第一篇：論馬云的領導藝術

公選課論文

學院物理與電子工程學院

年級15級專業物理學師范

學生姓名徐啟華學號050115121

題目論阿里巴巴集團組織結構的演變及馬云的領導藝術 目錄

1． 背景

2． 組織演變過程 3． 馬云的領導藝術 4． 小結 5． 參考文獻

組織演變過程

阿里巴巴集團成立于1999年，英語教師馬云與另外17人在中國杭州市

創辦了阿里巴巴網站，為中小型制造商提供了一個銷售產品的貿易平臺。經過8年的發展，阿里巴巴網絡有限公司于2007年11月6日在香港聯合交易所上市，現為阿里巴巴集團的旗艦業務。“讓天下沒有難做的生意”是阿里巴巴集團永恒的使命，培育開放、協同、繁榮的電子商務生態圈，是阿里巴巴集團的戰略目標。阿里巴巴

良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿里巴巴成為全球首家擁有600余萬商人的電子商務網站，成為全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評為“最受歡迎的B2B網站”。杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關注。WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴;阿里巴巴兩次入選哈佛大學商學院MBA案例，在美國學術界掀起研究熱潮;連續五次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一;多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網，被國內外媒體硅谷和國外風險投資家譽為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯網商務流派代表之一。

旗下公司

阿里巴巴網絡公司

全球領先的企業間電子商務平臺。阿里巴巴網絡有限公司（香港聯合交易所股份代號：1688）為全球領先的B2B電子商務公司，也是阿里巴巴集團的旗艦業務 淘寶網

面的商品類目，從收藏品、稀有產品以至主流零售類商品，如消費類電子產品、服裝服飾、體育用品和家居日用品都一網打盡。截至2009年中，淘寶網的注冊用戶數接近1.45億。阿里巴巴集團于2008年宣布在未來5年內向淘寶網投資50億元人民幣。2009年上半年，淘寶網交易額809億元人民幣，較中國最大零售商于同期取得的交易額為最高。官方數據顯示，2009年上半年淘寶網的交易額相等于全中國消費品零售總額約1.4%。淘寶網現為全球最大的互聯網用戶群**所首選的網上購物目的地。

淘寶網同時經營阿里巴巴及口碑網。阿里巴巴是網上廣告交易平臺，網絡遍及國內數十萬個網站主；口碑網為中國領先的分類資訊網站，截至2009年中擁有超過3,000萬名注冊用戶。淘寶網為阿里巴巴集團全資所有

支付寶中國領先的第三方在線支付平臺。支付寶是中國領先的第三方網上支付平臺，致力為中國上億計的

網上消費者提供安全可靠、方便快捷的網上支付服務。支付寶是個人消費者和商家均可選擇的支付服務，支付寶占有超過50%的第三方支付市場份額*，在中國擁有最龐大的銀行合作伙伴網絡。每天在支付寶上完成的網上交易超過400萬筆，合計金額達7億元人民幣。2010年3月14日，支付寶宣布其用戶數正式突破3億，這是國內第三方支付公司用戶數首次達到3億規模。

支付寶提供的第三方信用擔保服務，降低了消費者于網上購物的交易風險。買家可以在確認滿意所購的產品之后才將款項發放給商家。支付寶對中國消費電子商務的迅速發展起到了巨大的推動作用。

2007年8月，支付寶發布了有助全球賣家直銷到中國消費者的支付解決方案。支付寶已經與超過300家境外企業合作，并支持12種主要外幣的支付服務

云計算

以數據為中心的先進云計算服務開發商。

阿里巴巴云計算于2009年9月創立，目標是打造以數據為中心的先進云計算服務平臺。阿里巴巴云計算致力于提供完整的互聯網計算服務，包括電子商務數據采集、海量電子商務數據快速處理，和定制化的電子商務數據服務，以助阿里巴巴集團及整個電子商務生態鏈成長。

阿里巴巴云計算為阿里巴巴集團全資所有 中國雅虎為阿里巴巴集團全資所有。

口碑網

是亞洲最大的網絡零售商圈淘寶網旗下的消費信息和評論平臺，業務涵蓋餐飲娛樂、房產、旅游等民眾生活消費各個領域。自2004年6月上線，口碑網通過海量黃頁店鋪、消費信息，配合便捷的搜索、無線等應用功能，搭建了一個多渠道解決民眾消費需求的平臺。而電子優惠券、優惠信息、口碑卡等產品的應用，更幫助民眾降低消費成本。

阿里軟件 阿里軟件（上海）有限公司（以下簡稱：阿里軟件）是中國最大電子商務網站阿里巴巴，集團繼成立“阿里巴巴”“淘寶”“支付寶”“雅虎”后，于2007年1月8日成立的第5家子公司，致力于為中國4000多萬中小企業提供買得起、用得上、用得爽的在線軟件服務。

阿里軟件集阿里巴巴8年電子商務經驗結晶，通過與全球軟件巨頭微軟公司達成戰略合作，充分整合利用互聯網、通訊和軟件的聚合優勢，站在軟件行業的技術尖端，以“讓天下沒有難管的生意”為使命，將電子商務與在線軟件服務融為一體，徹底顛覆中國傳統軟件靠賣產品為中心的模式，為中小企業提供“最方便、最靈活、最簡潔和最便宜”的一站式在線軟件工具，涵蓋中小企業電子商務工具、企業管理工具、企業通訊工具和辦公自動化工具。在競爭日趨激烈的中小企業市場，誰掌握了先進的工具，誰就能獲得先機，就能在激烈的競爭中立于不敗之地。阿里軟件懷抱雄心，將在未來的5年內，為中國4000多萬中小企業提供更多、更好、更方便的商務軟件。讓中國的中小企業，迅速進入到高效率的管理和交易流程中，創造更多的財富，獲得更多的價值 阿里媽媽

是阿里巴巴旗下的一個全新的互聯網廣告交易平臺。主要針對網站廣告的發布和購買平臺。它首次引入“廣告是商品”的概念，讓廣告第一次作為商品呈現在交易市場里，讓買家和賣家都能清清楚楚地看到。廣告不再是一部分人的專利，阿里媽媽讓買家（廣告主）和賣家（發布商）輕松找到對方!蝦米音樂網

2006年的第一場雪，一群愛音樂的人在杭州的一家小咖啡屋開始了他們的追夢旅程。從一開始，他們就知道，這條路并不平坦，但是他們卻為之血脈賁張。這是一個從未有人嘗試過的模式，一切都要從零開始做，一切的問題和答案都要一點點去證明。2013年1月10日，成立25個事業部，其中包括音樂事業部。被阿里集團收購后，幾位創始人重返老東家阿里集團

阿里巴巴經歷的組織架構調整及每次調整的原因

對阿里巴巴組織架構調整追蹤至2015年4月8日

一、阿里定位：全新商業生態系統、電子商務協同平臺

電商作為中國新經濟的代表，阿里集團又是電商平臺的佼佼者，自然而然成為中國新經濟的代表。2014年阿里在美國證交所上市的IPO招股書顯示，2014財年(2013年4月1日至2014年3月31日)其平臺上完成的商品成交總額達1.68萬億元人民幣，超過全球第二和第三大電商平臺亞馬遜和eBay之和，活躍買家人數為2.55億，實現525.04億元人民幣收入和234億元人民幣利潤，凈利潤率高達44.57%。創始人馬云一直拒絕將阿里巴巴成為電商平臺，他在2014年9月6日發表的上市公開信中稱，他的愿望是在中國建立一個全新的商業生態系統。

