第一篇：寶鋼組織架構簡介

寶鋼股份組織架構的調整

寶鋼股份組織架構的調整，寶鋼的三大鋼材品種所在的分公司撤銷，變為事業部制管理，以壓縮管理層級，提高決策效率。碳鋼、不銹鋼和特殊鋼是寶鋼的三大產品系列，此前，三種產品主要分布在寶鋼股份旗下的寶鋼分公司、不銹鋼分公司和特殊鋼分公司三大分公司，而采購和銷售主要由寶鋼股份旗下的采購中心和銷售中心負責。

如今，這種運營模式將發生改變。在28日寶鋼股份發布一季報的同時，董事會也同時批準了《關于公司組織機構調整的議案》，同意組織機構調整方案，并授權公司經理層組織實施。

主要是要撤銷目前運營的三大分公司，改為事業部制管理，成立鋼管、不銹鋼和特殊鋼三大事業部，另外原來寶鋼分公司的薄板、厚板等碳鋼品種，除了鋼管之外，都將被納入“寶鋼股份本部”，也相當于一個事業部性質。

“變革后，各個品種事業部都要以利潤為中心，采購、生產、銷售環節都聚集在了一起，每一個產品的生產都按照成本考核，銷售也考核利潤。同時，在同一產品的事業部下，銷售人員也能及時將市場需求和變化匯報給生產人員，決策過程也可以加快。”昨天，新上任寶鋼股份總經理的馬國強在一季度業績交流會上也承認，在當前鋼鐵產能嚴重過剩、同質化競爭加劇、成本依然高企的調整時期，原先被掩蓋的成本問題暴露出來了，公司將從產品經營、成本改善和管理變革三方面開展各項工作，具體包括降本增效、降低管理人員薪酬水平、壓縮維修費和協力費開支、降低能源消耗、壓縮管理層級等。

■ 寶鋼商貿公司簡介

上海寶鋼商貿有限公司（以下簡稱寶鋼商貿）成立于1997年8月，是寶鋼股份貿易分公司的全資子公司，注冊資金1.32億元。

寶鋼商貿是寶鋼股份無縫鋼管、焊管產品的專業化銷售服務公司。它將依托于寶鋼集團、寶鋼股份下

屬寶鋼分公司鋼管廠、魯寶鋼管廠和上海鋼管廠在鋼管產品上互補配套的集成優勢，構筑一個鋼管品種規

格全、專業銷售服務能力強、具有競爭力的寶鋼鋼管銷售服務平臺。公司的主營鋼管產品有：油井管、鍋

爐管、普管、管線管和結構管。

寶鋼商貿在寶鋼股份及社會鋼廠冷熱軋、線、坯、材、不銹鋼產品的銷售和重大工程材料的配套供應

服務上已經形成了特有的規模優勢、資源優勢和服務優勢。近年來公司以其信譽、資金、資源、渠道的優

勢在進出口代理業務上也已取得良好的業績。

公司多次被寶鋼集團公司受牌為“用戶滿意文明單位”，并被上海浦東新區授予“先進企業”稱號。

2002年年底，公司成為ISO9001（2000版）質量體系認證企業。2003年，寶鋼商貿被全國市場誠信建設組

織委員會評為“質量、服務誠信示范單位”，同時被江蘇省蘇通大橋指揮部授予“重合同、守信用”稱號。

2004年，公司被中國質量誠信促進會評為“AAA級質量誠信會員單位”

■ 寶鋼鋼材貿易公司簡介

上海寶鋼鋼材貿易有限公司是上海寶鋼股份貿易分公司的全資子公司，注冊資金3000萬元，經

營規模在寶鋼集團的鋼材貿易公司中首屈一指。主要經營寶山鋼鐵股份有限公司的期貨、現貨產

品，同時經營相關鋼鐵企業的多類產品。年銷售鋼材300萬噸，常備現貨30萬噸，已發展用戶

萬余家。

公司擁有一流的營銷服務體系，強大的倉儲和運輸能力及配套供應、剪切配送能力，率先成立了自營網站，并逐步將它建設成為營銷的重要渠道。

公司獲得BSI太平洋有限公司授予的ISO9001：2000質量體系認證；被評為寶鋼集團公司文明單位和寶鋼國際“創新型團隊”優勝單位；中國人民銀行上海分行的A級資信單位；是多家國有大型企業的優秀供應商。

■ 寶鋼浦東國際貿易簡介

上海寶鋼浦東國際貿易有限公司（以下簡稱“浦東國貿”）成立于1993年，是上海寶鋼國際經濟貿易有限公司（簡稱“寶鋼國際”）的全資子公司，其前身為寶鋼集團浦東國際貿易公司，1997年實行改制，注冊資金7240萬元，公司員工100人。

浦東國貿主要經營碳鋼板材和寶鋼股份特鋼事業部生產的長材不銹鋼、碳結鋼、合結鋼、彈簧鋼和軸承鋼等產品。

浦東國貿在經營的道路上勇于開拓，不斷發展，已經成為寶鋼國際旗下從事碳鋼板材和特鋼不銹鋼、結構鋼等產品營銷服務的專營公司；經營方式以國內貿易為主，為華東地區的鋼材用戶提供便捷的專業營銷平臺。

