第一篇：作業(yè)區(qū)管理與作業(yè)長制

一、作業(yè)長制在國內的發(fā)展。

從1985年寶鋼引進作業(yè)長制發(fā)展至今已經(jīng)30年。在自身取得成功經(jīng)驗的同時也進行了管理輸出的嘗試。02年9月25日寶鋼與馬鋼簽署了《基層管理體系咨詢服務合同》，寶鋼股份第一次進行系統(tǒng)性管理輸出。在對外輸出的同時，為加快集團一體化進程寶鋼股份的管理模式開始向一鋼、二鋼、浦鋼、梅山等集團內其他子公司移植。2004年梅鋼開始正式推進以作業(yè)長制未核心的五制配套管理模式。至今已經(jīng)11年。除馬鋼外，近年來，酒鋼、、南鋼、首鋼、攀鋼、唐鋼、邯鋼、韶鋼、承德建龍、華菱鋼鐵、西昌鋼釩、長治鋼鐵等鋼鐵企業(yè)也紛紛學習并引進作業(yè)長制。

二、作業(yè)長制在企業(yè)的定位。

作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產第一線指揮、管理、經(jīng)營者的企業(yè)基層管理制度。是將經(jīng)營決策集中到廠，專業(yè)管理服務到基層，作業(yè)管理重心下移，權力委讓到作業(yè)長的一種管理模式。“作業(yè)長制”是減少管理層次的關鍵，也是整合基層管理的核心。作業(yè)長對作業(yè)區(qū)全面負責，擁有作業(yè)區(qū)內全部管理權力。

三、作業(yè)區(qū)運作原則

1、權力委讓：是以權力委讓方式接受和行使分廠或者分公司的部分權力。其核心原則對作業(yè)區(qū)管理上級是委權不委責，對作業(yè)區(qū)來說是責權對等。

2、工序服從：作業(yè)長不靠上下級來協(xié)調關系，而是自覺按工序重要性來實行服從。工序服從”就是不以作業(yè)長個人能力的高低、或是領導員工的多少來決定誰是指揮者，而是按照工序的重要性來決定作業(yè)長之間的工作關系。簡單地說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；一般工序和輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。這樣，作業(yè)長根據(jù)不同的環(huán)境和對象，就有不同的處理情況。

3、職務資格雙軌制：一是按定崗定編要求,在崗位上的作業(yè)長；二是按梯隊建設要求，培養(yǎng)選拔具有作業(yè)長能力資格的人作為后備作業(yè)長，形成競爭激勵機制和良性的循環(huán)。

4、橫向協(xié)作：為解決工序間生產組織、質量控制、物流信息等問題作業(yè)長需要主動與相關作業(yè)區(qū)的作業(yè)長一起，共同分析產生的問題和可能的原因，共同商議解決辦法，如何來取得這些部門的支持和配合，是作業(yè)長的重要工作之一。

5、自我了結：寶鋼推行的管理重心下移的要求。現(xiàn)場的許多問題，面臨著突發(fā)、突變的特征，在時間緊、壓力大的情況下，作業(yè)長要作迅速作出決策。若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下，另一方面，最熟悉現(xiàn)場的作業(yè)長不參與，不利于現(xiàn)場管理的落地和問題的解決。

四、作業(yè)長制與五制配套的關系

五制配套是以作業(yè)長制為中心，以計劃值管理為目標；以設備點檢 定修制為重點；以標準化作業(yè)為準繩；以自主管理為基礎；五制配套是梅鋼近年來管理推進的核心內容。

五、作業(yè)長的五大權力

生產作業(yè)指揮權、協(xié)作作業(yè)管理權、獎金分配決定權、崗位（含班組長）組聘權、后備作業(yè)長培訓推薦權；

六、作業(yè)長的五項職責（管理責任）

業(yè)務管理、隊伍管理、班組建設、文明作業(yè)管理、基礎管理

七、作業(yè)長的六項任務（作業(yè)責任）安全、士氣、產量、質量、成本、交貨

八、公司對作業(yè)長的七項管理要求（1）完成作業(yè)區(qū)工作目標和任務；

（2）抓好作業(yè)區(qū)隊伍建設，包括崗位協(xié)力人員；（3）落實標準化管理職責；（4）建立完善作業(yè)區(qū)管理機制；（5）引導作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新；

（6）加強橫向協(xié)作與問題的自我解決；

（7）不斷提高自身素質，提升管理、指揮、協(xié)調、處理等能力。

九、作業(yè)區(qū)的日常管理內容（作業(yè)區(qū)基礎管理的核心內容）

公司明文規(guī)定作業(yè)長對本作業(yè)區(qū)各項基礎管理推進工作負有直接管理責任并具體組織實施，同時，根據(jù)公司相關要求和作業(yè)區(qū)實際情況，對各項基礎管理內容開展調整、完善、提高、創(chuàng)新工作，提高作業(yè)區(qū)工作質量和管理水平。

具體內容：安全管理、作業(yè)管理（嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范和員工行為規(guī)范；加強作業(yè)協(xié)作，嚴格工序服從。）、人員管理（員工績效考評，并與作業(yè)區(qū)員工的分配、激勵、崗位管理、培訓等相結合，創(chuàng)造高凝聚力、高作業(yè)效率的工作群體；加強對作業(yè)區(qū)員工操作技能的培訓工作；圍繞作業(yè)區(qū)工作重點和生產難點，組織開展攻關、創(chuàng)新活動；認真做好本作業(yè)區(qū)政治思想工作，全力支持黨、工會、團組織工作的正常開展。）、技術管理、質量管理、設備管理、成本管理、交貨期管理、作業(yè)環(huán)境管理（5S(清理、清潔、整理、整頓、素養(yǎng))）、標準化作業(yè)、自主管理、班組建設（班組升級活動要求、班組長進行有針對性的工作指導和管理能力培養(yǎng)；建立本作業(yè)區(qū)班組長管理工作標準，對班組長實施動態(tài)管理。）等。在此基礎上去年又衍生出“一套規(guī)范（指唱確認、列隊交接班、定置化、看板管理）、崗位核心要素、金牛級作業(yè)區(qū)創(chuàng)建、辦公規(guī)范化、管理者標準化作業(yè)巡視”等管理要求（作業(yè)區(qū)的管理內容是動態(tài)發(fā)展完善的過程）。這些管理內容也是公司主管部門對作業(yè)區(qū)檢查、競賽評比的依據(jù)（示范作業(yè)區(qū)、三比兩賽）。從管理落地的角度作業(yè)區(qū)還承擔對分公司、分廠管理推進的驗證主體責任。

十、作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理

作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理是反映作業(yè)區(qū)管理軌跡,以達到持續(xù)提高作業(yè)區(qū)管理水平的重要工具。通過對以往工作情況的記錄、分析、總結，提出下步工作目標，并根據(jù)現(xiàn)場實際情況修章建制，是反映作業(yè)長管理能力、作業(yè)區(qū)管理水平的主要標志。

3.1.4.2作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理分以下五個方面： 3.1.4.2.1標準類——是作業(yè)區(qū)工作的基準和行為規(guī)范； 3.1.4.2.2管理臺帳——是作業(yè)區(qū)管理活動正常開展的基礎； 安全檢查（閉環(huán)）、TPM、成本（統(tǒng)計分析）、物資材料、標準化檢查、站班會、班組學習等

3.1.4.2.3各類生產作業(yè)數(shù)據(jù)、報表與有關登記——是重要的分析依據(jù)； 3.1.4.2.4各類通報、通知與學習材料——是信息溝通重要渠道； 3.1.4.2.5作業(yè)區(qū)內相關圖紙與資料——是查閱相關資料的重要途徑。

十一、分公司對作業(yè)區(qū)的支撐：

貫徹委權不委責的原則： 強化職能科室對作業(yè)區(qū)的管理支撐是適應扁平化管理的實際需要，隨著現(xiàn)場作業(yè)單元管理力量的削弱，勢必需要強化科室管理支撐。途徑——

1、技術業(yè)務人員下基層，充實作業(yè)區(qū)力量，強化專業(yè)管理。

2、現(xiàn)場標準化是以管理標準化為前提。體系化管理，強化制度流程設計。倒逼科室專業(yè)管理更加規(guī)范、更加具體、更加有效。以此實現(xiàn)科室對作業(yè)區(qū)的管理支撐。使管理要求實際轉化為管理方法和措施。（電廠考慮的六大技術監(jiān)督、七個專業(yè)檢查小組，幫助作業(yè)區(qū)發(fā)現(xiàn)問題解決問題），整改落實主體仍然是作業(yè)區(qū)。支撐不是替代，不是包辦，作業(yè)區(qū)的管理責任主體不能弱化。作業(yè)區(qū)的定位是管理單元不是生產班組。作業(yè)長的五項職責（管理責任）、六項任務、公司對作業(yè)長的七項管理要求、作業(yè)區(qū)基礎管理的核心內容不能缺項甚至滅失，這是作業(yè)區(qū)存在合法性的要求。在推進基礎管理工作中職能科室（沒有分廠層級）管理者要做好上級規(guī)定管理動作的執(zhí)行者、監(jiān)督者；創(chuàng)新管理動作的策劃者、推廣者。決不能僅僅是傳聲者。作業(yè)長在基層基礎管理工作推進中要成為現(xiàn)場持續(xù)改善的思考者；基礎管理在現(xiàn)場的載體和方法的創(chuàng)造者。決不能僅僅是執(zhí)行者。

十二、作業(yè)區(qū)執(zhí)行力的保證。

通過各類基層基礎管理工作的體系化運行，更清晰、系統(tǒng)地明確基礎管理各項規(guī)定動作。現(xiàn)場管理不僅要看結果更要看過程。基層基礎管理的有效推進必須來自于對實際工作的需要，來自于對現(xiàn)場持續(xù)改善的意識，決不能僅僅立足于應付檢查。作業(yè)區(qū)應當強調好的績效結果必須來自于規(guī)范的過程管理。要認識到員工自主管理是一般將來時而非現(xiàn)在進行時，失去過程管控，現(xiàn)場目標的實現(xiàn)只能是賭運氣、望天收。這是持續(xù)推進和完善基礎管理的出發(fā)點和落腳點，是各項基礎管理能在現(xiàn)場落地的基礎。缺乏這樣的認識，基層基礎管理很容易流于形式。

十三、發(fā)揮支部書記的作用的發(fā)揮

僅僅是三會一課，黨員民主評議、黨員教育管理工作等單純的黨務工作。將會造成支部與現(xiàn)場的脫節(jié)從而邊緣化。要思考健全和完善黨支部工作管理機制，明確支部書記的工作任務：如明確支部書記對作業(yè)區(qū)民主決策制度落實情況的監(jiān)督、基礎管理推進工作的助力、員工隊伍穩(wěn)定工作、作業(yè)區(qū)精神文化建設和宣傳報道工作的主體責任。同時，明確聯(lián)合支部的議事機制和獎勵考核建議權等都將利于支部書記更好的發(fā)揮作用。

十四、做一個優(yōu)秀的作業(yè)長

作業(yè)長最重要的是具有雙贏思維，要致力于為整體做貢獻。雙贏不是方法論，而是世界觀。應該心胸開闊，博采眾長。充分理解他人、信任他人。積極主動面對客觀現(xiàn)實主動選擇自己的對策。能以身作則，證明方法總比困難多，能激發(fā)作業(yè)區(qū)員工的優(yōu)異表現(xiàn)。帶領作業(yè)區(qū)員工尋找工作的價值，幫助員工完善人格，追求精彩的人生。

