進作業長制。

二、作業長制在企業的定位。

作業長制是以作業長為生產第一線指揮、管理、經營者的企業基層管理制度。是將經營決策集中到廠，專業管理服務到基層，作業管理重心下移，權力委讓到作業長的一種管理模式。“作業長制”是減少管理層次的關鍵，也是整合基層管理的核心。作業長對作業區全面負責，擁有作業區內全部管理權力。

三、作業區運作原則

1、權力委讓：是以權力委讓方式接受和行使分廠或者分公司的部分權力。其核心原則對作業區管理上級是委權不委責，對作業區來說是責權對等。

2、工序服從：作業長不靠上下級來協調關系，而是自覺按工序重要性來實行服從。工序服從”就是不以作業長個人能力的高低、或是領導員工的多少來決定誰是指揮者，而是按照工序的重要性來決定作業長之間的工作關系。簡單地說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；一般工序和輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。這樣，作業長根據不同的環境和對象，就有不同的處理情況。

3、職務資格雙軌制：一是按定崗定編要求,在崗位上的作業長；二是按梯隊建設要求，培養選拔具有作業長能力資格的人作為后備作業長，形成競爭激勵機制和良性的循環。

4、橫向協作：為解決工序間生產組織、質量控制、物流信息等問題作業長需要主動與相關作業區的作業長一起，共同分析產生的問題和可能的原因，共同商議解決辦法，如何來取得這些部門的支持和配合，是作業長的重要工作之一。

5、自我了結：寶鋼推行的管理重心下移的要求。現場的許多問題，面臨著突發、突變的特征，在時間緊、壓力大的情況下，作業長要作迅速作出決策。若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下，另一方面，最熟悉現場的作業長不參與，不利于現場管理的落地和問題的解決。

四、作業長制與五制配套的關系

五制配套是以作業長制為中心，以計劃值管理為目標；以設備點檢 定修制為重點；以標準化作業為準繩；以自主管理為基礎；五制配套是梅鋼近年來管理推進的核心內容。

五、作業長的五大權力

生產作業指揮權、協作作業管理權、獎金分配決定權、崗位（含班組長）組聘權、后備作業長培訓推薦權；

六、作業長的五項職責（管理責任）

業務管理、隊伍管理、班組建設、文明作業管理、基礎管理

七、作業長的六項任務（作業責任）安全、士氣、產量、質量、成本、交貨

八、公司對作業長的七項管理要求（1）完成作業區工作目標和任務；

（2）抓好作業區隊伍建設，包括崗位協力人員；（3）落實標準化管理職責；（4）建立完善作業區管理機制；（5）引導作業區管理創新；

（6）加強橫向協作與問題的自我解決；

（7）不斷提高自身素質，提升管理、指揮、協調、處理等能力。

九、作業區的日常管理內容（作業區基礎管理的核心內容）

公司明文規定作業長對本作業區各項基礎管理推進工作負有直接管理責任并具體組織實施，同時，根據公司相關要求和作業區實際情況，對各項基礎管理內容開展調整、完善、提高、創新工作，提高作業區工作質量和管理水平。

具體內容：安全管理、作業管理（嚴格執行作業規范和員工行為規范；加強作業協作，嚴格工序服從。）、人員管理（員工績效考評，并與作業區員工的分配、激勵、崗位管理、培訓等相結合，創造高凝聚力、高作業效率的工作群體；加強對作業區員工操作技能的培訓工作；圍繞作業區工作重點和生產難點，組織開展攻關、創新活動；認真做好本作業區政治思想工作，全力支持黨、工會、團組織工作的正常開展。）、技術管理、質量管理、設備管理、成本管理、交貨期管理、作業環境管理（5S(清理、清潔、整理、整頓、素養)）、標準化作業、自主管理、班組建設（班組升級活動要求、班組長進行有針對性的工作指導和管理能力培養；建立本作業區班組長管理工作標準，對班組長實施動態管理。）等。在此基礎上去年又衍生出“一套規范（指唱確認、列隊交接班、定置化、看板管理）、崗位核心要素、金牛級作業區創建、辦公規范化、管理者標準化作業巡視”等管理要求（作業區的管理內容是動態發展完善的過程）。這些管理內容也是公司主管部門對作業區檢查、競賽評比的依據（示范作業區、三比兩賽）。從管理落地的角度作業區還承擔對分公司、分廠管理推進的驗證主體責任。

十、作業區的文件和記錄管理

作業區的文件和記錄管理是反映作業區管理軌跡,以達到持續提高作業區管理水平的重要工具。通過對以往工作情況的記錄、分析、總結，提出下步工作目標，并根據現場實際情況修章建制，是反映作業長管理能力、作業區管理水平的主要標志。

3.1.4.2作業區的文件和記錄管理分以下五個方面： 3.1.4.2.1標準類——是作業區工作的基準和行為規范； 3.1.4.2.2管理臺帳——是作業區管理活動正常開展的基礎； 安全檢查（閉環）、TPM、成本（統計分析）、物資材料、標準化檢查、站班會、班組學習等

3.1.4.2.3各類生產作業數據、報表與有關登記——是重要的分析依據； 3.1.4.2.4各類通報、通知與學習材料——是信息溝通重要渠道； 3.1.4.2.5作業區內相關圖紙與資料——是查閱相關資料的重要途徑。

十一、分公司對作業區的支撐：

貫徹委權不委責的原則： 強化職能科室對作業區的管理支撐是適應扁平化管理的實際需要，隨著現場作業單元管理力量的削弱，勢必需要強化科室管理支撐。途徑——

1、技術業務人員下基層，充實作業區力量，強化專業管理。

2、現場標準化是以管理標準化為前提。體系化管理，強化制度流程設計。倒逼科室專業管理更加規范、更加具體、更加有效。以此實現科室對作業區的管理支撐。使管理要求實際轉化為管理方法和措施。（電廠考慮的六大技術監督、七個專業檢查小組，幫助作業區發現問題解決問題），整改落實主體仍然是作業區。支撐不是替代，不是包辦，作業區的管理責任主體不能弱化。作業區的定位是管理單元不是生產班組。作業長的五項職責（管理責任）、六項任務、公司對作業長的七項管理要求、作業區基礎管理的核心內容不能缺項甚至滅失，這是作業區存在合法性的要求。在推進基礎管理工作中職能科室（沒有分廠層級）管理者要做好上級規定管理動作的執行者、監督者；創新管理動作的策劃者、推廣者。決不能僅僅是傳聲者。作業長在基層基礎管理工作推進中要成為現場持續改善的思考者；基礎管理在現場的載體和方法的創造者。決不能僅僅是執行者。

十二、作業區執行力的保證。

通過各類基層基礎管理工作的體系化運行，更清晰、系統地明確基礎管理各項規定動作。現場管理不僅要看結果更要看過程。基層基礎管理的有效推進必須來自于對實際工作的需要，來自于對現場持續改善的意識，決不能僅僅立足于應付檢查。作業區應當強調好的績效結果必須來自于規范的過程管理。要認識到員工自主管理是一般將來時而非現在進行時，失去過程管控，現場目標的實現只能是賭運氣、望天收。這是持續推進和完善基礎管理的出發點和落腳點，是各項基礎管理能在現場落地的基礎。缺乏這樣的認識，基層基礎管理很容易流于形式。