阿里在中國中小企業最需要外貿資源的時候做了B2B。溝通買家和賣家的信息平臺這個定位，使得它從中國融入全球經濟的第一次浪潮中獲益。2003年之后將重心轉向淘寶，在中國從外貿轉內貿的經濟轉型背景下，馬云開始倡導“新商業文明”。2004年，支付寶誕生，擁有了支付和信用工具，阿里電商業務得以形成閉環。2008年，B2C平臺淘寶商城(后更名“天貓商城”)上線，阿里完成了B2B、C2C、B2C業務的全面覆蓋。

即便如此，2012年之前，在中國這一波互聯網創業浪潮中，阿里巴巴也只是一家行業領先但并非無可取代的公司。它與騰訊、百度一起并稱為“BAT”。關鍵轉折發生在2012年“雙11”。那天淘寶和天貓交易總額突破1萬億元人民幣，阿里成為繼沃爾瑪之后的第二大獨立零售體。1萬億是一個標識，它意味著新經濟已經大到足以驅動傳統企業進行技術和營銷改革。而馬云和他的戰略官們認識到了這一點，此后這家公司開始了一系列變革，包括分拆為25個事業部、推出C2B、提出“平臺、金融、數據”十年戰略和三波上市計劃，從組織架構到戰略再到業務都在發生質變。阿里巴巴首席戰略官曾鳴在當年首次提出，阿里不再是電商平臺，而是作為電子商務協同平臺，退為“提供服務”的平臺。這使得阿里從電商公司的定義中跳出來，升級為可孵化多種業務的生態系統。2012年年底《財經》曾發表文章“馬云重構阿里巴巴”，文章中表示，從工業化生產轉變為新經濟的協作方式，阿里將開始改變商業規則，顛覆傳統商業與供應鏈。在此之后之后，阿里的膨脹只是時間問題

二、阿里巴巴的“自組織”：“分權+接班人”制度

2011 年 6 月阿里巴巴把淘寶網分拆為三個獨立的企業，即淘寶網、淘寶商城和一淘網，3 個子公司分別負責 C2C 業務、B2C電子商務和一站式購物搜索。3個子公司獨立后獲得了更大的權利，每個公司都擁有自己的總裁和董事長2012 年 7 月，阿里巴巴從原有的 3 家子公司制又調整為7個事業群制，事業群的總裁直接向阿里巴巴集團主席和首席執行官馬云匯報，沒有了董事長，2013年1月，阿里巴巴又把原先按照對外品牌業務來劃分的 7 個事業群改組為按照商業生態系統中的關鍵環節來劃分的 25 個事業群。2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進行統一規劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”。合并后，各平臺之間功能更為明確，淘寶強調“萬能”，天貓強調“品質”，聚劃算強調“活力”4月2日，阿里巴巴集團成立智能生活事業部，整合天貓電器城、阿里智能云、淘寶眾籌三個業務部門，在內部調動各類優質資源，全面支持智能產品的推進，加速智能硬件孵化速度。2015年4月8日，阿里影業（01060.HK）公告，已接到母公司阿里巴巴集團的一項資產注入建議，交易將包含阿里的線上電影售票業務，以及為制作電影和其他媒體內容融資的平臺。

在人力資源方面，阿里巴巴的接班人制度比較有特色?？偙O及副總監以上級別的中高層管理者每年的一項重要考核指標就是要帶自己的“接班人”，并從管理、文化、業務等各個方面手把手地培養，如果

三、組織架構調整原因追溯：建設商業生態系統而不是商業帝國 沒有培養出接班人那就意味著自己沒有晉升的機會。阿里巴巴將同類型業務進行整合的目的就是希望在互聯網快速變革的時代，把企業拆分成更多小事業部運營，最終實現“同一個生態，千萬家企業”的商業生態系統，使系統更輕、更快、決策更靈活。按照商業生態系統中的關鍵環節劃分事業部，事業部內每個基層組織甚至員工個人能夠自主地接收與處理各種信息，管理上自主決策、業務上有序運轉、目標上自我達成的獨立單元。阿里巴巴集團表示，此次調整的核心在于，確保以電子商務為驅動的新商業生態系統全面形成，以及適應互聯網快速變革所帶來的機遇和挑戰，從戰略到運營層面為阿里巴巴集團的健康、穩定和可持續發展提供保障。“把大公司拆成小公司運營，我們給市場，給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。我們永遠堅持，各事業部以客戶和用戶利益最大化為目標，因為只有他們的利益最大化，才有我們自己的利益和存在的價值”，馬云說，這次的拆分“我們希望組織結構松而不散，匯報給誰以及權力有多大不重要，但人和事，熱愛和責任，信任和協同顯得越來越重要。我們希望阿里人一起努力把他們個個變成小而美、對生態發展有重大作用的群體”。馬云表示，“我們希望各事業部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態系統中各種群的健康發展為重，能夠對產業或其所在行業產生變革影響；真正使我們的生態系統更加市場化，平臺化，數據化和物種多樣化，最終實現‘同一個生態，千萬家公司’的良好社會商業生態系統”。上述事業部將會承擔阿里集團內同類型業務整合、拓展的任務，打通子公司或事業群間界限，使阿里的商業生態系統建設從上到下一以貫之。這是阿里一直強調的“建設商業生態系統而不是商業帝國”思想在組織結構上的落地實施

馬云的領導藝術

馬云介紹：小學考重點中學，考了三次沒有考上，大學也是考了三次才最終如愿——這基本上算是一個習慣意義上的“差生”了。

算不上好學生的馬云唯一值得驕傲的就是他的英語?？忌虾贾輲煼秾W院后，馬云當選為學生會主席，后來又成為杭州市學聯主席。這個時候的他已經洗脫了“差生”的印記，開始嶄露頭角。1988年，大學畢業后的馬云去杭州電子工業學院擔任英語老師。1992年，馬云和朋友一起成立了杭州最早的專業翻譯社“海博翻譯社”，課余四處活動接翻譯業務。當時經營特別艱難，經常入不敷出。馬云一看這樣不行，就背著口袋到義烏、廣州去進貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養了翻譯社3年，才開始收支平衡。

翻譯社沒給馬云帶來什么錢，倒是讓他有了一次出國的機會。在美國，馬云第一次在朋友那里接觸了互聯網。不過那個時候的馬云對電腦甚至有一種恐懼：“我甚至害怕觸摸電腦的按鍵。我當時想：誰知道這玩藝兒多少錢呢？我要是把它弄壞了就賠不起了?！?/p>

對馬云有觸動的是，他好奇地對朋友說在搜索引擎上輸入單詞“啤酒”，結果只找到了美國和德國的品牌。當時他就想應該利用互聯網幫助中國的公司為世界所熟悉。有了想法就做，回國后的馬云迅速辭了職，借了2000美元，1995年4月開辦了“中國黃頁”，這是中國第一批網絡公司之一。1997年底，馬云和他的團隊在北京開發了外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場等一系列政府站點。