第二篇：作業(yè)長制學習心得

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作業(yè)長制學習心得

一、寶鋼作業(yè)長制的發(fā)展

寶鋼是我國第一個全面引進國外先進技術和先進管理方式的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè),近幾年在生產穩(wěn)定發(fā)展的同時, 用現(xiàn)代管理方式管理現(xiàn)代企業(yè), 探索了一條具有中國特色的管理現(xiàn)代化企業(yè)的新路子, 為我國鋼鐵企業(yè)的現(xiàn)代化管理起到了示范、樣板的作用。

二、推進作業(yè)長制的目的及意義

（一）作業(yè)長制推進的目的

1、推行作業(yè)長制是公司持續(xù)深化內部改革，強化基層生產指揮，提升基層管理水平和效率的需要。通過作業(yè)長制的推進，將白班作業(yè)長的部分權利委讓給倒班作業(yè)長，讓貼近生產現(xiàn)場的倒班作業(yè)長直接指揮生產，處理現(xiàn)場發(fā)生的事故，實現(xiàn)管理重心下移，從而提升基層管理水平和效率。

2、實行作業(yè)長制的意義

（1）有利于實現(xiàn)流程再造，優(yōu)化組織結構。作業(yè)長制及其權力委讓，工序服從和專業(yè)搭接實際上是對傳統(tǒng)工業(yè)社會分工進行的一種整合或者說一體化，而分工的整合則是流程再造的實質性內容。改變傳統(tǒng)的縱向協(xié)調為主的管理方式，建立基于流程的橫向服從為主的管理方式，減少了管理層次，縮短了決策、命令流程，明確了責任主體，調動了基層員工參與決策、自主管理的積極性。

（2）管理重心下移，提高執(zhí)行能力。作業(yè)長制是減少管理層次的關鍵，也是整合基層管理層次的中心。實行作業(yè)長制，授予作業(yè)長較大的權力和責任，作業(yè)長在指揮生產過程中有權在生產現(xiàn)場直接指揮和管理生產作業(yè)活動。

（3）降低生產成本，提高工作效率和管理水平。作業(yè)長制的推行，減少了組織層級，擴大了管理幅度，工序和生產環(huán)節(jié)的協(xié)調量大大降低，為企業(yè)技術進步、減員增效創(chuàng)造了很好的條件，生產成本會大大下降，勞動生產率必然顯著提高。

（二）作業(yè)長的定位

公司作業(yè)長有白班作業(yè)長、倒班作業(yè)長以及點檢（維護）作業(yè)長，通常情況下，白班作業(yè)長是指白班作業(yè)長和白班副作業(yè)長；作業(yè)長特指倒班作業(yè)長、點檢（維護）作業(yè)長，即直接指揮生產現(xiàn)場，管理班組的作業(yè)長。作業(yè)長是基層的綜合管理者，直接與作業(yè)人員接觸；全面負責所轄作業(yè)區(qū)的各項工作；作業(yè)長是“經(jīng)營者”，保證企業(yè)生產經(jīng)營目標在本作業(yè)區(qū)的實現(xiàn)；作業(yè)長是一個管理層次，是白班作業(yè)長在第一線的代理人。

1、倒班作業(yè)長通用職責

（1）負責本作業(yè)區(qū)安全環(huán)保、生產、質量、成本及設備等工作的管理。（2）執(zhí)行上級下達的生產計劃，按時、按質、按量安全地完成當班生產任務，主動協(xié)調解決生產中的各類問題。

（3）負責制定本作業(yè)區(qū)員工的業(yè)績評價標準及績效管理。

（4）配合區(qū)域工程師，根據(jù)技術規(guī)程要求，編制、修訂本作業(yè)區(qū)崗位作業(yè)標準，并組織落實標準化作業(yè)。

（5）負責本作業(yè)區(qū)員工操作技能培養(yǎng)。

（6）負責組織作業(yè)區(qū)員工開展自主管理、合理化建議等創(chuàng)新活動。

2、倒班作業(yè)長通用權限

（1）對所轄作業(yè)區(qū)有生產作業(yè)指揮權。

（2）協(xié)作作業(yè)有管理權，即按工序服從原則，在授權范圍內負責主工序、主體業(yè)務的作業(yè)長對跨工序、跨部門的協(xié)作作業(yè)有管理權。

（3）對本作業(yè)區(qū)員工有績效評價決定權和獎金分配決定權。

（4）對本作業(yè)區(qū)崗位有組聘權，即對本作業(yè)區(qū)員工有崗位組聘的權利，對本作業(yè)區(qū)班組長使用有建議權。

（5）對后備作業(yè)長有推薦權。

3、作業(yè)長的主要任務（1）安全

作業(yè)長在安全的主要工作不是如何去處理好事故，而是事先設定多少完備的預防措施。

（2）士氣

士氣受多種因素的影響，包括用人合理性，評價指標公正性，人際關系和諧性，對企業(yè)前景信心度、管理人員管理藝術性等。（3）產量

作業(yè)長要保證按時完成規(guī)定的產量任務，要處理好產量和質量，產量和成本、產量和安全、產量和管理的關系。

（4）質量

質量是企業(yè)的生命，是現(xiàn)場與市場共同關心的焦點，作業(yè)長讓每一個員工明確下工序都是用戶的觀念，積極采用適合本作業(yè)區(qū)質量管理與控制的手段。

（5）成本

成本競爭是企業(yè)進行價格競爭的基礎，作業(yè)長應樹立成本意識，會采取成本分析和控制的方法。

（6）交貨期

在其他條件相同的情況下，交貨期越短企業(yè)越具有競爭優(yōu)勢，作業(yè)長要妥善安排作業(yè)計劃，保證按期交貨。

三、推行作業(yè)長制的思路

（一）作業(yè)長制推進的主要做法

1、全員培訓

推行作業(yè)長制是公司管理模式的創(chuàng)新，首先要統(tǒng)一各層級推進人員的思想。在推行作業(yè)長制的過程中，須做大量的統(tǒng)一思想的工作，確保絕大部分人認同作業(yè)長制。

公司和各二級單位均應制定作業(yè)長制培訓計劃，分級搞好培訓工作。

2、作業(yè)長隊伍建設

公司作業(yè)長實行雙軌制，被聘作業(yè)長須從已取得作業(yè)長任職資格的人員中產生。已在崗的作業(yè)長需按公司安排參加作業(yè)長崗位任職資格培訓，并取得任職資格。白班作業(yè)長對下屬作業(yè)長的日常管理負有直接責任。

3、標準示范作業(yè)區(qū)的建設

2010年公司在冷軋廠、煉鋼廠、能動中心三家單位進行作業(yè)長制改革試點，將冷軋廠作為公司標準示范作業(yè)區(qū)的樣板廠，公司作業(yè)長制內部培訓基地。各單位在向試點單位學習基礎上，再選1-2個作業(yè)區(qū)作為本單位的標準示范作業(yè)區(qū)試點，成功后再在本單位推廣。

（二）推行作業(yè)長制的路徑

1、成立推進工作組織機構，負責領導和組織作業(yè)長制的推進，組織制訂作業(yè)長制推進管理辦法、推進方案、推進計劃、應急預案及作業(yè)區(qū)、作業(yè)長考核管理辦法等，編寫推行作業(yè)長制工作指導書及管理科室職責指導書等。

2、通過會議、文件、報紙、電視、培訓講座等方式，進行作業(yè)長制的大力宣貫，統(tǒng) 一思想認識。

3、舉辦作業(yè)長資格培訓班及有關知識培訓班。

4、選擇第一批推行生產單位，取消原來的車間級建制，劃分作業(yè)區(qū)，重新設置管理科室，并明確職責。

5、根據(jù)作業(yè)區(qū)的大、中、小，選拔相應人員（如副廠長、助理、基層管理人員）擔任作業(yè)長。作業(yè)長接受上級的“權力委讓”按照“工序服務” 和“專業(yè)搭接”的方式工作采用“運營組織”的機制推行全員管理，建立職務與資格的雙軌制，形成以人為中心的管理模式。

6、精簡、整合作業(yè)區(qū)人員，明確崗位職責。

（三）推行作業(yè)長制的要求

1、轉變員工思想觀念，創(chuàng)造推行作業(yè)長制的企業(yè)環(huán)境。推行作業(yè)長制是企業(yè)基層生產管理方式的重大變革，涉及企業(yè)組織結構重組，職權劃分，工作流程，人力資源等方方面面，可以說牽一發(fā)而動全身。

2、作業(yè)長的素質和能力是實行作業(yè)長制管理的關鍵。作業(yè)長制的核心是加強整個生產指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一機制，減少生產指揮中間環(huán)節(jié)。作業(yè)長的權力非常大，在其的區(qū)域里相當于生產廠長，相當于調度長。作業(yè)長制強調的是工序之間的協(xié)調，即上道工序質量、數(shù)量必須保證下道工序的要求。

3、作業(yè)長制管理必須強調員工的高度自覺性。作業(yè)長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業(yè)、敬業(yè)、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調員工的綜合素質，“操檢合一”是對員工素質的基本要求。因此要通過舉辦作業(yè)班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

4、量化考核則是作業(yè)長制管理的有力保證。流程化管理離不開制度的加強和完善。作業(yè)長制強調的是自主管理，因此要保證生產任務高質量的完成，作業(yè)班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質量進行量化測評和量化考核，使作業(yè)班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

5、五是合理分配廠長與作業(yè)長分的權責，保障作業(yè)長制的順利實行。作業(yè)長所擁有的管理權力，是分廠廠長委讓給他的。這是借鑒企業(yè)管理“合理授權”的原則，運用到作業(yè)長制上來實行權力委讓，并創(chuàng)造性地使之經(jīng)常化和制度化。權力委讓不等于權力下放，它遵守一條基本原則：授權不授責。這一原則解決了分廠廠長與作業(yè)長之間領導功能的合理分工。

四、煉鐵廠作業(yè)長制推進步驟

（一）成立推進機構

1、成立“作業(yè)長制推進小組”

2011年2月，鐵廠成立了以生產副廠長為組長、各科室（人力資源室、生產技術室、設備室）主任為副組長的“作業(yè)長制推進領導小組”，組員來至鐵廠各工序（燒結、高爐、設備、輔助）的四名相關管理技術人員。明確了小組會議制度（一周一次小結，一月一次總結）。

2、推進小組成立后，各小組成員通過對相關資料、文件的學習，加深了對“作業(yè)長制”管理模式的理解，小組成員的理論水平得到了提高。

（二）確定試點作業(yè)區(qū)

1、選定鐵廠試點作業(yè)區(qū)

在3月份的推進小組總結會議上，按照工藝流程確定了燒結一作業(yè)區(qū)、新三高爐作業(yè)區(qū)，以及設備室高爐二期點檢維護作業(yè)區(qū)為鐵廠“作業(yè)長制”推進試點作業(yè)區(qū)。落實了三個作業(yè)區(qū)的推進聯(lián)絡員。

2、正在開展對鐵廠各級（廠、白班作業(yè)區(qū)、倒班作業(yè)區(qū)）制度（包括公司級管理制度的實施細則、技術操作規(guī)程、安全環(huán)保操作規(guī)程、設備規(guī)程、崗位工作（作業(yè)）標準）的清理工作，預計4月底能完成制度目錄的提交工作。

