第一篇：物流案例：于清教解析沃爾瑪中國(guó)離職風(fēng)波
物流案例：于清教解析沃爾瑪中國(guó)離職**
2010-10-26 來(lái)源:騰訊微博 作者:佚名
標(biāo)簽: 物流配送 物流案例 沃爾瑪 零售企業(yè) 物流體系
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摘要： 不只家樂(lè)福受離職困擾，沃爾瑪也遭遇“離職”**。這家美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，最近麻煩也是不小。
?（2010年10月）不只家樂(lè)福受離職困擾，沃爾瑪也遭遇“離職”**。這家美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，最近麻煩也是不小。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆。沃爾頓于1962年在阿肯色州成立，目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2008年7月，在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2008年世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)埃克森美孚，再度躍居榜首。
家樂(lè)福因?yàn)闄?quán)力回收造成地方管理層權(quán)力縮小引發(fā)離職，沃爾瑪卻因?yàn)闄?quán)力下放，分割了集團(tuán)高管的權(quán)力造成離職。兩大零售巨頭在中國(guó)上演的權(quán)力收與放的改制戲，頗耐人尋味。奶酪被動(dòng)
遭遇離職事件的兩大零售巨頭都在進(jìn)行權(quán)力改制，家樂(lè)福希望通過(guò)權(quán)力改制，蛻掉附在集團(tuán)身上、影響集團(tuán)發(fā)展的本土化陋習(xí)，沃爾瑪則期望通過(guò)權(quán)力改制加深本地化，以更快深入中國(guó)市場(chǎng)布局。這不可避免地造成內(nèi)部管理層權(quán)力失衡。這也是兩家零售商“離職”原因“共性”所在。
本土化運(yùn)作過(guò)于深入的家樂(lè)福雖然實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但權(quán)力的過(guò)度下放造成的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等，致使家樂(lè)福運(yùn)營(yíng)中的弊端頻現(xiàn)。沃爾瑪恰恰相反，過(guò)于集中的中央集權(quán)制則導(dǎo)致下訂單不及時(shí)，門(mén)店的缺貨嚴(yán)重，銷(xiāo)售受到影響。
不同背景下的家樂(lè)福與沃爾瑪，在改制上遇到的問(wèn)題如出一轍。家樂(lè)福希望通過(guò)權(quán)力回收，改掉壓在身上飽受詬病的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用等“毒瘤”，家樂(lè)福地方管理人員因?yàn)閬G失了與地方供應(yīng)商的談判地位，選擇了離開(kāi)家樂(lè)福。沃爾瑪則期望通過(guò)權(quán)力下放實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在采購(gòu)方面的快速發(fā)應(yīng)，以使運(yùn)作更加適應(yīng)市場(chǎng)，但沃爾瑪高層管理人員同樣因?yàn)楦闹频脑蜻x擇離職，有觀點(diǎn)如此闡釋?zhuān)嚎偛康牟少?gòu)高層很舍不得，但又無(wú)可奈何。
進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等是渠道零售商重要的利潤(rùn)來(lái)源，更是掌握進(jìn)店權(quán)力的管理者吃回扣的重要途徑，這是行業(yè)內(nèi)人人皆知的公開(kāi)秘密。家樂(lè)福的權(quán)力回收與沃爾瑪?shù)臋?quán)力下放，都是在剝奪某類(lèi)管理層人員的“回扣利潤(rùn)”，或許，這場(chǎng)權(quán)力改制會(huì)讓人在工作
上無(wú)所適應(yīng)，但眼睜睜看著原來(lái)會(huì)成為自已的奶酪被拿走，著實(shí)會(huì)讓人心疼。你動(dòng)我的奶酪我便離職便也順理成章。
但權(quán)力改制無(wú)法回避，本土化經(jīng)營(yíng)終究是發(fā)展之道。離職造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不會(huì)徹底。或許，遭遇離職因擾的沃爾瑪與家樂(lè)福真正該考慮的，是如何做到最佳、最適合自身企業(yè)文化的中國(guó)本土化。
問(wèn)題所在家樂(lè)福“員工離職”身后，還有因收取通道費(fèi)被告上法庭、世界多地的店面被迫關(guān)閉。沃爾瑪“員工離職”背后，卻是成功的美國(guó)模式在中國(guó)無(wú)法復(fù)制、業(yè)務(wù)擴(kuò)張無(wú)法取得突破。在權(quán)力改制被媒體攤牌在世人面前后，不禁使人懷疑，難道僅僅因?yàn)闄?quán)力分配不均造成家樂(lè)福與沃爾瑪目前之困局？
在網(wǎng)絡(luò)商城不斷根深蒂固之下，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又呼之欲出，這給傳統(tǒng)零售商帶來(lái)不小的沖擊。在減少中間流通環(huán)節(jié)以降低成本的網(wǎng)購(gòu)面前，傳統(tǒng)的零售商渠道優(yōu)勢(shì)正在喪失。美國(guó)著名雜志《福布斯》報(bào)道稱(chēng)，2010年中國(guó)的電子商務(wù)仍然有望實(shí)現(xiàn)同比90%的增長(zhǎng)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心CNNIC近日發(fā)布報(bào)告稱(chēng)，2009年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量同比增長(zhǎng)28.9%，達(dá)到3.84億。
而各方對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的期待甚至超過(guò)網(wǎng)購(gòu)。沃爾瑪就一直在推廣RFID的使用，也從中獲得了巨大的效益。比如在使用RFID標(biāo)簽的沃爾瑪商場(chǎng)里面的貨品脫銷(xiāo)現(xiàn)象減少16%，RFID技術(shù)在貨品補(bǔ)充上要比傳統(tǒng)條形碼技術(shù)快3倍，同時(shí)人工訂單已經(jīng)減少大約10%.可以說(shuō)，以家樂(lè)福、沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售商正處在一個(gè)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷喪失、內(nèi)部管理機(jī)制矛盾重重之境。
譬如沃爾瑪在西方國(guó)家風(fēng)行的高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)，源于美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)3000多家門(mén)店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中國(guó)卻遭遇瓶頸；譬如沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其自己的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，但國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國(guó)市場(chǎng)大打折扣。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在中國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。因此“形似而神不似”的本土化企業(yè)文化也注定成為沃爾瑪們不小的內(nèi)傷，而內(nèi)傷卻是致命的隱患，它需要足夠的時(shí)間和成本療治。
或許，沃爾瑪、家樂(lè)福等傳統(tǒng)零售商在本土化進(jìn)程中，考慮的將不單只有適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情、消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，如何與新興的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)，如何保存?zhèn)鹘y(tǒng)購(gòu)物優(yōu)勢(shì)之下升級(jí)渠道、降低成本，這些問(wèn)題皆需面對(duì)。
應(yīng)變之道
家樂(lè)福與沃爾瑪這次在中國(guó)市場(chǎng)動(dòng)用大手筆改制背后，也顯示了他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心。
受全球金融危機(jī)的影響，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化、各國(guó)消費(fèi)能力明顯下降。2009年，家樂(lè)福全球全年?duì)I收960億歐元，同比下降1.4%.包括法國(guó)在內(nèi)的歐洲區(qū)大賣(mài)場(chǎng)，銷(xiāo)售額連續(xù)幾個(gè)季度表現(xiàn)低迷，同比下跌3%左右。這一年，家樂(lè)福相繼退出了俄羅斯、日本、比利時(shí)、韓國(guó)、英國(guó)等市場(chǎng)，并轉(zhuǎn)讓500多家零售店。在中國(guó)，家樂(lè)福雖然也采取了關(guān)店舉措，但關(guān)店后的改制卻顯示出家樂(lè)福對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視。