但是因為種種原因，馬云發現在體制內的職業生涯明顯不太適合他。1999年初，他放棄了在北京的一切，決定回到杭州創辦一家能為全世界中小企業服務的電子商務站點。回到杭州后，馬云和最初的創業團隊開始謀劃一次轟轟烈烈的創業。大家集資了50萬元，據點就在馬云位于杭州湖畔花園的100多平米的家里，阿里巴巴就在這里誕生了。

這個創業團隊里除了馬云之外，還有他的妻子、他當老師時的同事、學生，以及被他吸引來的精英，比如阿里巴巴首席財務官蔡崇信，當初拋下一家投資公司的中國區副總裁的頭銜和75萬美元的年薪，來領馬云幾百元的薪水。這個時候馬云就已經展現出作為領導的影響力，盡管當時身邊團隊大多數人并不懂什么是因特奈特，但是團隊沒有土崩瓦解，原因是：馬云。直到現在，阿里巴巴都帶有濃厚的“馬云”味道，他是公司的戰略決策者和精神導師，就像喬布斯之于蘋果公司一樣，人們一想到阿里巴巴就會想到馬云。

馬云對待員工第一：凡是想要加入我們公司的人，必須認同我們公司的價值觀念和企業文化，如果不認同，就請你離開！第二：員工就像是我們的家人，我們要以一種對待家人的方法去對待他們，而不要以一種上級對待下級的態度。現在有很多企業在瘋狂賺錢的同時，都忽略了對員工的培養。許多企業在生意做得很好的時候，內部卻出現員工不足，生產滯后的現象，平時不燒香，臨時抱佛腳！在生產達到高峰的時候，才急急忙忙地招工，這顯然是不理智的。效果也是不可觀的。我很信奉一句話：企業最優秀的員工，永遠不是招來的，而是自己培養出來的。每一個新員工都需要一段時間的適應與磨合，新的員工技術不夠熟練、生產緩慢，老員工頻繁辭職，原因何在？我們不應該流失生產技術純熟的老員工、也應該積極培養新員工，保證生產不會出現斷層。七月份我剛從車間調上辦公室，在車間僅兩個月，我便看到了許多的員工辭職，新老面孔交替，其實我也有所感慨。員工提出辭職，想必是一定有原因的。當然不排除有些是想轉型去做生意。但是更多的呢？其實我們有沒有嘗試過去了解員工心里真實的想法。對于一個企業來說，員工心里的想法是促進更好管理的關鍵。當您以一個管理人的身份去與他們聊天的時候，我想他們大多是避重就輕的敷衍一下。對員工來說，與其是與一個管理人的身份進行交流，他們更希望的是能與一個親切的大姐姐進行交流。車間的工作是非常辛苦的，更是對于現在年齡還小的他們，他們也許需要的還是別人更多的關心與愛護，而不是教條式的教育。

馬云對公司的管理 ：企業管理過程中，執行是非常重要的一個環節。沒有執行，任何好的決策或目標都不可能成功，企業的發展也不過是海市蜃樓、曇花一現。執行力是執行人和制度之間一個融合的過程，沒有制度保證的執行力是很難實現的。同樣，沒有執行人去保證的執行，也不過是句空話?？偨Y多年來的企業管理和咨詢經驗，馬云認為下面幾個原則是企業所應堅持的。

原則一：企業已經決定的事情，任何人都不得以任何理由提出異議 企業運作永遠都是團隊的運作，不是哪個人的運作，任何決策都必須堅持。其實對于決策運用，實際操作永遠比理論更重要，團隊只有具有了統一的目標，其執行才有可能。

任何一個決策本身就具有優勢和劣勢，所以其選擇本身就存在變數，企業為該決策負責，所剩下的就不是討論該不該做，而是如何做好。原則二：企業有明確規定的，必須堅決執行

任何企業都存在大量的流程和管理規定等，但在實際工作中，真正能夠操作起來的并不多。有些人總是以這樣或那樣的理由不遵守規章制度，這是企業執行不利最關鍵的原因。

規章制度是企業的“內部憲法”，必須遵守，否則就應該付出代價。企業的某種行為或約束可能存在這樣或那樣的問題，但這些都不能作為不執行的借口。

所以許多偉大企業的做法是：做事情之前，先看是否有相應的規章制度。如果有，不會給出任何借口，嚴格依照制度執行。如果對制度不滿意，可以用另外的途徑反映，但是事情必須要先做。原則三：企業沒有明確規定的，必須堅持先做事情后匯報 如果企業沒有相應的規定，大家首先應對該事情進行解決，在解決問題的同時，反映上去。由相關部門對該事情進行分析，如果是以后還可能發生的事情，就組織相關人員將該事情制度化。如果是一次性的事情，則可以按特例處理。

原則四：企業執行力必須堅持以結果為導向

執行力多是一種過程。但是對于企業來說，是只相信功勞而不相信苦勞的，因此，偉大企業的執行力是以結果為導向的，根據執行力結果的不同給出相應獎勵或處罰。執行人對任務負有全責，同樣也對任務的結果負有全責。

馬云的管理理念：

1、在創業的道路上，我們沒有退路，最大的失敗就是放棄。

2、如何把每個人的才華真正地發揮作用，就像拉車，有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己先亂掉了。當你有一個傻瓜時，你會很痛苦；當你有50個傻瓜，那是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去；當你有一個聰明人時很帶勁，你有50個聰明人，實際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司里的作用就像水泥，把許多優秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。

3、孫正義跟我有同一個觀點，一個方案是一流的Idea加三流的實施；另外一個方案，一流的實施，三流的Idea，哪個好？我們倆同時選擇一流的實施，三流的Idea。

4、Judge（判斷）一個人、一個公司是不是優秀的，不要看他是不是Harvard（哈佛），是不是Stanford（斯坦福），不要Judge里面有多少名牌大學畢業生，而要Judge這幫人干活是不是發瘋一樣干，看他每天下班是不是笑瞇瞇回家。

5、30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。

6、我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。

7、看見10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一會兒抓這只兔子，一會兒抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都會丟掉.8、我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和兩百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷。

小結

本論文從各方面介紹了阿里巴巴集團的情況，包括它的子公司 淘寶網，支付寶，天貓，云計算等等；以及馬云本人的介紹，他的成長經歷，他的管理理念，他如何把阿里巴巴締造成一家成功的公司，通過分析可知，它的管理包含方方面面，具有系統性，科學性，可行性等等。

參考文獻

（1）美股 2013.1.10 《阿里巴巴變革組織架構：拆成25個事業部》

（2）新浪科技 2013.1.10 《阿里巴巴集團調整組織架構成立25個事業部》

（3）Finance & Accounting 財務與會計 2013.7 《如何架構“自組織”的管理控制系統——以蘇寧電器和阿里巴巴為例》

（4）東方早報 2015.4.9 《馬云勾畫阿里巴巴“新云圖”》

（5）阿里巴巴集團

第二篇：領導力：學習阿里馬云的領導藝術

領導力：學習阿里馬云的領導藝術 點擊率：1504 添加日期：2013-11-08

馬云說：“小企業成功靠精明；中等企業成功靠管理；大企業成功靠的是誠信。”但我相信馬云的成功不僅僅是這其中的某一面，而更是多種因素的結合，而他的領導藝術也正蘊含于此!

