第一篇：寶潔CEO演講稿

寶潔CEO演講稿：基于價值觀的領導力

演講稿：基于價值觀的領導力

麥睿博

寶潔公司

首席執行官

（時任首席運營官）

在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學的學生所發表的講話

今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？

有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業生涯中，公司發生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業務僅占公司業務總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個新世界，在這個世界上企業要想成功就必須提高生產力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。

大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無法實現個人成長，也無法推動企業成長。

1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領導就足夠好了。而今天，在經濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團隊的高效領導，因此你必須學習。

每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業使命和價值觀。

我們的使命是提高全球消費者的生活質量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我幾乎走訪過寶潔開展業務的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產品和服務，我們對此非常非常認真。我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關系到自己的利益。

我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。

我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。

寶潔的可持續發展工作與企業價值觀息息相關。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫170年的輝煌篇章。

我們認識到，要確保公司的持續發展，我們必須不斷取得卓越的業績，還必須關愛我們的環境、公眾以及我們業務所及的社區——不僅僅是現在，而且是長遠的未來。

因此我們制定了大幅改善公司全球業務網絡的策略。此外，我們還在開發更有利于環境的新產品，它們的銷售額達到數十億美元。

在我看來，最優秀的公司和領導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領導。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。

第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。

我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產生積極影響。這種人生使命引領我在年輕時參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標清晰一致的領導者工作。領導者的任務是理解并幫助員工實現目標和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。

我們作為領導者如何創建高績效環境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？

在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊里的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功。我們作為領導者的任務就是開啟這個成功的良性循環。

第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領導者已經安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念：品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。人們喜歡跟隨有性格的領導者。柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官。”

現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發生這個問題。”我想給她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。

這源于西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。寶潔之所以能夠立業170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務于各類消費者并需要不斷推動創新。創新是寶潔公司五大核心優勢之一。

創新源于聯系和合作。科學歷史學家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯系的不同節點。

領導者的角色是為這種聯系和合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道

他們希望受到怎樣的對待。

第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？

我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業績不佳，那么重新設計你的組織吧。

如果業績良好，就繼續推進。

第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業。

第八信念：組織必須自我更新

對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。

自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業仍榜上有名。是什么導致企業停止增長呢？是因為沒有建設需要的能力。領導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業務被淘汰，并為未來發展建設正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領導者。

第十信念：對領導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。

你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時候，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構筑了一個時刻不能離開你的組織？

盡管這有點不可思議，但作為領導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。謝謝大家！

第二篇：[經驗] 寶潔CEO演講稿：基于價值觀的領導力

演講稿：基于價值觀的領導力

麥睿博 寶潔公司

首席執行官

（時任首席運營官）

在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學的學生所發表的講話

今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？

有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業生涯中，公司發生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業務僅占公司業務總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個新世界，在這個世界上企業要想成功就必須提高生產力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。

大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無法實現個人成長，也無法推動企業成長。

1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領導就足夠好了。而今天，在經濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團隊的高效領導，因此你必須學習。

每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業使命和價值觀。

我們的使命是提高全球消費者的生活質量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我幾乎走訪過寶潔開展業務的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產品和服務，我們對此非常非常認真。

我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關系到自己的利益。

我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。

我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。

寶潔的可持續發展工作與企業價值觀息息相關。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫170年的輝煌篇章。

我們認識到，要確保公司的持續發展，我們必須不斷取得卓越的業績，還必須關愛我們的環境、公眾以及我們業務所及的社區——不僅僅是現在，而且是長遠的未來。

因此我們制定了大幅改善公司全球業務網絡的策略。此外，我們還在開發更有利于環境的新產品，它們的銷售額達到數十億美元。

在我看來，最優秀的公司和領導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領導。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。

第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產生積極影響。這種人生使命引領我在年輕時參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標清晰一致的領導者工作。領導者的任務是理解并幫助員工實現目標和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。我們作為領導者如何創建高績效環境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？

在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊里的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響

另一個人走向成功。我們作為領導者的任務就是開啟這個成功的良性循環。

第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領導者已經安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念：品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領導者。柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官。”

現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發生這個問題。”我想給她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。

這源于西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。寶潔之所以能夠立業170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務于各類消費者并需要不斷推動創新。創新是寶潔公司五大核心優勢之一。創新源于聯系和合作。科學歷史學家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯系的不同節點。

