第一篇：家樂福超市成功之迷

家樂福超市成功之迷

創(chuàng)建于1966年的法國(guó)“家樂福”公司早已不是“初生牛犢”，早在32年前就開始了超市行業(yè)和經(jīng)營(yíng)羽翼漸豐的“家樂福”以平均每年增加10家的速度走出歐洲，在全球17個(gè)國(guó)家開設(shè)分店107家，依靠這些分店，96年一年凈營(yíng)業(yè)額高達(dá)3千多億元人民幣，在世界零售行業(yè)中排列第六。“家樂福”的跨國(guó)連鎖店聘用各國(guó)員工11萬(wàn)5千余人。

95年12月，“家樂福”正式搶灘中國(guó)大陸市場(chǎng)，在北京開設(shè)了第一這家大型超市，經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)和準(zhǔn)備，二年后先后在上海（二家）、天津（二家）和深圳開設(shè)分店。

98年開始進(jìn)入西南市場(chǎng)，元月8日位于重慶解放碑商業(yè)區(qū)的棉花街店正式開張營(yíng)業(yè)。

直觀“家樂福”店的前臺(tái)

重慶棉花街開張之日，可以用“盛況罕見”來(lái)形容，連到場(chǎng)巡視的中國(guó)總裁定官漢仁先生也承認(rèn)：如此火爆的賣場(chǎng)，還是“家樂福”到中國(guó)后第一次遇見。8千平方米的商場(chǎng)內(nèi)，有條不紊地排列著長(zhǎng)達(dá)1.8公里的各式貨架。好奇的顧客，對(duì)著刻意調(diào)低的商品價(jià)格有些目瞪口呆。與傳統(tǒng)商場(chǎng)開業(yè)情形相比較，“家樂福”買東西的顧客多于觀看熱鬧的人，幾乎人人都是大包小包并還在興奮地尋找自己滿意的新目標(biāo)。這與重慶幾年來(lái)商家絞盡腦汁進(jìn)行促銷，顧客冷眼旁觀、無(wú)動(dòng)于衷的尷尬場(chǎng)面形成強(qiáng)烈反差。的確，走進(jìn)“家樂福”超市，顧客發(fā)現(xiàn)比其它超市更明亮、更寬敞、更潔凈。每種商品的陳列面積夸張地加大，既有貨買堆山的賣場(chǎng)氛圍，又便于尋找。每類商品的盡頭無(wú)一例外是定期變換的特價(jià)商品，上方高懸品名、原價(jià)和現(xiàn)在特價(jià)，細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)原價(jià)就是非常低的暢銷商品，特價(jià)已跌破批發(fā)價(jià)，真是“擋不住的誘惑”！顧客懷著發(fā)現(xiàn)新大陸的心情，被特價(jià)從一個(gè)區(qū)引導(dǎo)到另一個(gè)區(qū)，直到看遍“家樂福”想推銷的每一種商品。

與普遍超市不同的是，占賣場(chǎng)1／5面積的區(qū)域?yàn)槭称番F(xiàn)場(chǎng)加工販賣框臺(tái)。員工身著抓色制服，戴口罩和帽子現(xiàn)加工現(xiàn)出售。加上潔白的地面環(huán)境，一次性的保鮮包裝和高檔不銹鋼設(shè)施、明亮的燈光等條件，賣場(chǎng)營(yíng)造了顧客的購(gòu)買欲。顧客可在保鮮柜內(nèi)自由選擇已做好的不同品種重量的西點(diǎn)、生熟肉食、水產(chǎn)、腌膜制品和時(shí)鮮水果蔬菜、速凍食品、帶孩子的婦女可將兒童放在推車內(nèi)隨看隨走，完全不用“左手一只雞，右手一只鴨，背上還背著個(gè)小娃娃”，有了好心情自然會(huì)多瞧幾眼。記者特意選擇1月14日（星期三）下午3點(diǎn)這個(gè)不應(yīng)是高峰的時(shí)間觀察，65臺(tái)收款機(jī)前平均等待結(jié)帳人數(shù)在10人左右，收銀小姐忙得滿臉通紅，應(yīng)接不暇。生意做到這個(gè)程度，難怪會(huì)引來(lái)同行的抱怨。

“從棉花街店的投入來(lái)看，總體應(yīng)該不會(huì)突破1000萬(wàn)元人民幣，包括貨架、扶梯、燈光和收銀系統(tǒng)，”冠生園食品商場(chǎng)的金總告訴記者。與傳統(tǒng)超市相比，“家樂福”場(chǎng)地面只是進(jìn)行了魄防滑耐磨處理（涂料），沒有一塊昂貴的花崗石；墻面除不足1米高的護(hù)墻板外，連頂在內(nèi)只是涂了白色普通涂料；頂部是成排懸掛在鋼架上的日光燈；天花板縱橫的管道和銀色的空調(diào)排送氣管完全暴露無(wú)遺（高空間和半空向下的光源使其消失在顧客視線外）。僅這8000平方米的吊頂就節(jié)約一大筆裝潢開支。

隱蔽在“家樂福”幕后的內(nèi)容

現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)的最突出特點(diǎn)是資本全球化與大量化；新的企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)來(lái)源于一種新的資本

形態(tài)--智能資本：人力資本+結(jié)構(gòu)性資本（能導(dǎo)能力+公司文化價(jià)值+社會(huì)認(rèn)可程度）=智能資本。智能資本的核心可以理解為經(jīng)過培訓(xùn)特定的人才和管理技術(shù)的組合所擁有的創(chuàng)造力。

“家樂福”之所以能在重慶、中國(guó)、甚至全球成功經(jīng)營(yíng)，其幕后，除開人所周知的有形資本投入，起重要作用的還有無(wú)形資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、管理能力等比有形資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、管理能力等比有形資本更重要的因素。