十三、發揮支部書記的作用的發揮

僅僅是三會一課，黨員民主評議、黨員教育管理工作等單純的黨務工作。將會造成支部與現場的脫節從而邊緣化。要思考健全和完善黨支部工作管理機制，明確支部書記的工作任務：如明確支部書記對作業區民主決策制度落實情況的監督、基礎管理推進工作的助力、員工隊伍穩定工作、作業區精神文化建設和宣傳報道工作的主體責任。同時，明確聯合支部的議事機制和獎勵考核建議權等都將利于支部書記更好的發揮作用。

十四、做一個優秀的作業長

作業長最重要的是具有雙贏思維，要致力于為整體做貢獻。雙贏不是方法論，而是世界觀。應該心胸開闊，博采眾長。充分理解他人、信任他人。積極主動面對客觀現實主動選擇自己的對策。能以身作則，證明方法總比困難多，能激發作業區員工的優異表現。帶領作業區員工尋找工作的價值，幫助員工完善人格，追求精彩的人生。

第三篇：作業長制復習題

（緒論、4、不同作業區作業長自己之間應遵循工序服從的原則是什么？

答：上道工序應服從于下道工序，輔助工序應服從于主體工序，一般工序應服從于核心工序。

5、簡述計劃值的含義和特點？

答：計劃值是指在企業內部共同認識的基礎上，由企業統一規定的生產、技術、預算等方面的管理基礎數值。其特點可以概括為：貫穿始終、立足數據，不留余地，突出計劃，關注差異，追求平衡。

6、計劃值項目體系由哪幾個方面構成？

答：生產能力，效率，收得率，單耗，單位發生量，其它指標

四、問答題：

1、簡述集中一貫制的含義？

答：集中一貫制管理就是根據直線—職能制要求，在公司內部充分實行管理的專業化分工，按生產過程的內存聯系設置機構，將生產、計劃、財務、物資、供應、產品銷售、廠內運輸、人事以及自動化系統、通訊、要害動力設備等管理都集中在公司。實行集中決策，統一指揮，統一經營，使整個流程暢通，這稱之為集中管理；與此同時，實行專業化管理，由專業系統對專項業務實行自始至終的全過程的連續跟蹤管理，使管理過程成為一貫。兩者結合稱為集中一貫管理。

2、作業長在人員管理方面的基本職責有哪些？

答：

一、要了解部下，二、要根據作業人員的特點分配工作崗位和任務，三、檢測部下業績，四、評價部下業績，五、培養培訓部下，六、密切接觸部下，七、日常管理

檢）、（定期點檢）和（精密點檢）。

11、三位一體是指（生產人員）、（點檢人員）、（檢修人員）三者結合為一個有機整體。

二、判斷題

1、設備是企業進行生產經營活動的物質技術基礎。（√）

2、設備管理分為技術管理和經濟管理兩大類。（√）

3、設備的前期管理包括設備的選型、制造、安裝、調試、驗收、使用、維護管理等。（×）

4、設備維修管理發展階段，從設備裝備水平和管理方法上大致可劃分為三代。（×）

5、社會化大系統的設備預知維修簡稱為TPM。（×）

6、在集中維修模式下，人員具有機動性的優點。（√）

7、點檢定修制是“五制配套”基層管理模式中的目標。（×）

8、點檢定修制的實質是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。（√）

9、定修計劃用于指導定修模型的制定，是設備維修管理的最佳形式。（×）

10、在點檢定修制下，設備的檢修分為大修、中修、小修的維修模式。（×）

三、選擇題

1、推行點檢定修制的必要條件是（ABCD）。

A、必須正確使用、維護設備。B、必須高效率實施檢修任務

C、必須按點檢要求提供備品備件。D、必須建立一支有豐富經驗、水平較高的技術隊伍。

2、在實行點檢定修制后，我們的設備管理目標應集中在（AB）。A、減少設備故障，確保生產線安全順行。

B、降低維修費用，主作業線實行定修，輔助作業線采用事后維修。C、減少維修人員，保證隊伍精干。

D、降低維修成本，主作業線采用搶修，輔助作業線采用預防維修。

3、關于集中一貫制的“五制配套”制度，下列哪些描述是錯誤的（AC）。A、點檢定修為中心 B、計劃值為目標 C、作業長為基礎 D、標準化作業為準繩

4、點檢定修制的特點概括的說是一個核心，兩項結合，三位一體。其中兩項結合是指（A）。A、技術與經濟相結合 B、技術與安全相結合 C、質量與經濟相結合 D、質量與安全相結合

5、實行點檢定修制的條件之一，是建立設備維修標準體系，其內容包括（ABCD）。A、設備技術標準 B、點檢標準 C、給油脂標準 D、維修作業標準

6、設備點檢定修制的特點概括起來為：一個核心、兩項結合、三位一體。其中三位一體中包括下列哪些人員（BCD）。

A、備件管理員 B、生產作業人員 C、專職點檢人員 D、維修人員

7、在基層管理模式中，我們以哪種制度為重點.（A）A、設備點檢定修 B、作業長 C、標準化 D、計劃值

8、作業長（非設備專業）作為設備管理的非專業人員，常常用下列哪些方法來判定設備的運行狀態（ABCD）。A、觀察 B、聽覺 C、嗅覺 D、觸覺

四、什么是全員生產維護？

為了對生產設備進行有效的維護，即所謂生產維護，生產運行和設備維護方面這兩個大部門必須通力協作，各負其責地對設備進行維護。這種由全員參加的生產維護的設備管理形式，叫做全員生產維護（TPM）。

五、設備點檢定修制的內涵？

答：所謂點檢定修就是根據點檢結果科學地編制檢修、潤滑及備品配件計劃，對設備進行預知檢修，使設備的隱患和缺陷能夠做到早發現、早預防、早治療，確保設備完好和自動化程度，實現合理地安排設備檢修項目、檢修間隔和檢修工作量盡可能均衡。

“點檢定修制”是一套比較完善的加以制度化的科學管理方法，它的實質是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。