領導者的角色是為這種聯系和合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。

第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業績不佳，那么重新設計你的組織吧。

如果業績良好，就繼續推進。

第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業。

第八信念：組織必須自我更新

對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。

自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業仍榜上有名。是什么導致企業停止增長呢？是因為沒有建設需要的能力。領導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業務被淘汰，并為未來發展建設正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領導者。

第十信念：對領導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。

你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時候，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構筑了一個時刻不能離開你的組織？

盡管這有點不可思議，但作為領導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。謝謝大家！

第三篇：CEO演講稿（優秀演講稿）

我們現在打出來的是云南紅的故事，但是最早不是云南紅，而是蒙牛，現在已經很有名了。過去跟我是好朋友，我幾年前到蒙牛看，管理很好，廠房比大樓餐廳還要干凈，廠子管理的非常好，廠里還有很好的企業文化，叫做有德有才，破格使用，無德無才，堅決不用，有才無德，培養使用，有才少德，兼職使用。我覺得很好，聰明留下你的智慧，天生勤勞留下你的汗水，什么都沒有就請你離開。我說你公司一年銷售3億，那你想不想做30億的公司，想不想做300億的公司，當你做300億的公司的時候，全中國有5萬個銷售點，你怎么知道5萬個銷售點有多少庫存？你怎么知道這邊的東西拿到那邊好不好賣？你怎么知道半斤裝好賣，一斤裝不好賣？當你300億的時候，一個禮拜營業額可能是全年利潤的20％，就是說你是在一個必須用數字化管理的企業中，還實現著一種原始的管理，他聽了以后覺得有道理，他也很艱苦地兩年前弄了一批人培訓，現在蒙牛已經做到了每一個銷售的數量可以及時反饋，老牛覺得挺好，去年被評為中國最有潛力增長的企業第一名，我說你好什么好，我就說了一個數字，當你能夠進行這種管理的時候，你是簡單地銷售數據的管理，但是從企業文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果雜志上出現5000篇關于乳液的報道文章，不同人員的可能獲取量為部門經過400篇，總經理500篇，銷售經理300篇，一般人員100篇，我說有5000篇的時候，你只能獲得500篇，只有獲取市場信息的10％，為什么你知道10％你還能生存，因為你的競爭對手像上海的光明乳液老總也就知道10％，因此你們在信息不對稱的時候占山為王，所以中國企業大量的生產能力過剩，都打不死，我說你整個公司跟市場的數量來算是10％，公司內部信息對稱量是多少，連1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的這500篇，底下看的100篇可能是你挑出來的這500篇的2篇，你們倆的信息對稱，只有兩篇，而這個人看的兩篇和那個人看的兩篇又不一樣，這種信息不對稱結果會帶來一個嚴重的知識溝，就是你的銷售人員一天的時間跟你看到的知識有巨大差距不怕，五年就是這么大的差別，你怎么貫徹你公司的品牌戰略，你怎么合理貫徹公司的銷售戰略，怎么合理把基層的意見拿上來，老牛一聽覺得這是一個大問題，在座的企業家，所有人我問一下，你這個行業如果出現一千篇報道，你一定要看了才能了解市場的時候，你能找到多少篇，我估計你找不到100篇，你能看不到50篇，公司內部大家看的3篇，你怎么讓底下的人和你了解的一樣，當出現知識溝的時候，你談的問題和底下談的問題完全不一樣。