當(dāng)記者采訪重慶“家樂福”連鎖有限公司棉花街店格庸祥店長(zhǎng)，問及“家樂福”賺錢的秘訣時(shí)，他說：“管理。我們成熟的經(jīng)營(yíng)理念、有效的培訓(xùn)和嚴(yán)格的執(zhí)行，是'家樂福'賺錢的關(guān)鍵。一切都超不出這個(gè)范圍。”

走出理論，透過具體事例。我們不難從三個(gè)方面總結(jié)出“家樂福”的智能。正是靠這三只鼎立的足，“家樂福”在維系其驚人的銷售額和吸引成千上萬(wàn)的顧客，創(chuàng)造所謂三公里內(nèi)同行無(wú)生意的“神話故事”。

一、甘跳“虎口”的供貨商

格庸祥店長(zhǎng)為記者在紙上劃出三個(gè)大圓圈，呈“品”字狀：項(xiàng)端的圓圈代表至上的顧客，左面是零售商“家樂福”、右面是各類產(chǎn)品的供貨商。他說：“供貨商和'家樂福'所服務(wù)的最終目標(biāo)都應(yīng)是顧客，只有雙方滿意的合作，才能得到顧客的承認(rèn)--購(gòu)買，大家的生意才能成功。”這句話結(jié)合下面情況便非常易于理解。

像“家樂福”這樣的超級(jí)量販零售商場(chǎng)，不可能靠自己的流動(dòng)資金去運(yùn)作，必須有源源不斷的各類供貨商將質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品送來(lái)銷售。

對(duì)供貨商而言，“家樂福”銷貨量大、付款信譽(yù)好，可接納品種多，是旁人無(wú)法比的優(yōu)勢(shì)，但延遲60天的結(jié)款期（以開出增值稅發(fā)票之日起計(jì)），虎口般的吞吐量和壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，不是誰(shuí)都供得起的，足以讓實(shí)力不足的供貨商輾轉(zhuǎn)反側(cè)，難以入眠。

為“家樂福”供貨的重慶本地供貨商，已高達(dá)500家，他們的真實(shí)體會(huì)是什么呢？

一位不愿透露其姓名的供貨商道出心底話：“我們對(duì)'家樂福'的供貨合作方式表示有限的歡迎。這種方式給我們公司的資金運(yùn)作帶來(lái)非常大的壓力。以我司為例，首批送貨就是5萬(wàn)，接著是第二、三、四批。貨賣得越好，等于往里送的錢越多。供我貨的上家少一分錢都從他那里拿不走貨（暢銷品），一切要現(xiàn)過現(xiàn)（現(xiàn)款），下家'家樂福'卻像鯨魚般吞噬流動(dòng)資金。60天不是個(gè)短時(shí)間，只能收到第一批的貨款，按現(xiàn)在銷售情況來(lái)分析，我要25萬(wàn)才能頂過去，安全保障線應(yīng)該是30萬(wàn)，否則就要'雞飛蛋打'退出'家樂福'。洋人的錢不好賺！”

誰(shuí)也不會(huì)搬起石頭砸自己的腳，是什么吸引供貨商“明知山有虎，偏向虎山行呢”？

在商言商，“家樂福”當(dāng)然有一套吸引他們的辦法，請(qǐng)先詳看“家樂福”為供貨商們準(zhǔn)備的合同（雙方協(xié)議實(shí)際內(nèi)容，因故略有刪節(jié)和改動(dòng)）：

A、貿(mào)易條件：

1、供貨商應(yīng)使他所提供的商品保質(zhì)的同時(shí)，提供市場(chǎng)上最優(yōu)惠的價(jià)格。

2、供貨商送貨時(shí)應(yīng)按我方要求提供相應(yīng)版權(quán)證明。

3、供貨商店遵守合同規(guī)定的運(yùn)貨期。如果延誤，“家樂福”將每天以貨物總額的0.5%的處罰。

4、“家樂福”應(yīng)按合同規(guī)定給供貨商結(jié)款。如果不能按期結(jié)款，“家樂福”愿意支付每天貨款總額的0.5%的罰金。

5、協(xié)商的進(jìn)貨價(jià)將是固定的，對(duì)于新價(jià)格，應(yīng)在“家樂福”同意后一個(gè)月生效。

6、每次到貨都必須附有發(fā)票否則拒絕收貨。發(fā)票必須詳細(xì)注明進(jìn)價(jià)（不含稅），增值稅以及進(jìn)價(jià)（含稅）。

7、英文翻譯將作為雙方對(duì)于合同有所爭(zhēng)議時(shí)的參考。

8、如果有爭(zhēng)議時(shí)，將音樂會(huì)“工商局”仲裁。備注：每月貨款總額的3%扣作退傭金。

B、“家樂福”將供貨商分類為：工作、代理、批發(fā)、貿(mào)易（四大類）在合同中記錄下供貨商的交貨天數(shù)、庫(kù)存天數(shù)和生產(chǎn)或進(jìn)口天數(shù)。

C、列明供貨商供應(yīng)的貨物：可否退換、最小訂貨量、運(yùn)費(fèi)是否包括和列明報(bào)價(jià)是否含稅。例如：（雙方協(xié)議：僅在進(jìn)貨時(shí)，如發(fā)現(xiàn)破損或質(zhì)量問題，可以退換）其它情況皆不退換。

D、要求供貨商明確服務(wù)是否：帶衣架（服裝）、打標(biāo)簽、維修/安裝、特別包裝。“家樂福”將記錄供貨商每年的：營(yíng)業(yè)額、增長(zhǎng)率、付款條件和贊助金。

E、付款條件：

1、到貨XX天數(shù)

2、月結(jié)60天數(shù)