與家樂(lè)福如出一轍的是，沃爾瑪也采取了關(guān)閉10家山姆會(huì)員店的措施。來(lái)自海外的消息稱(chēng)，山姆會(huì)員店全球關(guān)閉導(dǎo)致沃爾瑪裁員約1.12萬(wàn)人。與之相反的是，沃爾瑪中國(guó)去年開(kāi)店速度提升40%以上，開(kāi)店數(shù)近50家，進(jìn)入歷史開(kāi)店高峰期，其在華160多家門(mén)店總數(shù)首次超越家樂(lè)福，穩(wěn)坐外資零售門(mén)店數(shù)量頭把交椅。
這不難理解。全球金融危機(jī)下的中國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，加上中國(guó)的人口與資源優(yōu)勢(shì)，使中國(guó)市場(chǎng)變得炙手可熱，也將主要精力放在了中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪與家樂(lè)福的體制改革均如此。顯然，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的搶占與商業(yè)運(yùn)作遇到了麻煩。
在筆者看來(lái)，受金融危機(jī)影響較小的中國(guó)成為各零售巨頭的主戰(zhàn)場(chǎng)，這無(wú)可厚非。而零售巨頭沒(méi)能在中國(guó)順利運(yùn)營(yíng)，則顯示出他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不了解、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)的不適應(yīng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)幾十年高速發(fā)展的同時(shí)，帶來(lái)的不僅是消費(fèi)能力的提高，隨之還有消費(fèi)者理性消費(fèi)意識(shí)的提高、商業(yè)關(guān)系的和諧相處之要求、對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任重視等。筆者認(rèn)為，對(duì)市場(chǎng)的不解、管理理念反應(yīng)過(guò)慢等，是造成零售巨頭目前困境的主要原因，不能適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)，最終的結(jié)果就是退出。
綠色商業(yè)
在媒體對(duì)沃爾瑪與家樂(lè)福“離職”事件報(bào)道之下，或許讓大家迷惑于他們管理上出了問(wèn)題，但對(duì)此的解決之道絕不能只放眼于管理。
網(wǎng)購(gòu)之所以迅猛發(fā)展，皆因其人性化的商業(yè)模式能夠處處為消費(fèi)者著想，雖然低價(jià)是吸引消費(fèi)者的前提，但配送、售后服務(wù)等則牢牢把握了消費(fèi)者。而被寄于厚望的物聯(lián)網(wǎng)，則更將在貨比三家的人性化消費(fèi)模式下沖擊消費(fèi)者的心理。
但這一天終不會(huì)突然到來(lái)，傳統(tǒng)零售業(yè)終究有著大量的消費(fèi)群體，其自身的優(yōu)勢(shì)是新興零售業(yè)所不能比擬的，就比如互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)能對(duì)傳統(tǒng)平面媒體造成致命打擊一樣。
在弄清困難與挑戰(zhàn)之后，傳統(tǒng)零售商需要對(duì)癥下藥，以在網(wǎng)購(gòu)與物聯(lián)網(wǎng)的多重壓力下保住并開(kāi)拓自已的陣地。
在筆者看來(lái)，網(wǎng)購(gòu)與物聯(lián)網(wǎng)各有自已的優(yōu)勢(shì)，并把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極至是他們成長(zhǎng)到現(xiàn)今規(guī)模的關(guān)鍵，傳統(tǒng)零售商當(dāng)然也可以做到這一點(diǎn)，在鞏固自已的優(yōu)勢(shì)當(dāng)中，作為落地式商品供應(yīng)商，需要做到的是依托自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上做到適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的本土化和諧。
本土化無(wú)可厚非，只有適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求才能生存。沃爾瑪與家樂(lè)福在本土路上遇到的離職問(wèn)題，筆者認(rèn)為，這是企業(yè)文化以及本土化進(jìn)程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企業(yè)文化嫁接到中國(guó)的零售商業(yè)模式當(dāng)中，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，才能在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地。
在消費(fèi)越來(lái)越理性的中國(guó)市場(chǎng)，追求綠色消費(fèi)已是大勢(shì)所趨，只有真正尊重中國(guó)市場(chǎng)商業(yè)規(guī)律、能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化并快速做出相應(yīng)的正確應(yīng)對(duì)策略，依靠自身優(yōu)勢(shì)制定相應(yīng)策略，并在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中擔(dān)負(fù)起對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任、對(duì)員工的責(zé)任、對(duì)利益相關(guān)者的責(zé)任以及對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的責(zé)任，這樣的公司才會(huì)生機(jī)勃勃，傲立行業(yè)發(fā)展之首，對(duì)于財(cái)大氣粗的零售巨頭，這條商業(yè)法則同樣適用。
或許，沃爾瑪與家樂(lè)福現(xiàn)在真正要解決的，不是如何留住原來(lái)的人才，而是應(yīng)該考慮如何找到適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的本土化變革策略，吸納真正適合自已的人才。這也理應(yīng)成為中國(guó)公司的借鑒。
第二篇：沃爾瑪物流案例分析
青島理工大學(xué)
學(xué)生姓名：李媛媛董星
學(xué)生學(xué)號(hào)： 201478045、201478025 指導(dǎo)教師：馮海俠
學(xué)生班級(jí)： 物流141、142
沃爾瑪物流案例分析
目錄
摘要...........................................................................................................................................2 緒論...........................................................................................................................................3
一、沃爾瑪公司背景資料................................................................................................3
1.1公司介紹.........................................................................................................................3 1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化.........................................................................................................3 1.3沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展.....................................................................................................4 1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標(biāo).....................................................................................................4 1.5沃爾瑪高效的物流運(yùn)作模式.........................................................................................5 1.6沃爾瑪公司物流遇到的問(wèn)題及解決方法.....................................................................6
二、所用理論分析............................................................................................................7
2.1五力模型分析.....................................................................................................................7