（三）試點作業(yè)區(qū)推進情況1、2、(四)作業(yè)長制在全廠的推行

五、關于五制配套的作業(yè)長制推進計劃

（一）作業(yè)長制推進方面1、2、（二）自主管理方面

1、QC

2、（三）標準化作業(yè)管理方面1、2、（四）計劃值方面

1、經(jīng)濟責任制

2、先進企業(yè)學習計劃值管理，把計劃值管理與對標挖潛工作相結合

（五）定點定修方面1、2、六、學習中發(fā)現(xiàn)的問題和面臨的困難及相應的解決辦法

（一）（二）

第三篇：作業(yè)長制復習題

（緒論、4、不同作業(yè)區(qū)作業(yè)長自己之間應遵循工序服從的原則是什么？

答：上道工序應服從于下道工序，輔助工序應服從于主體工序，一般工序應服從于核心工序。

5、簡述計劃值的含義和特點？

答：計劃值是指在企業(yè)內部共同認識的基礎上，由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產、技術、預算等方面的管理基礎數(shù)值。其特點可以概括為：貫穿始終、立足數(shù)據(jù)，不留余地，突出計劃，關注差異，追求平衡。

6、計劃值項目體系由哪幾個方面構成？

答：生產能力，效率，收得率，單耗，單位發(fā)生量，其它指標

四、問答題：

1、簡述集中一貫制的含義？

答：集中一貫制管理就是根據(jù)直線—職能制要求，在公司內部充分實行管理的專業(yè)化分工，按生產過程的內存聯(lián)系設置機構，將生產、計劃、財務、物資、供應、產品銷售、廠內運輸、人事以及自動化系統(tǒng)、通訊、要害動力設備等管理都集中在公司。實行集中決策，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一經(jīng)營，使整個流程暢通，這稱之為集中管理；與此同時，實行專業(yè)化管理，由專業(yè)系統(tǒng)對專項業(yè)務實行自始至終的全過程的連續(xù)跟蹤管理，使管理過程成為一貫。兩者結合稱為集中一貫管理。

2、作業(yè)長在人員管理方面的基本職責有哪些？

答：

一、要了解部下，二、要根據(jù)作業(yè)人員的特點分配工作崗位和任務，三、檢測部下業(yè)績，四、評價部下業(yè)績，五、培養(yǎng)培訓部下，六、密切接觸部下，七、日常管理

檢）、（定期點檢）和（精密點檢）。

11、三位一體是指（生產人員）、（點檢人員）、（檢修人員）三者結合為一個有機整體。

二、判斷題

1、設備是企業(yè)進行生產經(jīng)營活動的物質技術基礎。（√）

2、設備管理分為技術管理和經(jīng)濟管理兩大類。（√）

3、設備的前期管理包括設備的選型、制造、安裝、調試、驗收、使用、維護管理等。（×）

4、設備維修管理發(fā)展階段，從設備裝備水平和管理方法上大致可劃分為三代。（×）

5、社會化大系統(tǒng)的設備預知維修簡稱為TPM。（×）

6、在集中維修模式下，人員具有機動性的優(yōu)點。（√）

7、點檢定修制是“五制配套”基層管理模式中的目標。（×）

8、點檢定修制的實質是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。（√）

9、定修計劃用于指導定修模型的制定，是設備維修管理的最佳形式。（×）

10、在點檢定修制下，設備的檢修分為大修、中修、小修的維修模式。（×）

三、選擇題

1、推行點檢定修制的必要條件是（ABCD）。

A、必須正確使用、維護設備。B、必須高效率實施檢修任務

C、必須按點檢要求提供備品備件。D、必須建立一支有豐富經(jīng)驗、水平較高的技術隊伍。

2、在實行點檢定修制后，我們的設備管理目標應集中在（AB）。A、減少設備故障，確保生產線安全順行。

B、降低維修費用，主作業(yè)線實行定修，輔助作業(yè)線采用事后維修。C、減少維修人員，保證隊伍精干。

D、降低維修成本，主作業(yè)線采用搶修，輔助作業(yè)線采用預防維修。

3、關于集中一貫制的“五制配套”制度，下列哪些描述是錯誤的（AC）。A、點檢定修為中心 B、計劃值為目標 C、作業(yè)長為基礎 D、標準化作業(yè)為準繩

4、點檢定修制的特點概括的說是一個核心，兩項結合，三位一體。其中兩項結合是指（A）。A、技術與經(jīng)濟相結合 B、技術與安全相結合 C、質量與經(jīng)濟相結合 D、質量與安全相結合

5、實行點檢定修制的條件之一，是建立設備維修標準體系，其內容包括（ABCD）。A、設備技術標準 B、點檢標準 C、給油脂標準 D、維修作業(yè)標準

6、設備點檢定修制的特點概括起來為：一個核心、兩項結合、三位一體。其中三位一體中包括下列哪些人員（BCD）。

A、備件管理員 B、生產作業(yè)人員 C、專職點檢人員 D、維修人員

7、在基層管理模式中，我們以哪種制度為重點.（A）A、設備點檢定修 B、作業(yè)長 C、標準化 D、計劃值

8、作業(yè)長（非設備專業(yè)）作為設備管理的非專業(yè)人員，常常用下列哪些方法來判定設備的運行狀態(tài)（ABCD）。A、觀察 B、聽覺 C、嗅覺 D、觸覺

四、什么是全員生產維護？

為了對生產設備進行有效的維護，即所謂生產維護，生產運行和設備維護方面這兩個大部門必須通力協(xié)作，各負其責地對設備進行維護。這種由全員參加的生產維護的設備管理形式，叫做全員生產維護（TPM）。

五、設備點檢定修制的內涵？

答：所謂點檢定修就是根據(jù)點檢結果科學地編制檢修、潤滑及備品配件計劃，對設備進行預知檢修，使設備的隱患和缺陷能夠做到早發(fā)現(xiàn)、早預防、早治療，確保設備完好和自動化程度，實現(xiàn)合理地安排設備檢修項目、檢修間隔和檢修工作量盡可能均衡。

“點檢定修制”是一套比較完善的加以制度化的科學管理方法，它的實質是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。

六、點檢定修制的基本特點是什么？

1、傾向性管理

2、設備維修管理的指導思想轉變，設備維修管理的指導思想由傳統(tǒng)的以“修”為主轉變?yōu)橐浴胺馈睘橹鳌?/p>

3、建立四大標準；

4、建立以點檢為核心的管理體系

5、管理目標集中，一是減少設備故障，二是降低維修費用，這與傳統(tǒng)的追求設備完好率、事故率、計劃檢修執(zhí)行率等更為明了有效。

6、突出為生產服務的觀念；

7、實行全員、全過程管理；

8、采用PDCA工作方法

9、堅持安全

6、企業(yè)標準化系統(tǒng)主要包括（標準體系）、（標準化組織管理體系）和（實施標準的能力）三方面的內容。

7、標準化是現(xiàn)場作業(yè)的（準繩）。

8、標準化管理的是以（產品標準）為核心，以（技術標準）為主體。

9、公司制度體系包括方針目標職能分工管理、成本管理、班組動態(tài)管理等。（×）

10、標準化是專業(yè)化分工的產物。（√）

11、基準、標準規(guī)范化包括基礎標準、管理層次標準等規(guī)范化。（×）二選擇題

1、在標準化管理內容中，聯(lián)絡語言應屬于那類標準（D）

A、管理方法標準 B、禮儀環(huán)境標準 C、安全工作標準 D、行為行動標準

2、下列哪一項不屬于工作程序標準化內容(A)A、思維活動標準 B、生產工藝流程標準 C、作業(yè)程序標準 D、辦事程序標準

3、道路在標準化管理中，道路指示牌屬于標準化管理中哪一項內容(D)A、管理方法標準 B、工作程序標準 C、禮儀環(huán)境標準D、服裝標志標準

4、安全工作標準化的內容包括下列哪幾項(ABCD)A、事故災害分析 B、危險預知訓練 C、安全確認 D、安全診斷

5、工作程序標準化的內容包括下列哪幾項(ABC)A、生產工藝流程標準 B、作業(yè)程序標準 C、辦事程序標準D、管理業(yè)務標準

6、禮儀環(huán)境標準化的內容包括下列哪幾項(ABCD)A、環(huán)境標準 B、典禮和儀式標準 C、會議標準 D、接待及社交標準

４、自主管理活動是一項有課題、有目標的群眾活動，堅持“善始善終”的原則，即做到（課題有依據(jù)）、（實施有計劃）、（活動有分工）、（成果有總結）；而按計劃完成課題取得成果是自主管理活動有效性的重要標志。

５、自主管理活動具有（自主性）、（群眾性）、（實踐性）和（科學性）四大特征。６、自主管理活動組與質量管理小組所使用的工具基本相同，都要用到（數(shù)理統(tǒng)計）工具對數(shù)據(jù)進行分析與解決問題。

７、開展自主管理活動能充分調動員工的（積極性）和（創(chuàng)造性），使企業(yè)所有人都能感受到企業(yè)管理人人有責，人人應做，且人人能做。

８、自主管理是企業(yè)員工自主地參與（民主）管理的一種有效形式，這有助于培養(yǎng)各級領導的民主意識。

９、自主管理模式是以（人本）的文化理念為核心，充分尊重人的價值，注重發(fā)揮每個員工的自主精神，創(chuàng)造潛質和主人翁責任。

１0、要在基層作業(yè)區(qū)深入有效的推進自主管理活動，公司與各二級單位應分別建立自主管理活動（委員會），負責協(xié)調、推進自主管理活動的開展。

二、判斷題

１、按計劃完成課題取得成果是自主管理活動有效性的重要標志。（√）２、自主管理活動就是全面質量管理。

（×）３、自主管理活動的范圍比質量管理小組活動的范圍廣泛。

（√）４、自主管理是作業(yè)長制管理的基礎。

（√）５、自主管理活動依賴小組成員的自主性，作為作業(yè)長最好不要干涉。（×）６、開展自主管理活動與班組建設活動是互為包容、互相促進的。（√）７、自主管理活動依賴小組成員的自主性，作為作業(yè)長最好不要干涉。（×）８、安全、文明、均衡生產和環(huán)境保護屬自主管理活動主要內容之一。（√）

三、簡答題

1、自主管理活動的四大特征 答：自主性群眾性實踐性科學性

2、企業(yè)開展自主管理活動的意義是什么？

答：

1、調動員工的積極性和創(chuàng)造性；

2、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；

3、提高員工隊伍素質

4、培養(yǎng)各級領導的民主意識；

5、增強企業(yè)活力；

6、人人都做企業(yè)的主人

⑸作業(yè)實績的掌握;⑹作業(yè)分析;⑺溝通協(xié)調;⑻設備狀況確認

3、生產過程管制的原則是什么？ ① 必須以生產作業(yè)計劃為依據(jù)； ② 必須建立在準確的信息基礎上；

③ 必須從全局出發(fā)，實現(xiàn)高度集中統(tǒng)一的指揮； ④ 必須有預見性；

⑤ 必須講究時間性，以避免或減少生產中失調而產生的不必要的損失； ⑥ 要有群眾性。

4、簡述作業(yè)長的現(xiàn)場生產作業(yè)組織如何防止生產中的故障和混亂？

1、每日作業(yè)的準備與安排；

2、作業(yè)實施的管理；

3、保證現(xiàn)場物流的暢通

4、確保百分百完成合同與交貨期。

5、作業(yè)長如何保證百分百完成合同與交貨期？

（1）體職工中樹立百分百完成合同與遵守交貨期的意識，使之成為全體職工努力的共同目標；

（2）在進行現(xiàn)場生產作業(yè)計劃編排時，必須按合同排產，保證每個合同的交貨期；（3）嚴格按生產作業(yè)計劃與制造命令規(guī)定的品種、規(guī)格、質量要求組織生產，將非計劃產品控制在最低限度內；

（4）按標準化作業(yè)組織生產，避免由于質量上的原因使產品封存，或由于需要修復、補軋而耽誤了交貨期；

（5）正確組織集批生產，防止由于等待集批而使已經(jīng)生產出的產品不能按時發(fā)貨，而且正確地組織集批生產還有利于加速產品周轉，及時發(fā)貨與返回貨款；