F、“家樂福”與供貨商共同舉辦的促銷活動(dòng)：次數(shù)/每年（另議次數(shù)），每年20天數(shù)，折扣多少、免費(fèi)商品數(shù)量、贈(zèng)品價(jià)值數(shù)額。

G、“家樂福”收供貨商：700元/每促銷臺(tái)，400元/排面贊助金，海報(bào)贊助金另議。

H、“家樂福”特別年節(jié)收供貨商：元旦、春節(jié)、勞動(dòng)節(jié)、國(guó)慶各1000元贊助費(fèi)。

1、其它贊助有：新品上架費(fèi)2000元/每個(gè)品牌，新進(jìn)供貨商費(fèi)（略）元/每家，開業(yè)贊助費(fèi)1萬(wàn)元現(xiàn)金或?qū)嵨铮磕甑陸c贊助金3千元。

從合同中，我們不難看到前面所述內(nèi)容，特別值得注意的是：“家樂福”把自己的義務(wù)和責(zé)任毫不含糊地白紙黑字寫明，并備以處罰辦法。加上全款買斷、不退貨、不到期后換貨、干凈利落。合同一簽，供貨商的業(yè)務(wù)員也不需天天跑商場(chǎng)，“家樂福”要貨會(huì)立即一紙傳真過來(lái)：品名、數(shù)量、交貨時(shí)間等，業(yè)務(wù)員開出送貨單連同增值稅發(fā)票一同送去，當(dāng)面驗(yàn)收完畢便妥，完全不操心。

相比之下，部分輛零售商場(chǎng)，卻顯得差距很大。他們的供貨合同對(duì)自己有利的權(quán)利寫得滿實(shí)滿載：賒銷、退貨、換貨、供貨商自己查貨；對(duì)自己的義務(wù)一筆代過，甚至只字不提。愿供不供？由你自便。供貨商次次都感到是在簽“喪權(quán)辱公司”的不平等條約。付款信譽(yù)好的也要上上下下跑斷腳，給回扣拉關(guān)系；不好的推你一年半載，還理直氣壯請(qǐng)你多理解。“我理解你，誰(shuí)來(lái)理解我嘛”，一位民營(yíng)供貨商老總說。于是，羊毛出在羊身上，供貨商把各種風(fēng)險(xiǎn)算進(jìn)供應(yīng)價(jià)，來(lái)個(gè)“頭項(xiàng)三重帽不怕砍一刀”，商家再層層加價(jià)，零售價(jià)格自然就上去了。

這位老總補(bǔ)充道：“你不去，人家去。只要還有1%的利潤(rùn)尚存，這種付款有期的保險(xiǎn)生產(chǎn)就可以干。”

“家樂福”在價(jià)格上的彈性也來(lái)自于與供貨商的密切合作。

任何供貨商提供的商品價(jià)格在超市上下彈性浮動(dòng)，凡涉及對(duì)方利益的都一律經(jīng)過協(xié)商達(dá)成一致。譬如：某商品出廠價(jià)為人民幣10元，批發(fā)商加25%的毛利，到消費(fèi)者手中為15.62元。“家樂福”會(huì)向供應(yīng)商索取進(jìn)貨（不含稅）價(jià)，建議供應(yīng)商將毛利定在10%，把自己的毛利也定在10%，于12.10元的價(jià)格便產(chǎn)生。各自犧牲利益的好處當(dāng)然是更多的產(chǎn)品推銷出去。

至于，為達(dá)到“家樂福”的經(jīng)營(yíng)目的，供應(yīng)商又堅(jiān)決不下調(diào)的商品，則由“家樂福”自掏腰包：臨時(shí)核定毛利為5%，1%甚至倒貼，決不拉供應(yīng)商“陪殺場(chǎng)”。

供應(yīng)商這只足，為“家樂福”提供了源源不斷的周轉(zhuǎn)資金，“家樂福”手中也始終僉合理占用著一筆供應(yīng)商的貨款。

格庸祥店長(zhǎng)拒絕透露棉花街店的日均營(yíng)業(yè)額，但應(yīng)記者要求，分別在早、中、晚、夜對(duì)“家樂福”收銀臺(tái)觀察和判斷一周的某超市收銀員得出的結(jié)論是：“每臺(tái)收銀機(jī)日均收現(xiàn)款應(yīng)該在1萬(wàn)元以上，相信我的判斷，我在食品超大型市有三年的收款經(jīng)驗(yàn)。”

一字排開極少停機(jī)的65臺(tái)收銀機(jī)，開張的首月能收多少錢，誰(shuí)都算得出

二、“家樂福”的隊(duì)伍

棉花街店的法國(guó)管理人員4名，其余7名部門主管來(lái)自臺(tái)灣和深圳，加上普通22歲左右的員工，共計(jì)600名。

“家樂福”在短短的6個(gè)月內(nèi)，從培訓(xùn)新員工開始，邊工作邊教學(xué)，成功地開始培養(yǎng)出能夠獨(dú)立帶班的組長(zhǎng)，甚至可以在4月份以后支援江北店的人員。不能不說他們?cè)诠景l(fā)展方面有一整套的企業(yè)文化。原本就已經(jīng)創(chuàng)下第一的建店速度，如果沒有一套成熟的管理，決不可能達(dá)到如此完美的平穩(wěn)動(dòng)作水平。

“有了好的經(jīng)理，便自然擁有好的生意、好的獲利。因?yàn)榭克麄兂胁趴赡芤M(jìn)暢銷商，獲得優(yōu)惠的進(jìn)價(jià)，才能指導(dǎo)部下以正確恰當(dāng)?shù)姆椒ㄍ其N出去，才能為顧客提供完美無(wú)缺的服務(wù)，員工才能理解公司的意圖，生意自然也就上去了。”格庸祥先生如是說。在員工管理方面，“家樂福”結(jié)合大陸本地的實(shí)際情況，從員工雇傭條件和程序、工資福利、工作時(shí)間、假期、公司規(guī)章制度、紀(jì)律處分辦法和程序到安全操作，形成一個(gè)正規(guī)而又嚴(yán)密的體系，以保障員工本地化后，分店不降低經(jīng)營(yíng)水平。