六、點檢定修制的基本特點是什么？

1、傾向性管理

2、設備維修管理的指導思想轉變，設備維修管理的指導思想由傳統的以“修”為主轉變為以“防”為主。

3、建立四大標準；

4、建立以點檢為核心的管理體系

5、管理目標集中，一是減少設備故障，二是降低維修費用，這與傳統的追求設備完好率、事故率、計劃檢修執行率等更為明了有效。

6、突出為生產服務的觀念；

7、實行全員、全過程管理；

8、采用PDCA工作方法

9、堅持安全

6、企業標準化系統主要包括（標準體系）、（標準化組織管理體系）和（實施標準的能力）三方面的內容。

7、標準化是現場作業的（準繩）。

8、標準化管理的是以（產品標準）為核心，以（技術標準）為主體。

9、公司制度體系包括方針目標職能分工管理、成本管理、班組動態管理等。（×）

10、標準化是專業化分工的產物。（√）

11、基準、標準規范化包括基礎標準、管理層次標準等規范化。（×）二選擇題

1、在標準化管理內容中，聯絡語言應屬于那類標準（D）

A、管理方法標準 B、禮儀環境標準 C、安全工作標準 D、行為行動標準

2、下列哪一項不屬于工作程序標準化內容(A)A、思維活動標準 B、生產工藝流程標準 C、作業程序標準 D、辦事程序標準

3、道路在標準化管理中，道路指示牌屬于標準化管理中哪一項內容(D)A、管理方法標準 B、工作程序標準 C、禮儀環境標準D、服裝標志標準

4、安全工作標準化的內容包括下列哪幾項(ABCD)A、事故災害分析 B、危險預知訓練 C、安全確認 D、安全診斷

5、工作程序標準化的內容包括下列哪幾項(ABC)A、生產工藝流程標準 B、作業程序標準 C、辦事程序標準D、管理業務標準

6、禮儀環境標準化的內容包括下列哪幾項(ABCD)A、環境標準 B、典禮和儀式標準 C、會議標準 D、接待及社交標準

４、自主管理活動是一項有課題、有目標的群眾活動，堅持“善始善終”的原則，即做到（課題有依據）、（實施有計劃）、（活動有分工）、（成果有總結）；而按計劃完成課題取得成果是自主管理活動有效性的重要標志。

５、自主管理活動具有（自主性）、（群眾性）、（實踐性）和（科學性）四大特征。６、自主管理活動組與質量管理小組所使用的工具基本相同，都要用到（數理統計）工具對數據進行分析與解決問題。

７、開展自主管理活動能充分調動員工的（積極性）和（創造性），使企業所有人都能感受到企業管理人人有責，人人應做，且人人能做。

８、自主管理是企業員工自主地參與（民主）管理的一種有效形式，這有助于培養各級領導的民主意識。

９、自主管理模式是以（人本）的文化理念為核心，充分尊重人的價值，注重發揮每個員工的自主精神，創造潛質和主人翁責任。

１0、要在基層作業區深入有效的推進自主管理活動，公司與各二級單位應分別建立自主管理活動（委員會），負責協調、推進自主管理活動的開展。

二、判斷題

１、按計劃完成課題取得成果是自主管理活動有效性的重要標志。（√）２、自主管理活動就是全面質量管理。

（×）３、自主管理活動的范圍比質量管理小組活動的范圍廣泛。

（√）４、自主管理是作業長制管理的基礎。

（√）５、自主管理活動依賴小組成員的自主性，作為作業長最好不要干涉。（×）６、開展自主管理活動與班組建設活動是互為包容、互相促進的。（√）７、自主管理活動依賴小組成員的自主性，作為作業長最好不要干涉。（×）８、安全、文明、均衡生產和環境保護屬自主管理活動主要內容之一。（√）

三、簡答題

1、自主管理活動的四大特征 答：自主性群眾性實踐性科學性

2、企業開展自主管理活動的意義是什么？

答：

1、調動員工的積極性和創造性；

2、創造良好的工作環境；

3、提高員工隊伍素質

4、培養各級領導的民主意識；

5、增強企業活力；

6、人人都做企業的主人

⑸作業實績的掌握;⑹作業分析;⑺溝通協調;⑻設備狀況確認

3、生產過程管制的原則是什么？ ① 必須以生產作業計劃為依據； ② 必須建立在準確的信息基礎上；

③ 必須從全局出發，實現高度集中統一的指揮； ④ 必須有預見性；

⑤ 必須講究時間性，以避免或減少生產中失調而產生的不必要的損失； ⑥ 要有群眾性。

4、簡述作業長的現場生產作業組織如何防止生產中的故障和混亂？

1、每日作業的準備與安排；

2、作業實施的管理；

3、保證現場物流的暢通

4、確保百分百完成合同與交貨期。

5、作業長如何保證百分百完成合同與交貨期？

（1）體職工中樹立百分百完成合同與遵守交貨期的意識，使之成為全體職工努力的共同目標；

（2）在進行現場生產作業計劃編排時，必須按合同排產，保證每個合同的交貨期；（3）嚴格按生產作業計劃與制造命令規定的品種、規格、質量要求組織生產，將非計劃產品控制在最低限度內；

（4）按標準化作業組織生產，避免由于質量上的原因使產品封存，或由于需要修復、補軋而耽誤了交貨期；

（5）正確組織集批生產，防止由于等待集批而使已經生產出的產品不能按時發貨，而且正確地組織集批生產還有利于加速產品周轉，及時發貨與返回貨款；

（6）對已經完成的半成品、在制品要及時轉入下工序，對已經完成的產成品則及時完成各項發貨準備工作，并與有關部門協調發貨工作；

（7）建立約束與激勵機制，對造成不能按期交貨的責任單位與個人追究責任

這三個特性稱為（致命缺陷）、（重要缺陷）和（普通缺陷），質量管理是以此作為基礎來實施的

5、企業質量管理主要由（質量保證）和（質量控制）兩大部分組成

6、同一等級的一批產品里，各個產品之間的質量也會有差異，即質量上存在差距，這種質量稱為（制造質量）

7、質量成本包括（檢驗成本）、（預防成本）和（損失成本）三項。

8、作業者在進行預防性維護保養（PM）的工作中，最關鍵的是機械方面的（日常點檢）

9、減少次品的工作，主要是以（作業長或現場負責人）為中心，由全體人員參加的質量改進活動，同時，技術人員參加（質量改善活動），也是非常重要的

10、作業長必須牢固掌握質量管理的基本知識，熟悉（質量）與（價格）的密切關系

二、判斷

1、傳統質量主要強調有形產品的質量，現代質量觀還包括無形服務的質量（√）

2、傳統質量觀主要強調產品內在核心質量，現代質量觀還重視產品外表的有形質量（√）

3、傳統質量重視產品在使用過程中可靠性質量，現代質量觀重視產品在使用過程中可靠性（ⅹ）

4、全面質量管理的特點指全體員工都要參與質量管理，為提高產品質量盡責盡力（√）

5、設計質量的特點是質量越好商品越昂貴（√）

三、問答

1、簡述生產要素的管理中的4M？

（1）材料（Material）；（2）機械設備（Machine）；（3）作業者（Man）；（4）方法（Method）

2、簡述作業長在質量管理中的作用？

作業長在質量管理中的作用是：最大限度地減少次品、廢品及返工修正品，盡可能壓縮檢驗人工數及作業人工數，確保規定的質量要求

試題（4、性能開動率，它由（有效開動率）與（速度開動率）兩部分組成。

5、設備日常維護與保養的核心內容是齊備基本條件即進行設備的（清掃）、（加油）、（緊固）、（調整）與現場的（整理整頓）。

6、點檢可分成三種：（日常點檢）、（定期點檢）與（精密點檢）。

二、判斷

1、要保證設備功能的發揮，首先是要明確設備功能與精度的標準，只有明確標準才能正確確定使用界限。（√）

2、性能開動率（合格品率）反映了設備的技術狀態（如精度等）對生產率的影響，也反映了設備在使用中調整的水平。（×）

3、設備的設置費用（含研制、設計、制造與試運行費用）與設備的維持費用（保持設備正常運行的維修費用和產量、質量的損失），合在一起叫設備壽命周期費用。（√）

三、簡答題

1、什么叫定修模型？

答：所謂定修模型，指各生產工序定修的組合，即按照能源、物流、生產、檢修人員平衡而設定各項定修工程的周期和時間的標準化模式。

2、什么是全員生產維修制？ 答：生產維修制的含義是：以最高限度提高設備綜合效率為目標，確立以設備一生為對象的全面管理體系。它涉及到設備的計劃、使用、維修等部門，從領導者到