一 “靠智慧,胸懷,眼光”--領導有效控制企業的法寶

1、靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人們之所以去聽誰的，不是因為這個人是CEO，是什么長什么主任，而是因為他說的對。這就要求一個企業領袖要有過人智慧以駕馭企業，而不是 手中有多少股票。馬云擁有的股份大概也只有10%左右的比例，這不足于駕馭阿里巴巴。從第一天開始，馬云就沒想過用控股的方式控制阿里巴巴。事實上，阿里 巴巴也不允許任何一個股東或者任何一方投資者控制它。馬云說: “我覺得這個公司需要把股權分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”馬云不僅沒有控股阿里巴巴，甚至還是一個IT外行，也就是說連在技術上也是沒有控制這家 公司?？墒?，馬云的公司卻還是連持四年被《福布斯》評為全球最佳B2B網站。馬云的管理團隊也成了哈佛MBA案例。馬云告訴記者，我雖沒控股，但我控制了 阿里巴巴這個團隊。其實，我也沒有控制團隊。我永遠相信一點，就是不要讓別人為你干活。這就是智慧的力量，它遠勝于知識本身!

2、靠胸懷控制

馬云認為，作為一個一把手，有70％的人相信你的時候，你已經很幸福了，你不要為那30%的人耿耿于懷，心胸要寬點。因為這是個社會學概念，“六個人中一定 有人杰，七個人中一定有混蛋?！?馬云要的是，每個人為一個共同的目標和理想去干活。他討厭員工為他工作。他說，再有本事的企業領袖，也別指望你的員工會全聽你的，這很不現實。微營銷就拿他今天 講的這個話題，如果大家聽了以后全都同意他的看法，那他講的一定是廢話!

3、靠眼光控制

在公司管理的過程中，要想真正領導這個團隊就必須要有獨到的眼光，必須比人家看得遠、胸懷比人大。所以馬云花好多時間參加各種論談，全世界奔跑：看硅谷的變 化、看歐洲的變化、看日本的變化、看競爭者、看投資者、看你的客戶。馬云一年365天，在杭州的時間少，而在國內外四處跑的時間反而多。他說，讀千卷書還 要行萬里路。一個企業家老是窩在家里，他就會自大，就會狹隘，這對他的事業發展是十分不利的。

二、“當名好老師”--領導者實現企業目標的職責

1、自我擁有健康的價值觀

馬云說，他見過世界上許多成功的企業，發現在那些成功的CEO的辦公室里，辦公桌前總是掛著自己最喜歡的人的照片，椅子后也都是掛著企業團隊，個人朋友等支持、幫助過自己的人的照片。這些企業家的成功，是因為他們面對微笑，天天開心；因為他們擁有企業成長的最穩固的靠山。相反，那些失敗的企業，整個屋子里都 充滿銅臭味。馬云認為，當一個企業領導人滿腦子都是美元、人民幣的時候，他說話時肯定滿嘴是港元，那他的企業就不會走得遠。

2、樹立培養職工積極的價值觀

誰都知道現在的阿里巴巴公司，有一個匯聚世界精英的團隊。但是，平時在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。阿里巴巴選的是對公司的價值觀有認同感的人。但凡進公司就有一個月的專門培訓，從第一天起，他們說的就是共同的價值觀、團隊精神。他們告訴剛來的員工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平時考核中，業績很好，價值觀特別差。也就是每年銷售可以賣的特別高，但是他根本不講究團隊精神，不講究質量服務的人，他們會毫不手軟的殺掉他!在馬云的眼中，“創辦一家偉大的公司比上市更為重要!”

3、做好本職工作

平時，馬云就愛去幫助別人。和其它老師一樣，他希望自己的學生成為全校最好的學生，在社會上真正有用，并超過他。事實上，每位員工來公司的時候，第一堂課就 是馬云為他們上的。微營銷在阿里巴巴管理學院，馬云在那里為他們上課，教的不是理論，而是學校里學不到的企業實戰案例。馬云說:“當老師很有意思。你如果把你自 己懂的東西跟別人分享，那是無尚的幸福?！?成就百年老店：“領導者應該是一位好?老師?！”

4、從小做起

在中國，很多企業剛開張時，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓，租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這架子，就會覺得，這家公司肯定不錯，好好在這 里發展，會出人頭地的。馬云分析說，“這就給新員工對公司過高的心理期望值。其實，剛辦的企業要發展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的 ?好?，你的?規模?來的，對面臨的困難總是估計不足。于是，久而久之，這家公司的人又會變得越來越少，最后，撐不下去?！本湍壳暗陌⒗锇桶?，可以說并不缺錢，但大多數分公司的辦公地點，卻都在居民點的單元房里。不僅是福州，就是東京、紐約，都有能力租當地最多的辦公地點，但阿里巴巴沒有。為什么？他們要 讓所有的員工知道，來阿里巴巴，就是要把阿里巴巴從小做到大，把分公司的公辦室從小單元房搬到當地最高級的寫字樓。

5、重人用人

在古代，“重人”是中國傳統管理的一大要素。王者要奪取天下，治好國家，辦好事業，人是第一位的。馬云認為，一個企業最大的財富之一也是員工。因此他提出，“把錢存在員工身上”的理念。阿里巴巴公司四年來扎根西子湖畔，在那里訓練人馬，訓練團隊，了解客戶，了解市場，員工近達到1400名，可能是當今中國互 聯網企業中員工人數最多的公司。馬云說: “我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業是不會成長的。”馬云解釋說，“每個人都有潛力：你信不信一百米跑13秒的 你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。這就是潛能，是一個企業領導需要去挖掘的工作?！?所以當馬云在回答記者“你認為這世上缺乏人才嗎？”，就十分肯定地說，“不！”

三、赤道網觀點

當今，中國已經多方位的加入到世貿的環境當中，這就要求我們的領導者要具備種種優秀的特質。

馬云和他的阿里巴巴告訴我們:微營銷一個企業的成長離不開一個優秀的領導者。

他把企業由小做大，一步一個腳印，對于企業的發展方向和愿景的實現無疑是一個有力的保障!

他放眼全球，到世界各地區學習，這無疑使他在面對企業信息決策時能緊緊抓住機遇!

他交給員工自己積累的經驗，以及很多實戰案例，并激勵他們去超越馬云它本身，這種激勵政策無疑對企業的創新提供給了更廣闊的空間!

他把錢力全都用在職工身上，并始終堅信只有職工的成長，企業才會不斷的做大做強，這種人才的培養無疑對企業的成功打下了堅實的力量!

他相信每一個企業都有自己的不足，并說他想寫一本書，內容就是關于阿里巴巴的錯誤，他這種勇于承擔責任的精神無疑對下屬對他的信任又增添了一份!

他注重自我的成功來源于背后的力量，并培養職工積極向上的人生觀，價值觀，不以金錢作為自己唯一的價值取向，這種價值觀的引導無疑對企業自身文化的積淀和形成有著至關重要的意義!

