第一篇：寶鋼培訓論文.周芳.淺談作業長制及其在鋼企推進中的問題

淺談作業長制及其在鋼企推進中的問題

首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司，周芳，063200 摘要：本文通過借鑒寶鋼從國外引入和推行作業長制的經驗，簡單闡述了作業長制的來源、概念，歸納了作業長制的特征和作業長在具體工作中的權力、職責、任務、要求等，通過與傳統基層管理作比較，突出了推行作業長制的意義，并總結了國內其他鋼鐵企業在推行作業長制過程中存在的問題，從思想認識、組織推進、實施能力幾個方面做了分析，同時給出了相應對策。

關鍵詞：作業長制，寶鋼，鋼企，問題，對策

0．引言

當前，國內外經濟環境趨緊，鋼鐵市場需求整體低迷，鋼鐵產能嚴重過剩，而新的鋼鐵項目還在不斷建設。同時，相關部門紛紛出臺更加嚴厲的節能減排、淘汰落后政策，加緊調整產業結構、發展高端板材，鋼鐵企業處于嚴峻的發展環境中。據經濟信息網2013年鋼鐵行業年度報告，大部分鋼企處于嚴重虧損的狀態，而寶鋼作為國內鋼鐵行業一枝獨秀，始終處于較高的盈利狀態，凈利潤遙遙領先其它鋼企，原因值得其他鋼企學習和探討。

寶鋼的設備和技術跟其他鋼企相比并不是最先進，而能做到產品一流，其中秘訣之一就是其先進的生產管理模式——作業長制。這個模式已經為冶金行業的企業管理積累和提供了先進經驗，得到了同行的贊譽和矚目。那么，什么是作業長制，它有哪些特征，為什么要推行作業長制，其他推行作業長制的鋼鐵企業為什么沒有取得寶鋼的成功？本文擬就這些問題做一簡介和探討。1．作業長制的概念

作業長制起源于美國的領班制，發展于日本，上世紀80年代傳入中國。寶鋼是國內率先引進并消化作業長制的鋼鐵企業。85年9月投產的時候，寶鋼在學習從日本新日鐵引進的技術、設備和管理方式的基礎上，以新日鐵的作業長制為藍本，在全廠推行作業長制，形成了具有寶鋼特色的，適合現代化大型鋼企生產需要的先進的基層管理模式。

寶鋼的管理層次為：公司——廠部——分廠——作業區——班組，作業區的負責人稱為作業長。作業長相當于傳統管理方式中的工段長、值班主任、值班調度員、工段技術員的綜合體，是從單一生產型轉向經營管理型的區域性“小廠長”。作業長制是以作業長為生產第一線指揮、管理、經營者的企業基層管理制度。

2．作業長制的特征

作業長制的特征可以概括為權力委讓、工序服從、橫向協作和自我了結。2．1權力委讓，重心下移

作業長所擁有的管理權力，是分廠廠長(車間主任)委讓給他的。它遵守一條基本原則：授權不授責。這一原則解決了分廠廠長(車間主任)與作業長之間領導功能的合理分工。權力委讓不等于權力下放。如果為了管理重心下移，采用權力下放的辦法，則分廠廠長把他的全部管理權力連同管理責任一齊下放給了作業長，則分廠廠長與作業長的權責就會完全重疊。但是有效管理幅度的原則使得企業又不可能取消分廠及分廠廠長這一層次。實行“授權不授責”的辦法，就較好地解決了這一矛盾。一方面，將部分或大部分權力委讓給作業長，使作業長成為生產第一線的指揮者和管理者；另一方面，分廠廠長退到“二線”，主要從事生產作業管理的分析、調查、研究，做好超前性工作，這對基層工作是十分有利的。

2．2工序服從

是指上道工序作業長要服從下道工序作業長的指揮，輔助工序作業長要服從主工序作業長的指揮。工序之間的主從關系并不是一成不變的，要隨著工作內容的改變而進行轉換。

2．3橫向協作

作業區作業長之間不必依靠上級來協調關系，而是相互之間進行溝通聯系，解決跨作業區的各種問題。跨作業區可以是同一生產廠內的作業區，也可以是不同廠甚至不同部門的作業區。