1、構成企業產品成本的項目有：（直接材料）、（直接人工）、（制造費用）。

2、制訂標準成本，關鍵是兩個標準一個分攤。兩個標準，一是（消耗標準），二是（價格標準）。

二、判斷題

1、無形資產的購置與建造支出可以列入產品的成本。（×）

2、責任成本與產品成本不可能是一致的。（×）

3、成本管理是動態的管理，所以每個環節不需相互銜接、共同提高。（×）

4、標準成本不只是一種成本計算的方法，更是一種有效的成本控制手段。（√）

5、降低成本的有效途徑是改進成本設計。（√）

6、成本管理是公司領導和財務部門的事情。（×）

三、簡答題

1、成本管理的主要內容有哪些？

答：（1）成本預測（2）、確定目標成本（3）、制訂成本計劃

（4）、成本核算（5）、成本控制（6）、成本分析。

2、作業長在生產現場努力降低產品成本至少要抓好哪些工作？ 答：（1）、提高作業區全體員工的成本意識；

（2）、在生產現場采取積極措施，大力提高產品投入比，提高生產效率；（3）、努力提高生產技術水平，促進科技進步；（4）、強化作業區的成本管理。

四、問答題

1、產品成本為什么居高不下，有哪些原因？

答：(1)技術落后：(2)生產不順：(3)人員冗余：(4)制度不嚴：(5)責任不清：

作業長培訓試題（安全管理）

一、單選題

1.重大危險源從廣義上講是指可能導致重大事故發生的危險源。（②）。①重大事故 ②嚴重事故 ③一般事故 ④惡性事故

2.安全生產“五要素”：安全文化、安全法制、安全責任、安全科技和安全投入；（②）是靈

魂和統帥，是安全生產工作基礎中的基礎和精神指向，是安全生產的根本，他最基本的內涵就是人的安全意識。（③）。

①安全法制 ②安全文化 ③安全責任 ④安全科技

3.作業長要確保本作業區的長周期安全生產，實現事故為零，一定要正確處理安全與（①）的關系，消除忽視安全的思想、認識。①生產 ②質量 ③設備 ④環境

二、多選題

1.事故是人們在實現其目的的行動過程中，突然發生的、迫使其有目的的行動暫時或永遠終止的一種意外事件。事故是指造成人員（①、②、③、④）或其他損失的意外事件。

① 死亡 ② 傷害 ③ 職業病 ④ 財產損失

2.危險、有害因素主要指客觀存在的危險、有害物質或能量超過一定限值的（①、②、③）。

① 設備 ②設施 ③場所 ④環境

3.事故隱患泛指生產系統中可能導致事故發生的（人的不安全行為、物的不安全狀態和管理上的缺陷）。（①、②、③）。

①人的不安全行為 ②物的不安全狀態 ③管理上的缺陷 ④制度上的漏洞

4.系統原理。要求人們要用系統論的觀點、理論和方法來認識和處理管理中的出現的問題。運用系統原理的原則有（①、②、③、④）

①動態相關性原則 ②整分合原則 ③反饋原則 ④封閉原則

5.人本原理。要求在管理中必須把人的因素放在首位，體現以人為本的指導思想。運用人本原理的原則有（動力原則、能級原則、激勵原則）。(①②③)

①動力原則 ②能級原則 ③激勵原則 ④處罰原則

6.預防原理。要求安全生產管理工作應以預防為主，通過有效的管理和技術手段，減少和防止人的不安全行為和物的不安全狀態。運用預防原理的原則有（②、③）、3E（工程技術、教育和法制）原則和本質安全化原則。

①必然損失原則 ②偶然損失原則 ③因果關系原則 ④關鍵因素原則 7.現代事故致因理論主要有(①、③、④)、軌跡交叉和綜合因素等方面。

①事故因果 ②制度缺失 ③管理失誤 ④能量轉移 8.作業長要抓好的安全教育有：（①、②、③、④）。

①作業區級的安全教育 ②經常性的安全教育 ③應急預案或措施的演練 ④指導班組的安全才能

9.預防人的失誤要從(①②③)三個方面入手。

①在生理因素方面 ②在心理因素方面 ③在客觀環境方面 ④意外因素方面 10.我國的環境保護法律法規體系有(②③④⑤)

①憲法 ②基本法 ③環境保護單行法 ④行政法規 11.公司現行的環境管理制度、辦法有（①、②、③）

①《湘鋼內部排污收費管理制度》 ②《湘鋼環境保護管理細則》 ③《環保專業經濟責任制》④《湘鋼環境保護條例》

12.為了確保環境因素評價的準確性，在識別環境因素時應考慮三種狀態，分別是(②、③、④)

①一般 ②正常 ③異常 ④緊急

三、是非題

1.安全是指不會發生損失或傷害的一種狀態。生產過程中的安全，指的是“不發生工傷事故、職業病、設備或財產損失。”(√)2.危險是指易于受到損害或傷害的一種狀態。根據系統安全的觀點，危險是指系統中存在導致發生不期望后果的可能性超過了人們承受的程度；安全和危險都是絕對的。(×)3.危險因素是指對人造成傷害或對物造成突發性損害的因素；有害因素是指影響人的身體健康，導致疾病，或對物造成慢性損害的因素。(√)4.本質安全是指設備、設施或技術工藝含有內在的能夠從表面上防止事故的功能；具體有失誤—安全功能、故障—安全功能兩方面的內容。(×)5.危險源是指可能會造成人員傷害、疾病、財產損失、作業環境破壞或其他損失的根源或狀態。(√)6.風險是危險、危害事故發生的可能性與危險、危害事故所造成損失的嚴重程度的綜合度量。(√)7 強制原則。通過采取強制管理的手段控制人的意愿和行為，使個人的活動、行為等受到安全生產管理要求的約束，從而實現有效的安全生產管理。運用強制原理的原則有生產