馬云只有一個，但我希望像馬云一樣優秀的領導者不止一個，微營銷或許比馬云更好，讓他們引領出一個更加精彩的未來!

第三篇：論行政領導藝術

論行政領導藝術

行政領導藝術是指行政領導在認識行政管理客觀規律的基礎上靈活地處理模糊性、隨機性問題的一種創新的能力和技巧。領導藝術是一種高水平的領導方法，但它不是一般的領導方法。它是科學理論和實踐經驗相結合的產物，是領導者的智慧、學識、才能、膽略、經驗的綜合表現。領導藝術的主要內容有：

1.善于調動干部和群眾的積極性。毛澤東同志指出：“馬克思列寧主義的基本原理，就是要使群眾認識自己的利益，并且團結起來，為自己的利益而奮斗?！币粋€領導者要善于根據黨和國家的利益，掌握調動干部和群眾積極性的理論和激勵群眾的藝術。西方的一些管理學家也認為，辨認一個領導者是否有領導才能和藝術，主要是看他手下的員工是否經常有卓越的表現。滿足群眾需要、調動群眾積極性，這一原則已引起西方學者廣泛的注意。美國心理學家馬斯洛的“需要層次論”盡管帶有一定的主觀片面性，但是它也告訴我們的領導者，不斷滿足人民群眾日益增長的物質和精神需要，對于調動人民群眾的積極性至關重要。因此，我們的各級行政領導，要關心干部群眾的切身利益，扎扎實實為群眾辦事實。要從本地區本部門的實際出發，關心人民疾苦，解決實際困難，切實抓好公益事業，解除廣大人民群眾的后顧之憂。

2.充分發揮每個人的才能和智慧。要建設有中國特色社會主義的現代化強國，人才是關鍵。而真正做到了人盡其才，發揮每個人的智慧和才能，卻要靠我們的各級行政領導的高明的領導藝術。人的才能的潛力是很大的，幸運的人可以使自己的才能發揮到極限，一般人的才能往往只能發揮30%就匆匆結束了生命。管理科學上有句名言：“垃圾是放錯了位置的人才?！奔词钦f明人才到處有，就看領導用不用。只有無能的領導，沒有無用的人才?？茖W技術是第一生產力，那么掌握科學技術的知識分子理所當然的成為四化建設中的主力軍。各級行政領導都要像鄧小平同志講的：“最重要的，我最關心的，是人才?！币獝鄄牛垩圩R才，大膽用才，大量容才，盡量育才，千方百計地發揮人才的作用。

3.設計良好的工作環境。鄧小平同志說：“要創造一種環境，使拔尖人才能夠脫穎而出。改革就是要創造這種環境。”好的社會環境，極大的激發了廣大知識分子報效祖國的強烈的責任感和使命感。任何人都在一定的社會環境和組織環境中工作和生活。領導者除了創造一個好的社會環境外，還要建立具有吸引力的組織環境，包括建立嚴格的規章、紀律和程序的組織機構。大家有了主人翁的責任和 合理的身份，有了賞罰分明的制度，有了明確的工作目標和工作準則，有了民主友好的氣氛，有了學習晉升的機會，這些條件具備了，領導工作

就會得心應手。

在現代行政管理活動中，行政領導者面臨的問題非常復雜，很多問題沒有規范化的程序，沒有現成的模式可供參考，但這些非規范化、非程序化的問題又必須行政領導者去解決。能否解決，解決的效果如何，這就要看其是否具有現代領導藝術，領導藝術是否高超。現代行政領導藝術具有如下特征：

一、非規范性

行政領導藝術是在處理模糊性、隨機性問題過程中運用的一種創新的能力和技巧，沒有固定的模式。領導科學的理論和方法是具有一定模式的，例如：決策有它的原則、方法、程序；選賢任能也有一定的原則和方法。但領導藝術具有高度的靈活性，因人、因事、因時、因地而靈活運用，不能固守某種模式。

二、靈活性

行政領導藝術的運用具有高度的靈活性。毛澤東同志曾經指出：“靈活是聰明的指揮員基于客觀情況，審時度勢，而采取及時的和恰當的處置方法的一種才能?！毙姓I導者在運用領導藝術時不能千篇一律，行政領導者應靈活掌握。領導藝術的靈活性是行政領導者處理問題的能力和技巧。錢學森曾說過：領導藝術是一種離開數學領域的才能，它能從大量事物的復雜關系中判斷出最重要最有決定意義的東西。也就是說具有領導藝術的行政領導者，在處理復雜問題時，不能靠數學的推理，而是憑借一種直覺，一下子抓住了事物的本質。

三、新穎性

行政領導者在處理模糊性的復雜問題時，沒有模式可套，也不是一般原則能推導出來的結論，必須靠領導者調查研究，分析，決策，也就是要進行創造性的思維。領導藝術最忌的是沒有創新，照搬照抄。但反對照搬照抄不是反對借鑒他人成功的經驗，學習、借鑒別人的經驗也有創造性的運用。

四、科學性

行政領導藝術是非規范化的，靈活的，新穎的，又是科學的，這是建立在深厚的管理科學基礎上的。行政領導藝術附和當時、當地的具體情況，具有很強的針對性，能適應管理的內在需要，并附符合科學的管理要求，是管理理論的最有效地運用，具有科學性。否則，行政領導藝術就會成為無源之水，無本之木。

行政領導藝術貫穿于領導活動的全過程和領導活動的各個方面，各個層次。它有高層領導藝術，中層領導藝術，基層領導藝術；有決策藝術，溝通藝術，協調藝術等等。注意領導藝術的領導者，也很注意領導藝術的運用，主要包括以下幾點：

一、抓關鍵：行政領導者在千頭萬緒的工作中，必須抓住關鍵，抓中心，抓重要環節。毛澤東同志說：“任何一級首長，應當把自己注意的重點放在那些對于他們所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應當放在其他問題或動作上。”行政領導應抓的關鍵是：1，抓事關全局的戰略決策，確定行政目標；2，抓綱領性的行政計劃；3，抓行政系統的高效能運轉，規章制度的建立、健全和改革。使其不斷自我完善；4，正確處理各部門之間的事、權、利的沖突，溝通信息，組織協調監督檢查，激勵下屬進取的精神。

抓關鍵、抓大事，不為雜事所左右。但是，作為統籌全局的行政領導者有時又不能不過問平常的事情。所以，在實際工作中，常常會出現兩種傾向：要么領導包辦代替，一包就死；要么撒手不管，不管就亂。因此，領導抓中心時不要忘記抓一般，既要反對沒有中心眉毛胡子一把抓的傾向，又要反對只抓中心忽視全盤工作的毛病。多中心不行，單打一也不行。必須分清大小、主次、緩急和點面的關系，做到大事自己辦，小事委托辦，急事優先辦，新事積極辦，現事照常辦。

二、善于運籌時間：行政領導者善于運籌時間，不僅是個人領導藝術的問題，而且關系到工作的成敗。所以，行政領導者必須樹立時間觀念，精心安排自己的時間，杜絕時間浪費。這里有幾種科學運籌時間的方法：1，ABC時間管理法；2，時間統計法；3，整批使用時間法；4，一般時間節約法。