我到云南紅的時候，我給他們做了一個測試，我說最大管理邊界是什么，我說第一管理邊界就是我做大官就有多大管理邊界，我是生產廠的廠長，那么副廠長，財務處長和底下的幾百工人都歸我管，這是最大管理邊界，還有一個最大管理邊界,就是一個人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我說我現在講的是最大管理邊界，你們怎么理解？大家一舉手差不多，兩邊認為哪個對的差不多，我說我根本不想知道哪個對哪個錯，而是我講管理邊界，這30個人認為是這樣，那30個人認為是那樣，這就是知識溝，大家認識不同，就不可能產生統一文化，就不可能把品牌戰略和銷售管理貫徹很好。而昨天雅虎以16.5億美元收購overture的時候，全慧聰都知道了，我們從網上看到，同一時間我關心一篇文章傳到XX人的手中的時候，就形成一種溝通和全體性的文化，16.5億雅虎收購了overture，意味著慧聰也面臨著收購兼并，大多數的職工看到這個信息覺得這個產品好，一個企業要做到高效率，就是要做到信息內部對稱，我相信大部分的企業沒有做到。如果我們公司花60萬去買一個高級轎車，作為公司形象體現的時候，我想老板毫不考慮就買了，而給公司員工花30萬買電腦的時候，他就會想值不值得。蒙牛當時講首先要加大力氣解決信息的不對稱，只有解決信息對稱量較大于競爭對手的時候，才能穩操勝券。主要是能找到更好的市場，更好的買者的時候才能做好，為什么要做廣告，為什么要做網絡，其實就是為了這一點。我們講完了蒙牛的故事，我們再來講一下文盲，我的一個老師曾經講過，你怎樣理解誰是文盲，我說文盲就是不識字的人，他說那是工業化的定義，文盲就是不認字的人。再過三年，大多數人都用互聯網，那時候誰是文盲，就是不能用互聯網上的知識更新自己的知識，就成為新文盲。我想我們在座大概有一半以上的人或許有這個問題，你的企業沒有異化，就是企業還沒有完全實現數字化，這個不怕，但是關鍵是你自己是否開始用互聯網更新你自己的知識。比如你過去主要的信息，80％從報紙、電視得到的，現在社會上較好利用互聯網的人，60％的最新最好的知識，從互聯網上查到，如果你從互聯上取得知識能力還只是10％、15％的時候，已經落后時代了，一年不明顯，三年五年以后差別將明顯出來。我們大家都在使用互聯網，有很多企業做網站，花很多的錢做自己公司的網站，但是做自己公司網站的目的是什么？是希望別人看你網站的信息，象云南紅，這是非常有名的一個酒，它的老板是留學美國學了社會和經濟學的雙博士回來的人，他XX年在香港花了將近100多萬港幣自己做了一個網站，做了兩年下來，大概100人看了他的網站，它沒有用，所以大家明白，不管你做多少網站，花3000元做一個網站，花100萬做網站關鍵就是要有人看你的網站。老五非常苦惱，為什么沒有人看我的網站，我說第一就是你的網站沒有吸引人再來看的內容，所以把網站做為云南紅的大橡膠自然沒有人來看，那么做一個紅酒的搜索引擎，或者是作為銷售的知識，把它放在上面；第二是你放在這里怎么宣傳網站，你只在酒瓶上面打個www，沒有人看，經調查84％以上的網站推動發現是通過搜索引擎，我就告訴老五，我說現在國內有一些搜索引擎，愿意免費放在上面，你就免費放在上面，一定會有效益；比如說在慧聰，我說你還得改變你的網站，50、60都是新發現，如果看第一次想看第二次，就是加50、60，一年以后就是5、6萬人，那就多少人消費，所以要通過搜索引擎讓客戶找到他，當我想買酒不知道買什么酒，當我想發展的時候，我搜索引擎第一個出現是云南紅，我就買云南紅；還有一個搜索引擎的時候，當敲一個字的時候，有一百萬信息，一萬百網站，人們只看第一頁第二頁，這是一個很重要的現象，你自己測試自己，當你敲一個詞，有80頁的時候，你會看到80頁嗎，只看到一頁二頁，我給他的建議就是在重要的搜索引擎的時候，買關鍵字，讓你的網站有人瀏覽。那么我就把云南紅的網站稱為新聞網的網站，他自己也承認了，他花了100萬光服務器買了5、6臺，別人瀏覽的時候才有用，他們的瀏覽器40、50萬買的，現在只有5、6萬了，應該讓搜索引擎幫助你自己銷售管理。這里有一個搜索引擎的例子，當我們敲一個化工詞，在google敲化工，里面會有醫藥化工等等，google第一頁第一條是北京化工大學，第二是歡迎訪問南京工業大學主頁；第三是中國開門化工網；第四是歡迎光臨武漢化工大學主頁，你能找到什么，當你是商人的時候，你很難找到有用的信息。就是互聯網帶來的結果不是信息不足，而是大量的信息過剩，怎么樣從大量的信息中找到直接和你相關的信息，成為互聯網競爭重要的信息。