三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀....................................................................................9
青島理工大學(xué)
摘 要
運(yùn)輸速度，流通速度是體現(xiàn)我們國(guó)家高效運(yùn)作的因素之一，這樣就要求 現(xiàn)代物流體系能夠盡量提升速度，縮減物流環(huán)節(jié)，節(jié)省資本。會(huì)展物流作為現(xiàn)代 物流的一個(gè)重要分支，具有一般物流的特征，但與一般物流又有所不同，簡(jiǎn)單來(lái) 說(shuō)，就是會(huì)展物流僅指參展品的運(yùn)輸。目前，國(guó)內(nèi)會(huì)展業(yè)迅速發(fā)展，但是，在我 國(guó)會(huì)展業(yè)上采用的物流模式，仍是傳統(tǒng)的展品物流模式。這已經(jīng)成為了我們會(huì)展 業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大“瓶頸”，因此，需要用到現(xiàn)代優(yōu)秀的物流思想來(lái)解決會(huì)展 物流存在的問(wèn)題。沃爾瑪是運(yùn)用物流技術(shù)較成熟的企業(yè)，本文主要通過(guò)沃爾瑪成功的物流運(yùn)作系統(tǒng)，以此帶給會(huì)展物流借鑒。
關(guān)鍵詞：沃爾瑪物流；信息技術(shù)；運(yùn)作模式；會(huì)展物流
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緒 論
一、沃爾瑪公司背景資料 1.1公司介紹
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了7900家商場(chǎng)，員工總數(shù)210萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。
1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化
沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)： 1．重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，曾經(jīng)為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”，這就是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。
2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
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無(wú)論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)，這是長(zhǎng)期以來(lái)形成的沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。
4．別開(kāi)生面的“周六例會(huì)”
沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。
5．培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)
沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。
1.3沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展
沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、福州、沈陽(yáng)、廈門(mén)、哈爾濱、北京、南昌等94個(gè)城市開(kāi)設(shè)了180家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店、惠選店四種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)172家、山姆會(huì)員商店4家，社區(qū)店2家，惠選店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)32億元人民幣，創(chuàng)造了超過(guò)87,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十三年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)6,000萬(wàn)元的物品和資金。
沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。
1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標(biāo)
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商
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品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營(yíng)業(yè)成本，對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母?jìng)鬟f著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價(jià)，永遠(yuǎn)！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競(jìng)爭(zhēng)者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對(duì)之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價(jià)的形象。
邁克爾·波特(Michael E.Porter)認(rèn)為：在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異。企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為三類(lèi)：
1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership)，2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略(differentiation)，3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(focus)。
沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運(yùn)用以上三種基本戰(zhàn)略的結(jié)果。
1.5沃爾瑪高效的物流運(yùn)作模式
1.建立物流系統(tǒng)
在物流方面，沃爾瑪創(chuàng)造自己的物流系統(tǒng)，建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心，沃爾瑪在全球?qū)崿F(xiàn)了第一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化。大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，從而形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)了解供需情況，從而減少了時(shí)間成本和精力成本，加快了物流的循環(huán)。
2.建立配送體系
沃爾瑪在美國(guó)本土已建立62個(gè)配送中心整個(gè)公司銷(xiāo)售商品的85％是由這些配運(yùn)中心供應(yīng)．而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置進(jìn)行存放。銷(xiāo)售商提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出并打印出有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶。
一般情況下，商店要貨的當(dāng)天配送中心就可以將商品送出。
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1.6沃爾瑪公司物流遇到的問(wèn)題及解決方法
1.沃爾瑪在中國(guó)供應(yīng)鏈的問(wèn)題
隨著國(guó)內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國(guó)內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進(jìn)入白熱化。日前，我國(guó)產(chǎn)品供應(yīng)商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。
據(jù)媒體報(bào)道，時(shí)隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開(kāi)店以來(lái)，時(shí)常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。
產(chǎn)品短缺時(shí)間并不長(zhǎng)，主要是因?yàn)橹苓吘用竦膿屬?gòu)導(dǎo)致沃爾瑪供貨不及。然而，自國(guó)慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時(shí)間長(zhǎng)，部分商品缺貨已長(zhǎng)達(dá)一周。“抱歉！本商品暫時(shí)缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標(biāo)牌。