三、掌握好例外、避親和公益三原則：1，例外的原則。對于例行公務，領導只要批轉給承辦部門安規定辦理就行了。領導應集中精力抓好例外工作，即工作性質、方針、程序和方法沒有名文規定而又迫切需要解決的問題。2，避親的原則。我國歷史上任選官吏有一條規矩：選賢推賢不避親，用賢處事要避親。這就是說，自己的親戚真正是賢者可舉，但不能留在身邊工作。3，公益的原則。一般來說，領導班子分工把口，各項工作都有人負責，照理說公共問題應該好解決。但是，在一些地方和單位，往往出現一些公共事情無人管。因此，作為主要領導者，應該抓一抓那些無人管或別人管不了、管不好、不愛管的公益事情，這也正式人民公仆的體現。

行政領導藝術包含豐富的內容和多樣的形式，行政領導者要提高行政效能，不僅要掌握現代領導科學知識，更要善于運用行政領導藝術。正如毛澤東同志所說：“戰爭指揮員活動的舞臺，必須建筑在客觀條件的許可之上，然后他們憑借這個舞臺，就可以導演出很多有聲有色，威武雄壯的戲劇來。”只有那些能夠有效地駕馭領導藝術的領導者，才能不斷取得事業的成功。

第四篇：論行政領導藝術

論行政領導藝術

班級：11屆人力資源管理班姓名：王麗學號：1103131069

摘要行政領導者作為行政活動的組織指揮者，始終貫穿于整個領導過程和領導活動的各個方面，任何行政目標的實施與成功，都離不開行政領導者的組織指揮。然而行政領導者對于各個方面的掌握與支配，工作完成的質量與速度，在很大程度上取決于領導者的“彈鋼琴”藝術、善于用人藝術以及運用時間的藝術等等，這也就是我們通常所說的領導藝術。因此，研究領導者的領導藝術是領導科學的一項摘要內容。

關鍵詞行政領導藝術 彈鋼琴 用人 時間

領導藝術是指建立在一定知識、經驗基礎上的非規范化的有創造性的領導方法、方式、技能等的綜合性操作，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的領導技能。領導藝術是領導者的學識、智慧、才能、膽略、作風、經驗等多種因素的綜合反映，是行政領導者領導方法的個性化、藝術化，是行政領導者在工作中結合普遍經驗和個人體會而形成的，體現了領導者在工作中領導方法的創造性、隨機性、權變性。杰出的領導者都是既具有大量的科學知識，又善于運用領導藝術，只有把領導藝術建立在科學的基礎上，才能運用自如。藝術既是一門科學，又是一種技巧，變化無窮，又有其規律可循?？v觀古今中外，行政領導藝術的“共性”無外乎協調、用人、運時三個方面。

一、“彈鋼琴”藝術

關于“彈鋼琴”藝術，毛澤東曾經作過通俗的解釋：“彈鋼琴要十個指頭都動作，不能有的動有的不動。但是十個指頭同時都按下去，那也不成調子。要產生好的音樂，十個指頭的動作要有節奏，要相互配合?！笔紫龋皬椾撉佟彼囆g要求行政領導者善于處理利好中心工作和其他工作的關系，既要抓住主要矛盾，全力解決主要矛盾，又要注意兼顧其他方面的工作，防止工作中的片面化和絕對化。其次，“彈鋼琴”藝術要求行政行政領導者注意行政組織內部各個要素之間的有機聯系，善于做好協調平衡工作，使各要素之間形成相互聯系、相互配合的良好關系。行政領導者運用好“彈鋼琴”藝術，就能正確處理好整體與局部、主要矛盾和次要矛盾的關系，做到突出重點，兼顧一般從而使工作井然有序、忙而不亂地順利進行。但是在行政組織中，有時有這樣一些領導，整天忙忙碌碌放棄了娛樂、休息和學習，甚至連看報紙、看文件的時間都沒有，總感到時間不夠，說到底就是因為處理事情沒有把握好分寸，本來應該由下屬去做的事情，下屬執行的職權，卻全部掌握在自己手中，事必躬親，導致沒有精力做好本職工作。

行政領導的工作包括決策、用人、指揮、協調、激勵和監督。這些事情都是應該做的，但是不表示全部都應該由部門的最高行政領導者來完成，而應該分清主次先后、輕重緩急，分別授權給下屬各級領導去做，讓每一級去管理好本職范圍內的事情。部門的最高行政領導應該只抓重中之重、急中之急，按照“例外原則”辦事，即已經授權給下屬去做的工作，領導這就要克制自己，不要再去隨意插手，只需要管理那些沒有授權的例外的非日常事務。領導如果太看重自己的地位和作用，不分巨細，事必躬親，結果不僅浪費自己的時間和精力，還會挫傷下屬的積極性和責任感。

另外，行政領導處事時還應該當機立斷，不得猶猶豫豫。當機立斷就是要抓住事情發展的關鍵時刻、最佳時期，做出正確的決定，該辦能辦的事情立即就辦，不該辦不能辦的事情應該采取措施立即停辦。21世紀的處事藝術，就要講求在紛繁復雜的行政事務中，特別在決斷重大事務時，不能光憑老經驗辦事，避免思維定勢。要把理事與施權、授權、用人有機的結合起來并隨著客觀情況的變化而適時調整，要掌握敢于和善于打破平衡的理事技巧。總之，行政領導應該學會“彈鋼琴”，在千頭萬緒中抓住中心工作，統籌兼顧，帶動其他工作，協調平衡，不顧此失彼，只有這樣才能保證工作的順利完成。

人是生產力諸要素中最活躍、最積極的因素。古人所謂“為政之要，惟在得人”講的就是人才之于國家和民族的重要性。近年來，黨中央始終站在改革開放和社會主義現代化的戰略高度，把人才問題作為關系黨和國家事業發展的關鍵問題來抓，作出了人才資源是第一資源的科學論斷，提出了人才強國戰略和黨管人才的原則，制定并實施了加強和改進人才工作的一系列重大方針政策。因此行政領導者要履行好領導職能，順利的實現決策目標，就必須善于發現人才、選拔人才、培養人才并科學的使用人才。具體如下：

（一）知人善任

“知人善任”是行政領導者的責任之一。要善于用人，首先必須“知人”，即對人的了解。知人的過程就是一個發現人才的過程。發現人才的方法很多。古有“伯樂識馬”，事實證明，通過這種途徑有可能發現真正的人才，但也存在弊端：一是作為個人的伯樂，其知識、經驗以及他所了解的人數總是有限的，錯識人才和漏識人才難以避免；二是一個完全沒有私心的伯樂，在理論上無法證明。在今天，我們要以科學的選人用人方法和制度為保障，把人選準用準。為此，發明了許多新的識別人才的方法，包括群眾舉薦和考試錄用、組織考察等。領導者應盡量避免“知人”簡單化，通過一兩次接觸就下結論的“知人”方式。同時，在現在；領導過程中，領導者不但要善于知人，還要善于任用人才。