（6）對已經(jīng)完成的半成品、在制品要及時轉入下工序，對已經(jīng)完成的產成品則及時完成各項發(fā)貨準備工作，并與有關部門協(xié)調發(fā)貨工作；

（7）建立約束與激勵機制，對造成不能按期交貨的責任單位與個人追究責任

這三個特性稱為（致命缺陷）、（重要缺陷）和（普通缺陷），質量管理是以此作為基礎來實施的

5、企業(yè)質量管理主要由（質量保證）和（質量控制）兩大部分組成

6、同一等級的一批產品里，各個產品之間的質量也會有差異，即質量上存在差距，這種質量稱為（制造質量）

7、質量成本包括（檢驗成本）、（預防成本）和（損失成本）三項。

8、作業(yè)者在進行預防性維護保養(yǎng)（PM）的工作中，最關鍵的是機械方面的（日常點檢）

9、減少次品的工作，主要是以（作業(yè)長或現(xiàn)場負責人）為中心，由全體人員參加的質量改進活動，同時，技術人員參加（質量改善活動），也是非常重要的

10、作業(yè)長必須牢固掌握質量管理的基本知識，熟悉（質量）與（價格）的密切關系

二、判斷

1、傳統(tǒng)質量主要強調有形產品的質量，現(xiàn)代質量觀還包括無形服務的質量（√）

2、傳統(tǒng)質量觀主要強調產品內在核心質量，現(xiàn)代質量觀還重視產品外表的有形質量（√）

3、傳統(tǒng)質量重視產品在使用過程中可靠性質量，現(xiàn)代質量觀重視產品在使用過程中可靠性（ⅹ）

4、全面質量管理的特點指全體員工都要參與質量管理，為提高產品質量盡責盡力（√）

5、設計質量的特點是質量越好商品越昂貴（√）

三、問答

1、簡述生產要素的管理中的4M？

（1）材料（Material）；（2）機械設備（Machine）；（3）作業(yè)者（Man）；（4）方法（Method）

2、簡述作業(yè)長在質量管理中的作用？

作業(yè)長在質量管理中的作用是：最大限度地減少次品、廢品及返工修正品，盡可能壓縮檢驗人工數(shù)及作業(yè)人工數(shù)，確保規(guī)定的質量要求

試題（4、性能開動率，它由（有效開動率）與（速度開動率）兩部分組成。

5、設備日常維護與保養(yǎng)的核心內容是齊備基本條件即進行設備的（清掃）、（加油）、（緊固）、（調整）與現(xiàn)場的（整理整頓）。

6、點檢可分成三種：（日常點檢）、（定期點檢）與（精密點檢）。

二、判斷

1、要保證設備功能的發(fā)揮，首先是要明確設備功能與精度的標準，只有明確標準才能正確確定使用界限。（√）

2、性能開動率（合格品率）反映了設備的技術狀態(tài)（如精度等）對生產率的影響，也反映了設備在使用中調整的水平。（×）

3、設備的設置費用（含研制、設計、制造與試運行費用）與設備的維持費用（保持設備正常運行的維修費用和產量、質量的損失），合在一起叫設備壽命周期費用。（√）

三、簡答題

1、什么叫定修模型？

答：所謂定修模型，指各生產工序定修的組合，即按照能源、物流、生產、檢修人員平衡而設定各項定修工程的周期和時間的標準化模式。

2、什么是全員生產維修制？ 答：生產維修制的含義是：以最高限度提高設備綜合效率為目標，確立以設備一生為對象的全面管理體系。它涉及到設備的計劃、使用、維修等部門，從領導者到

1、構成企業(yè)產品成本的項目有：（直接材料）、（直接人工）、（制造費用）。

2、制訂標準成本，關鍵是兩個標準一個分攤。兩個標準，一是（消耗標準），二是（價格標準）。

二、判斷題

1、無形資產的購置與建造支出可以列入產品的成本。（×）

2、責任成本與產品成本不可能是一致的。（×）

3、成本管理是動態(tài)的管理，所以每個環(huán)節(jié)不需相互銜接、共同提高。（×）

4、標準成本不只是一種成本計算的方法，更是一種有效的成本控制手段。（√）

5、降低成本的有效途徑是改進成本設計。（√）

6、成本管理是公司領導和財務部門的事情。（×）

三、簡答題

1、成本管理的主要內容有哪些？

答：（1）成本預測（2）、確定目標成本（3）、制訂成本計劃

（4）、成本核算（5）、成本控制（6）、成本分析。

2、作業(yè)長在生產現(xiàn)場努力降低產品成本至少要抓好哪些工作？ 答：（1）、提高作業(yè)區(qū)全體員工的成本意識；

（2）、在生產現(xiàn)場采取積極措施，大力提高產品投入比，提高生產效率；（3）、努力提高生產技術水平，促進科技進步；（4）、強化作業(yè)區(qū)的成本管理。

四、問答題

1、產品成本為什么居高不下，有哪些原因？

答：(1)技術落后：(2)生產不順：(3)人員冗余：(4)制度不嚴：(5)責任不清：

作業(yè)長培訓試題（安全管理）

一、單選題

1.重大危險源從廣義上講是指可能導致重大事故發(fā)生的危險源。（②）。①重大事故 ②嚴重事故 ③一般事故 ④惡性事故

2.安全生產“五要素”：安全文化、安全法制、安全責任、安全科技和安全投入；（②）是靈

魂和統(tǒng)帥，是安全生產工作基礎中的基礎和精神指向，是安全生產的根本，他最基本的內涵就是人的安全意識。（③）。

①安全法制 ②安全文化 ③安全責任 ④安全科技

3.作業(yè)長要確保本作業(yè)區(qū)的長周期安全生產，實現(xiàn)事故為零，一定要正確處理安全與（①）的關系，消除忽視安全的思想、認識。①生產 ②質量 ③設備 ④環(huán)境

二、多選題

1.事故是人們在實現(xiàn)其目的的行動過程中，突然發(fā)生的、迫使其有目的的行動暫時或永遠終止的一種意外事件。事故是指造成人員（①、②、③、④）或其他損失的意外事件。

① 死亡 ② 傷害 ③ 職業(yè)病 ④ 財產損失

2.危險、有害因素主要指客觀存在的危險、有害物質或能量超過一定限值的（①、②、③）。

① 設備 ②設施 ③場所 ④環(huán)境

3.事故隱患泛指生產系統(tǒng)中可能導致事故發(fā)生的（人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)和管理上的缺陷）。（①、②、③）。

①人的不安全行為 ②物的不安全狀態(tài) ③管理上的缺陷 ④制度上的漏洞

4.系統(tǒng)原理。要求人們要用系統(tǒng)論的觀點、理論和方法來認識和處理管理中的出現(xiàn)的問題。運用系統(tǒng)原理的原則有（①、②、③、④）

①動態(tài)相關性原則 ②整分合原則 ③反饋原則 ④封閉原則

5.人本原理。要求在管理中必須把人的因素放在首位，體現(xiàn)以人為本的指導思想。運用人本原理的原則有（動力原則、能級原則、激勵原則）。(①②③)

①動力原則 ②能級原則 ③激勵原則 ④處罰原則

6.預防原理。要求安全生產管理工作應以預防為主，通過有效的管理和技術手段，減少和防止人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。運用預防原理的原則有（②、③）、3E（工程技術、教育和法制）原則和本質安全化原則。

①必然損失原則 ②偶然損失原則 ③因果關系原則 ④關鍵因素原則 7.現(xiàn)代事故致因理論主要有(①、③、④)、軌跡交叉和綜合因素等方面。

①事故因果 ②制度缺失 ③管理失誤 ④能量轉移 8.作業(yè)長要抓好的安全教育有：（①、②、③、④）。

①作業(yè)區(qū)級的安全教育 ②經(jīng)常性的安全教育 ③應急預案或措施的演練 ④指導班組的安全才能

9.預防人的失誤要從(①②③)三個方面入手。

①在生理因素方面 ②在心理因素方面 ③在客觀環(huán)境方面 ④意外因素方面 10.我國的環(huán)境保護法律法規(guī)體系有(②③④⑤)

①憲法 ②基本法 ③環(huán)境保護單行法 ④行政法規(guī) 11.公司現(xiàn)行的環(huán)境管理制度、辦法有（①、②、③）

①《湘鋼內部排污收費管理制度》 ②《湘鋼環(huán)境保護管理細則》 ③《環(huán)保專業(yè)經(jīng)濟責任制》④《湘鋼環(huán)境保護條例》

12.為了確保環(huán)境因素評價的準確性，在識別環(huán)境因素時應考慮三種狀態(tài)，分別是(②、③、④)

①一般 ②正常 ③異常 ④緊急

三、是非題

1.安全是指不會發(fā)生損失或傷害的一種狀態(tài)。生產過程中的安全，指的是“不發(fā)生工傷事故、職業(yè)病、設備或財產損失。”(√)2.危險是指易于受到損害或傷害的一種狀態(tài)。根據(jù)系統(tǒng)安全的觀點，危險是指系統(tǒng)中存在導致發(fā)生不期望后果的可能性超過了人們承受的程度；安全和危險都是絕對的。(×)3.危險因素是指對人造成傷害或對物造成突發(fā)性損害的因素；有害因素是指影響人的身體健康，導致疾病，或對物造成慢性損害的因素。(√)4.本質安全是指設備、設施或技術工藝含有內在的能夠從表面上防止事故的功能；具體有失誤—安全功能、故障—安全功能兩方面的內容。(×)5.危險源是指可能會造成人員傷害、疾病、財產損失、作業(yè)環(huán)境破壞或其他損失的根源或狀態(tài)。(√)6.風險是危險、危害事故發(fā)生的可能性與危險、危害事故所造成損失的嚴重程度的綜合度量。(√)7 強制原則。通過采取強制管理的手段控制人的意愿和行為，使個人的活動、行為等受到安全生產管理要求的約束，從而實現(xiàn)有效的安全生產管理。運用強制原理的原則有生產

一、填空題

1、企業(yè)基準分為（通用基準）和（專用基準）兩類，它們是構成企業(yè)標準體系的基石。

2、目前企業(yè)內的行為動作標準化的內容常用的方法有：流程圖表、設問技術、工作改進技巧、工序分析檢查表、（動作經(jīng)濟原則）和（作業(yè)測定方法）等。

3、作業(yè)工序標準制訂過程中，并不可能將所有的作業(yè)事項都編入，而是應將重點放在事關（產品質量）、（安全）等重要事項上。

4、作業(yè)線堅持“（勞防用品穿戴標準化）、（定置標記符號規(guī)范化）、（物品擺放定置化）”的三化管理要求，加強落實現(xiàn)場的文明生產、安全生產。

5、“5S 活動”是指生產作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境的“（整理）、（整頓）、（清潔）、（清掃）、（素養(yǎng)）”五項活動

6、要做好企業(yè)安全工作，實現(xiàn)安全工作標準化，首先要了解企業(yè)中發(fā)生的（事故災害狀況）、（產生事故）的因素，然后通過危險預知、安全確認、安全診斷來防止事故的發(fā)生。

7、為了保持“5S”水準，有五種評審方法，它們是：（自我評審）、（專家顧問評審）、（上級主管評審）、（現(xiàn)場團體評審）、（組合評審）。

二、判斷題

1、產品標準是技術標準的核心標準。（√）

2、工作程序標準化是企業(yè)標準化作業(yè)的一項重要內容，但它不是制訂崗位工作(作業(yè))標準的基礎和前提。（×）

3、企業(yè)中常見的危險和有害因素有五類：物理性要因、化學性要因、生物性要因、心理性要因和人為性要因。（√）

4、要設定作業(yè)的標準時間，就必須要確定它的作業(yè)條件。（√）

5、禮儀是企業(yè)文明生產、有序管理的標志，不是企業(yè)生氣勃勃、興旺發(fā)達的體現(xiàn)。（×）

6、作業(yè)長是現(xiàn)場標準化作業(yè)推進和改善的 地）、What（什么）、Why（為什么）、How（怎樣）”，來分析管理事項或問題的基本情況；“5”即“人”（人員）、“機（機器）”、“料（材料）”、“法（方法）”、“環(huán)（環(huán)境）”等5 個要素。