在我國(guó)商品生產(chǎn)處于過(guò)剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u(mài)場(chǎng)中，很難令人理解。
究其原因，問(wèn)題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少?gòu)模式和目前上海地區(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。
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二、所用理論分析 2.1五力模型分析
五力模型是由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。
1.潛在進(jìn)入者的威脅
零售業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，因?yàn)榱闶蹣I(yè)態(tài)對(duì)最低進(jìn)入資本無(wú)較高要求，而本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也不足以阻礙潛在進(jìn)入者。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，在具備了一定的資金和有經(jīng)驗(yàn)的管理人員后，就可以較容易地進(jìn)入。而相對(duì)可觀的利潤(rùn)也會(huì)讓許多比較有實(shí)力的企業(yè)想從這個(gè)市場(chǎng)中分一杯羹，譬如，各類(lèi)大型鞋業(yè)公司開(kāi)設(shè)自己的
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專(zhuān)賣(mài)店，直接與超市形成競(jìng)爭(zhēng)；不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且很多企業(yè)還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性的賣(mài)場(chǎng)。這些企業(yè)都是現(xiàn)存的零售企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。
2.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)
沃爾瑪作為現(xiàn)階段零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力是很大的。中國(guó)的快速發(fā)展，帶動(dòng)了一些零售企業(yè)的不斷創(chuàng)新，其中好又多、華潤(rùn)萬(wàn)家、新一佳等大型超市的崛起，給沃爾瑪中國(guó)公司帶來(lái)了不小的競(jìng)爭(zhēng)壓力
3.購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力 4.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力
供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)源。零售業(yè)與其它供應(yīng)者之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競(jìng)爭(zhēng)的一面。供應(yīng)商的討價(jià)能力決定了其對(duì)零售商的壓力大小。
5.替代品的威脅
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三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著國(guó)內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國(guó)內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進(jìn)入白熱化。日前，我國(guó)產(chǎn)品供應(yīng)商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。
據(jù)媒體報(bào)道，時(shí)隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開(kāi)店以來(lái)，時(shí)常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。
產(chǎn)品短缺時(shí)間并不長(zhǎng)，主要是因?yàn)橹苓吘用竦膿屬?gòu)導(dǎo)致沃爾瑪供貨不及。然而，自國(guó)慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時(shí)間長(zhǎng)，部分商品缺貨已長(zhǎng)達(dá)一周。“抱歉！本商品暫時(shí)缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標(biāo)牌。
在我國(guó)商品生產(chǎn)處于過(guò)剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u(mài)場(chǎng)中，很難令人理解。
究其原因，問(wèn)題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少?gòu)模式和目前上海地區(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。
沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門(mén)店可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。
但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國(guó)遭遇到瓶頸：首先是國(guó)內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上沃爾瑪高效、先進(jìn)，國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信息化環(huán)境也不可和美國(guó)同日而語(yǔ)。沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個(gè)配套的技術(shù)平臺(tái)，目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤(rùn)，進(jìn)而使供應(yīng)商在供貨上出現(xiàn)問(wèn)題。
沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車(chē)程范圍內(nèi)選址開(kāi)店。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)格，尤其是時(shí)間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外，配送中心都需要先預(yù)約：今天下午15點(diǎn)送到配送中心，如果16點(diǎn)才去，要重新排隊(duì)。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道
青島理工大學(xué) 的供貨商很不適應(yīng)。
國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說(shuō)剛剛處于起步階段，面對(duì)沃爾瑪嚴(yán)格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現(xiàn)象。同時(shí)，我們也看到，沃爾瑪在中國(guó)所開(kāi)店面較少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>
與其說(shuō)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商在PK沃爾瑪，倒不如說(shuō)是供應(yīng)鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商應(yīng)該從這樣的事件中領(lǐng)悟到“沒(méi)有高效的信息管理系統(tǒng)，就很難和國(guó)際先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)接軌”的道理。“打鐵還得自身硬”。從基礎(chǔ)做起，盡快建設(shè)高效的物流管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈?zhǔn)巧喜摺?duì)于以高效靈活的全球物流配送系統(tǒng)作為成功根基的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，要在中國(guó)的零售市場(chǎng)分上一杯羹，就不能指望國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商一口能夠吃成胖子。既然你要來(lái)中國(guó)開(kāi)店，還是要適應(yīng)一下中國(guó)的實(shí)際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個(gè)過(guò)程。
解決方法：可以嘗試著建立獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)物流配送公司，由該公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)某一區(qū)域賣(mài)嘗超市的物流運(yùn)輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應(yīng)商物流問(wèn)題。而像這類(lèi)共同配送模式在國(guó)外已相當(dāng)普遍。參考文獻(xiàn)：
