第一篇：鄉鎮營銷與管理案例-胡莊

案例標題：據理力爭 以理服人

案例作者：李杰

案例描述：

上個星期，我所負責的一個特許廳發生一起客戶投訴，客

戶撥打10086反映號碼上被無故開通了G+游戲包營銷案，要求退還除她自己通話產生的以外的所有費用，態度較強硬。后經查實：該客戶為3月份在該廳參加的G+游戲包營銷案為認證方式為密碼驗證，在4月份除扣了5元套餐費之外，還有10塊錢的手機游戲下載費用。客戶認為該廳在未經她同意的情況下私開業務。后在跟客戶聯系過程中我們強調當時辦理該營銷案的時候是憑密碼驗證辦理，而我們營業廳是不可能知道她的密碼的，因間隔時間不是太長，讓她仔細回憶下當時的情況，并強調我們是不會在未經客戶允許的情況下亂開業務的。最后處理結果是為客戶中斷了營銷案，返還了兩個月的套餐費。

在處理這種問題應該掌握一個原則：不該贈送的絕不送，不該妥協的決不妥協，以理服人；在服務方面，要給與客戶永遠的耐心以及禮貌；業務方面，要加強一線人員的業務技能提升及服務培訓，規范前臺業務流程，盡量避免發生投訴。

第二篇：鄉鎮管理與營銷案例-許莊

關于無線公話沒有返還話費的案例分析

[事件陳述]

用戶***反映已有多月沒有返還話費的情況，要求查詢其原因。

[事件查詢]

經查詢用戶從2010年年低至2011年5月話費都沒有返還，用戶在2010年下半年時收到過告知無線公話停止充值100送100元話費活動，但沒有講明具體要求。我處查詢到號碼歸屬地為靖江，入網時間是2006年，是我公司人員推銷給客戶的。客戶以前開店，但現在已經不開了。我處查詢到用戶并沒有到營業廳簽署過新的無線公話協議，現在每月消費也不足50月，根據新的要求無線公話要產生50元的語音通話費才可以返還話費。客戶現在每月消費已達不到50元，我處建議客戶可更換其使用的套餐，客戶表示理解。

第三篇：鄉鎮營銷與管理案例-大泗

案例：服務就是持之以恒

案例作者：楊艷

案例描述：我所在的營業廳鄉鎮比較小常住人口只有1萬多人，而且整個街道辦理移動業務的營業廳就有2家，木稍網3家，人口本來就少，又沒有什么流動人口，每次營銷活動我們廳開展的都不是很好，特別是近期我們公司推出的充值100元一次性到帳送一桶油，充50元送一桶油（30到帳，20元次次月一次性返還）發展很不理想，別的營業廳比例可以達到40%，而我們廳只能達到10%，有時候比例還為零，在此情況下我也分析過原因，營業員的理由是進廳用戶太少，或者是別人不愿意辦理，于是我到其它營業廳走訪學習，發現其它廳營業員在業務推廣成功率比我們高，我發現營業員在對待每位客戶耐心對待，在推薦業務的時候始終能夠做到微笑服務，我還問了他們廳業務推的比較好的營業員是怎么推業務的，這位營業員只要我們堅持對每一個前來辦理業務的客戶進行推廣，盡量讓客戶能聽懂，客戶覺得劃算就會辦理。最后我回到營業廳把這個方法向營業員傳達，同時對營業員做出了要求，對所有進廳客戶100%推廣，讓每個客戶高興而來，滿意而歸，讓所有進廳用戶都知道我們目前所推廣的產品，同時讓用戶了解我們產品的優點，同時把此方法向我們鄉鎮合作渠道做了傳達，并且有了明顯的提升！

通過以上實踐，我認為以優質的服務影響用戶，最后讓用戶滿意，接受我們的產品。

第四篇：鄉鎮營銷案例-婚嫁篇

鄉鎮營銷案例-婚嫁篇

1、背景：目前已經到了農村結婚買電腦的黃金時期了，通過開發商的出貨數據可以得出目前商場店的出貨量明顯大幅提高，而街邊店銷量一般，為提高網點出貨量，特制定了一個婚嫁營銷，希望可以幫助所有的網點提升銷量和利潤，幫助開發商提高一體機的進貨量。2、3、4、目標人群：鄉鎮結婚購機人群 主推機型：C2或者B3一體機 策略：商場店在門口懸掛條幅“結婚買家電，我來送祝福，好禮

相送”，吸引結婚人群。

5、店面布置：所有C2（B3）系列出樣的機型在顯示器上張貼“喜”

字，（出樣數量一定要多，消臺要5臺以上），海報上寫上婚嫁機型，用氣球進行烘托，價格要寫的喜慶。例子：C200-3標婚慶價3178（寓意：3家一起發）；C2R2標3690（原價3559送東西，不要再減）寓意：369往上走。

6、街邊店：在門頭上懸掛條幅或者支彩虹門“結婚買聯想電腦，幸

福生活，一步到位”，店內布置同商場店。

第五篇：《營銷管理》案例分析作業（模版）

營銷管理案例分析--海底撈

《營銷管理》案例分析作業

海底撈的情感營銷分析

執筆人： 學號：

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營銷管理案例分析--海底撈

? 導讀

市場經濟推動“熟人社會”向“陌生人社會”過渡，信任危機讓人們的情感走向冷漠和封閉。人類的情感催生了情感營銷，萬寶路和可口可樂等優秀企業做出了有益的嘗試。海底撈在國內以真情服務聞名，海底撈情感營銷的背后是企業的人性化管理，經營者對員工們情感支付換來了員工對顧客的感情支付，成就了網絡笑談中的“地球人已經無法阻止海底撈”式的優質服務。