2．4自我了結

現場的許多問題，面臨著突發、突變的特征，作業長要迅速作出決策。在時間緊、壓力大的情況下，若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下，一方面不熟悉現場的上級作出決策，可能會對現場管理不利。3．作業長的主要權責

寶鋼在作業長制的定位中明確了作業長的五大權力、五項職責、六項任務和七項要求。作業長是作業區的第一責任人，要全面負責所轄作業區內的業務管理、隊伍管理、班組建設、文明作業管理、基礎管理，這是作業長的五項職責。作業長要確保安全生產、提高士氣、完成產量、提高質量、控制成本、保證交貨期，這是作業長的六項任務。

為了履行這些職責任務，寶鋼規定作業長擁有以下五大權力：生產作業指揮權；協作作業管理權；獎金分配決定權；崗位（含班組長）組聘權；后備作業長培訓推薦權。

為了更好的落實工作，寶鋼對作業長提了七項管理要求：（1）完成作業區工作目標和任務；

（2）抓好作業區隊伍建設，包括崗位協力人員；（3）落實標準化管理職責；（4）建立完善作業區管理機制；（5）引導作業區管理創新；

（6）加強橫向協作與問題的自我解決；

（7）不斷提高自身素質，提升管理、指揮、協調、處理等能力 4．推行作業長制的意義

同傳統的基層管理相比，作業長制有更大的優越性： 4．1現場的生產指揮權統一集中，企業的生產效率更高。

作業管理重心的下移與集中，作業長在指揮生產過程中遇到的許多問題，不必再事事都向上級領導請示。作業長借助“工序服從”、“橫向協作”、“自我了結”，在其權限范圍內對生產現場的一切資源可以調用，使得最了解生產現場的人，有權直接指揮和管理生產作業活動，有利于迅速而又準確地下達生產指揮命令，作業指揮和管理得到更好的結合。作業長的地位，正好處于作業指揮和作業管理的交接處，這就有利于全廠的目標、計劃、指令在作業區更好地貫徹執行，使職能部門制定的各項制度、標準、規程等在基層得到更好的落實。

4．2完善分廠廠長的領導體制

分廠領導不僅是一個本廠幾百名員工的領導，同時也是公司的中層管理人員，公司的很多發展戰略、發展方向、發展思想經常來源于他們，公司的戰略首先要得到他們的支持和理解，形成共識，才能積極推行。如果他們整日忙于日常瑣碎事務，就必然無暇顧及這些問題。因此，中層管理人員除了要帶好隊伍，搞好生產，還要成為公司戰略層的一部分，使公司具有迅速適應國內外市場競爭的戰略實施與推動的主導力量。所以，實行作業長制，把生產現場的日常指揮和管理權限委讓給作業長去擔任，分廠廠長主要從事調查、分析、研究等工作，集中精力致力于下一步的生產作業準備、分廠各項改進工作以及公司的發展戰略的研究，這實際上完善了廠長領導體制。

4．3促進員工素質特別是作業長素質的提高

實行權力委讓，使作業長行使分廠廠長(車間主任)的部分權限，這必然要求作業長本身先具有較高的素質。與此同時，作業長在行使職權過程中，也必然得到更多的鍛煉和提高。作業長制給予員工更大的指揮權力，更大的自由，但所需的技能更高，將促進員工主動努力學習，提高自身素質。這樣才能勝任崗位。5．鋼企推進作業長制時存在的問題及對策

在企業競爭日益激烈的今天，很多鋼企為進一步降低成本，提高效益，都在學習和推進寶鋼的作業長制。但很多企業領導決心很大，推行的結果卻不好，綜合各種情況并分析，我認為，有以下幾方面的原因：

5．1認識不全面、思想不統一

現階段很多鋼鐵企業都在推行作業長制，但經過溝通你就會發現，不少企業對作業長制相關的認識不全面。例如沒有搞清楚什么是作業長和作業長制，作業長與傳統的工長或車間主任有何區別，為什么要推進作業長制，如何推進作業長制，如何設置作業區，如何選聘作業長，作業長與廠長的職責與權限劃分，職能部門在作業長制中如何扮演自己的角色，如何界定作業長與計劃值、標準化作業的關系，如何設置作業長在點檢定修制及自主管理中的作用等。