5、如你是一名作業(yè)長，如何推進標準化作業(yè)？

答：

1、把住作業(yè)標準制訂關；

2、及時修改作業(yè)標準；

3、堅決執(zhí)行標準

6、作業(yè)標準貫徹不到位的原因有哪些？ 答：可能有以下原因：

1、沒有作業(yè)標準；

2、作業(yè)標準本身存在缺陷；

3、作業(yè)標準的制訂程序不正常

4、作業(yè)標準的執(zhí)行缺少必要的監(jiān)督與約束

作業(yè)長培訓試題（領導藝術及素質提升）

一、是非題

1.企業(yè)的現(xiàn)場組織，是生產 d、以標準化作業(yè)為準繩；f、以點檢定修為重點

3、作業(yè)長的定義：是生產

24、標準化作業(yè)的八個方面：基準、標準規(guī)范化，管理方法標準化，時間系列標準化，工作程序標準化，安全工作標準化，禮儀環(huán)境標準化，服裝、標志標準化。

25、作業(yè)長在人員管理方面的七項基本職責：了解部下、根據(jù)部下特點和能力分配工作、檢測部下業(yè)績、評價部下業(yè)績、培養(yǎng)培訓部下、密切接觸部下、日常管理

26、設備維護的四個階段：事后維修、計劃維修、預防維修、預知維修。

27、點檢定修制的含義：是一套制度比較完善的科學的管理方法，它的實質是以預防維修為基礎的、以點檢位核心的全員生產維護管理。

28、點檢標準的“五定”：定點、定法、定標、定期、定人。

29、點檢的分類：按點檢方法分為解體點檢和非解體點檢，按點檢周期分為日常點檢、定期點檢和精密點檢。

30、定修的含義：是指主要生產作業(yè)線設備必須在生產停機條件下，按照定修模型進行的設備定期檢修，稱為定修。

31、設備管理工作重點：抓好設備點檢工作，抓備品備件的計劃供應、為檢修服務，抓主作業(yè)線定修、年修的執(zhí)行情況，降低維修費用、降低工序成本。

32、“4M”管理：材料（material）、機器設備（machine）、作業(yè)者（man）、方法（method）

33、集中一貫管理的含義：就是公司按生產過程的內在聯(lián)系設置機構，將生產、計劃、財務、物資供應、產品銷售、廠內運輸、人事以及自動化系統(tǒng)、通訊、要害動力設備等管理都集中在公司，實行集中決策，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一經(jīng)營，使整個生產流程暢通，這稱之為集中管理；與此同時，實行專業(yè)化管理，由專業(yè)系統(tǒng)對專項業(yè)務實行自始至終的全過程的連續(xù)跟蹤管理，使管理過程成為一貫，兩者結合稱為集中一貫管理。

34、“4728515”的內容：

4—PDCA循環(huán)，即：計劃、實施、檢查、處理4個階段不斷循環(huán)（螺旋式上升的）。7—7種常用的工具圖表，即：排列圖、因果圖、分層法、對策表、直方圖、散布圖、控制圖。

2—兩級目標，即：上級的工作方針目標、本單位的工作方針目標。

8---開展自主管理活動應照PDCA管理循環(huán)，對應劃分為8個步驟,即,⑴確立課題；⑵現(xiàn)狀調查；⑶要因分析；⑷對策制定；⑸對策實施；⑹效果檢查；⑺總結鞏固；⑻再次循環(huán)。

5.1---5W1H法，即對策表的標題內容：何事；何故；何時；何人；何地；如何。5――5M要因，即分層法、因果圖中的人、機、料、法、環(huán)等直接影響生產工藝、產品質量出現(xiàn)波動的主要因素。

35、設備點檢定修制的特點：一個核心，兩項結合，三位一體。

一個核心是指以點檢為核心來開展維修活動，目的是消除設備劣化，保持設備良好； 兩項結合是指技術和經(jīng)濟結合。

36、三位一體是指生產人員、點檢人員、檢修人員三者結合為一個有機整體。

37、計劃值的含義是：企業(yè)為了不斷提高生產經(jīng)營計劃水平、加強各級管理、提高綜合效益而規(guī)定的有關生產、技術、預算等方面的基本管理指標。

38、TPM的三個“全”：全員、全系統(tǒng)、全效率。

39、作業(yè)長的管理職責包括：

⑴人員管理方面的職責；⑵作業(yè)區(qū)管理方面的職責；⑶經(jīng)常性管理項目； ⑷安全管理；⑸質量管理；⑹消耗資材管理；⑺設備管理；⑻環(huán)境管理； ⑼加強與作業(yè)區(qū)和上級部門之間的聯(lián)系；⑽領導好自主管理小組活動。

作業(yè)長評估試題

一、作業(yè)長如何真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者 ？

作業(yè)長要管理好降低現(xiàn)場成本的工作，應該做好以下幾方面工作：

（1）作業(yè)長必須詳細知道作業(yè)區(qū)的各成本項目標準的設定方法、狀況、修訂標準等，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。

（2）必須了解成本核算中本作業(yè)區(qū)的所有成本項目明細。（3）了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。（4）制定降低消耗的計劃。（5）要抓住降低成本的關鍵。

二、簡答在作業(yè)人員方面作業(yè)長的基本職責

1、要了解部下；

2、根據(jù)作業(yè)人員的特點分配工作崗位和任務。

3、檢測業(yè)績；

4、業(yè)績評價；

5、進行培訓；加強接觸；

7、日常管理。

三、在作業(yè)區(qū)方面作業(yè)長的基本職責是什么？

1、傳達上級的指示和公示信息；

2、向上級反映作業(yè)區(qū)情況；

3、組織現(xiàn)場活動

四、設備管理是一項專業(yè)性很強的工作，企業(yè)里一般都有專門人員、專業(yè)部門進行管理，但是屬于作業(yè)區(qū)范圍內的設備，除了專業(yè)維修外，設備的日常維護工作都應該由作業(yè)長負責，具體內容是什么？

（一）日常維護；

（二）發(fā)現(xiàn)設備問題要及時處理；

（三）作業(yè)長對于作業(yè)區(qū)內各種設備的使用性能最具有評價資格，應該向上級和設備管理方

提出自己的看法，包括對設備的改進意見和對生產備件的改進意見。

五、作業(yè)長應掌握設備維護的基本知識？

（一）要認識設備，了解設備的性能

（二）要了解設備的運行狀態(tài)

（三）作好日常管理項目

六、什么是全員生產維護

為了對生產設備進行有效的維護，即所謂生產維護，生產運行和設備維護方面這兩個大部門必須通力協(xié)作，各負其責地對設備進行維護。這種由全員參加的生產維護的設備管理形式，叫做全員生產維護（TPM）。

問答題

5、什么是“集中” 和“一貫”？

答：“集中”的主要含義是：把企業(yè)的經(jīng)營決策權完全集中在企業(yè)的決策層（即核心領導成員）、企業(yè)的專業(yè)管理權也完全集中在企業(yè)的專業(yè)管理層（即職能處室），讓生產廠集中精力搞好生產。“一貫”的主要含義是：企業(yè)管理機構和管理者要對各種物流、業(yè)務流、信息流進行自始至終、連續(xù)一貫的全過程管理。

6、“集中管理”主要有哪幾項內容？ 答：主要有以下四項內容：

一、實行集中決策和統(tǒng)一管理，主要管理權限和業(yè)務集中在公司。

二、基層集中力量搞好生產作業(yè)管理

三、權力委讓，基層管理重心下移，實行作業(yè)長制。

四、機關面向基層，為生產現(xiàn)場服務

7、職能部門有哪五項主要任務？

答：

（一）、當好參謀。

（二）、組織實施。

（三）、進行協(xié)調。

（四）、搞好服務。

（五）、監(jiān)督檢查。

8、生產廠廠長的三項重要任務是什么？

答：

（一）、帶好隊伍。

（二）、搞好生產。

（三）、掌握技術信息。

9、“一貫管理”主要有哪幾項內容？ 答：主要有四項內容

（一）推行單職制，不設或少設副職；

（二）實行“大部門制；

（三）組織具有管理和輔助作業(yè)雙重功能的職能部門。

（四）進一步改革職能部門內部的組

織機構

11、集中一貫制的基層管理的模式？

答：集中一貫制的基層管理概括起來講有五句話。即：1以作業(yè)長為中心；2以計劃值為目標；3以設備點檢定修為重點；4以標準化作業(yè)為準繩；5以自主管理為基礎。這五個方面按照它們各自的地位和作用有機結合起來,被稱為”五制配套”的基層管理模式。

12、什么是作業(yè)長和作業(yè)長制？

答：作業(yè)長管理的工區(qū)類似現(xiàn)有企業(yè)中的工段長，也是處于廠長或車間主任與組長之間的一項職務，但不等同于工段長，其主要特點有三條：

1、作業(yè)長首先是作業(yè)管理者；

2、作業(yè)長是基層綜合管理者；

3、作業(yè)長是基層經(jīng)營者從以上看出，作業(yè)長比工段長的權力大、管理范圍寬、作用也大。因此有人稱之為“小廠長”。

作業(yè)長制是以設置作業(yè)長、確保作業(yè)長行使職權以充分發(fā)揮作業(yè)長作用而制定的各項規(guī)定和制度的總稱。

13、作業(yè)長有哪些職責和權力

答：作業(yè)長的職責。作業(yè)長基本職責可概括為三句話，即組織生產，協(xié)力經(jīng)營，帶好隊伍。

作業(yè)長的權力。作業(yè)長對作業(yè)區(qū)內的人、財、物等生產要素的組合與運營擁有全部權力，具體有七個方面：

14、什么叫設備點檢定修制？

答：設備點檢定修制是以點檢為中心的一套完整的科學管理方法，它要求設備點檢人員要按照規(guī)定的點檢標準和方法對設備進行周期性檢查，掌握設備劣化趨勢，制定有效維修對策和措施，對設備進行計劃維修，把故障消滅在萌芽狀態(tài)，使設備始終保持最佳性能，從而達到預防維修的目的。定修是對主作業(yè)線上的設備實行定期修理，即按照定修模型（定周期、定時間、定規(guī)模）進行集中修理。

15、設備點檢定修制的特點？

答：可以概括為三句話，即一個核心，兩項結合，三位一體。

一個核心是指以點檢為核心兩項結合是指技術和經(jīng)濟結合。

三位一體是指生產人員、點檢人員、檢修人員三者結合為一個有機整體。

簡答判斷題

1、子公司設備處在縱向組織結構中屬于經(jīng)營決策層嗎？

否

2、橫向協(xié)調的專業(yè)搭接制度分為責任類型有哪些？答：決定、確認、協(xié)助、協(xié)商。

3、在基層的“五制配套”管理模式中，我們以設備點檢定修為中心。

否

4、按照集中一貫制管理概念，作業(yè)長就是現(xiàn)有的車間主任變換一個名字而已嗎？否

5、從內容上看，現(xiàn)行的定額比計劃值的內容較寬。是

6、從要求上看，實際發(fā)生值不允許超過定額，但可以超過計劃值。否

7、公司舉行高爐點火儀式屬于禮儀環(huán)境標準化范疇。是

8、自主管理活動是指職工在自己的工作范圍內，自愿結合成小組，針對共同關心的問題，選定課題，運用專業(yè)知識和自己動手調查、研究、實踐，完成課題，并發(fā)表成果而進行的活動。是