一、企業營銷及管理模式

（一）企業簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客海底撈至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。

（二）營銷模式:情感營銷

海底撈源自一線員工所見、所聞，并發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對“服務”的既有認識。這是一個理念先行，項目隨后的企業。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業，完全顛覆了人們對“服務”的既有認識。

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營銷管理案例分析--海底撈

2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半“（中國）區域經理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。

在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結海底撈的管理經驗。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。

重慶市火鍋協會會長、小天鵝集團總裁何永智也發出號召：我們要學習海底撈的創新措施，提升重慶火鍋產業的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時間，各行各業掀起了一股向海底撈“學管理”、“學營銷”、“學服務”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉而上升成為一種現象。

按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學習”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區域經理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家。在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。

如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區里人聲鼎沸，等待的人數幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費服務，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經歷：在大

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營銷管理案例分析--海底撈

家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾，以免頭發垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩??

每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛生間中準備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物??如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃；隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

餐后，服務員馬上送上口香糖，一路上所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”

“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。孕婦會得到海底撈的服務員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物，服務員也會單獨打包一份讓其帶走??

這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務”，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

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營銷管理案例分析--海底撈

員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業的核心競爭力，他們的重要性遠超于利潤，甚至超過了顧客！

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會配備空調；有專人負責保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。

為了保證服務質量的連續性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

二、討論的問題及啟示

討論問題：

1．情感營銷為什么能成功? 2．在管理方面，如何使員工做到情感營銷?

1.情感營銷為什么能成功，其中最重要的是什么?（1）當代社會的情感需要

人不是冰冷的機器，每個人都渴望得到愛和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋潤的心靈會逐漸干涸。情感是通過不斷支付和接受而建立起來的，因此恰當地支付和接受感情，才可以實現自己的感情需要。

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營銷管理案例分析--海底撈

以前的中國絕大多數時期屬于一種相對穩定的鄉村社會，世代居住的村莊，血緣關系密切，鄉情觀念濃厚，是一個典型的“熟人社會”，比較容易產生信任和情感交流。而當代中國市場經濟大潮不可阻擋，人員流動頻繁，絕大多數的社會交往行為發生于彼此互不相識、素昧平生的陌生人之間，即使是熟人之間，交往活動的功利性越來越濃。從“熟人社會”轉向“陌生人社會”的過程中，加之生活節奏加快，工作壓力加大，就會不可避免地出現信任危機，如果貿然付出情感，就會輕易受到欺騙和傷害。出于適應環境的自我保護，人們會減少以前那種淳樸而真摯的情感交流，逐漸變得冷漠和封閉。也許現代社會人們的物質生活豐富了，但在精神方面卻日益感到孤獨和焦慮。（2）情感營銷應運而生

好在是市場經濟，有需求就會有供給。情感營銷針對消費者的情感需要，通過對產品或服務各要素及營銷過程注入情感，賦予其感性色彩，喚起和激發消費者的情感需求，誘導消費者心靈上的共鳴，寓情感于營銷之中，讓有情的營銷戰勝無情的競爭。情感營銷可以通過精心設計、用心制造、貼心服務或者巧妙傳播，為營銷過程注入人情味，使消費者在感情上引起共鳴。

亞伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺騙所有人于一時;或欺騙部分人于永遠;但你不可能永遠欺騙所有的人”。情感營銷應該有真情實感，而不是企業一廂情愿的矯情或作秀。這就要求企業設身處地的為用戶著想，多渠道加強與顧客之間的溝通，以消費者接受不接受、喜歡不喜歡、滿意不滿意作為產品設計和開發的準繩，努力去理解他們，尊重他們，寬容他們。始終以顧客利益為中心，讓顧客在收集信息、評估選擇和購買決定過程中得到專業性的建議，然后尊重顧客的意見和建議，以超越競爭對手的方式去滿足。在企業和顧客之間建立雙贏關系，只有付出了真情，才能收獲顧客的感情和忠誠。

2.通過海底撈案例，如何使員工做到情感營銷? 要讓顧客感受到某種情感，并被強烈打動，企業家及其團隊不可能無中生有，必須要真真切切地具備真誠服務的熱情。海底撈管理層認為：要想顧客滿意必須先讓員工滿意，讓員工首先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福。客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能算及格。海底撈的每位員工是真心實意地為顧客服務，而這份真誠，則是源于張勇將員工當做家

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營銷管理案例分析--海底撈

人般對待。海底撈董事長張勇認為：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”

因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是創造讓員工愿意留下來的工作環境。在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上，但隱性福利比較多。員工住的都是正式小區或公寓，而不是地下室，空調、洗浴、電視、電腦一應俱全，可以免費上網，步行20分鐘內到工作地點。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧。不僅如此，還專門雇保潔員給員工打掃宿舍衛生，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。公司在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決頭疼的子女教育問題。還將資深員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給家鄉的父母。

要讓員工主動服務，還必須信任他們、給他們放權。海底撈的普通服務員都有免單權，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用，當然這種信任，一旦發現被濫用，就不會再有第二次機會。

【后記】

1994年3月，首次在《哈佛商業評論》上發表的《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》，后來成為管理史上的經典著作之一。這篇文章首次提出，服務型企業的利潤和制造業的模式不同，服務行業的利潤主要取決于：由顧客持續不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發卡公司帶來利潤。

海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導的標準化盡管規范而嚴謹，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發自一線員工內心的個性化服務，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘

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