一、填空題

1、企業基準分為（通用基準）和（專用基準）兩類，它們是構成企業標準體系的基石。

2、目前企業內的行為動作標準化的內容常用的方法有：流程圖表、設問技術、工作改進技巧、工序分析檢查表、（動作經濟原則）和（作業測定方法）等。

3、作業工序標準制訂過程中，并不可能將所有的作業事項都編入，而是應將重點放在事關（產品質量）、（安全）等重要事項上。

4、作業線堅持“（勞防用品穿戴標準化）、（定置標記符號規范化）、（物品擺放定置化）”的三化管理要求，加強落實現場的文明生產、安全生產。

5、“5S 活動”是指生產作業現場環境的“（整理）、（整頓）、（清潔）、（清掃）、（素養）”五項活動

6、要做好企業安全工作，實現安全工作標準化，首先要了解企業中發生的（事故災害狀況）、（產生事故）的因素，然后通過危險預知、安全確認、安全診斷來防止事故的發生。

7、為了保持“5S”水準，有五種評審方法，它們是：（自我評審）、（專家顧問評審）、（上級主管評審）、（現場團體評審）、（組合評審）。

二、判斷題

1、產品標準是技術標準的核心標準。（√）

2、工作程序標準化是企業標準化作業的一項重要內容，但它不是制訂崗位工作(作業)標準的基礎和前提。（×）

3、企業中常見的危險和有害因素有五類：物理性要因、化學性要因、生物性要因、心理性要因和人為性要因。（√）

4、要設定作業的標準時間，就必須要確定它的作業條件。（√）

5、禮儀是企業文明生產、有序管理的標志，不是企業生氣勃勃、興旺發達的體現。（×）

6、作業長是現場標準化作業推進和改善的 地）、What（什么）、Why（為什么）、How（怎樣）”，來分析管理事項或問題的基本情況；“5”即“人”（人員）、“機（機器）”、“料（材料）”、“法（方法）”、“環（環境）”等5 個要素。

5、如你是一名作業長，如何推進標準化作業？

答：

1、把住作業標準制訂關；

2、及時修改作業標準；

3、堅決執行標準

6、作業標準貫徹不到位的原因有哪些？ 答：可能有以下原因：

1、沒有作業標準；

2、作業標準本身存在缺陷；

3、作業標準的制訂程序不正常

4、作業標準的執行缺少必要的監督與約束

作業長培訓試題（領導藝術及素質提升）

一、是非題

1.企業的現場組織，是生產 d、以標準化作業為準繩；f、以點檢定修為重點

3、作業長的定義：是生產

24、標準化作業的八個方面：基準、標準規范化，管理方法標準化，時間系列標準化，工作程序標準化，安全工作標準化，禮儀環境標準化，服裝、標志標準化。

25、作業長在人員管理方面的七項基本職責：了解部下、根據部下特點和能力分配工作、檢測部下業績、評價部下業績、培養培訓部下、密切接觸部下、日常管理

26、設備維護的四個階段：事后維修、計劃維修、預防維修、預知維修。

27、點檢定修制的含義：是一套制度比較完善的科學的管理方法，它的實質是以預防維修為基礎的、以點檢位核心的全員生產維護管理。

28、點檢標準的“五定”：定點、定法、定標、定期、定人。

29、點檢的分類：按點檢方法分為解體點檢和非解體點檢，按點檢周期分為日常點檢、定期點檢和精密點檢。

30、定修的含義：是指主要生產作業線設備必須在生產停機條件下，按照定修模型進行的設備定期檢修，稱為定修。

31、設備管理工作重點：抓好設備點檢工作，抓備品備件的計劃供應、為檢修服務，抓主作業線定修、年修的執行情況，降低維修費用、降低工序成本。

32、“4M”管理：材料（material）、機器設備（machine）、作業者（man）、方法（method）

33、集中一貫管理的含義：就是公司按生產過程的內在聯系設置機構，將生產、計劃、財務、物資供應、產品銷售、廠內運輸、人事以及自動化系統、通訊、要害動力設備等管理都集中在公司，實行集中決策，統一指揮，統一經營，使整個生產流程暢通，這稱之為集中管理；與此同時，實行專業化管理，由專業系統對專項業務實行自始至終的全過程的連續跟蹤管理，使管理過程成為一貫，兩者結合稱為集中一貫管理。

34、“4728515”的內容：

4—PDCA循環，即：計劃、實施、檢查、處理4個階段不斷循環（螺旋式上升的）。7—7種常用的工具圖表，即：排列圖、因果圖、分層法、對策表、直方圖、散布圖、控制圖。

2—兩級目標，即：上級的工作方針目標、本單位的工作方針目標。

8---開展自主管理活動應照PDCA管理循環，對應劃分為8個步驟,即,⑴確立課題；⑵現狀調查；⑶要因分析；⑷對策制定；⑸對策實施；⑹效果檢查；⑺總結鞏固；⑻再次循環。

5.1---5W1H法，即對策表的標題內容：何事；何故；何時；何人；何地；如何。5――5M要因，即分層法、因果圖中的人、機、料、法、環等直接影響生產工藝、產品質量出現波動的主要因素。

35、設備點檢定修制的特點：一個核心，兩項結合，三位一體。

一個核心是指以點檢為核心來開展維修活動，目的是消除設備劣化，保持設備良好； 兩項結合是指技術和經濟結合。

36、三位一體是指生產人員、點檢人員、檢修人員三者結合為一個有機整體。

37、計劃值的含義是：企業為了不斷提高生產經營計劃水平、加強各級管理、提高綜合效益而規定的有關生產、技術、預算等方面的基本管理指標。

38、TPM的三個“全”：全員、全系統、全效率。

39、作業長的管理職責包括：

⑴人員管理方面的職責；⑵作業區管理方面的職責；⑶經常性管理項目； ⑷安全管理；⑸質量管理；⑹消耗資材管理；⑺設備管理；⑻環境管理； ⑼加強與作業區和上級部門之間的聯系；⑽領導好自主管理小組活動。

作業長評估試題

一、作業長如何真正成為降低現場成本的責任者 ？

作業長要管理好降低現場成本的工作，應該做好以下幾方面工作：

（1）作業長必須詳細知道作業區的各成本項目標準的設定方法、狀況、修訂標準等，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。

（2）必須了解成本核算中本作業區的所有成本項目明細。（3）了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。（4）制定降低消耗的計劃。（5）要抓住降低成本的關鍵。

二、簡答在作業人員方面作業長的基本職責

1、要了解部下；

2、根據作業人員的特點分配工作崗位和任務。

3、檢測業績；

4、業績評價；

5、進行培訓；加強接觸；

7、日常管理。

三、在作業區方面作業長的基本職責是什么？

1、傳達上級的指示和公示信息；

2、向上級反映作業區情況；

3、組織現場活動

四、設備管理是一項專業性很強的工作，企業里一般都有專門人員、專業部門進行管理，但是屬于作業區范圍內的設備，除了專業維修外，設備的日常維護工作都應該由作業長負責，具體內容是什么？