[1]王健健：《沃爾瑪物流成功給上海物流企業(yè)的幾點(diǎn)思考》2006(33)[2]郭慧馨：《會(huì)展物流》南開(kāi)大學(xué)出版社
[3]喻麗輝 王麗梅 《現(xiàn)代物流基礎(chǔ)》 [4]姚國(guó)章 《沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)行體系》 [5]謝凡 《沃爾瑪超市配送系統(tǒng)分析。》
第三篇：沃爾瑪物流案例分析
沃爾瑪物流案例分析
沃爾瑪簡(jiǎn)介：爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷(xiāo)售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價(jià)”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的人進(jìn)出那棟裝滿各種商品的藍(lán)色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家供應(yīng)日常生活用品的大賣(mài)場(chǎng)，就是傳說(shuō)中的世界500強(qiáng)之翹楚。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷(xiāo)售收入上超過(guò)“制造之王”的汽車(chē)工業(yè)，超過(guò)世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，超過(guò)引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，已成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)。那么沃爾瑪物流成功的原因是什么呢？
靈活高效的物流配送系統(tǒng)
沃爾瑪前任總裁大衛(wèi).格拉斯這樣總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”
沃爾瑪公司1962年建立第一個(gè)連鎖商店。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展瓶頸“。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷(xiāo)商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在該公司已建立62個(gè)配送中心，為全球4000多個(gè)讓提供配送服務(wù)。整個(gè)公司銷(xiāo)售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50~65%的商品集中配送。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是”干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專(zhuān)門(mén)的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。
為了滿足美國(guó)車(chē)內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車(chē)，5500輛大型貨運(yùn)卡車(chē)，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷(xiāo)售管理，離不開(kāi)高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專(zhuān)門(mén)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計(jì)算機(jī)控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國(guó)僅次于五角大樓（美國(guó)國(guó)防部），甚至超過(guò)了聯(lián)邦航天局。全球4000多個(gè)店鋪的銷(xiāo)售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn)。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專(zhuān)用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車(chē)輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司5500輛運(yùn)輸卡車(chē)，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車(chē)在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
信息技術(shù)成核心競(jìng)爭(zhēng)力
現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ剑蛊渑渌椭行牡膶?shí)踐和其物流的卓越理念轉(zhuǎn)化為無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力？答案是物流信息技術(shù)。
20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷(xiāo)售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門(mén)物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，快速拉動(dòng)市場(chǎng)需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購(gòu)、庫(kù)存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購(gòu)數(shù)量使其擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競(jìng)爭(zhēng)力，并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對(duì)于其它零售商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時(shí)，他們也從“薄利多銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)理念中獲得了可觀的經(jīng)營(yíng)效益。可以肯定的是，物流并不會(huì)像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤(rùn)，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達(dá)到提升利潤(rùn)的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤(rùn)源。
細(xì)節(jié)決定成敗 高效物流信息化管理
越來(lái)越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威物流成本研究學(xué)者西澤修先生提出的“第三利潤(rùn)源”說(shuō)，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應(yīng)用物流管理技術(shù)的卓越實(shí)踐者。20世紀(jì)90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團(tuán)，為了降低物流成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運(yùn)輸物流，大膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。
在眾多本土第三方物流企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當(dāng)今，上海全方物流得到百事集團(tuán)物流外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專(zhuān)業(yè)的食品物流管理和運(yùn)作的信息化系統(tǒng)，這一物流管理系統(tǒng)由國(guó)內(nèi)物流供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的物流要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個(gè)物流配送信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)儲(chǔ)配送的數(shù)字化管理，真正實(shí)現(xiàn)了出庫(kù)、入庫(kù)按規(guī)則自動(dòng)分配，實(shí)現(xiàn)了食品庫(kù)存和有效期的預(yù)警功能，百事公司在全方物流提供的終端服務(wù)器上，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)查詢(xún)，全方物流的進(jìn)、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和業(yè)務(wù)損耗大大下降。
借助信息化技術(shù)的物流管理系統(tǒng)，不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷(xiāo)貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，減少庫(kù)存積壓，最大化企業(yè)收益。“無(wú)縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過(guò)程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應(yīng)”對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的惡性影響。在追逐利潤(rùn)最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自