到化工敲進去，在慧聰能搜索什么，當你敲化工兩個字進入慧聰搜索引擎的時候，可以搜出12800個信息，你搞石油工業進去925就可以了，因為50條一頁，會有將近20頁，你的習慣就是看2、3頁，那么我們在橡膠行業有120條，涂料724條等等，這就是重要檢索信息，不是沒有信息，我們的行業搜索引擎它的基本特征在于我們當你敲化工兩個字的時候，我們告訴你繼續點一下跟你相關的，因此我們相信這樣的行業搜索引擎，對于商家和客戶來說是極為重要的，也正是因為它很重要，現在中國很多網站開始用我們的搜索引擎，我們是去年10月份推出我們慧聰搜索引擎，現在新浪、搜狐、tom等五大網站都在用我們的搜索引擎，中華網、新華網、南方網，東方網都在使用我們行業的搜索引擎，所以任何一個企業，當你把你的信息注冊在慧聰搜索引擎以后，在這400家網站敲化工的時候，出現的頁面是一樣的，就是400多網站會把你網站和網頁的東西，向尋找的客戶加以廣告。大家明白，我們過去做的廣告叫做收視率，看到不買沒有用，收視率又有有效收視率，一般報紙的收視率和有效收視率比較，大概有1％就不錯了，比如新民晚報做了汽車用品的分類廣告，它發行100萬份，有100萬人看到，有多少人買？可能不到1萬，就是1％的有效率，但是成本支出是多少，每一塊這么大的印刷都要有支出成本，為了1％的效率，你必須花掉100％的錢，而在網絡的時候，我敲到化工以后，再敲化肥，再敲石油，是因為我想知道石油的信息，因為網絡的搜索引擎所產生的客戶，基本上是屬于1％的有效客戶，1％的有效訪問客戶帶來的成本就很低，就是它是傳統媒體如果都是這樣的，它比傳統媒體的成本要低90％幾，效率應該非常高。這次演講最后一個題目，就是管好你的廣告費，用好你的互聯網。大家知道過去所有的企業都要做廣告才能成功，而前段時間英國一個非常有名的公司調查的結構，說google和可口可樂是全世界最重要的品牌，大家知道google是一個搜索引擎，而現在google沒有做過一分錢的廣告，就是靠大家來使用搜索引擎，而得到使用過程中的價值。所以要抓住互聯網的傳播，互聯網的傳播，特別是通過搜索引擎的傳播，成本很低；第二互聯網它進入的是有錢人家，是商人，大量的商人在使用互聯網的時候，就可能使我們在宣傳，在企業信息擴散過程中，找到你希望的那樣的人。比如說當我敲化肥網站的時候，可能要向化肥網站要買化肥設備，第二我可能是農民，我想買化肥的時候敲化肥，否則我為什么敲化肥，所以信息服務和互聯網上的數字化對稱，它逐漸開始從民營消費的這樣壟在一起統一門戶，開始變成專業門戶，這是互聯網發展的一個方向。講到這里，我覺得其實我們最終講到，我很難把現在講的東西回到企業管理制度，但是它是一個思路，企業管理制度最重要的管理目標是要提高效率，提高效率最重要的方法是量化管理；而在量化管理的管理過程中，最重要的是什么？最重要是合理使用現在技術，使用互聯網這樣的技術，讓互聯網這樣的技術走進你的企業，如果你做20萬的企業沒有必要做這樣的事，如果你希望你的企業能夠做好，能夠傳下去，企業做大做成功，我相信離開互聯網，離開數字化管理，你將失去你未來的發展機會。中國到現在改革開放二十年，我們的貧富已經洗了幾次牌了，我們現在是高級干部富，第二次洗牌是有一幫剃頭，層次不太高的人發財了，這樣的人要么繼續經營；第三次洗牌是官企，現在公司垮掉了；第四次洗牌是民營企業；第五輪洗牌到wto之后，能夠跟國際接軌的民營企業去洗那些不能接軌的民營企業，貧富就是這樣變，知識經濟給我們展示這樣一幅藍圖，過去家族三代你要好好干，第三代就行了，而現在你干不好，一代比一代窮。我當兵的時候，我們司令的兒子很快就提干，但是現在下崗了，為什么？沒有好好學習，沒有好好讀書，而你好好讀書以后，我們包頭市的市長，他爸爸就是普通的教員，他當了市長；所以知識經濟給我們帶來的非常重要，審核人不可能躺在自己的財富夢想未來，我們應該給子女留下的是知識，給他們留下的是自己努力的基礎。vcd上面講我的女兒上大學，她在美國上高中，我什么錢都沒給她，我給她讀書的錢，她在美國非常好的中學讀了三年，她最后是學校的國際學術的第一名，總分第二名，全美最好的私立學校的前十名，因為前十名學習不好比分，科目不一樣，我女兒沒上大學之前，已經把樹立完全部學完，那就跟高中的課分不能比，我給她的就是接受教育知識的機會，既然能給子女接受教育，為什么不能給自己，讓自己再受教育，再上大學，再煥發一次青春，中國最有錢的人就是丁偉，網易的總經理，丁偉是靠爹媽嗎？不是，而是靠他的努力、知識。知識經濟告訴我們一個道理，人類在變，將會把以前的有錢的老爺變成窮人，而向有知識的人敞開胸懷，讓他們在真正的知識的海洋中體現自己的價值和人生，我想最后用一句最重要的話，來結束我的演講，那就是--制度創新與數字化生存，中國民營企業的未來，希望在我們走向未來的時候，我們所有在座的人，都是成功者，都是能夠把自己和未來對接的人，謝謝大家。