推行作業長制，不是一個小手術，而是管理模式的創新；推行作業長制，不是生產管理部門或其它某個部門的事，而是公司層面的大事。

鋼鐵企業本質上是一個組織，上上下下都有眾多的人，如果人們的思想認識不能達到統一，那么推行作業長制的結果，只能是失敗與勞民傷財。

考慮到傳統管理模式和作業長制管理模式的沖突，對于推行作業長制，鋼鐵企業必須要在實際推行作業長制之前，做大量的統一思想的工作，其結果是要確保絕大部分人的認同作業長制，而那些可能會影響到作業長制推行的職能部門或機構，如相關的管理部門的負責人、某二級廠或分公司的領導等，則必須認同，否則拿下，站在一邊看著。

為達此目的，就需要加強學習。不能認同，常常是因為不了解或者見識不夠。因此，深入學習作業長制的相關知識，是非常必須的，以解決認識不全面的問題。

值得注意的是，這種學習絕不可走過場，務必求實效。經過學習的人，必須要通過考核。因為推行一種新的管理模式，是個大手術，不合格的醫生，怎么可以上手術臺呢? 5．2組織不得力、推進欠方法

要切實搞好作業長制的推進工作，除了具備思想和認識上的條件之外，如何確定推進的歸口管理，如何設置歸口管理部門的組織形式等，都極為重要。

寶鋼的作業長制推進的組織體系分為四級，即作業長制推進委員會、作業長制推進辦公室、二級單位作業長制推進領導小組、作業長研修會，各級推進組織責權明確，更重要的是確保落實。

在實際推進作業長制過程中，有兩項重大工作。一是作業區管理，包括如何設置作業區，這就要科學地確定作業區的設置原則和標準，以便于對作業區實行良好的分類管理；二是作業長管理，包括作業長隊伍管理、作業長聘用與解聘、作業長績效管理、如何對作業長實施有效的激勵，以及作業長隊伍的優化。

5．3實施不到位、能力有欠缺

作業長制的推進，是一個系統的工程。寶鋼針對作業長制中“如何提升作業現場的管理效率”的課題，采取了六種有機結合的方式，即權力委讓；工序服從；專業搭接；職務、資格雙軌制；橫向協作；自我了結。學習寶鋼作業長制的很多鋼企也都在用，然而實際運用中往往不到位。如工序不服從，沒有應對辦法。專業搭接，一人多證，也無法做到。甚至作業長日常管理中的臺帳記錄及管理，很多作業長都沒做到位。

作業長制的最重要的成果之一，是有一支強有力的作業長隊伍。一般，作業長都會經過培訓，并通過考核才能上崗。然而上崗后實際工作成果差異很大。如看問題不全面，思維意識整體上有缺失；工作中主動協作溝通意識缺乏，橫向的協調溝通解決問題的能力差；現場問題的處理能力不強，解決問題的方式方法單一；不擅長做人的工作，不會帶隊伍，管理員工的手段簡單等等。

實際上作業長制的一大基礎是員工的自主管理，這樣作業長才可以花更多的時間從事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理這塊基石，作業長、甚至是班長都會忙于應付，加上能力欠缺，這就直接影響了作業現場的管理效率。6．結語

作業長制在我國的發展歷程經過了五個階段，即第一階段為引進與試點階段；第二階段為全面推廣階段；第三階段為鞏固提高階段；第四階段為改進完善階段；第五階段為發展創新階段。在鋼鐵行業內，寶鋼自1985年從日本新日鐵引進作業長制管理體系以來，堅持搞作業長制20余年，形成了自己的上層集中一貫、基層以作業長制為中心的五制配套的管理體系，如今已經進入第五階段，即發展創新階段。

只要正確的事，就應該堅持。無論行動的過程中發生多大的困難，也需要積極地去面對。作業長制作為提升鋼鐵企業核心競爭力的有效管理模式，既有規范的理論，也有成功的樣板，理應去做。而對那么已經在施行作業長制的企業而言，更應堅持。從頭(即全面認識)開始不斷反省我們的工作，改善我們的工作。