（二）任人唯賢

任人唯賢是中國共產黨一貫的用人路線。毛澤東明確指出：“共產黨的干部政策，應是以能否堅決地執行黨的路線，服從黨的紀律，和群眾有密切的聯系，有獨立的工作能力，積極肯干，不謀私利為標準，這就是‘任人唯賢’的路線”。用人唯賢的用人路線與用人唯親的用人路線是根本對立的。要做到用人唯賢，就必須反對用人唯親。用人唯親就是用人問題上不是出以公心、唯才是舉，而是從個人恩怨、好惡出發，以親疏作為取舍標準。從本質上講，用人唯親是封建社會的產物，是黨內不正之風在用人問題上的反映。而用人唯賢就是反對那些在用人問題上以個人的好惡、親疏為標準的庸俗惡劣的作風，堅持按照德才兼備的用人標準，把大批有真才實學的人才選報到各級領導崗位上，以確保國家公務員隊伍的優化。

（三）用人所長

“金無足赤，人無完人”，“尺有所短，寸有所長”。每個人都有自己的長處與短處，行政領導者的任務在于知人所長，用人所長；容人之短，避人之短。即“對有大略者不問其短”不“以其小惡，忘其大美”，更不能“指瑕掩善”、埋沒人才。領導者在選報人才時，要做到揚長避短，適才使用，把那些有事業心，有工作能力但也存在一些毛病的人放在適當的位置上，不斷開創事業的新局面。這就要求領導者一要有愛才之心，識人之智；二要有求才之渴，用才之藝；三要有容人之量，護才之魄。應該以正確的方法，動之以情，曉之以理，導之以行，以求克服其短。只有這樣，領導者才能充分的發現人才，正確的使用人才，把各種人才都吸引到自己的周圍，用之不竭。

（四）用人不疑

行政領導者必須具備充分放手讓下屬工作的膽識與氣魄，要保證下屬在其位、謀其政、負其責。在這一問題上中國的古人有許多名言，如“國有三患，一曰有賢不知；二曰知賢不用；三曰用賢不信”，“用之則信，信之則患”，“用人不疑，疑人不用”等行政領導者只有堅持用人不疑，才能使下屬在其職權范圍內充分發揮出積極性與創造性，并在此基礎上使下屬更好更快的成長。

（五）激勵人才

行為科學認為，人都有自尊和被尊重的需要。都有實現自己潛在能力和才干的需要。這就要求領導者關心和愛護人才，與他們做工作中的同志，生活中的朋友。同時還要選擇恰當的方式方法對人才進行激勵。用養結合、合理激勵、獎懲有度。

鄧小平同志視察深圳提出時間就是金錢，時間就是效率。這是現代化社會的最大特點。領導者運用好自己的時間，是提高行政效率的關鍵。凡有作為的行政領導，都十分吝惜時間，講究運用時間的藝術。時間是有限的，人的精力也是有限的。行政領導者要善于運籌時間，精于安排時間，從事務堆中解放出來，使時間發揮更大的效益，就必須做到以下幾點：

（一）科學安排時間

科學安排好時間。在實踐的安排上，要根據工作認為和近期目標，按照事情的輕重緩急科學的制定出年、季、月、周、日的時間計劃，合理的安排好時間。美國企業管理顧問艾倫?萊金曾專門從事對節約時間寫了一本《如何控制你的時間和生命》的書，其中提倡編制每天工作的時間表。他認為一個管理領導者，每天的事情很多，不可能件件做完，因而可將事情分解為“ABC”三類，A類事情最重要，B類次之，C類可以放一放。如果A、B兩類事情辦好，就完成了工作的80%。要是有人打電話催問C類的事情，就可將劃入B類，要是有人親自來找，就應把此事劃入A類。萊金的做法貴在將有限的時間，安排在最重要的工作上。

（二）善于節約時間

善于節約時間。在時間的控制上，要盡可能地防止時間的浪費。一小時能完成的工作，絕不拖到一個半小時完成。這就要求選擇領導者在處理行政事務時應該考慮三個能不能的問題：一是能不能取消它？二是能不能與別的工作合并？三是能不能用更“簡便”的東西代替？也就是說，能不辦的不辦，能合辦的合辦，能用最簡便的方法就用更簡便的方法。取消、合并、用更簡便的方法，意味著效率的提高和時間、精力的節省。有的領導總覺得，多辦一些事，總比少辦一些好，其實不然。事有三類：即是建設性的、消耗性的和破壞性的。建設性的當然多辦一些好，但限于條件不可能辦得太多，對于后兩類當然辦得愈少愈好。美國的《當今世界》更是列舉了領導者節約時間的十條秘訣一是處理公務時一定要從重要的事情做起，程序不能顛倒；二是用大部分時間去處理最難辦的事情；三是一部分工作交給秘書去做；四是少寫信，若能用打電話解決的就打電話，一定要寫的就盡量寫便條；五是減少會議；六是擬定好安排工作的時間表；七是分析自己利用時間的狀況；八是減少不必要的報告文件；九是傳閱文件要減少到最低程度；十是盡量利用空隙時間看文件。在當今社會，任何隨便浪費的行為都是不可原諒的。

（三）提高時間的利用率

提高時間的利用率。在規定的時間里盡可能的提高時間的利用率，是現代行政領導者必須具備的一門藝術。那些無法在規定時間里完成的工作任務，而只能靠加班加點才能使工作完成的行政領導者的精神是可嘉的，但做法卻是不可取的。

參考文獻

[1]孫念云.善用人者為天下[J].中國人才，2009，（01）：69

[2]肖陸軍.論行政領導藝術

[3]郭小聰.行政管理學[M].中國人民大學出版社,2011.

第五篇：論杰出的領導藝術

論杰出的領導藝術家:杰克·韋爾奇

周秀枝

摘要：

領導的在企業中的作用，在杰克·韋爾奇身上顯得不一樣，杰克·韋爾奇發展及落實變革型領導的真正意義。杰克·韋爾奇的領導行為體現出來的是一種藝術，他的領導方式與他的成長經歷，以及工作經驗有一定的關系，與其所處的年代情況有莫大的關系。杰克·韋爾奇不僅僅是一個合格的管理者，更加是一個成功的領導者。他借助通用電氣的幫助，領導能力得到不斷的提升，通用電器在其掌管下，世界知名度不斷提升，盈利能力的到很大的加強。

關鍵詞：變革型領導、激勵藝術、非正式組織、影響力、通用電氣 領導的概念

領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實現所期望目標的各種活動的過程。這個領導的過程是有領導者、被領導者和其所處環境這三個因素所組成的復合函數。領導工作是管理工作的一項重要職能，是作為一個有效管理者的重要條件之一。因為領導和管理不是同一回事，一個人可能既是管理者，也是領導者，但是非正式組織中的領導，可能就不是管理者，在這種非正式組織中的領導作用顯得更加重要。1985年GE成立的企業主管委員會(簡稱CEC)，CEC雖然缺乏正式的權力，但它卻成為影響GE這樣的大企業的最有效的方式。還有著名的的臺灣塑膠集團董事長“經營之神”王永慶所建起來的“午餐匯報”，這也是一種對其企業決策影響極大的非正式領導會議?？偟膩碚f，一個企業能否選好選好領導，關系到其現在及將來的發展。領導在企業中擔當著指揮、協調、激勵的責任，統領整個企業系統的運作。