給的物流，百事選擇了外包的第三方物流，最終都完美回應(yīng)了物流信息化，得到了豐厚的業(yè)務(wù)收益回報(bào)。
物流模式圖介紹：其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
第四篇：沃爾瑪(中國(guó))團(tuán)隊(duì)管理案例分析
一、基礎(chǔ)知識(shí)
1、定義
團(tuán)隊(duì)最基本的定義是一群人有共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)溝通是隨著團(tuán)隊(duì)這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應(yīng)運(yùn)而生。
2、團(tuán)隊(duì)溝通的要素包括哪些？
（1）.規(guī)范的制定。
（2）.成員的角色。①積極的角色；②消極的角色。
（3）.領(lǐng)導(dǎo)者的角色。①勝任能力；②值得他人信賴(lài)的能力；③適應(yīng)能力； ④把握方向的能力；⑤敬業(yè)精神
3、溝通在項(xiàng)目組織中的作用
（1）.使決策更加科學(xué)合理
（2）.項(xiàng)目組織與控制的依據(jù)手段
（3）.穩(wěn)定思想，統(tǒng)一行動(dòng)的工具
（4）.建立和改善人際關(guān)系的條件
（5）.消除誤解，減少矛盾，確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的手段
二、案例分析
沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首
沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)之道：
美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。”
溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪決心要做的，就是通過(guò)信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。
沃爾瑪公司總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)
間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。管理界有許多關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念和方法，但都過(guò)于抽象或復(fù)雜，搞得“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”神秘兮兮的，其實(shí)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”不過(guò)是管理工作中的一項(xiàng)而已，并沒(méi)有多少與眾不同的地方，都存在“務(wù)實(shí)”和“務(wù)虛”的成分，所謂“務(wù)實(shí)”就是物質(zhì)層面的東西，即表明團(tuán)隊(duì)建設(shè)始終要從工作出發(fā)，以工作結(jié)尾；所謂“務(wù)虛”就是精神層面的事情，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作要搞好團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系，要始終關(guān)注人在工作過(guò)程中的感受，想方設(shè)法提高他們的工作滿意度。有一個(gè)不好的傾向是其一是許多人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是和稀泥，只要大伙高高興興就是了，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，如果只會(huì)做人不會(huì)做事，團(tuán)隊(duì)必定烏煙瘴氣。
沃爾瑪特別重視管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中核心作用，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⒁恢з醯年?duì)伍變成士氣高昂、富有戰(zhàn)斗精神的團(tuán)隊(duì)，而一個(gè)不好的領(lǐng)導(dǎo)足夠摧毀一支威武之師。權(quán)變管理理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力由“領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境、下屬”互動(dòng)決定，領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬綜合素質(zhì)和具體工作環(huán)境。在沃爾瑪我們有兩種領(lǐng)導(dǎo)方式可供實(shí)施，即“指南針式”和“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式。針對(duì)那些新入門(mén)、技能較差、綜合能力較低的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要施以“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式，要手把手的教會(huì)他們技能、非常詳細(xì)地告訴他們工作目標(biāo)和要求、經(jīng)常給予工作支持，否則他們永遠(yuǎn)到達(dá)不了“目的地”；而對(duì)于那些能力、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)力都較高的員工則只須施以“指南針式”領(lǐng)導(dǎo)方式，告訴他們你的期望，給予恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)，他們就會(huì)象獅子一樣沖向陣地。
沃爾瑪特別擅長(zhǎng)員工士氣的塑造，只要我們的員工有較好的表現(xiàn)，那怕僅僅是一個(gè)天才的思想，管理者都會(huì)立刻作出積極的反饋，然后“公開(kāi)的大聲的”表?yè)P(yáng)我們的同事，并號(hào)召全體同仁效仿。管理層的這種“以小見(jiàn)大”的認(rèn)可會(huì)極大的鼓舞我們的同事追求卓越，并成為他們長(zhǎng)期的工作動(dòng)力。相反有時(shí)我們的同事犯了錯(cuò)誤，我們管理層則會(huì)小心的呵護(hù)員工“已經(jīng)受傷”的心靈，盡量避免在公眾場(chǎng)合批評(píng)他，而是把他叫到?jīng)]人的角落，幫他分析失誤的原因，幫他找到改進(jìn)工作的方法，減輕他的心理負(fù)擔(dān)，當(dāng)然最后該處罰還得處罰。以上做法在沃爾瑪我們稱(chēng)之為“大聲表?yè)P(yáng)、小聲批評(píng)”。在沃爾瑪我們較少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，我曾經(jīng)得過(guò)促銷(xiāo)比賽第一名，但只獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)10元左右的筆記本，實(shí)在無(wú)足輕重。可是我們的總經(jīng)理卻用10分鐘時(shí)間“狠狠地”表?yè)P(yáng)了我的工作精神和方法，并給我發(fā)了一個(gè)獎(jiǎng)狀，然后又和我合影，最后還讓我給大伙講幾句，這中“招待”讓人很受用。沃爾瑪認(rèn)為“物質(zhì)激勵(lì)”很容易把員工引導(dǎo)至“唯利是圖”的不軌之路，結(jié)果就破壞了團(tuán)隊(duì)的正氣，而精神獎(jiǎng)勵(lì)更會(huì)使團(tuán)
隊(duì)積極向上！沃爾瑪就是這樣“小處著手，大處著眼”，不斷的積累員工對(duì)企業(yè)的滿意度。士氣有正有負(fù)，如同月有陰晴。如果員工有怨氣得不到發(fā)泄，也會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)氣氛緊張，沃爾瑪為此專(zhuān)門(mén)設(shè)置一些“向上” 溝通的渠道。我們有個(gè)“門(mén)戶開(kāi)放”政策，大致的意思是員工如果覺(jué)得不滿意可以向直接上級(jí)的任意上級(jí)溝通，比如通過(guò)總裁信箱、總裁熱線、人事總監(jiān)熱線、區(qū)域總監(jiān)熱線，當(dāng)然員工也可以直接走進(jìn)任何更高管理層的辦公室，向他訴說(shuō)自己的“糟糕的心情”，而不用擔(dān)心會(huì)受到報(bào)復(fù)或打擊。另外沃爾瑪還有比如“草根會(huì)議”和“人事面談”等由人力資源部門(mén)組織的管理層不在現(xiàn)場(chǎng)的保密的溝通方式，來(lái)了解員工對(duì)企業(yè)、管理層的看法。當(dāng)然這些越級(jí)溝通方式并不能得到跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的直接指示，但他一定會(huì)給到一些中立的不帶偏見(jiàn)的意見(jiàn)讓員工和其領(lǐng)導(dǎo)親自解決，當(dāng)然員工會(huì)得到跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“持續(xù)保持關(guān)注”直到員工滿意為止的承諾。