參考文獻：

[1]馬卓勛．寶鋼推行作業長制的方法與成效．《經濟研究參考》，1992年，3期 [2]潘國強．繼續推行和完善作業長制．《南鋼科技與管理》，2005年，1期 [3]寶鋼管理人員BS-B任職資格培訓，寶鋼的作業長制

[4]李飛．淺談作業長制及作業區日常管理．《首鋼科技》，2006年，5期

第二篇：淺談作業長制管理在韶鋼的作用

淺談作業長制管理在韶鋼的作用

(2008-11-27 23:53:55)轉載

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韶鋼 工藝流程 作業長

作業長制的精髓是要實現對整個生產工藝流程的集中統一管理。作業長制中的崗位不是以傳統的專業和工種來劃分，而是按生產的空間來劃分。這就需要專業技術人員、生產管理人員把生產管理的空間進行組合，明確每個崗位職責，每個崗位員工也就具備相應的技能。這樣一來，每個崗位的責任都明確以后，實際上才解決了70％的工作職責和工作量，另外30％就要靠崗位之間的互補、協作來實現。

作業長制管理在韶鋼實施始于1996年，韶鋼第六軋鋼廠為第一個推行單位。隨后作業長制推廣應用到二軋、三軋、四軋等軋鋼生產工序。以上單位實行作業長制以后，由于作業長可以調動生產線上任何崗位的人力、物流資源來解決某一個出問題的環節，有效地組織資源凋配，整個生產組織指揮和行政命令的傳遞就是通過作業長——組長——員工來執行，極大地調動了職工的積極性，改變了過去那種相互之間互不配合，推諉扯皮的現象，使整個工藝流程的管理顯得順暢。最大優勢是以流程化管理代替制度化管理，從而增強了管理的扁平化、精確化、科學化水平。

本文就韶鋼應用作業長制在實踐中所應注意的問題作了如下思考。

一 作業長的素質是作業長制管理的關鍵

這表現在多工序下，作業長無論是個人能力、業務水平、知識面等都要跟上要求。作業長的素質高低，駕馭能力直接表現在作業長能否控制全局。樹立作業長的全局觀念是作業長制最重要的問題。作業長應多從廠的大局出發去思考問題、處理問題，要克服只顧小集體利益的狹隘思想。作業長要帶頭樹立“一個廠就是一個大作業班”的觀念，要增強團隊精神，要把“盡心盡職完成當班工作任務，并努力為下班創造良好生產條件”成為每一位員工的共識。因此作業長的全面管理職能必須強化，在組織好生產的同時，作業長要強化設備管理、質量管理、現場定置管理、安全管理、成本管理的職責，合理調配人力資源，既創造一流的生產水平，也樹立一流的企業形象。

二 員工的自我指導、自我控制能力是作業長制管理的基礎

作業長制管理一方面強調員工的高度自覺性。作業長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業、敬業、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調員工的綜合素質，“操檢合一”是對員工素質的基本要求。因此要通過舉辦作業班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

三 量化考核是作業長制管理的保證

流程化管理離不開制度的加強和完善。作業長制強調的是自主管理，因此要保證生產任務高質量的完成，作業班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質量進行量化測評和量化考核，使作業班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。另外，有的單位還存在作業班之間的協作問題，也就是局部利益與整體利益的矛盾問題。作業班的專業管理相對薄弱，基礎管理較難以落實到位，管理工作過份依賴職能科室的問題，這都有賴于各單位認真思考，加強引導，確立員工相互幫助，合作競爭的觀念，量化考核，加強管理，制定一套行之有效的監督機制。

目前韶鋼軋材線各廠在推行“作業長制”管理后取得明顯成效，生產水平不斷邁上新臺階，管理水平得到有效提升，員工的綜合素質得到提高，企業的形象也逐步樹立。但作業長制作為一種較為先進的現代管理方法，各廠也不必千篇一律，而是可根據自身的工藝流程、技術裝備、人員素質等綜合因素對作業長制進行延續與發展、豐富與完善，以確定本廠作業長制的具體內容和運作方式。