在寶鋼新一輪發展戰略中，浦東國貿將以一往無前的勇氣和激情，本著“服務創造價值”的經營理念，通過不斷優化服務手段，全面提升服務能力，為用戶提供優質、可靠的增值服務。

第二篇：社團聯簡介組織架構

秉承公能繼往開來——南開大學學生社團聯合會簡介

南開大學學生社團聯合會（以下簡稱社團聯）是隸屬于共青團南開大學委員會的學生組織，具體負責全校學生社團的引導、服務、管理、協調等工作。社團聯以“繁榮校園文化生活，活躍學生第二課堂，推進學生素質教育，促進校園精神文明建設”為宗旨，本著“服務為本、科學管理、互相監督、攜手共進”的原則，協調社團，服務學子，向著“營造社團發展良好氛圍，打造南開特色社團文化”的目標不斷奮斗。

近年來，在共青團南開大學委員會的指導下，社團聯以廣大學生社團及社團成員的根本利益為出發點，積極開展各方面的工作，求真務實，開拓創新，逐步實現我校學生社團的規范化、制度化、信息化、品牌化、特色化和專業化建設。一方面社團聯逐步建立了較為完備的學生社團管理制度，對學生社團的成立、注冊、運作、考核、獎懲等各個方面進行科學管理和引導，為學生社團健康有序地發展提供保障，并對學生社團各方面工作進行協調；通過定期召開各種形式的“社團負責人聯席會”、“社團發展交流會”，編輯出版《南開大學學生社團手冊》，組織“社團制度學習”、“社團考核評優”等活動，加強對學生社團及其活動的引導和監督，使活動內容更加積極向上，以達到豐富學生校園文化生活的目的，同時也為社團間的了解與合作搭建良好平臺。另一方面社團聯也充分利用自身優勢定期開展具規模性、示范性的工作和活動，如南開大學學生社團代表大會、天津市高校社團發展論壇、社團文化節、“雙優工程”系列活動等，以不斷擴大南開大學學生社團在校內外的影響力，充分向社會展現當代大學生良好的精神風貌，為推動學生社團的積極發展做出應有的貢獻。

“做社團之家，建家之社聯”是我們始終堅守的工作理念與努力方向。成立以來，社團聯在促進南開社團良好發展的同時，不斷完善組織建設，努力營造活躍、民主、融洽的工作氛圍，不僅讓社聯成為“社團之家”，更成為每一位社聯人心靈的港灣。在這里，我們以“繁榮南開社團”為己任，以“服務南開社團”為榮耀；在這里，我們播種夢想，揮灑激情，肆意青春；在這里，我們磨礪意志，鍛煉膽識，追求卓越。作為一個年輕的學生組織，我們完全有理由相信，在不遠的將來，隨著學生社團規范化、制度化、信息化、品牌化、特色化和專業化的不斷實現，南開大學學生社團必將精品迭出、異彩紛呈，成為南開園一道亮麗的風景線！

秉承公能，繼往開來，我們期待著??

讓我們共同祝愿南開社團的明天更加美好！

（右上角最好放社聯會徽）

南開大學學生社團聯合會

二零一二年八月

南開大學學生社團聯合會組織機構建制

1.社團聯委員會：

南開大學學生社團聯合會委員會是南開大學學生社團代表大會閉會期間的最高權力機關。委員會由當選為委員的會員團體組成，每屆委員會任期兩年，每任委員會任期一年。南開大學學生社團代表大會如提前或推遲舉行，每屆委員會的任期相應改變。

學生社團聯合會委員會職責：根據主席團的提名，決定秘書長和副秘書長人選；召集南開大學學生社團代表大會；在社團代表大會會議期間，執行代表大會決議，決定社團聯合會的重大事項；制訂、修改學生社團管理條例；監督社團聯主席團和秘書處的工作；在每次社代會閉會期間，根據主席團的提議，決定本屆社團聯下一任委員會和主席團的產生方式。

2.秘書處：

南開大學學生社團聯合會秘書處是學生社團聯合會的日常工作機構，向社團聯負責。秘書處由一名秘書長、若干名副秘書長組成，其中一名副秘書長由主席團成員兼任。秘書長由社團聯聘請校團委專職團干部擔任，負責與學校各部門的協調工作，并代表校團委對社團聯工作進行指導和幫助。副秘書長協助秘書長、主席開展工作，牽頭落實社團聯合會綜合性、常務性的工作，管理社團聯合會的經費和財產。