“職工上班時(shí)必須著制服到這里（打卡點(diǎn)），將卡片交我核對(duì)無(wú)誤后打卡。其出勤情況和加班情況都通過這張卡反映。”某保安介紹說。

“與其他國(guó)內(nèi)商場(chǎng)聘用不太一樣，我們應(yīng)聘后，公司要求將個(gè)人檔案、文件和證書收到公司

人事部保存。個(gè)人檔案在公司建立后，任何紀(jì)律處分將進(jìn)入該檔案，直到離開'家樂福'。這一條與國(guó)內(nèi)其他商場(chǎng)填張履歷表就上崗?fù)耆煌瑴p少了員工離開公司的隨意性，給職工一種歸屬感，公司也了解個(gè)人的工作表現(xiàn)情況。建立個(gè)人在公司檔案這一條，事關(guān)以后工資、待遇、晉升等一系列問題，誰(shuí)都不希望留下污點(diǎn)，工作中自我約束感比在其他商場(chǎng)強(qiáng)，也盡力盡職得多。晉升的標(biāo)準(zhǔn)也非常簡(jiǎn)單，沒有國(guó)內(nèi)企業(yè)那種復(fù)雜的人事關(guān)系。6個(gè)字：適應(yīng)、忠誠(chéng)、表現(xiàn)，干好了完全可能被提升。”某營(yíng)業(yè)員介紹。

某收銀員：“公司很正規(guī)，總體來(lái)看福利不錯(cuò)。每年有12天的帶薪休假。婚假、喪假、產(chǎn)假等都有，平時(shí)加班為基本工資150%，工休加班200%，法定節(jié)假日加班為300%，每月還允許有一天病假。就是紀(jì)律多，犯了規(guī)矩從口頭、書面到最后警告。問題嚴(yán)重的，如：為自己和他人利益故意在收銀機(jī)上輸入錯(cuò)誤價(jià)格，一經(jīng)查實(shí)，辭退你毫不手軟。”

大量依靠計(jì)算機(jī)工作的“家樂福”在這方面有一套專門的管理辦法：要求所有掌握密碼的職工，將密碼記錄并保存在專門的信封內(nèi)，不得對(duì)外對(duì)內(nèi)泄露。計(jì)算機(jī)人員離開工作崗位幾分釧都必須退出計(jì)算機(jī)系統(tǒng)；計(jì)算機(jī)所有設(shè)備不準(zhǔn)回家；任何形式從公司內(nèi)部復(fù)制數(shù)據(jù)和管理軟件一律按盜竊處理。

青睞“家樂福”的顧客

作為商家，賺錢才是最終目的，何以又掙好名聲又有大把收入呢？普通的消費(fèi)者，在專家一天半日都無(wú)法統(tǒng)計(jì)出的數(shù)千種商品毛差面前，判斷價(jià)高價(jià)低的標(biāo)準(zhǔn)只有憑自己熟悉的商品價(jià)格來(lái)進(jìn)行，而這部分商品恰恰正是“家樂福”時(shí)時(shí)保持低價(jià)的，低得讓顧客心跳，輔以各類商品依秩序的滾動(dòng)式降價(jià)，整個(gè)賣場(chǎng)隨時(shí)都好戲連臺(tái)、價(jià)格呈波浪式起伏。日積月累地堅(jiān)持不懈，自然每個(gè)光顧“家樂福”的人回去后會(huì)所把自己的觀點(diǎn)和看法告訴親朋好友。“家樂福”在重慶未正式投入一期媒介廣告，卻達(dá)到勝似廣告的效果。新聞媒體當(dāng)然也不會(huì)坐視，火越燒越旺。

實(shí)際上，據(jù)一份權(quán)威機(jī)構(gòu)的報(bào)告：“家樂福”的整體毛利率與國(guó)內(nèi)大型零售商場(chǎng)相比僅低5%左右，有的商品毛利率還相當(dāng)高，例如豬精瘦肉，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)每1公斤為15元左右，“家樂福”經(jīng)保鮮盒包裝后達(dá)每公斤20.80元（元月19日價(jià)）。

當(dāng)然，從正面來(lái)看，“家樂福”對(duì)顧客的重視，體現(xiàn)在禪理般的4個(gè)字：高度回轉(zhuǎn)，建立在可為顧客提供一次購(gòu)足、貨品新鮮和免費(fèi)停車（有上千平米的地下停車場(chǎng)）上，顧客是“家樂福”真正的國(guó)王。顧客可隨意擺弄電器。元月8日副市長(zhǎng)許忠民先生就興致勃勃和普通顧客一樣，用免費(fèi)試聽設(shè)備，邊聽邊選自己中意的CD唱盤。自始至終沒有一名營(yíng)業(yè)員眼巴巴地“侍奉左右”，顧客購(gòu)買與否都輕松自在。

為這種寬松“家樂福”也是付出了代價(jià)的。格庸祥先生不愿透露失竊數(shù)額，但承認(rèn)確有發(fā)生。在寬松與失竊這對(duì)許多商家都難以高速的矛盾中，他說：“'家樂福'選擇了加速電子監(jiān)控隊(duì)伍培訓(xùn)這條路，避免顧客觸及監(jiān)視的目光而產(chǎn)生反感，同時(shí)降低不應(yīng)有的損失。”