（一）日常維護；

（二）發現設備問題要及時處理；

（三）作業長對于作業區內各種設備的使用性能最具有評價資格，應該向上級和設備管理方

提出自己的看法，包括對設備的改進意見和對生產備件的改進意見。

五、作業長應掌握設備維護的基本知識？

（一）要認識設備，了解設備的性能

（二）要了解設備的運行狀態

（三）作好日常管理項目

六、什么是全員生產維護

為了對生產設備進行有效的維護，即所謂生產維護，生產運行和設備維護方面這兩個大部門必須通力協作，各負其責地對設備進行維護。這種由全員參加的生產維護的設備管理形式，叫做全員生產維護（TPM）。

問答題

5、什么是“集中” 和“一貫”？

答：“集中”的主要含義是：把企業的經營決策權完全集中在企業的決策層（即核心領導成員）、企業的專業管理權也完全集中在企業的專業管理層（即職能處室），讓生產廠集中精力搞好生產。“一貫”的主要含義是：企業管理機構和管理者要對各種物流、業務流、信息流進行自始至終、連續一貫的全過程管理。

6、“集中管理”主要有哪幾項內容？ 答：主要有以下四項內容：

一、實行集中決策和統一管理，主要管理權限和業務集中在公司。

二、基層集中力量搞好生產作業管理

三、權力委讓，基層管理重心下移，實行作業長制。

四、機關面向基層，為生產現場服務

7、職能部門有哪五項主要任務？

答：

（一）、當好參謀。

（二）、組織實施。

（三）、進行協調。

（四）、搞好服務。

（五）、監督檢查。

8、生產廠廠長的三項重要任務是什么？

答：

（一）、帶好隊伍。

（二）、搞好生產。

（三）、掌握技術信息。

9、“一貫管理”主要有哪幾項內容？ 答：主要有四項內容

（一）推行單職制，不設或少設副職；

（二）實行“大部門制；

（三）組織具有管理和輔助作業雙重功能的職能部門。

（四）進一步改革職能部門內部的組

織機構

11、集中一貫制的基層管理的模式？

答：集中一貫制的基層管理概括起來講有五句話。即：1以作業長為中心；2以計劃值為目標；3以設備點檢定修為重點；4以標準化作業為準繩；5以自主管理為基礎。這五個方面按照它們各自的地位和作用有機結合起來,被稱為”五制配套”的基層管理模式。

12、什么是作業長和作業長制？

答：作業長管理的工區類似現有企業中的工段長，也是處于廠長或車間主任與組長之間的一項職務，但不等同于工段長，其主要特點有三條：

1、作業長首先是作業管理者；

2、作業長是基層綜合管理者；

3、作業長是基層經營者從以上看出，作業長比工段長的權力大、管理范圍寬、作用也大。因此有人稱之為“小廠長”。

作業長制是以設置作業長、確保作業長行使職權以充分發揮作業長作用而制定的各項規定和制度的總稱。

13、作業長有哪些職責和權力

答：作業長的職責。作業長基本職責可概括為三句話，即組織生產，協力經營，帶好隊伍。

作業長的權力。作業長對作業區內的人、財、物等生產要素的組合與運營擁有全部權力，具體有七個方面：

14、什么叫設備點檢定修制？

答：設備點檢定修制是以點檢為中心的一套完整的科學管理方法，它要求設備點檢人員要按照規定的點檢標準和方法對設備進行周期性檢查，掌握設備劣化趨勢，制定有效維修對策和措施，對設備進行計劃維修，把故障消滅在萌芽狀態，使設備始終保持最佳性能，從而達到預防維修的目的。定修是對主作業線上的設備實行定期修理，即按照定修模型（定周期、定時間、定規模）進行集中修理。

15、設備點檢定修制的特點？

答：可以概括為三句話，即一個核心，兩項結合，三位一體。

一個核心是指以點檢為核心兩項結合是指技術和經濟結合。

三位一體是指生產人員、點檢人員、檢修人員三者結合為一個有機整體。

簡答判斷題

1、子公司設備處在縱向組織結構中屬于經營決策層嗎？

否

2、橫向協調的專業搭接制度分為責任類型有哪些？答：決定、確認、協助、協商。

3、在基層的“五制配套”管理模式中，我們以設備點檢定修為中心。

否

4、按照集中一貫制管理概念，作業長就是現有的車間主任變換一個名字而已嗎？否

5、從內容上看，現行的定額比計劃值的內容較寬。是

6、從要求上看，實際發生值不允許超過定額，但可以超過計劃值。否

7、公司舉行高爐點火儀式屬于禮儀環境標準化范疇。是

8、自主管理活動是指職工在自己的工作范圍內，自愿結合成小組，針對共同關心的問題，選定課題，運用專業知識和自己動手調查、研究、實踐，完成課題，并發表成果而進行的活動。是

9、對于作業長來說，在生產過程中不僅要抓產量，還要抓質量，應將質量放在 ⑴加強接觸；⑵根據作業人員的特點分配工作任務；⑶檢測業績；⑷業績評價；⑸員工培訓；⑹要了解部下。

26、作業區管理方面的職責主要內容？

答：⑴傳達上級的指示和公示信息；⑵組織現場活動； ⑶向上級反映作業區情況。

27、經常性管理項目主要內容？

答：⑴認真執行交接班（上、下班）制度；⑵安排好作業任務；⑶作業管理；⑷記錄與分析；⑸事故應對；⑹改進工作；⑺培養人才。

29、質量管理主要內容？

答：⑴日常質量管理 ⑵作業長的質量管理任務。30、作業長日常質量管理的主要內容？

答：作業長要在日常生產中把諸生產要素控制在合適狀態，實行“4M”（即材料、機器、人員、方法）管理。即：⑴材料管理 ⑵方法管理

⑶人員管理 ⑷機器設備管理。

32、作業長設備管理主要內容？

答：⑴了解設備性能 ⑵了解設備的運行狀態 ⑶作好日常管理項目 ⑷發現設備問題要及時處理 ⑸作業長對于作業區內各種設備的使用性能最具有評價資格，應該向上級和設備管理方提出自己的看法，包括改進意見。⑹推行全員生產維護。

33、作業區的劃分原則

? 保證生產原則，即作業區設置必須滿足生產工藝、工序和工作性質的要求，符合生產組織的客觀規律；

? 精干高效原則，即作業區設置既要堅持一定的管理幅度，又要兼顧生產、管理的復雜程度，力求作業區的設置科學、合理；

? 責權明確原則，即各單位對本部門的作業區應根據業務劃分，制定作業區、班組的作業內容、職責和權限，規范作業區的運作；

? 集中一貫原則，即公司對作業區的設置、變更實行集中一貫管理。

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第四篇：作業長制學習心得

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作業長制學習心得

一、寶鋼作業長制的發展

寶鋼是我國第一個全面引進國外先進技術和先進管理方式的現代化鋼鐵企業,近幾年在生產穩定發展的同時, 用現代管理方式管理現代企業, 探索了一條具有中國特色的管理現代化企業的新路子, 為我國鋼鐵企業的現代化管理起到了示范、樣板的作用。