3.主席團：

學生社團聯合會委員會主席團是委員會的領導機構。主席團成員由社團代表大會民主選舉產生。主席團成員的候選人由會員單位推選，也可以由社團聯合會推薦。主席團根據工作

需要舉行的工作會議，由主席或執行主席召集。

主席團行使下列職權：召集委員會會議；向委員會提出秘書長、副秘書長人選；在社團代表大會閉會期間，執行委員會決議，討論和制定本會工作計劃，決定本會的重大事務；決定本會日常機構設置，向委員會提名各中心負責人；審議和批準本會秘書處的工作報告和經費使用情況；批準和任免本會各職能部門負責人；主席或執行主席召集主持主席團會議，參與和監督秘書處工作。

4.辦公中心：

負責主席團與各部門間的上傳下達，會議籌備、組織和記錄，文件起草，檔案備份與管理，社團注冊、活動審批，社團聯財務工作，網上辦公和其他日常事務的處理等。

5.督導中心：

對各社團規范性的檢查、財務監察，社團活動的指導和評估，以及對社團干部的評估；社團聯與社團的溝通橋梁，接受各社團及其成員的投訴，聽取廣大同學的意見、要求和建議，并及時反饋給主席團及相關部門；社社團聯內部紀律監督檢查等。

6.宣傳中心：

采寫新聞稿件，編輯出版刊物，設計、制作各項活動的宣傳材料，建設、維護和更新社團聯合會網頁；積極開展對外宣傳，結合社團聯整體發展規劃，協助其他職能部門，策劃多種形式的校內外宣傳活動等。

7.公關中心：

與校內各學生組織以及兄弟院校的學生組織保持聯絡，邀請與接待嘉賓，安排外事活動，為社團聯的各項活動尋求社會資助與支持，策劃與組織各項大型活動和特殊活動。

8.培訓中心：

提高社聯工作能力與服務水平，加強社聯人員的溝通聯系，體現社聯的精神傳承，以組織培訓與內部聯誼為核心工作。具體工作包括：對新成員進行社團工作的基礎教育與技能培訓，組織社聯成員間的聯誼活動，促進社團負責人之間的經驗交流分享等。

第三篇：組織架構

組織架構

公司設總經理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執行黨和政府的方針、政策、法令及規定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發展方向和管理目標，組織制訂公司的發展規劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發生的重大事情進行獎懲。

4、總經理主持召開經理辦公會議、中層干部會議；協調各行政機構的工作，發揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質和業務素質。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經理辦公室，負責審批以公司名義發出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監事會的咨詢和監督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。

副總經理一名

職責：

1、協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；

2、組織、監督公司各項規劃和計劃的實施；

3、負責將公司內部管理制度化、規范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

5、有權向總經理提出適合公司發展的入職人選；

6、負責協調營業部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協調各部的內部業務；

8、負責對企業文化的建設工作

9、在總經理缺席時，受托代行總經理職務。

10、總經理臨時授權的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發表工作意見和行使表

決權

總經理助理一名

職責：

1、協助總經理做好綜合、協調各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態，協助總經理協調各部門之間有關的業務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協助總經理收集各部門重要報表，并校對各項重要數據，根據核對結果對各部門進行績

效考核，并根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規章制度的擬定、修改和編寫工作，協助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協助總經理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協調公司年會、員工活動，負責外聯工作；

11、管理公司重要資質證件；

12、協助總經理籌備及發放日常福利、節日福利；

13、負責做好公司經營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續完備、數字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協助經理編制并執行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經理匯報財務情況，當好總經理參謀，發揮財務監督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經理助理保管。

9、協助出納作好工資、獎金的發放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執行國家財經法律法規和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續。

2、要根據原始憑證，記好現金和銀行帳。書寫整潔、數字準確、日清月結。

3、嚴格遵守現金管理制度，庫存現金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現金，保持現金實存與現金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經費領取手續，支付和結算工作。

5、負責支票簽發管理，不得簽發空頭支票，按規定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行安全制度，認真管好現金、各種印章、空白支票、空白收據及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫藥費的造冊發放工作。

8、負責編造學期和每月的現金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調節表。

10、根據規定和協議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執行國家財經法律法規和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

7、銷售業績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現狀調查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統計和銷售分析。

2、客戶的經營分析指導。

3、客戶資金運轉指導及信用調查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術

1、技術研討會的舉辦。

2、公司產品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業推銷

1、接受訂單的業務‘

2、銷售事務與公司內部聯絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發

2、舊客戶維系

3、產品知識收集、整理、講解

4、商業競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉接來電；

3、負責收發傳真、負責收發快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛生整潔。

第四篇：組織架構

組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。

金字塔型結構

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能結構 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下

級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

智慧型結構

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，宏觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。·功能型組織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。·以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。·以窯戶或地區為核心的組織架構按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。·業務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構組織機構的基本問題：管理結構·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業主要決策，控制權力與職權的集中程度。·你的企業是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

第五篇：組織架構

顧 問

智囊團隊（6人）

特助（4

商品開發部營銷中心管理部財務中心

產品開發企劃媒體數據源分析夢幻中心英雄中心工廠部人力資源部 行政后勤物流部管理部

欄目策劃市場運作運營長流程人會員部核單部助理中心 HR市場部薪酬社保員工晉升員工成長 培訓部組訓部

執行團長

團 長現場校園外派

隊字輩

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