在各大商場(chǎng)都能做到的售后服務(wù)之外，“家樂福”有何特別呢？記者“策劃”了一個(gè)小節(jié)目：專門選購(gòu)了1公斤菲律賓香蕉，出店后，請(qǐng)一名穿著土氣、操華鎣山區(qū)口音的李小姐硬剝開一支后去退貨。有常識(shí)人的都知道捂幾天就能吃。商店如果賣成熟透的，貨損會(huì)非常大。服務(wù)中心在聽取李小姐“現(xiàn)在不能吃”的理由后，錢很快退還，自始至終營(yíng)業(yè)員和顏悅色、禮貌有加。

“在顧客的過失性退貨面前，我們寧愿犧牲自己的利益。他們的失望，可能會(huì)給'家樂福'帶來(lái)更大的損失。”這是“家樂福”格庸祥先生的看法。

在零售商業(yè)薄利時(shí)代正式到來(lái)之際，許多商家備感生存空間越來(lái)越窄。步履艱難的零售商業(yè)可能會(huì)有少數(shù)走入絕境，中國(guó)零售商業(yè)模式已到了最需要“革命”的關(guān)頭。

第二篇：家樂福超市公共關(guān)系策劃書

家樂福超市公共關(guān)系策劃書

一.目標(biāo)戰(zhàn)略及宗旨

1.總目標(biāo)：對(duì)企業(yè)文化及企業(yè)形象進(jìn)行宣傳，樹立企業(yè)負(fù)責(zé)任、安全的良好形象。

2.階段目標(biāo)：提高家樂福超市在公眾心中的認(rèn)知程度，擴(kuò)大其在北京地區(qū)的影響力。

3.具體目標(biāo)：在“315消費(fèi)者權(quán)益日”前后五天內(nèi)開始優(yōu)惠活動(dòng)，引發(fā)購(gòu)物高潮。

二.活動(dòng)說明

1.活動(dòng)主題：明白消費(fèi)，放心購(gòu)物

2.活動(dòng)目標(biāo)、宗旨：通過優(yōu)惠活動(dòng)以及購(gòu)物體驗(yàn)，讓消費(fèi)者充分感知家樂福“負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民”的形象

3.活動(dòng)名稱、項(xiàng)目：相聚家樂福，給您一份信任

4.活動(dòng)介紹：家樂福超市將于2018年3月13日正式舉辦此活動(dòng)，為突出社會(huì)公眾對(duì)食品安全的重視程度以及家樂福企業(yè)對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的保障，特舉辦此活動(dòng)。

5.活動(dòng)時(shí)間：3月13日-3月17日 6.活動(dòng)地點(diǎn)：北京市家樂福超市 7.活動(dòng)內(nèi)容：

（1）進(jìn)行民意調(diào)查、建立熱線電話（2）商品降價(jià)打折活動(dòng)（3）贊助文體、福利、公益事業(yè)（4）8.活動(dòng)組織：

（1）活動(dòng)具體明細(xì)并公布場(chǎng)地規(guī)劃圖

三.媒體策略

運(yùn)用海報(bào)等平面媒體與網(wǎng)絡(luò)媒體相結(jié)合的方式，從線下線上分別展開媒體宣傳與傳播，傳統(tǒng)媒體與新媒體相融合，達(dá)到最大的傳播效果。新媒體：微博、微信平臺(tái) 車載廣告

四.活動(dòng)計(jì)劃

（一）活動(dòng)一：

（二）五.經(jīng)費(fèi)預(yù)算 六.效果預(yù)估

第三篇：家樂福超市選址分析

家樂福超市選址分析

“每次家樂福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來(lái)開拓市場(chǎng)。進(jìn)臺(tái)灣家樂福只派了1個(gè)人，到中國(guó)內(nèi)地也只派了1個(gè)人。”這是家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中在一次新聞發(fā)表會(huì)上說的，令人吃驚不已。后來(lái)經(jīng)他解釋說，這第一個(gè)人就是這個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場(chǎng)上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場(chǎng)調(diào)查。他們會(huì)仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時(shí)其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會(huì)在將來(lái)家樂福店里出現(xiàn)。一個(gè)龐大無(wú)比的采購(gòu)鏈，完完全全從零開始搭建。

這種粗看根本行不通的方法卻是家樂福一直采用的標(biāo)準(zhǔn)操縱方法。仔細(xì)思考之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)背后的邏輯：別的地方的供應(yīng)鏈對(duì)本地的意義不大，最簡(jiǎn)單有效的方法就是了解當(dāng)?shù)兀瑥谋镜亟M織采購(gòu)當(dāng)?shù)厝耸煜さ纳唐贰＠纾?995年，家樂福剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，就相繼在相距甚遠(yuǎn)的北京、上海、深圳開了三家店，建立了各自獨(dú)立的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。后來(lái)的重慶、武漢等地就更不用說了。據(jù)家樂福自己統(tǒng)計(jì)，中國(guó)國(guó)內(nèi)的店中

本地采購(gòu)占到了所有的百分之七十。

經(jīng)過對(duì)重慶的各家店址的觀察，以及上網(wǎng)的查閱，我們不難發(fā)現(xiàn)家樂福的店址都在十字路口（如重慶觀音橋店、沙坪壩店），而家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而開店的店址并不時(shí)隨便一個(gè)十字路口就可以開的，一個(gè)店址的選擇后面包括著縝密和復(fù)雜的計(jì)

算，這是令人吃驚的。

根據(jù)我們目前所學(xué)的知識(shí)可知，一個(gè)大賣場(chǎng)的建立需要經(jīng)過幾個(gè)方面的詳細(xì)測(cè)算：

一、商圈內(nèi)人口消費(fèi)能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1。可計(jì)算出商圈對(duì)消費(fèi)者的吸引力以及各級(jí)商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。然后，需要對(duì)這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計(jì)算這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。