變革型領導

變革型領導是領導理論中綜合取向領導的一種,其還包括魅力型領導交易型領導和遠景式領導。變革型領導顧名思義強調改變，把領導者和下屬的角色相互聯系起來，并試圖在領導者與下屬之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優化組織內的成員互動。同時通過對組織愿景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。杰克·韋爾奇

杰克·韋爾奇出生于工人家庭，他爸是火車司機，中學時上的是功利學校。1960年加入通用電氣（CE）塑膠事業部總經理。1979年8月成為通用公司董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和CEO。美國《財富》給韋爾奇的六大特點：一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；二，面對現實，不要生活在過去或幻想之中；三，坦誠待人；四，不要只是管理，要學會領導；五，在被迫改革之前就要進行改革；六，若無競爭力，切勿與之競爭。

通用電氣公司

通用電氣這個百年老店，在董事長兼CEO杰克·韋爾奇掌管時，通用電氣到1999年，實現1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

杰克·韋爾奇之變革型領導

杰克·韋爾奇在掌管通用電器期間的各種領導方式,大部分都是變革型領導的范疇。由他掌管通用電器那一刻開始，他作出了幾個重大決策，而且這些重大決策都體現到變革型領導的主要特征“強調改變”。當代的主要從以下幾個方面來衡量變革型領導，分別是理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration)。我們可以以這些標準來簡要剖析杰克·韋爾奇各種領導行為與事例，學習其領導的高超技術。

變革型領導注重強調改變

“當年他新官上任三把火，公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的實業，都會面臨被賣或被裁撤的命運。裁起員工來，韋爾奇絕不心軟。”“韋爾奇執掌通用電氣的另一重大決策就是將公司的目標從生產制造轉向為服務?！边€有韋爾奇響應21世紀對組織必須簡潔的倡導，決斷地要把GE這個規模龐大的企業進行新變革，提出21世紀的企業理想——企業特色在于不分界限。上述這些足以證明韋爾奇的領導行為特別強調改變這一點，特別是面對“無界限行為”的改變，這不僅僅是GE內部的首創，還是業界的的一大舉措。（無界限行為，目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的高墻。）

這一舉措的有效實施，對GE的以后發展起到導向支持的作用，這點涉及到領導過程中要理清的幾項責任，特別是面向溝通與激勵。

理想化影響力

“在GE公司，從秘書到司機、工人，每個人都管韋爾奇叫杰克；每個人都時?？吹剿掖业拇┻^走廊，從底層貨架上拿起他想要買的東西；每個人都經理過手伸進錢袋碰到錢袋獎金的驚喜之事?！苯芸恕ろf爾奇這樣的以這種行為方式在公司內部工作，給員工以親切、平等的感覺，原來他們的總裁生活工作方式也是與自己車不多的，而且他的親力親為領導行為給下屬起到一個模范的作用。這里證實了“員工的眼睛，都是盯著領導?！边@句話的真實性，作為一領導的一言一行都會在不同的程度和方面對團隊產生影響。

鼓舞性激勵

“他通過傳真無數次地向上至高級經理、下至鐘點工人的公司員工發出他那獨具個人魅力的‘手護‘——手寫便條?！痹谑謱懕銞l上，寫的不僅僅是激勵的話語，還有鞭策的言語和要屬下要干的工作，即便是這樣，同樣能起到激勵與鼓舞的作用，因為員工從中可以了解到，原來自己的總裁能觀察到自己的工作情況，特別是面對鐘點工人，韋爾奇不會忽略他們，因為在很多大型的企業里，大部分高級管理人員根本就不會想到企業里面的清潔工之類的工人，而在韋爾奇的變革領導下，一改以往領導人的作風。

“至關重要的是韋爾奇熟練的運用獎勵來激勵下屬，不斷的擴充優先認股權的范圍，員工是他們的主要股東?！爆F在很多業界管理人士都效仿這一點，因為這樣可以把企業變成員工的企業，只有這樣員工才會更加的效力于企業，這樣可以更好的把人才留在企業，減少人員的變動，這樣對企業的穩定發展有一定的幫助，同時這樣體現了GE的社會責任很強，就如韋爾奇說的“我們人人是富有，我們人人是富翁。”響應時代的要求。

智力激發“從接管總裁權開始，韋爾奇就利用各種非正式方式，如聚會等，在聚會上，他總會發出咄咄逼人的意見，而且他很會運用‘突然‘，這種領導行為是如此的考驗企業內部各級人員的智力，只有在這種情況才可以清清楚楚的顯露出每一位

工作人員的反應能力，韋爾奇注重員工的表現能力，特別是人才選撥時?！皼Q定一個管理7800名財務人員的關鍵職務的人選時，韋爾奇跳過了其他幾名候選人，而選擇了38歲的丹尼斯·達莫曼，原因在于他處理棘手任務的能力給韋爾奇印象深刻?！睆倪@里我們可以清楚的了解到他在選撥人才時，很注重平常的“突然”視察的結果，這就把員工的智力間接地激發了。

個性化關懷

“韋爾奇細心傾聽做簡報的經理緊張的原因后，結束后叫人送上一瓶高級的香檳和一打玫瑰給這位經理的太太，并且說，‘你先生的簡報非常成功，我們非常抱歉害得他在最近這個星期過的一塌糊涂?！表f爾奇這種做法，幫自己的下屬解圍，給下屬一種不僅僅是自己的領導，而且是自己親友，傾聽下屬的難處，盡可能的為他們解圍，這是一種很好的領導技術，同時也是激勵員工的藝術手段。案例中韋爾奇在處理伍德伯恩與對不同員工的培訓，同樣是體現個性化關懷。

杰克·韋爾奇領導行為與道德

案例中韋爾奇裁員、對工作的苛求、威嚴、過重的工作壓力等并沒有跨越道德的底線，這是一個企業領導者需要做到的，在每個成功的企業，員工是很難避免這些事情的發生。

壓力是人對于外部環境的一種適應性反應，它導致組織的參與者的生理、心理或行為上的變化。能在通用電氣呆下去的員工，他們一定有一定的承受壓力的能力，只有這樣的環境下，他們才可以見到自己的真正的智力，能力所在，用這些來換取物質上的獎勵，這是壓力給予他們的。這就體現在壓力的積極作用。

上面這些領導特色，是通用電器里面的一種管理文化，是激勵員工的藝術。裁員的堅決方式，員工是在知情的情況下，知道通用電器究竟要的是什么員工，假如自己被裁掉那一刻，應該都大概了解到自己的缺點所在，這樣可以讓他們盡快的改變，可以幫他們改變自己以適應社會人員素質的要求。

韋爾奇的威嚴，給公司的員工不是不道德得行為，反而是模仿的領導模范，給予他們的不是懲罰，反而更多的友善激勵與引導。

參考文獻

1.彥博：《激勵員工的藝術》，北京，中國商業出版社，2005

2.周燦：《極度用人》，北京，企業管理出版社，2002

3.孫成志，朱艷：《組織行為學》，大連，東北財經大學出版社，2010

4.周三多等：《管理學——原理與方法》，4版，上海，復旦大學出版社，2003

5.MBA—智庫百科

6.吳江秋：《組織行為學》教學課件