9、對于作業(yè)長來說，在生產過程中不僅要抓產量，還要抓質量，應將質量放在 ⑴加強接觸；⑵根據(jù)作業(yè)人員的特點分配工作任務；⑶檢測業(yè)績；⑷業(yè)績評價；⑸員工培訓；⑹要了解部下。

26、作業(yè)區(qū)管理方面的職責主要內容？

答：⑴傳達上級的指示和公示信息；⑵組織現(xiàn)場活動； ⑶向上級反映作業(yè)區(qū)情況。

27、經(jīng)常性管理項目主要內容？

答：⑴認真執(zhí)行交接班（上、下班）制度；⑵安排好作業(yè)任務；⑶作業(yè)管理；⑷記錄與分析；⑸事故應對；⑹改進工作；⑺培養(yǎng)人才。

29、質量管理主要內容？

答：⑴日常質量管理 ⑵作業(yè)長的質量管理任務。30、作業(yè)長日常質量管理的主要內容？

答：作業(yè)長要在日常生產中把諸生產要素控制在合適狀態(tài)，實行“4M”（即材料、機器、人員、方法）管理。即：⑴材料管理 ⑵方法管理

⑶人員管理 ⑷機器設備管理。

32、作業(yè)長設備管理主要內容？

答：⑴了解設備性能 ⑵了解設備的運行狀態(tài) ⑶作好日常管理項目 ⑷發(fā)現(xiàn)設備問題要及時處理 ⑸作業(yè)長對于作業(yè)區(qū)內各種設備的使用性能最具有評價資格，應該向上級和設備管理方提出自己的看法，包括改進意見。⑹推行全員生產維護。

33、作業(yè)區(qū)的劃分原則

? 保證生產原則，即作業(yè)區(qū)設置必須滿足生產工藝、工序和工作性質的要求，符合生產組織的客觀規(guī)律；

? 精干高效原則，即作業(yè)區(qū)設置既要堅持一定的管理幅度，又要兼顧生產、管理的復雜程度，力求作業(yè)區(qū)的設置科學、合理；

? 責權明確原則，即各單位對本部門的作業(yè)區(qū)應根據(jù)業(yè)務劃分，制定作業(yè)區(qū)、班組的作業(yè)內容、職責和權限，規(guī)范作業(yè)區(qū)的運作；

? 集中一貫原則，即公司對作業(yè)區(qū)的設置、變更實行集中一貫管理。

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第四篇：地下礦提升作業(yè)區(qū)作業(yè)長考試題

司家營鐵礦地下礦提升區(qū)試題

單位：

職務：

姓名：

考試時間：

****年**月**日

一、單項選擇題（共

道題，每題

分，共

分）

1、垂直深度超過多少米的豎井用作人員出入口時，應采用罐籠或電梯升降人員？（）

A、50米

B、60米

C、70米

D、80米

2、豎井提升系統(tǒng)應設過卷保護裝置，提升速度低于3m/s時，過卷高度不小于多少米？

（）A、1.0米

B、2.0米

C、3.0米

D、4.0米

3、豎井提升系統(tǒng)應設過卷保護裝置，提升速度大于6m/s、低于或等于10m/s時，過卷高度不小于多少米？

（）A、5.0米

B、6.0米

C、7.0米

D、不小于最高提升速度下1s的提升高度

4、豎井提升系統(tǒng)應設過卷保護裝置，提升速度高于10m/s時，過卷高度不小于多少米？

（）A、10.0米

B、11.0米

C、12.0米

D、13.0米

5、鋼筋混凝土井架、鋼井架和多繩提升機井塔，多長時間應檢查一次？（）

A、一個月 B、三個月 C、半年

D、一年

6、專作升降人員和物料的使用中的鋼絲繩，定期檢驗時安全系數(shù)小于多少時，應更換？

（）

A、6.0 B、7.0 C、8.0

D、9.0

7、專用做升降物料和懸掛吊盤的使用中的鋼絲繩，定期檢驗時安全系數(shù)小于多少時，應更換？

（）

A、4.0 B、5.0 C、6.0

D、7.0

8、提升鋼絲繩一個捻距內的斷絲面積與鋼絲繩總斷面積之比，達到多少時應更換？

（）

A、5.0% B、6.0% C、8.0%

D、10.0%

9、單繩提升，鋼絲繩與提升容器之間用桃形環(huán)連接時，應用不少于幾個繩卡與首繩卡緊？

（）

A、3個 B、4個 C、5個

D、6

10、單繩纏繞式專門運輸物料的鋼絲繩，安全系數(shù)應不小于多少？

（）

A、6.0 B、6.5 C、7.0

D、7.5

11、單繩纏繞式專門運送人員和物料的鋼絲繩，安全系數(shù)應不小于多少？（）

A、7.0 B、8.0 C、9.0

D、10.0

12、鋼絲繩弦長不宜超過多少米？

（）A、50.0米

B、60.0米

C、70.0米

D、80.0米

13、起重機制動輪的制動摩擦面，不應有妨礙制動性能的缺陷或沾油污；制動輪出現(xiàn)裂紋、輪緣厚度磨損達到原厚度的百分之幾時，均應報廢？

（）

A、40.0% B、50.0% C、60.0%

D、70.0%

14、起重機制動器的零部件有裂紋、制動帶摩擦片厚度磨損達到厚度的百分之幾時、彈簧塑性變形、小軸或軸孔直徑磨損達到原直徑的百分之幾時，均應報廢？

（）A、40.0%、5.0% B、50.0%、5.0% C、40.0%、10.0%

D、50.0%、10.0%

15、用吊罐法掘進天井，吊罐提升用的鋼絲繩安全系數(shù)不小于多少？

（）

A、10.0 B、11.0 C、12.0

D、13.0

16、潤滑油最主要的作用是什么？

（）

A、冷卻作用

B、減少磨擦，減輕磨損 C、沖洗作用 D、密封作用

17、用吊罐法掘進天井，吊罐提升用的鋼絲繩安全系數(shù)應不小于多少?（）

A、9.0 B、10 C、1

2D、13

18、罐道鋼絲繩應有多少米備用長度？

（）

A、10～20米 B、15～25米 C、20～30米

D、30～50米

19、天輪到提升機卷筒的鋼絲繩最大偏角，應不超過多少度？

（）

A、1度 B、1.5度 C、2度 D、3度

20、懸掛吊盤用的鋼絲繩，自懸掛之日起，每隔多長時間檢驗一次？

（）

A、一個月 B、三個月 C、半年

D、一年

21、導向槽（器）和罐道，其間距磨損程度，木罐道的一側應不超過多少毫米？

（）

A、5mm B、10 mm C、15 mm

D、20 mm

22、導向槽（器）和罐道，其間距磨損程度，導向槽得一側應不超過多少毫米？（）

A、5mm B、8 mm C、10 mm

D、15 mm

23、鋼絲繩弦長超過多少米時，應在弦中部設置撐導輪？

（）

A、50.0米

B、60.0米

C、70.0米

D、80.0米

24、井筒懸掛吊盤應平穩(wěn)牢固，吊盤周邊至少應均勻布置幾個懸點？

（）

A、2個

B、3個

C、4個

D、5個

25、井筒深度超過多少米時，懸掛吊盤的鋼絲繩不宜兼作導向繩使用？（）A、50.0米

B、100.0米

C、150.0米

D、200.0米

二、判斷題（共10分，每題1分）

1、單繩提升，鋼絲繩繩卡之間的間距為200～300mm。（√）

2、井口信號工必須按規(guī)定迅速、準確、清楚的發(fā)出信號指令。（√）

3、檢查 阻車器、搖臺、井口安全門、手柄開關是否靈活可靠不是信號工職責。（×）

4、在提升人員與物料時，必須首先與提升司機聯(lián)系，得到允許后方可進行。（√）

5、見習工只許在有經(jīng)驗的司機監(jiān)護下進行操作；禁止非卷揚機工、見習工和技術不熟練者單獨操作。（√）

6、豎井卷揚機工每班不少于 兩人，一人操作，一人監(jiān)護；在交接班，人員上下井時間內，必須由正司機開車，副司機在場監(jiān)護。（√）

7、卷揚機工有權拒絕無關人員進入卷揚機房，凡參觀實習人員必須登記。（√）

8、嚴格執(zhí)行《卷揚機工安全操作規(guī)程》，運行中要經(jīng)常檢查液壓和潤滑的溫度、油位高度，發(fā)現(xiàn)問題可以不及時上報自行處理。（×）

9、盤形制動器閘瓦與閘盤之間間隙為 1-1.5mm 為宜，不得超過2mm ；要保持閘瓦與閘盤的接觸面積在 50% 以上。（×）

10、卷揚機在開車和運動中要時刻注意觀察操作臺上 各種儀表指示 和 變化情況，若不正常應 立即停車，并通知有關人員進行檢查。（√）

11、機車司機必須按信號指令行車，在開車前必須發(fā)出開車信號。（√）

12、乘罐人員應在距離井筒6米以外候罐，應嚴格遵守候罐制度，聽從信號工指揮。（×）

13、事故緊急停車和用箕斗提升礦石或廢石，井下各中段可直接向提升機司機發(fā)出信號。

（√）

14、用罐籠提升礦石或廢石，應經(jīng)過總信號工同意，井下各中段方可直接向提升機司機發(fā)出信號。（√）

15、所有升降人員的井口機提升機室，均應懸掛每班上下班時間表、信號標志、每層罐籠允 許乘罐的人數(shù)、其他有關升降人員的注意事項。（√）

16、豎井提升信號系統(tǒng)可以不設置檢修信號。（×）17檢查井筒時，升降速度不應超過0.5米/秒。（×）

18、提升井架（塔）內應設置過卷擋梁和楔形罐道。（√）

19、電機車粘著重量等于該機車自身的重量。（×）20、罐道鋼絲繩的直徑應不小于28mm。（√）

21、防撞鋼絲繩的直徑應不小于40 mm。（√）

22、提升容器的導向槽（器）與罐道之間的間隙，木罐道每側應不超過8mm。(10mm)（×）

23、罐籠提升系統(tǒng)應，設有能從各中段水平發(fā)給井口總信號工轉達提升機司機的信號裝置。

（√）

24、井口和井下各中段馬頭門車場，均應設置信號裝置，且各中段發(fā)出的信號應有區(qū)別。

（√）

25、鋼絲繩在運行中受到卡罐或突然停車等猛烈拉力時，應立即停車進行檢查，如發(fā)現(xiàn)受到猛烈拉力的一段的長度伸長0.6%以上時，應將受力段切除或更換全繩。(0.5%)（×）

三、請敘述焊工作業(yè)“十不焊制”的內容？（15分）

四、請敘述你所在崗位的安全職責？（20分）

五、請敘述什么是“習慣性違章”行為？

10分）4

（

第五篇：寶鋼作業(yè)長制簡介

作業(yè)長制簡介

時間：2009-3-13 15:22:18 來源：轉載 作者： 編輯：知為咨詢 點擊次數(shù):680 【關閉】

作業(yè)長制作為一種先進的基層管理模式，起源于美國，在日本興盛，上世紀八十年代傳入中國。

一、我國推行作業(yè)長制度的歷史和現(xiàn)狀: 我國鋼鐵企業(yè)的作業(yè)長制度,隨著上世紀八十年代上海寶鋼的建設，在引進了日本新日鐵實行的作業(yè)區(qū)管理方式和作業(yè)長制度,率先在寶鋼推行的。