二、周邊的商圈的競(jìng)爭(zhēng)情況。當(dāng)然未來(lái)潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來(lái)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)算進(jìn)去。以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。當(dāng)然一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張大吉而結(jié)束。經(jīng)過我十月六號(hào)的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來(lái)。所以很明顯，大賣場(chǎng)可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來(lái)微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w比較多，其占到了家樂福消費(fèi)群體的40％，所以中高檔產(chǎn)品及進(jìn)口產(chǎn)品較多，例如各國(guó)巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國(guó)外進(jìn)口的。觀音橋的家樂福因?yàn)橹車木幼⌒^(qū)較多，屬于一般消費(fèi)能力者，所以產(chǎn)品多為中低檔產(chǎn)品，且種類較少。這也就和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成了對(duì)比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購(gòu)物時(shí)由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內(nèi)顧客的習(xí)慣性行走路線，最先占領(lǐng)有利地位，為門店的成功做好準(zhǔn)備。觀音橋店就選在了離居民區(qū)最近的街上（江北區(qū)建新西路金觀音廣場(chǎng)2號(hào)）。

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫(kù)房很遠(yuǎn)，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達(dá)情況下），就可以節(jié)省相當(dāng)一筆費(fèi)用，例如兩個(gè)門店可以

共用一個(gè)店長(zhǎng)，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當(dāng)?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。如果商店或店標(biāo)在遠(yuǎn)處或至少驅(qū)車經(jīng)過時(shí)很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢(shì)就會(huì)增強(qiáng)，明顯的店標(biāo)實(shí)際就是一種廣告，它能讓人因一時(shí)沖動(dòng)而停下來(lái)。一個(gè)道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會(huì)有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。如果一個(gè)未來(lái)的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對(duì)面就是

公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來(lái)好生意呢？這個(gè)要看自己的企業(yè)和你的鄰居的經(jīng)營(yíng)是否是具有互補(bǔ)性。例如目前越來(lái)越多的電影院快餐店進(jìn)駐大型購(gòu)物中心，以借機(jī)利用周邊的強(qiáng)大客流帶動(dòng)自己的生意。選擇合適的鄰居至關(guān)重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動(dòng)人口甚至只是一個(gè)空牌子，有沒有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個(gè)休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的要點(diǎn)，選址的好壞會(huì)影響門店日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，同時(shí)也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經(jīng)拿到了一半！2010年可謂是“零售教父”家樂福的“霉運(yùn)之年”，從年初撤出日本市場(chǎng)，到年中頻發(fā)的“質(zhì)量門”，再到年末炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的康師傅“斷供門”，家樂福的煩心事一件連著一件。消費(fèi)者紛紛抱怨：“家樂福到底怎么了？”

“斷供”仍未解決

在家樂福超市已經(jīng)提價(jià)的康師傅面霸系列和經(jīng)典系列仍然沒貨，對(duì)此，超市工作人員說，康師傅袋裝系列已經(jīng)缺貨很久了，由于雙方尚未達(dá)成和解，預(yù)計(jì)春節(jié)前仍會(huì)缺貨。“不過，康師傅桶裝面、糕餅和飲料等產(chǎn)品一直正常供應(yīng)。”上述工作人員說。

雖然雙方均稱談判之門并未關(guān)閉，但顯然康師傅和家樂福均對(duì)從去年12月初便開始的“斷供門”鉚足了勁，誰(shuí)都不愿輕易讓步。導(dǎo)報(bào)記者了解到，雙方談判已有一段時(shí)間，但家樂福仍堅(jiān)持扣除康師傅經(jīng)典系列0.2元漲價(jià)中的一半，相比在沃爾瑪?shù)绕渌u場(chǎng)順利完成加價(jià)的舉動(dòng)，這引起康師傅的極大不滿。

家樂福總部公關(guān)總監(jiān)陳波說，“為穩(wěn)定物價(jià)”，家樂福未同意康師傅的調(diào)價(jià)要求，從而導(dǎo)致對(duì)方斷供。康師傅則對(duì)上述說法進(jìn)行了態(tài)度鮮明的反擊，其表示，新一輪談判中，家樂福提出返點(diǎn)的要求太過苛刻，因康師傅無(wú)法滿足其要求而被家樂福停止采購(gòu)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超

不僅如此，家樂福在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展可謂步履蹣跚。據(jù)導(dǎo)報(bào)記者統(tǒng)計(jì)，去年，在扣除合作收購(gòu)的河北保龍倉(cāng)民營(yíng)企業(yè)11家店之后，家樂福在中國(guó)內(nèi)地僅開設(shè)了不足20家門店。由于持續(xù)虧損，家樂福去年關(guān)閉了4家門店，廣東佛山店將于本月20日關(guān)閉，至此，家樂福將徹底退出廣東佛山市場(chǎng)。

反觀家樂福的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，作為世界零售業(yè)頭號(hào)，沃爾瑪去年在內(nèi)地新開門店47家，其在華門店總數(shù)更是達(dá)到了224家。進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)較晚的大潤(rùn)發(fā)和樂購(gòu)也大有后來(lái)居上之勢(shì)，去年大潤(rùn)發(fā)和樂購(gòu)在內(nèi)地分別開設(shè)了22家和21家新門店。截至去年12月31日，大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)地門店總數(shù)達(dá)到了143家，直追家樂福172家門店總數(shù)，而樂購(gòu)在華門店數(shù)也突破了90家大關(guān)。

在國(guó)際市場(chǎng)上，家樂福更是加緊收縮，退出多個(gè)市場(chǎng)。先是去年初無(wú)奈退出了意大利南部市場(chǎng)，此后又關(guān)閉了比利時(shí)的21家門店和法國(guó)總部大樓；3月11日，在日本市場(chǎng)拼搏10年的家樂福黯然離場(chǎng)。

商業(yè)模式“瓶頸”