第三篇：【智匯通】劉海民：鋼企推進作業長制應注意的六大要點

【專家簡介】劉海民，咨詢師，企業管理資深講師，博銳管理在線專欄作家，總裁網金牌博客講師，中小企業總裁管理顧問，北京大學民營經濟研究院特聘講師，清華大學卓越經理人研修班特聘講師。主要經歷：企業中高層管理職，兼職律師，中日韓合資培訓公司講師部長，知為咨詢總監。

導讀：企業管理中基層管理和基礎工作處于非常重要的地位。冶金企業推行作業長制代替工長制，是強化基層工作在管理上的重大變革。推行作業長制是加強基層管理的主要手段,也是搞好基層基礎工作的保證。

借鑒日本新日鐵的管理經驗，上海寶鋼形成了自己的“以作業長制為中心五制配套的基層管理模式”，取得了可喜的經濟與社會效益。在競爭日益激烈的今天，很多鋼鐵企業為進一步降低成本,提高效益，都在借鑒先進，結合自身實際,進行管理創新，推進作業長制。在對全國近百家鋼企的調查與了解，我們發現在推進作業長制過程中，企業領導決心很大，但不少企業推行的結果不理想，綜合各種情況并分析原因，我們認為，有以下幾個問題必須引起注意。

一、提高對作業長制的全面認識（提高認識）

現階段有很多鋼鐵企業都在推行作業長制，但經過溝通你就會發現，不少企業對作業長制相關的認識不全面，甚至是很不全面。在認識方面，一定要搞清楚以下一些問題：

1.什么叫作業長，作業長與傳統的工長或車間主任有何區別？

2.什么叫作業長制，作業長制在企業管理中的定位？

3.為什么要推進作業長制？

4.我們企業如何推進作業長制，推進作業長制需要具備什么條件，在推進作業長制過程中有哪些重點與難點？

如何設置作業區，如何選聘作業長，作業長與廠長的職責與權限劃分，職能部門在作業長制推進中如何扮演自己的角色，如何界定作業長與計劃值、標準化作業的關系，如何設置作業長在點檢定修制及自主管理中的作用等。

推行作業長制，不是一個小手術，而是管理模式的創新；推行作業長制，不是生產管理部門或其它某個部門的事，而是公司層面的大事。

二、統一各層級推進人員的思想（統一思想）

鋼鐵企業本質上是一個組織，上上下下都有眾多的人，如果人們的思想認識不能達到統一，那么推行作業長制的結果，只能是失敗與勞民傷財。

凡屬組織行為，必有思想先導。改革開放之初，黨中央提出“解放思想，實事求是”的口號與方針。其實質就是統一人們的思想于“實事求是”的軌道上來。“解放思想”不過是對當時特定社會思想文化環境的一種反映。

考慮到傳統管理模式和作業長制管理模式的沖突，對于推行作業長制，鋼鐵企業必須要在實際推行作業長制之前，做大量的統一思想的工作，其結果是要確保絕大部分人的認同感，而那些可能會影響到作業長制推行的職能部門或機構，如相關的管理部門的負責人、二級廠或分公司的領導等，則必須認同，否則拿下，站在一邊看著。

為達此目的，就需要加強學習。不能認同，常常是因為不了解或者見識不夠。因此，深入學習作業長制的相關知識，是非常必須的，以解決上面第一點即認識不全面的問題。

值得注意的是，這種學習絕不可走過場，務必求實效。經過學習的人，必須要通過考核。因為推行一種新的管理模式，是個大手術，不合格的醫生，怎么可以上手術臺呢？

三、加強推進組織和機構的建設（組織保證）

要切實搞好作業長制的推進工作，在具備以上兩點之外，必須加強作業長制的推進組織和機構的建設，如何確定推進的歸口管理，如何設置歸口管理部門的組織形式等，都極為重要，只有形成推進組織體系，才能使作業長制的推進工作得到有效支撐。

寶鋼的作業長制推進的組織體系分為四級，即作業長制推進委員會、作業長制推進辦公室、二級單位作業長制推進領導小組、作業長研修會，各級推進組織責任明確，更重要 的是確保責任落實。值得注意的是，不少企業推進組織不健全，有些企業有推進組織，但責任沒落實，或者作用沒有發揮，形成了空架子。