進入二十一世紀后,酒泉鋼鐵公司、馬鞍山鋼鐵公司等企業(yè)在吸收寶鋼經(jīng)驗向國際鋼鐵巨頭對標學習的基礎上,結合企業(yè)自身特點推行了作業(yè)長制度,形成了各具特色的典型模式。目前,國內許多鋼鐵公司都看到了作業(yè)長制度會給企業(yè)帶來巨大利益,一些企業(yè)已經(jīng)著手試點,也有的企業(yè)正在積極醞釀準備,形成了全行業(yè)基層管理方式變革的熱潮。作業(yè)長制的精髓是要實現(xiàn)對整個生產工藝流程的集中統(tǒng)一管理。作業(yè)長制中的崗位不是以傳統(tǒng)的專業(yè)和工種來劃分，而是按生產的空間來劃分。這就需要專業(yè)技術人員、生產管理人員把生產管理的空間進行組合，明確每個崗位職責，每個崗位員工也就具備相應的技能。這樣一來，每個崗位的責任都明確以后，實際上才解決了70％的工作職責和工作量，另外30％就要靠崗位之間的互補、協(xié)作來實現(xiàn)。

作業(yè)長制是以作業(yè)區(qū)為最基層的現(xiàn)場管理單位，以作業(yè)長為最基層的管理者，按照現(xiàn)場科學管理的要求，組織開展作業(yè)區(qū)的生產及各項管理工作的企業(yè)基層管理制度。其最大特點是作業(yè)長既是生產一線的指揮者，又是生產一線的經(jīng)營管理者，使最了解生產現(xiàn)場的管理人員能夠在現(xiàn)場直接、迅速地解決生產中的問題，從而提高生產作業(yè)效率。

二、什么是作業(yè)長制？

作業(yè)長制度是一種先進的企業(yè)組織架構，是現(xiàn)代化裝備水平較高的工業(yè)企業(yè)組織形式。它是以組織結構扁平化、專業(yè)化管理集中、管理重心下移為特征,以機構簡化、人員精練、權責統(tǒng)一、管理高效為目標的管理系統(tǒng)，是高效率管理、高效率生產組織的基本組織制度，組織結構簡單；管理層次簡化；一元化領導；任務單一；工作重點突出；工作效率高。

三、在基層實行作業(yè)長制的意義。

１.強化基層生產指揮，有利于基層管理。

實行作業(yè)長制，實現(xiàn)管理重心下移，可以強化基層的生產指揮，有利于基層管理。作業(yè)長較傳統(tǒng)的車間主任而言，更接近生產現(xiàn)場，生產指揮更加準確、更加迅速、更加有力。所謂更加準確是指作業(yè)長接近生產現(xiàn)場，更加了解生產現(xiàn)場發(fā)生的問題和性質。所謂更加迅速是指作業(yè)長權責統(tǒng)一，發(fā)現(xiàn)問題可以馬上處理。所謂更加有力是指作業(yè)長具有行政管理權，獎懲合一，指揮有力。

２.有利于整個企業(yè)管理。

（１）基層管理是整個企業(yè)管理的基礎。

整個企業(yè)的管理可以分為三個層次，即高層決策層、中層管理層和基層作業(yè)層，企業(yè)的決策和管理最后都要依賴生產經(jīng)營來體現(xiàn)。所以，基層管理是整個企業(yè)管理的基礎。（２）加強基層管理，有利于整個企業(yè)的管理。在基層實行作業(yè)長制，有利于加強基層管理。基層管理得力給企業(yè)的高層和中層管理提供了強有力的支持。企業(yè)的中、上層領導從而得以集中精力處理企業(yè)的決策和管理問題。

四、推行作業(yè)長制的關鍵。

推行作業(yè)長制的關鍵在于提高原有工段長或班組長的人員素質，因為作業(yè)長較工段長或班組長的權責增大，對人員素質的要求也就相應提高。寶鋼推行作業(yè)長制實紀

時間：2009-3-13 15:35:14 來源：轉載 作者： 編輯：知為咨詢 點擊次數(shù):881 【關閉】

第一節(jié) 作業(yè)長制

寶鋼按照生產工序、工作性質，在分廠（車間）下劃分若干作業(yè)區(qū)，設置作業(yè)長。作業(yè)長制就是在現(xiàn)場作業(yè)管理中強調以作業(yè)長為中心，強化現(xiàn)場作業(yè)管理，確保安全生產、完成產量、提高和穩(wěn)定質量、降低消耗、提高工效的一種管理制度。主要特點有：①作業(yè)長是生產第一線指揮者和經(jīng)營管理者；②車間的管理重點放在作業(yè)區(qū)；③車間主任對作業(yè)長委讓權力但不委讓責任；④對作業(yè)長的管理能力、思想政治工作能力和技術水平提出更高要求；⑤在生產過程中，實行工序服從；③作業(yè)長開展業(yè)務工作時，要樹立全局觀念，加強橫向聯(lián)系，主動協(xié)作。

1985年3月25日，總廠批準企管協(xié)會與干部處、勞資處、教培中心共同草擬的《關于在寶鋼推行作業(yè)長制的建議》報告，并決定在煉鐵廠試點。1985年4月煉鐵廠起草《作業(yè)長制工作條例》，在日方專家?guī)椭逻x定燒結車間試行，先后建立安全、操作、環(huán)境、自主管理和設備五個管理委員會，由作業(yè)長輪流擔任主任委員，負責第一線的指揮和管理。當年，自主管理完成40項，96人獲獎，設備點檢發(fā)現(xiàn)問題1252項，解決重大隱患19項，千人負傷率0.74％。焦化廠煤焦車間也在同年5月開始試點，為全廠推行這一制度提供了經(jīng)驗。1986年4月24日，總廠召開作業(yè)長制試點工作經(jīng)驗交流會，肯定煉鐵廠燒結車間和焦化廠煤焦車間取得的經(jīng)驗，總廠提出：“寶鋼要創(chuàng)造出一個新型的適應現(xiàn)代化管理需要的管理體系，推行作業(yè)長制是寶鋼管理體制之一，要克服推行中的一些障礙，大力培訓作業(yè)長。”經(jīng)研所、勞資處、干部處分別草擬《關于推行作業(yè)長制度中幾個問題的通知》、《關于建立作業(yè)長和組長津貼制度的規(guī)定》、《關于進一步推行作業(yè)長制的通知》和《關于委任和聘任作業(yè)長的幾點意見》四個文件，對有關問題作出相應規(guī)定，同時發(fā)布《作業(yè)長的職責權限》，使作業(yè)長工作有所遵循。

1986年10月，總廠成立“作業(yè)長制推進小組”，由總廠常務副廠長任組長，成員有干部處、勞資處，教培中心、經(jīng)研所負責人，辦事機構設在經(jīng)研所企業(yè)管理室，1988年7月改由企業(yè)管理處企業(yè)管理科承擔。以各廠、部為主定期和不定期地組織作業(yè)長研討和聯(lián)誼，加強橫向聯(lián)系，增進友誼，交流經(jīng)驗，在此基礎上，建立了總廠作業(yè)長研修會。

1989年起制訂實施《推進作業(yè)長制競賽評比辦法》和《作業(yè)長同業(yè)務競賽評比辦法》，并將推進作業(yè)長制納入各廠、部季度考核。1989年1月11日明確作業(yè)長有獎金分配權和人員調配權，1990年又頒發(fā)《作業(yè)長管理暫行條例》等三個文件。1991年教委對作業(yè)長任職資格培訓的實施作出規(guī)定，并開始審定發(fā)證，實行作業(yè)長職務與資格雙軌制，大力培養(yǎng)后備作業(yè)長。1992年，《作業(yè)長管理條例》正式印發(fā)。當年5月，企管處、財務處聯(lián)合在初軋廠召開“加強作業(yè)區(qū)成本”動員會，掀起全廠作業(yè)區(qū)開展成本管理高潮。

經(jīng)過八年推行作業(yè)長制，基本上實現(xiàn)了五個目標：①全廠100％的車間建立起名符其實的作業(yè)長制；②符合基本條件的作業(yè)長不低于總數(shù)的90％；③“上水平”和“雙增雙節(jié)”目標100％落實到作業(yè)長身上，也為生產車間只設一名車間主任打下基礎。④作業(yè)長任職與資格培訓形成制度，并編出了一系列專用教材。⑤各廠作業(yè)長的工作重點、工作方式逐步形成自己的特色。這一項基層管理制度尚需在實踐中不斷完善。第二節(jié) 計劃值管理

計劃值是總廠規(guī)定的生產、技術、物資、費用等共通的基本指標。其主要特點：①基本指標水平不留余地，要求平均完成率接近100％準確，但不與獎金掛鉤，以保證如實反映。②健全的管理組織與全面計劃管理體制相配套；③計劃值項目計算式建立在大量基本數(shù)據(jù)和數(shù)理統(tǒng)計分析基礎上；④計劃值的差異分析要進行經(jīng)濟評價，成為成本分析一部分；⑤采用上下結合滾動方式編制，進行動態(tài)管理；③不孤立強調單項或局部指標的先進水平，而注重指標在綜合平衡基礎上的先進性，一般不低于前6個月水平。

1984年2月，新日鐵根據(jù)《技術協(xié)作合同》向寶鋼提交《計劃值管理手冊方案》。同年5月，總廠派有關人員赴新日鐵學習“計劃值管理方式”，回國后起草《寶鋼計劃值管理方案》，經(jīng)總廠審定后決定試行。1985年1月，又根據(jù)《方案》編寫成寶鋼《計劃值管理手冊》初稿。同時，新日鐵派遣專家第一次來寶鋼指導，4月，第二次來寶鋼交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到寶鋼指導計劃值管理方式的推進工作。

1985年5月，總廠批準《計劃值管理手冊》試行，5月至7月以《手冊》為教材，舉辦計劃值管理基礎知識培訓班，焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、初軋廠、能源部參加。9月6日發(fā)文統(tǒng)一產品產量和計劃值中生產能力類的實際值計算方法。11月制訂計劃值所對應的實際值計算方法，焦化廠等上述五單位在1985年10月至12月第一次試編計劃值，計216項。1986年3月，技術處編成《寶鋼計劃值管理規(guī)程》。4月至6月，焦化廠等五單位正式編制計劃值。

1985年9月9日，總廠成立計劃值委員會，下設計劃值管理推進小組。1986年3月13日，總廠級計劃值管理業(yè)務和人員由技術處轉入計劃處。

1986年12月18日，總廠對計劃值委員會成員調整，由總廠常務副廠長兼主任，總廠副廠長兼副主任，總廠廠長助理、副總及各廠、部、處正職等為委員。1987年4月，計劃值委員會審議通過《計劃值管理制度》并頒發(fā)施行。1988年1月，總廠正式出版《計劃值管理手冊》，發(fā)放廠使用。為提高計劃值的準確性、穩(wěn)定性，自1988年起計劃值編制周期由每季度一次改為半年一次，其中安排一次調整。

1986年10月至1991年10月，先后有鋼管廠、運輸部、水運部、自備電廠、冷軋廠、熱軋廠、財務處、設備部、生產部、物資部、技術部、自動化部、備件公司、廢鋼公司從試編逐步進入正式編制計劃值。1991年12月，總廠全面實行計劃值管理。

計劃值在企業(yè)生產應用中，發(fā)揮目標管理作用，取得明顯成效。以1990年為例：能源部針對焦爐煤氣供應緊張的矛盾，利用計劃值進行限量平衡，達到預期目標；生產部對生產過程以計劃值為目標進行管理和控制，達到不翻生鐵、不放冷錠和多產鐵水、多吃廢鋼、降低鐵水比的目的；運輸部利用計劃值使混鐵車的月檢停修時間從24小時／臺壓縮到2小時／臺，確保混鐵車的周轉使用。