身為“零售教父”，家樂福的商業(yè)模式一度非常成功，成為零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。通過銀行貸款、向供貨商轉(zhuǎn)嫁成本收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”以及延期回款實(shí)現(xiàn)盈利。家樂福把上述模式做到了極致。傳統(tǒng)意義上來(lái)說，零售商的收入應(yīng)該來(lái)自于購(gòu)銷差價(jià)，而不是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等非零售業(yè)務(wù)。但由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，目前零售商主營(yíng)利潤(rùn)在減少，非零售進(jìn)賬在增加。業(yè)內(nèi)估測(cè)，對(duì)家樂福等一些大零售商來(lái)說，供貨商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)能占到營(yíng)業(yè)額的近40%。

但是這種蛻變的商業(yè)模式也是雙刃劍。當(dāng)渠道費(fèi)用成為零售企業(yè)的主要盈利來(lái)源時(shí)，將在一定程度上弱化其自身的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

“與康師傅這樣的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商發(fā)生矛盾，正是其發(fā)展不順的一個(gè)縮影。”流通行業(yè)知情人士給出了這樣的答案。

中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略組研究員林瑞明分析認(rèn)為，在經(jīng)歷了2009年中國(guó)市場(chǎng)店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額均不理想的危局后，家樂福的窘境在去年并未得到多大改善，反而問題多發(fā)，有加速下滑的趨勢(shì)。如大連、西安等多家門店關(guān)停，并于去年六七月間突發(fā)“家樂福離職門”。

在零供關(guān)系方面，家樂福做得似乎并不太好。去年6月，即有青島供應(yīng)商以收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和拖欠貨款為由將家樂福告上法庭。

“在規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯的時(shí)代，家樂福依靠盤剝供應(yīng)商的方式，更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價(jià)策略和零售企業(yè)自身的高盈利，” 林瑞明說，“但在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速完成跑馬圈地的過程后，零供關(guān)系的不和諧正在拖家樂福中國(guó)市場(chǎng)

“掠奪”式擴(kuò)張難持續(xù)

目前，家樂福供應(yīng)鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，也很難與好又多、永輝等企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競(jìng)爭(zhēng)。家樂福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)似乎越來(lái)越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴(kuò)張來(lái)?yè)屨枷葯C(jī)，家樂福將被更多外資甚至本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。在信息化時(shí)代的今天，家樂福要向沃爾瑪學(xué)習(xí)，全面提升信息化的應(yīng)用，打造最現(xiàn)代化的物流信息化管理系統(tǒng)，努力改善盈利模式，提升單店運(yùn)營(yíng)效益。

業(yè)界分析，家樂福要改變現(xiàn)狀，必須從盈利模式和內(nèi)部制度等方面同時(shí)進(jìn)行改善。當(dāng)然，對(duì)于正經(jīng)歷全球戰(zhàn)線收縮之痛的家樂福來(lái)說，這并非易事。目前，對(duì)家樂福爭(zhēng)議最多的是管理采購(gòu)中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象，這些領(lǐng)域的腐敗毒害了家樂福的成長(zhǎng)。由于家樂福種種問題的發(fā)生經(jīng)常不是“點(diǎn)”，而是“面”；不是個(gè)別，而是“群發(fā)”；不是痛定思痛從此嚴(yán)格把關(guān)，而是同樣錯(cuò)誤屢次出現(xiàn)。由此斷定，它的自我定位、管理能力和經(jīng)營(yíng)理念都存在很大的問題，如果不及時(shí)改正，最終將被消費(fèi)者遺棄。

“家樂福的選址”分析 家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈內(nèi)人口消費(fèi)能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1。可計(jì)算出商圈對(duì)消費(fèi)者的吸引力以及各級(jí)商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。然后，需要對(duì)這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計(jì)算這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。

二、周邊的商圈的競(jìng)爭(zhēng)情況。當(dāng)然未來(lái)潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來(lái)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)算進(jìn)去。以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。當(dāng)然一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張大吉而結(jié)束。經(jīng)過我十月六號(hào)的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來(lái)。所以很明顯，大賣場(chǎng)可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來(lái)微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w比較多，其占到了家樂福消費(fèi)群體的40％，所以中高檔產(chǎn)品及進(jìn)口產(chǎn)品較多，例如各國(guó)巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國(guó)外進(jìn)口的。觀音橋的家樂福因?yàn)橹車木幼⌒^(qū)較多，屬于一般消費(fèi)能力者，所以產(chǎn)品多為中低檔產(chǎn)品，且種類較少。這也就和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成了對(duì)比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購(gòu)物時(shí)由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內(nèi)顧客的習(xí)慣性行走路線，最先占領(lǐng)有利地位，為門店的成功做好準(zhǔn)備。觀音橋店就選在了離居民區(qū)最近的街上（江北區(qū)建新西路金觀音廣場(chǎng)2號(hào)）

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫(kù)房很遠(yuǎn)，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達(dá)情況下），就可以節(jié)省相當(dāng)一筆費(fèi)用，例如兩個(gè)門店可以共用一個(gè)店長(zhǎng)，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況。一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當(dāng)?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。如果商店或店標(biāo)在遠(yuǎn)處或至少驅(qū)車經(jīng)過時(shí)很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢(shì)就會(huì)增強(qiáng)，明顯的店標(biāo)實(shí)際就是一種廣告，它能讓人因一時(shí)沖動(dòng)而停下來(lái)。一個(gè)道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會(huì)有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。如果一個(gè)未來(lái)的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對(duì)面就是公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來(lái)好生意呢？這個(gè)要看自己的企業(yè)和你的鄰居的經(jīng)營(yíng)是否是具有互補(bǔ)性。例如目前越來(lái)越多的電影院快餐店進(jìn)駐大型購(gòu)物中心，以借機(jī)利用周邊的強(qiáng)大客流帶動(dòng)自己的生意。選擇合適的鄰居至關(guān)重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動(dòng)人口甚至只是一個(gè)空牌子，有沒有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個(gè)休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的要點(diǎn)，選址的好壞會(huì)影響門店日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，同時(shí)也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經(jīng)拿到了一半！