四、研究自身特點形成推進方法（制度齊全）

在實際推進作業長制過程中，有兩項基礎工作。一是作業區管理，包括作業區的定位和如何設置作業區，這就要科學地確定作業區的設置原則和標準，以便于對作業區實行良好的分類管理；二是作業長管理，包括作業長隊伍管理、作業長聘用與解聘、作業長績效管理、如何對作業長實話有效的激勵，以及作業長隊伍的優化等。

作業長制推進在確保認識正確、思想統一的基礎上，有了組織保證的前提下，要認真研究企業自身特點，形成一套比較完整的推進方法，制定科學合理的作業長制推進制度確保固化（包括辦法、細則、規定、要求等等），內容主要包括：各級管理部門的職責和任務、各級推進組織的作用和要求、推進工作流程及其具體細則（包括作業長崗位設置、崗位規范上崗標準、任職資格培訓、作業長配置與競爭上崗、日常管理與在職研修、績效管理、激勵與退出機制、作業長的隊伍優化等等）

五、嚴格貫徹各項制度措施的落實（職責到位）

推進作業長制最重要的成果之一，是建立一支懂管理的推進人員隊伍和一支會管理的作業長隊伍，這是落實作業長管理制度的首要任務。有了科學合理的管理制度，關鍵是落實，重點是人。有制度不落實是我們不少企業管理的薄弱點，不解決這個問題，再好的管理制度和各項措施都很難發揮作用，作業長制也無法推進到位。

寶鋼針對作業長制推進中“如何提升基層管理效率”制定了有效的管理原則，即工序服從、重心下移、權力委讓、橫向協作、自我了結。學習寶鋼作業長制的很多企業也都在用。然而實際運中往往不到位。如工序不服從，沒有應對辦法。重心不下移，沒有具體標準。權力不委讓，也不采取措施。橫向不協作，沒有推進部門。自我不了結，也不進行管理和培訓。

作業長制的推進，是一個系統的工程，必須引起公司高層領導以及全公司管理者的高度重視。

六、快速提升管理人員的管理能力（能力提升）

這主要是指推進人員和作業長的管理能力問題。一般情況下，作業長都會經過上崗培訓，并通過考核才能上崗。然而推進人員的培訓普遍缺乏，另外作業長上崗后實際工作成果差異也很大。如看問題不全面，思維意識整體上有缺失；工作中主動協作溝通意識缺乏，橫向的協調溝通解決問題的能力差；現場問題的處理能力不強，解決問題的方式方法單一；不擅長做人的工作，不會帶隊伍，管理員工的手段簡單等等。關鍵是各級管理者在自身提高的基礎上，必須高度重視對作業長培養，把作業長從生產型轉變到生產管理型作業長，最終達到生產經營管理型作業長。

實際上作業長制的一大基礎是員工的自主管理，這樣作業長才可以花更多的時間從事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理這塊基石，作業長、甚至是班長都會忙于應付，更加上能力欠缺，那么產生“作業長制不好”，甚至“想回到以前的工作狀態中”的想法，也就不足為怪了。

作業長制在我國的發展歷程經過了五個階段，即第一階段為引進與試點階段；第二階段為全面推廣階段；第三階段為鞏固提高階段；第四階段為改進完善階段；第五階段為發展創新階段。在鋼鐵行業內，酒鋼當年是從韓國浦項引進的作業長制管理體系，迄今已經進入第四階段，并向第五階段邁進，寶鋼自1985年從日本新日鐵引進作業長制管理體系以來，堅持搞作業長制20余年，形成了自己的上層集中一貫、基層以作業長制為中心的五制配套的管理體系，如今已經進入第五階段，即發展創新階段。

結語：鋼鐵市場競爭是長久的，競爭力是企業必須具備的，真正的作業長制可以有效地降低制造成本，提升企業的成本競爭力，從而為企業的核心競爭力加碼。只要正確的事，就應該堅持。無論行動的過程中發生多大的困難，也需要積極地去面對。作業長制作為提升鋼鐵企業核心競爭力的有效管理模式，既有規范的理論，也有成功的樣板，理應去做。而對那些已經在實行作業長制的企業而言，更應堅持。從認識到不到位的源頭開始直到作業長的能力水平為止，不斷反省我們的工作，改善我們的工作，直到成功為止。