現(xiàn)在許多企業(yè)都會(huì)有這樣那樣的一些績(jī)效考核,但一般都是走形式主義。所謂的“績(jī)效考核”只能說(shuō)“好”，不能說(shuō)“壞”，而且還要一樣好，否則就會(huì)導(dǎo)致無(wú)窮無(wú)盡的人事斗爭(zhēng)，這種考核不但達(dá)不到明查績(jī)效的目的，而且會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。但是在沃爾瑪我們的人事考核相對(duì)比較正規(guī)，不僅能夠會(huì)考核出一些“后進(jìn)”的苗子，而且提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，這就是區(qū)別所在，因?yàn)樵谖譅柆斘覀円鬄槊恳粋€(gè)員工建立一份工作檔案，其中記錄著每一個(gè)員工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我們會(huì)在事發(fā)當(dāng)時(shí)和當(dāng)事人進(jìn)行面談，然后大家要就面談的事宜雙方簽字，以免事后做考核的時(shí)候員工說(shuō)管理層秋后算帳或信口開(kāi)河，沃爾瑪在做績(jī)效考核時(shí)一般都會(huì)附具體的案例，以表明“考核是以事實(shí)為依據(jù)”的。而員工如果知道自己沒(méi)有被管理層所“迫害”的話，一般而言還是心服口服，這樣反而會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任度。
當(dāng)然沃爾瑪也在管理上因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)溝通上出現(xiàn)過(guò)一些問(wèn)題導(dǎo)致：物流系統(tǒng)失靈； 供貨商關(guān)系不暢； 低價(jià)不低； 會(huì)員店遇冷；公關(guān)失策等問(wèn)題。但是后來(lái)由于制定了合理的制度，優(yōu)化了溝通是效率更佳。
后來(lái)沃爾瑪采取的團(tuán)隊(duì)溝通方式：（1）、溝通前把概念澄清。
（2）、放出信息的人確定溝通目標(biāo)。
（3）、研究環(huán)境和性格等情況。
（4）、聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，計(jì)劃溝通內(nèi)容。
（5）、及時(shí)獲取下屬的反饋。
（6）、既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。
（7）、言行一致。
（8）、聽(tīng)取他人的意見(jiàn)要專(zhuān)心，真正明了對(duì)方的原意。
（9）、學(xué)會(huì)換位思考，提高全局意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。
（10）、本著對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度和對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度對(duì)待溝通與協(xié)作。
值得一提的是，突破溝通障礙，還有依賴(lài)于企業(yè)管理者是否在管理活動(dòng)中潛心去做。
如果企業(yè)管理者能把管理的過(guò)程視為溝通的過(guò)程，視為相互間不斷回旋的過(guò)程，把訓(xùn)斥和命令轉(zhuǎn)為留心與傾聽(tīng)，像小貓小狗一樣在長(zhǎng)斯的接觸中找機(jī)會(huì)增進(jìn)了解，養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣，學(xué)會(huì)使用多種表現(xiàn)路徑，就可誘發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極的心態(tài)，達(dá)成溝通平臺(tái)，換來(lái)“以心換心”、“以誠(chéng)換誠(chéng)”的良好溝通。
從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識(shí)的重要部分，是員工激勵(lì)的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，企業(yè)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)員工的最大幫助就是心存感激。沃爾瑪做到了，所以它就克服了困難，取得了現(xiàn)在的成績(jī)。
三、個(gè)人分析
從本人經(jīng)歷沃爾瑪?shù)膯T工來(lái)看，絕大多數(shù)人非常在意沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)經(jīng)歷，那是一段令人難忘的過(guò)程，他們除了錢(qián)少了點(diǎn)外，工作的滿意度一直很高，沃爾瑪中國(guó)自1996年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)連續(xù)多年被評(píng)為最佳雇主，這是一個(gè)怎樣的稱(chēng)謂呢？看一看上面的名單就知道，比如微軟、三星等，它是專(zhuān)門(mén)以員工滿意度為主評(píng)審依據(jù)的。許多人會(huì)問(wèn)為什么沃爾瑪錢(qián)少還能產(chǎn)生如此高的滿意度呢？我給出的答案是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”和“團(tuán)隊(duì)溝通”。
溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪?shù)膯T工為什么在工資較低的情況下還依然對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)有如此高的滿意度。那就是因?yàn)槲譅柆攬F(tuán)隊(duì)建設(shè)管理上面，在溝通這一方面給予了非常的重視。
總裁薩姆?沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。” 溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)，共同參與，讓大家都知道事實(shí)的真相。這樣才能統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，從而解決問(wèn)題。
四、通過(guò)對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鰧?duì)我們的啟示：
1、團(tuán)隊(duì)溝通的職業(yè)意識(shí)
要成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)意識(shí)主要有：角色意識(shí)、目的意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)、行動(dòng)意識(shí)、變革意識(shí)、計(jì)劃意識(shí)、短板意識(shí)、客戶意識(shí)、成本意識(shí)、利潤(rùn)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、戰(zhàn)略意識(shí)、效率意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、完美意識(shí)、細(xì)節(jié)意識(shí)、舍棄意識(shí)、系統(tǒng)意識(shí)、健康意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、人才意識(shí)??
2、團(tuán)隊(duì)溝通的職業(yè)心態(tài)
成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)心態(tài)主要有：積極的心態(tài)、主動(dòng)的心態(tài)、空杯的心態(tài)、雙贏的心態(tài)、包容的心態(tài)、自信的心態(tài)、給予的心態(tài)、行動(dòng)的心態(tài)、學(xué)習(xí)的心態(tài)、老板的心態(tài)、羞恥的心態(tài)、奉獻(xiàn)的心態(tài)、服從的心態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)、專(zhuān)注的心態(tài)、感恩的心態(tài)??
3、團(tuán)隊(duì)溝通的職業(yè)道德
職業(yè)道德是指從事一定職業(yè)勞動(dòng)的人們，在特定的工作和勞動(dòng)中以其內(nèi)心信念和特殊社會(huì)手段來(lái)維系的，以善惡進(jìn)行評(píng)價(jià)的心理意識(shí)、行為原則和行為規(guī)范的總和，它是人們?cè)趶氖侣殬I(yè)的過(guò)程中形成的一種內(nèi)在的、非強(qiáng)制性的約束機(jī)制。譚小芳認(rèn)為，職業(yè)道德是事業(yè)成功的保證，職業(yè)人必備職業(yè)道德。職業(yè)道德主要內(nèi)容：愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會(huì)??
4、團(tuán)隊(duì)溝通的職業(yè)行為
職業(yè)行為包含職業(yè)人對(duì)工作、對(duì)企業(yè)、對(duì)老板、對(duì)同事、對(duì)客戶、對(duì)自己等
方面的行為規(guī)范。堅(jiān)守這些職業(yè)行為，就是你職業(yè)化心態(tài)素質(zhì)的成熟表現(xiàn)。
5、團(tuán)隊(duì)溝通的職業(yè)技能
職業(yè)技能是工作崗位對(duì)工作者專(zhuān)業(yè)技能的要求，職業(yè)化心態(tài)必備職業(yè)技能主要有：角色認(rèn)知、正確工作觀與企業(yè)觀、科學(xué)工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、專(zhuān)業(yè)形象與商務(wù)禮儀、高效溝通技巧、高效時(shí)間管理、商務(wù)寫(xiě)作技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神、人際關(guān)系處理技巧、商務(wù)談判技巧、演講技巧、會(huì)議管理技巧、客戶服務(wù)技巧、情緒控制技巧、壓力管理技巧、高效學(xué)習(xí)技巧、激勵(lì)能力提升、執(zhí)行能力??