1992年開始，總廠全面推行計劃值同成本管理相結合，對生產成本進行有效控制。計劃值精度已出現(xiàn)明顯提高趨勢，計劃值精度在正負5％范圍內的比例已穩(wěn)定在85％以上。第三節(jié) 標準化作業(yè)

標準化作業(yè)包括作業(yè)標準化和管理標準化兩部分，內容分八個方面：①安全工作標準化；②工作程序標準化；③行為動作標準化；④標準基準規(guī)范化；⑤管理方法標準化；⑥時間系列標準化；⑦禮儀環(huán)境標準化；⑧服裝標志標準化。標準化作業(yè)保證企業(yè)職工按照有關標準、規(guī)程、制度進行工作或操作，以達到預期的目標效果。標準化作業(yè)的重點是抓崗位規(guī)程的實施。崗位規(guī)程必須包括：安全、操作、管理項目、信息和異常處理內容。崗位規(guī)程文件采用統(tǒng)一格式，統(tǒng)一紙張，統(tǒng)一代碼，活頁裝訂。它的修改權由所在車間（科）行使。

一、標準化作業(yè)起步階段

1984年夏，總廠團委向總廠領導請戰(zhàn)，由團委組織推進標準化作業(yè)活動。12月總廠召開第一次標準化作業(yè)經(jīng)驗交流會，能源部和煉鐵廠高爐車間介紹經(jīng)驗。1985年5月4日，煉鐵廠高爐車間團員、育年倡議：把紅旗插在崗位上。5月17日，總廠團委決定進行標準崗評選，從雙月中旬開始檢查，月底授旗。當年第一次評出煉鐵廠水渣操作室等48個崗位授予錦旗，并命名為“總廠標準崗”。1986年起改為按季度評選。

1985年6月21日，總廠領導提出各廠黨政各有一名主要領導負責抓標準化作業(yè)，確保順利投產，為進一步落實，當月充實總廠標準化作業(yè)檢查組，加強組織領導，并在團委設辦事機構，負責檢查落實。

二、標準化作業(yè)深入開展階段

1987年6月總廠成立標準化作業(yè)推進委員會，辦公室設在技術部。推進委員會為進一步推進標準化作業(yè)首先決定開展“四再”（再教育、再學習、再考核、再提高）活動，將來自全國五湖四海的人員帶來的各地各廠不同的操作習慣、工作程序統(tǒng)一到標準規(guī)范上。總廠辦公室選編《標準化作業(yè)實例》（包括嚴重違規(guī)的16例和嚴格堅持的12例），供班組學習；日方派遺專家前來指導。7月15日召開第一次推進委員會全體會議，具體部署開展“四再”活動，以及如何做到組織、內容、措施、計劃四落實。

1987年7月30日，總廠黨委宣傳部在能源部水源車間召開現(xiàn)場交流會，提出：從提高思想認識抓起，抓好班組長以上骨干培訓，明確主抓的職能部門，抓標準化作業(yè)的同時抓好標準化管理。8月16日，技術部增設效率科，專抓標準化作業(yè)。9月總廠工會、團委和推進委員會辦公室共同組織“十佳標準崗”、“十佳標準化作業(yè)標兵”的評選。1988年2月，推進委員會會同總廠工會開展“總廠標準化作業(yè)競賽活動”。

1988年3月1日推進委員會全體委員26人，巡檢能源部、鋼管廠現(xiàn)場，強調通過檢查，促進工作；此后堅持每季度一次巡視檢查制度。

1988年9月，推進委員會、安環(huán)處、勞資處組成聯(lián)合巡檢組，每月巡檢現(xiàn)場二至三次，不論白天、夜間、節(jié)假日，突擊進行。1989年查出大小問題2859個，當年整改率90％以上，檢查結果用簡報或錄像形式在每月的安全例會上公布。該全廠千人死亡率比國家指標下降60％。

1990年4月推進委員會辦公室制定《寶鋼總廠標準化作業(yè)推進工作管理制度》，1991年編制并下發(fā)《寶鋼總廠標準化作業(yè)推進工作手冊》。

在標準化作業(yè)基礎上積累起來的操作經(jīng)驗，進一步改進并創(chuàng)造出先進操作方法。1991年11月總廠表彰并命名《劉利卷形控制操作法》等12項為總廠先進操作法。

第四節(jié) 點檢定修制

1982年9月總廠第一次設備工作會議確定以全員維護、點檢和定修制為設備管理方式。重要設備預防維修，次要設備事后維修，要改善的設備采用改善維修或維修預防對策，目的是提高設備運轉率，降低維修成本。

由設備部組織編制設備系統(tǒng)業(yè)務流程和點檢、定修等17項設備管理制度，為全面推行點檢定修制作準備。一期工程投產后點檢定修制得到實施。1989年總廠決定，二期設備按一期同樣方式管理，以保持設備的完好和運行。

一、點檢制 點檢是對設備作預防性檢查，以判定何時進行何種維修。生產設備接工藝流程劃分若干管理區(qū)段，每個區(qū)段二至三名點檢員組成專業(yè)點檢組，直接負責設備點檢和維修管理。

1982年，煉鐵原料車間的技術人員在日方專家指導下，首先制訂點檢制度、點檢基準和點檢計劃，辦班培訓人員，進行點檢實踐。

1985年，焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、初軋廠、能源部和水運部共設點檢工段21個，分89個點檢組，點檢員429人，其中技術人員145名，老工人136名。投產初期，因習慣勢力影響，有的二級廠沒有把技術水平高、有管理能力的檢修工選拔到點檢崗位，點檢不能正常進行，設備故障增多。1986年8月，總廠針對出現(xiàn)的問題，要求二級廠廠長親抓點檢，把水平高、責任性強的檢修工調到點檢崗位；點檢提出的檢修項目，檢修方必須無條件執(zhí)行；總廠成立點檢推進小組，由二級廠、部點檢骨干21人組成。1988年3月，總廠核定焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、初軋廠、鋼管廠、水運部和能源部的點檢員，由618人核為404人，要求三年內調整到核定數(shù)。同年，制訂《點檢工作考核辦法（暫行）》，1989年設備部編制《精密點檢標準》（用精密儀表進行綜合性測試調查的標準），對1990年考核合格的點檢員實行點檢員崗位津貼。

二、定修制

計劃檢修分定修、年修和日修，通過點檢員對設備點檢、狀態(tài)監(jiān)測、傾向管理得到設備狀態(tài)信息，制訂檢修計劃。根據(jù)點檢對設備損耗情況的測定合理安排定修。在保證生產工藝線上物流暢通和力求檢修工作量均衡的基礎上，確定哪些主要生產作業(yè)線（以下簡稱主作業(yè)線）同時定修，哪些可單獨定修，針對不同組合，設定各組合中主作業(yè)線的定修周期、日期、目標時間和基準負荷人數(shù)等系列數(shù)值，排列成定修模型，成為定修標準。一經(jīng)設定，不準隨意變動。一期主作業(yè)線的定修組合為焦爐、高爐、煉鋼、初軋同時定修，鋼管、燒結單獨定修。二期投產后，定修組合為焦爐、燒結、高爐、煉鋼、連鑄和初軋同時定修，鋼管、熱軋、冷軋單獨定修。

定修周期取決于主要零部件和設備的實際技術狀況。1985年主作業(yè)線的定修周期，焦爐、高爐、燒結30天，煉鋼、初軋7天。隨著管理水平提高，1987年煉鋼、初軋定修周期延長為10天；1989年高爐延長至45天，煉鋼、初軋延長至15天，鋼管定修周期為10天；1991年，二期連鑄、熱軋、冷軋的定修周期為10天。

三、全員維護制

全員維護制是點檢定修制的配套制度。生產操作人員負有用好、維護好設備的直接責任，承擔設備的清掃、緊固、調整、給油脂、小修理和日常點檢業(yè)務，具體項目和內容與維修方協(xié)商確定后，簽訂生產與維修分工協(xié)議。投產初期，協(xié)議往往流于形式，生產方強調人少，無力承擔，或認為給油脂、清掃是維修部門的事，生產工人不應承擔。為推進全員管理，1987年9月總廠制訂《推進TPM全員維修和暫行獎勵辦法》，1988年12月生產部制訂《將設備維修納入生產操作人員崗位責任制》的規(guī)定；1989年7月總廠決定設備管理執(zhí)行下級對上級負責的四級責任制，二級廠廠長、部長抓好設備，作為抓生產、質量的基礎任務，保證生產與維修分工協(xié)議得到貫徹執(zhí)行。

第五節(jié) 自主管理活動

自主管理活動是寶鋼實現(xiàn)全員管理的一項基礎工作，廣大職工在自己工作范圍內提出課題，自愿組成小組，運用科學管理方法和專業(yè)知識，自己動手解決問題，完成課題，發(fā)表成果，進行集體活動。

1984年7月，焦化廠煤焦處理車間實習隊到新日鐵大分制鐵所焦爐工場實習，學習并借鑒受我國“鞍鋼憲法”中“兩參一改三結合”啟發(fā)而創(chuàng)行于日本大中型企業(yè)的自主管理活動。1984年11月初回國，提出“建設一個充滿活力的車間”的目標，開展自主管理活動。經(jīng)過一系列準備，1985年3月，該車間率先成立自主管理活動促進委員會，并以出國實習人員和青年積極分子為主體，組成4個自主管理小組，開展選題和解決問題、完成課題活動。5月11日，首次召開自主管理成果發(fā)布會，水處理小組提出在管閥井蓋上加簡易開啟裝置，使89個井蓋開啟時間由393分鐘縮為11分鐘，得到與會的冶金部生產準備檢查團成員和日方生產指導專家高度評價。從此，自主管理活動與TQC小組活動、創(chuàng)文明班組建設活動一起納入群眾性管理活動軌道。6月8日，總廠在焦化廠召開“質量管理小組成果發(fā)表現(xiàn)場交流會”，總廠領導號召黨政工團一起抓，在全廠推行自主管理活動。1987年總廠設自主管理活動委員會，加強對自主管理活動的領導，推動了自主管理活動迅速發(fā)展，全廠1985年建有100個小組，活動750人次，選題106個，成果44項（其中總廠級2項，獲冶金部成果獎1項）；到1991年小組1941個，活動13587人次，選題2253個，成果1790項（其中總廠級217項，獲上海市和冶金部成果獎8項，獲國家級成果獎2項）；1985年至1991年累計：小組8000個，活動54307人次，選題10529個，成果7164項（其中總廠級1066項，獲上海市和冶金部成果獎37項，獲國家級成果獎6項），經(jīng)濟效益19946.58萬元。1993年有自主管理小組2961個，取得成果2496項，其中冶金部、上海市級11項，公司級240項，創(chuàng)經(jīng)濟效益2.3億元，有一批成果已獲得國家專利。

為使群眾性自主管理活動規(guī)范化，1984年9月，總廠舉辦第一期“質量管理骨干學習班”，培訓了40名推行全面質量管理骨干；1988年1月，總廠自主管理辦公室組織有關人員編成《自主管理基礎知識手冊》，供基層學習應用。1988年4月，總廠組織對二級廠、部副科級以上干部進行“自主管理基礎知識”、“全面質量管理”的考試。總廠團委與自主管理活動委員會辦公室舉辦“自主管理基礎知識競賽”，16個單位參加，鋼管廠獲團體總分第一。

寶鋼作業(yè)長的5大權限：

生產作業(yè)指揮權、協(xié)作作業(yè)管理權、獎金分配決定權、崗位（含班組長）組聘權、后備作業(yè)長推薦權