二、推進作業長制的目的及意義

（一）作業長制推進的目的

1、推行作業長制是公司持續深化內部改革，強化基層生產指揮，提升基層管理水平和效率的需要。通過作業長制的推進，將白班作業長的部分權利委讓給倒班作業長，讓貼近生產現場的倒班作業長直接指揮生產，處理現場發生的事故，實現管理重心下移，從而提升基層管理水平和效率。

2、實行作業長制的意義

（1）有利于實現流程再造，優化組織結構。作業長制及其權力委讓，工序服從和專業搭接實際上是對傳統工業社會分工進行的一種整合或者說一體化，而分工的整合則是流程再造的實質性內容。改變傳統的縱向協調為主的管理方式，建立基于流程的橫向服從為主的管理方式，減少了管理層次，縮短了決策、命令流程，明確了責任主體，調動了基層員工參與決策、自主管理的積極性。

（2）管理重心下移，提高執行能力。作業長制是減少管理層次的關鍵，也是整合基層管理層次的中心。實行作業長制，授予作業長較大的權力和責任，作業長在指揮生產過程中有權在生產現場直接指揮和管理生產作業活動。

（3）降低生產成本，提高工作效率和管理水平。作業長制的推行，減少了組織層級，擴大了管理幅度，工序和生產環節的協調量大大降低，為企業技術進步、減員增效創造了很好的條件，生產成本會大大下降，勞動生產率必然顯著提高。

（二）作業長的定位

公司作業長有白班作業長、倒班作業長以及點檢（維護）作業長，通常情況下，白班作業長是指白班作業長和白班副作業長；作業長特指倒班作業長、點檢（維護）作業長，即直接指揮生產現場，管理班組的作業長。作業長是基層的綜合管理者，直接與作業人員接觸；全面負責所轄作業區的各項工作；作業長是“經營者”，保證企業生產經營目標在本作業區的實現；作業長是一個管理層次，是白班作業長在第一線的代理人。

1、倒班作業長通用職責

（1）負責本作業區安全環保、生產、質量、成本及設備等工作的管理。（2）執行上級下達的生產計劃，按時、按質、按量安全地完成當班生產任務，主動協調解決生產中的各類問題。

（3）負責制定本作業區員工的業績評價標準及績效管理。

（4）配合區域工程師，根據技術規程要求，編制、修訂本作業區崗位作業標準，并組織落實標準化作業。

（5）負責本作業區員工操作技能培養。

（6）負責組織作業區員工開展自主管理、合理化建議等創新活動。

2、倒班作業長通用權限

（1）對所轄作業區有生產作業指揮權。

（2）協作作業有管理權，即按工序服從原則，在授權范圍內負責主工序、主體業務的作業長對跨工序、跨部門的協作作業有管理權。

（3）對本作業區員工有績效評價決定權和獎金分配決定權。

（4）對本作業區崗位有組聘權，即對本作業區員工有崗位組聘的權利，對本作業區班組長使用有建議權。

（5）對后備作業長有推薦權。

3、作業長的主要任務（1）安全

作業長在安全的主要工作不是如何去處理好事故，而是事先設定多少完備的預防措施。

（2）士氣

士氣受多種因素的影響，包括用人合理性，評價指標公正性，人際關系和諧性，對企業前景信心度、管理人員管理藝術性等。（3）產量

作業長要保證按時完成規定的產量任務，要處理好產量和質量，產量和成本、產量和安全、產量和管理的關系。

（4）質量

質量是企業的生命，是現場與市場共同關心的焦點，作業長讓每一個員工明確下工序都是用戶的觀念，積極采用適合本作業區質量管理與控制的手段。

（5）成本

成本競爭是企業進行價格競爭的基礎，作業長應樹立成本意識，會采取成本分析和控制的方法。

（6）交貨期

在其他條件相同的情況下，交貨期越短企業越具有競爭優勢，作業長要妥善安排作業計劃，保證按期交貨。

三、推行作業長制的思路

（一）作業長制推進的主要做法

1、全員培訓

推行作業長制是公司管理模式的創新，首先要統一各層級推進人員的思想。在推行作業長制的過程中，須做大量的統一思想的工作，確保絕大部分人認同作業長制。

公司和各二級單位均應制定作業長制培訓計劃，分級搞好培訓工作。

2、作業長隊伍建設

公司作業長實行雙軌制，被聘作業長須從已取得作業長任職資格的人員中產生。已在崗的作業長需按公司安排參加作業長崗位任職資格培訓，并取得任職資格。白班作業長對下屬作業長的日常管理負有直接責任。

3、標準示范作業區的建設

2010年公司在冷軋廠、煉鋼廠、能動中心三家單位進行作業長制改革試點，將冷軋廠作為公司標準示范作業區的樣板廠，公司作業長制內部培訓基地。各單位在向試點單位學習基礎上，再選1-2個作業區作為本單位的標準示范作業區試點，成功后再在本單位推廣。

（二）推行作業長制的路徑

1、成立推進工作組織機構，負責領導和組織作業長制的推進，組織制訂作業長制推進管理辦法、推進方案、推進計劃、應急預案及作業區、作業長考核管理辦法等，編寫推行作業長制工作指導書及管理科室職責指導書等。

2、通過會議、文件、報紙、電視、培訓講座等方式，進行作業長制的大力宣貫，統 一思想認識。

3、舉辦作業長資格培訓班及有關知識培訓班。

4、選擇第一批推行生產單位，取消原來的車間級建制，劃分作業區，重新設置管理科室，并明確職責。

5、根據作業區的大、中、小，選拔相應人員（如副廠長、助理、基層管理人員）擔任作業長。作業長接受上級的“權力委讓”按照“工序服務” 和“專業搭接”的方式工作采用“運營組織”的機制推行全員管理，建立職務與資格的雙軌制，形成以人為中心的管理模式。

6、精簡、整合作業區人員，明確崗位職責。

（三）推行作業長制的要求

1、轉變員工思想觀念，創造推行作業長制的企業環境。推行作業長制是企業基層生產管理方式的重大變革，涉及企業組織結構重組，職權劃分，工作流程，人力資源等方方面面，可以說牽一發而動全身。

2、作業長的素質和能力是實行作業長制管理的關鍵。作業長制的核心是加強整個生產指揮系統的統一機制，減少生產指揮中間環節。作業長的權力非常大，在其的區域里相當于生產廠長，相當于調度長。作業長制強調的是工序之間的協調，即上道工序質量、數量必須保證下道工序的要求。

3、作業長制管理必須強調員工的高度自覺性。作業長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業、敬業、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調員工的綜合素質，“操檢合一”是對員工素質的基本要求。因此要通過舉辦作業班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

4、量化考核則是作業長制管理的有力保證。流程化管理離不開制度的加強和完善。作業長制強調的是自主管理，因此要保證生產任務高質量的完成，作業班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質量進行量化測評和量化考核，使作業班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