五、我們?cè)谏钪性鯓蛹ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)溝通合作？
我們?cè)谌粘Ｉ钪校脖仨氉龊门c身邊的人溝通。把我們的所學(xué)用在真正的生活中去，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合。雖然團(tuán)隊(duì)溝通合作會(huì)產(chǎn)生力量，但這種力量的凝聚只是一時(shí)的現(xiàn)象還是具有永久性，這就必須視激發(fā)合作的動(dòng)機(jī)而定了。若成員之間的合作是以自愿性的動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)時(shí)，那么，在此動(dòng)機(jī)消失之前，團(tuán)隊(duì)溝通合作必然會(huì)產(chǎn)生持久性的力量。
真正的團(tuán)隊(duì)溝通合作必須以別人“心甘情愿與你合作”作為基礎(chǔ)，而你也應(yīng)該表現(xiàn)出你的合作動(dòng)機(jī)，并對(duì)合作關(guān)系的任何變化抱著警覺(jué)的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)溝通合作是一種永無(wú)止境的過(guò)程，雖然合作的成敗取決于各成員的態(tài)度，但是，維系成員之間的合作關(guān)系卻是你責(zé)無(wú)旁貸的工作。如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通的合作精神
企業(yè)家最困難的工作，是讓他的部屬及員工凝聚于向心力，互相合作。能夠做到這一點(diǎn)，必定是同行中的佼佼者。深得人心的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理及軍事指揮官，都了解并且能夠激勵(lì)部屬，為完成共同的目標(biāo)而努力。能夠把別人的心結(jié)合在一起，就能成為領(lǐng)導(dǎo)者。
在充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)社會(huì)里，人們很容易陷入個(gè)人思想的漩渦中。然而，單干的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，沒(méi)有一個(gè)單一的公司或個(gè)人能夠擁有他所需要的全部資源并完成所有的事情。成功青睞于那些懂得如何將人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人。這種理念隱含在合作的力量當(dāng)中并已成為一種藝術(shù)。
我們現(xiàn)在處于大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)期，在學(xué)校也要學(xué)會(huì)如何更好的與別人溝通，在團(tuán)隊(duì)里發(fā)揮自己的最大作用。將來(lái)步入到社會(huì)上我們也算的上有理論的人，更應(yīng)該把我們的所學(xué)運(yùn)用在實(shí)踐中。
第五篇：核心高管離職案例解析
核心高管離職案例分析
首先，MBT公司核心高管李劍鋒離職，其根源在公司的決策層，吳則平作為MBT公司的CEO，如案例中所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說(shuō)明公司沒(méi)有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒(méi)有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。
其次，公司對(duì)李劍鋒離職所采取的3項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施存在明顯的不足。具體對(duì)策：
1、立刻批準(zhǔn)李劍鋒離職；
2、與李劍鋒面談了解原因，并要求善后；
3、宣布公司原則上從內(nèi)部選拔高管；并公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；
4、立即家訪胡鼎；
5、找律師咨詢(xún)同業(yè)競(jìng)業(yè)限制，準(zhǔn)備法律訴訟。具體分析：
1、從案例中來(lái)看，作為營(yíng)運(yùn)總監(jiān)的李劍鋒長(zhǎng)于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個(gè)性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會(huì)輕易更改，挽留他的可能性不大。因此應(yīng)立刻批準(zhǔn)他的辭職申請(qǐng)，一是讓局勢(shì)明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。
2、作為CEO吳則平一手提拔和培養(yǎng)的核心高管突然離職，李劍鋒理應(yīng)對(duì)吳則平及公司有個(gè)交代。與李劍鋒的面談目的有兩個(gè)，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥。例如，吳則平和李劍鋒一同寫(xiě)一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。
3、對(duì)李劍鋒離職后運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位的空缺，公開(kāi)宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔產(chǎn)生。公布此項(xiàng)政策，可以穩(wěn)定局勢(shì)，分化李劍鋒的同盟者。此時(shí)絕不可以引進(jìn)“空降兵”。那樣只會(huì)讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的骨干隨李劍鋒離去，而且此時(shí)選人的目標(biāo)是找一個(gè)能保持MBT暫時(shí)穩(wěn)定的人，而不是外部挖掘人才。同時(shí)公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，市場(chǎng)研究報(bào)告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢(shì)，下一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要提出一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒(méi)有李劍鋒，公司仍有信心保持競(jìng)爭(zhēng)力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。
4、作為公司運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)任務(wù)，胡鼎是接替李劍鋒較為合適的人選。現(xiàn)胡鼎家里出事了，CEO吳則平應(yīng)該立刻家訪胡兵，表達(dá)慰問(wèn)和關(guān)心，除了不能許諾胡鼎接替李劍鋒，什么都可以談，尤其要談MBT的發(fā)展前景、胡鼎的貢獻(xiàn)。
5、找律師咨詢(xún)同業(yè)競(jìng)業(yè)限制，準(zhǔn)備法律訴訟。這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動(dòng)，拖延李劍鋒到PPT。同時(shí)也對(duì)其他
人形成威懾，不敢輕舉妄動(dòng)。此舉也表明公司遵守行業(yè)規(guī)則，不會(huì)違規(guī)做出到同業(yè)公司高薪挖墻角的事情。
最后，避免類(lèi)似公司核心高管、業(yè)務(wù)骨干人才流失，作為公司應(yīng)著重做好以下兩個(gè)方面：
1、搭建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，決策水平高的領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理造成一定的影響和損失，領(lǐng)導(dǎo)的決策顯得尤為重要，如果讓員工察覺(jué)到連領(lǐng)導(dǎo)層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。
2、加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，建立企業(yè)自身的企業(yè)文化，強(qiáng)化凝聚力和向心力。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們搭建平臺(tái)，拓寬晉升渠道。不斷將核心人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)的文化和知識(shí)，建立企業(yè)自身獨(dú)有的企業(yè)文化，這樣即使當(dāng)他們離開(kāi)企業(yè)時(shí)，也會(huì)會(huì)留下他們的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，從而較大程度上弱化核心人才離職所帶來(lái)的損失。
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