第四篇：家樂福超市SWOT分析

剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)的家樂福

Strength（優(yōu)勢(shì)）：１從西方帶來(lái)的成熟的營(yíng)銷模式

２較低的價(jià)格有利于市場(chǎng)的開拓

Weakness（劣勢(shì)）：由于本身的運(yùn)作條件的成熟型，自身的劣勢(shì)未曾暴露，故而能迅速占領(lǐng) 中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)成功

Opportunities（機(jī)會(huì)）：１正值中國(guó)構(gòu)建社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，中國(guó)有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家樂福是第一家進(jìn)入中國(guó)的超市，競(jìng)爭(zhēng)壓力小

3市場(chǎng)需求量大 ４中國(guó)地租低

Threat（威脅）：1中國(guó)供貨體系尚不完善，供應(yīng)商條件不是很成熟

2由于中國(guó)寬松的政策，是的家樂福在中國(guó)面臨較小的威脅

現(xiàn)在的家樂福

Strength（優(yōu)勢(shì)）：1在中國(guó)有很大的品牌影響力

2在中國(guó)有完善的供貨渠道，供應(yīng)商成熟 3在中國(guó)仍享受較優(yōu)惠的政策

Weakness（劣勢(shì)）：1

由于自身決策失誤，大量店鋪不是在黃金地段，客流量較少

價(jià)格較高，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯

Opportunities（機(jī)會(huì)）：1

中國(guó)的營(yíng)銷渠道逐漸完善

中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，購(gòu)買力增強(qiáng)

Threat（威脅）：1

價(jià)格欺詐事件，失去公眾信任

來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)

公眾，特別是消費(fèi)者的成熟，選擇性增強(qiáng)

市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境是指影響企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的各種外部力量，它是企業(yè)不能控制的，它既能夠給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)，也會(huì)給企業(yè)造成威脅。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為，任何企業(yè)都像生物有機(jī)體一樣，總是生存于一定的環(huán)境之中。因此，企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)不能脫離周圍環(huán)境孤立地行．

第五篇：家樂福連鎖超市介紹

家樂福連鎖超市介紹

話說51年前，二戰(zhàn)之后的法國(guó)。各種機(jī)遇很多，尤其是零售業(yè)這一行業(yè)。

馬賽爾-富尼耶和路易-德福雷便伺機(jī)進(jìn)入了零售行業(yè)。

考慮到法國(guó)食品零售業(yè)的燦爛前景，以及法國(guó)一些大百貨商店售價(jià)高昂等因素，馬賽爾-富尼耶和路易-德福雷想到了一個(gè)主意：

結(jié)合“自助式銷售”，開設(shè)一家規(guī)模比超市還要大的超超市。

31960年，家樂福公司在法國(guó)首都——巴黎市的近郊，一個(gè)叫ParmelanHauteSavoie的地方開設(shè)了第一家商場(chǎng)，名叫“Carrefour”（家樂福）。

在這家商場(chǎng)里，商品種類多，分類細(xì)，服務(wù)好，價(jià)格低，所以商場(chǎng)一開業(yè)就獲得了巨大的成功，短短四天時(shí)間內(nèi)，商場(chǎng)的所有商品銷售一空4水到渠成——“Hypemarket（家樂福）”的誕生1963年，他們又開設(shè)了第二家商場(chǎng)。新開的商場(chǎng)商品種類更多，既有食品，也有非食品類的商品；同時(shí)，商品分類更細(xì)、選擇范圍更廣、商場(chǎng)的面積更大，商場(chǎng)內(nèi)顯得更加寬敞，2500平方米的商場(chǎng)內(nèi)設(shè)有12個(gè)收銀臺(tái)，商場(chǎng)同時(shí)還設(shè)有大面積的停車場(chǎng)，可以同時(shí)容納400輛車停放5家樂福的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略1969年，比利時(shí)成為家樂福離開敀土的首選之地。

1970年代中期開始，向歐洲以外國(guó)際市場(chǎng)的擴(kuò)展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時(shí)也是整個(gè)美洲的第一站。

1988年，家樂福決定迚軍美國(guó)，店址選在費(fèi)城郊外。

1995年中國(guó)第一家“家樂福”開張。

6家樂福的擴(kuò)張策略最初的國(guó)際擴(kuò)張，家樂福和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇槁?lián)手經(jīng)營(yíng)。這種合作伙伴關(guān)系能夠很好地把家樂福的經(jīng)營(yíng)理念及模式不當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳唐饭┬桕P(guān)系、人際資源等優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。

采取了下放管理權(quán)的辦法:每一家分店經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)中幾乎擁有完全自由的決定權(quán)。

7為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩停覙犯Ｔ陂_設(shè)每一家新店前，都要迚行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等，都在考察之列。一個(gè)小組迚行此項(xiàng)工作的同時(shí)，另一個(gè)小組便不當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，幵著手選擇商品供應(yīng)商物美價(jià)廉的簡(jiǎn)單傳統(tǒng)在家樂福的經(jīng)營(yíng)策略中始終丌變8迚入80年代，“大賣場(chǎng)”這種零售形式逐漸趨向成熟，成為法國(guó)最具優(yōu)勢(shì)的零售形式。

“家樂福”的品牌領(lǐng)導(dǎo)形成了法國(guó)零售業(yè)其丌可撼勱的地位。

9家樂福公司的管理層采用的是一套售價(jià)低廉、資金周轉(zhuǎn)快捷、開支少、權(quán)力分散的經(jīng)營(yíng)和管理策略。策略對(duì)家樂福這一經(jīng)營(yíng)模式是非常合適的