5、五是合理分配廠長與作業長分的權責，保障作業長制的順利實行。作業長所擁有的管理權力，是分廠廠長委讓給他的。這是借鑒企業管理“合理授權”的原則，運用到作業長制上來實行權力委讓，并創造性地使之經常化和制度化。權力委讓不等于權力下放，它遵守一條基本原則：授權不授責。這一原則解決了分廠廠長與作業長之間領導功能的合理分工。

四、煉鐵廠作業長制推進步驟

（一）成立推進機構

1、成立“作業長制推進小組”

2011年2月，鐵廠成立了以生產副廠長為組長、各科室（人力資源室、生產技術室、設備室）主任為副組長的“作業長制推進領導小組”，組員來至鐵廠各工序（燒結、高爐、設備、輔助）的四名相關管理技術人員。明確了小組會議制度（一周一次小結，一月一次總結）。

2、推進小組成立后，各小組成員通過對相關資料、文件的學習，加深了對“作業長制”管理模式的理解，小組成員的理論水平得到了提高。

（二）確定試點作業區

1、選定鐵廠試點作業區

在3月份的推進小組總結會議上，按照工藝流程確定了燒結一作業區、新三高爐作業區，以及設備室高爐二期點檢維護作業區為鐵廠“作業長制”推進試點作業區。落實了三個作業區的推進聯絡員。

2、正在開展對鐵廠各級（廠、白班作業區、倒班作業區）制度（包括公司級管理制度的實施細則、技術操作規程、安全環保操作規程、設備規程、崗位工作（作業）標準）的清理工作，預計4月底能完成制度目錄的提交工作。

（三）試點作業區推進情況1、2、(四)作業長制在全廠的推行

五、關于五制配套的作業長制推進計劃

（一）作業長制推進方面1、2、（二）自主管理方面

1、QC

2、（三）標準化作業管理方面1、2、（四）計劃值方面

1、經濟責任制

2、先進企業學習計劃值管理，把計劃值管理與對標挖潛工作相結合

（五）定點定修方面1、2、六、學習中發現的問題和面臨的困難及相應的解決辦法

（一）（二）

第五篇：談作業長制1

論作業長的基層管理

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基層管理是構筑企業金字塔形管理的基礎。由于作業區、班組位于企業體系的分支末稍，它對企業中各種機制的接受能力、執行能力、生產性指令的應對能力以及管理措施的到位能力等的反饋都體現了企業管理體系的完善程度。因此它的“扎實”與否直接影響到企業的穩定，左右著企業有多大的發展空間。

作業長作為生產第一線的直接管理者，在基層管理中無疑扮演著重要的角色。正因為如此，在這一體系中他需要承擔起相當的職責。可現場中出現的問題千頭萬緒、千變萬化，這就需要我們基層的作業長根據不同的實際狀況，用不同的方法手段來解決和應對。說到管理的方法，我記得前通用CEO韋爾奇曾經說過：管理無非是內外因的結合體，重要的是要能靈活運用手中能使用的。在我看來，這同樣能引用到作業長基層的日常管理中。以外輔內，以內促外，從而起到預期的效果。

外因無非是外部環境。就象現今構建的和諧社會，在我們生產第一線一個好的工作氛圍可以使職工在工作時積極投入。它的形成靠的是公平、公正、公開的制度和強大的向心力、凝聚力。每個作業長都會對自己作業區中員工有一個評判標準，這一觀念可能會使個人的喜好添加到工作中，其后果是使部分員工在工作中帶有情緒，影響作業區的團結。因此，需要我們作業長摒棄自己的觀點，還原一個作業者的真正形象。或許工作中的某些誤會，造成了員工與員工、員工與班組長、班組與班組、班組長與作業長之間的不信任、不和諧。作業長作為最基層管理者應當經常與他們進行談心、溝通或開展形式多樣的活動或許會起到不錯的效果，這有利于將“矛盾”公開化，從而達到消除隔閡的目的，同時，也能讓他們感到親切，拉近彼此的距離，這雖是老生常談的話題，卻是一條屢試不爽的法則。所以造就一個良好的工作氛圍會讓作業者更好的約束自我，自己就會管好自己。

當然，作業區工作的好壞最終還是要靠業績來說話，確保安全高效生產，而這就全依仗內因的發揮了，也就是所謂的現場執行力的體現。

提升現場執行力我認為最主要的是通過自身角色定位、自身及時的應變來更好的響應。以作業區來講，現場工作煩瑣繁雜是眾所周知的，雖然有時都是些不起眼的小事，但越是最基層的崗位，就越是要在這種細枝末節的環境中力爭最好的結果。我們都知道“千里之堤，潰于蟻穴”的教訓，當一個細小的紕漏未被及時修復，等待的也只可能是越來越無法收拾的局面。作為基層的主要管理者――作業長，被稱為現場的“小廠長”，就充分說明了作業長在生產一線上占有比較重要地位，類似于“指揮家”這一角色。另一方面也說明他在基礎管理工作中必須承擔起責任和職責。不僅僅是做一個上傳下達的“傳聲筒”，而應是能在第一時間內協調好各環節銜接，確保生產順行的“聯絡官”。作業區管理的最終目的不是將其公式化，而是要靈活應用，并為企業創造效益最大化為最終目的。因此我們在現場的基礎管理中工作重點應隨著不同的需要、不同角度而轉變，而且，它應是超前的，應先于可能使制約生產的變化前變化，這樣才能滿足用戶、業主的需求，達到雙贏的結果。

因斯坦說過：“如果我們無法改變自己，我們最終也無法改變現存的狀態。”現場的管理正是在變化中尋求完善和最佳。這也是我們現場的管理者要努力去達到的一個境界。

作業長的素質是作業長管理的關鍵。這表現在多工序下，作業長無論是個人能力、業務水平、知識面等都要跟上要求。作業長的素質高低，駕馭能力直接表現在作業長能否控制全局。樹立作業長的全局觀念是作業長制最重要的問題。作業長應多從廠的大局出發去思考問題、處理問題，要克服只顧小集體利益的狹隘思想。作業長要帶頭樹立“一個廠就是一個大作業班”的觀念，要增強團隊精神，要把“盡心盡職完成當班工作任務，并努力為下班創造良好生產條件”成為每一位員工的共識。因此作業長的全面管理職能必須強化，在組織好生產的同時，作業長要強化設備管理、質量管理、現場定置管理、安全管理、成本管理的職責，合理調配人力資源，既創造一流的生產水平，也樹立一流的企業形象。

員工的自我指導、自我控制能力是作業長管理的基礎。作業長制管理一方面強調員工的高度自覺性。作業長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業、敬業、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調員工的綜合素質，“操檢合一”是對員工素質的基本要求。因此要通過舉辦作業班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

量化考核是作業長管理的保證。流程化管理離不開制度的加強和完善。作業長制強調的是自主管理，因此要保證生產任務高質量的完成，作業班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質量進行量化測評和量化考核，使作業班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

總之，作業長是公司最重要的基層管理者，作業長的自身素質、管理水平將直接影響公司的成功運行。作業長自身要不斷學習提高、加強培訓、創新管理，在基層管理的職位上為公司的發展打好穩固的基礎。