第四篇：CEO演講稿(優秀演講稿)--演講稿

CEO演講稿（優秀演講稿）>>演講稿

我們現在打出來的是云南紅的故事，但是最早不是云南紅，而是蒙牛，現在已經很有名了。過去跟我是好朋友，我幾年前到蒙牛看，管理很好，廠房比大樓餐廳還要干凈，廠子管理的非常好，廠里還有很好的企業文化，叫做有德有才，破格使用，無德無才，堅決不用，有才無德，培養使用，有才少德，兼職使用。我覺得很好，聰明留下你的智慧，天生勤勞留下你的汗水，什么

都沒有就請你離開。我說你公司一年銷售3億，那你想不想做30億的公司，想不想做300億的公司，當你做300億的公司的時候，全中國有5萬個銷售點，你怎么知道5萬個銷售點有多少庫存？你怎么知道這邊的東西拿到那邊好不好

賣？你怎么知道半斤裝好賣，一斤裝不好賣？當你300億的時候，一個禮拜營業額可能是全年利潤的20％，就是說你是在一個必須用數字化管理的企業中，還實現著一種原始的管理，他聽了以后覺得有道理，他也很艱苦地兩年前弄了一批人培訓，現在蒙牛已經做到了每一個銷售的數量可以及時反饋，老牛覺得挺好，去年被評為中國最有潛力增長的企業第一名，我說你好什么好，我就說了一個數字，當你能夠進行這種管理的時候，你是簡單地銷售數據的管理，但是從企業文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果雜志上出現5000篇關于乳液的報道文章，不同人員的可能獲取量為部門經過400篇，總經理500篇，銷售經理300篇，一般人員100篇，我說有5000篇的時候，你只能獲得500篇，只有獲取市場信息的10％，為什么你知道10％你還能生存，因為你的競爭對手像上海的光明乳液老總也就知道10％，因此你們在信息不對稱的時候占山為

王，所以中國企業大量的生產能力過剩，都打不死，我說你整個公司跟市場的數量來算是10％，公司內部信息對稱量是多少，連1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的這500篇，底下看的100篇可能是你挑出來的這500篇的2篇，你們倆的信息對稱，只有兩篇，而這個人看的兩篇和那個人看的兩篇又不一樣，這種信息不對稱結果會帶來一個嚴重的知識溝，就是你的銷售人員一天的時間跟你看到的知識有巨大差距不怕，五年就是這么大的差別，你怎么貫徹你公司的品牌戰略，你怎么合理貫徹公司的銷售戰略，怎么合理把基層的意見拿上來，老牛一聽覺得這是一個大問題，在座的企業家，所有人我問一下，你這個行業如果出現一千篇報道，你一定要看了才能了解市場的時候，你能找到多少篇，我估計你找不到100篇，你能看不到50篇，公司內部大家看的3篇，你怎么讓底下的人和你了解的一樣，當出現知識

溝的時候，你談的問題和底下談的問題完全不一樣。我到云南紅的時候，我給他們做了一個測試，我說最大管理邊界是什么，我說第一管理邊界就是我做大官就有多大管理邊界，我是生產廠的廠長，那么副廠長，財務處長和底下的幾百工人都歸我管，這是最大管理邊界，還有一個最大管理邊界,就是一個人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我說我現在講的是最大管理邊界，你們怎么理解？大家一舉手差不多，兩邊認為哪個對的差不多，我說我根本不想知道哪個對哪個錯，而是我講管理邊界，這30個人認為是這樣，那30個人認為是那樣，這就是知識溝，大家認識不同，就不可能產生統一文化，就不可能把品牌戰略和銷售管理貫徹很好。而昨天雅虎以億美元收購Overture的時候，全慧聰都知道了，我們從網上看到，同一時間我關心一篇文章傳到2000人的手中的時候，就形成一種溝通和全體性的文化，億雅虎收購了Overture，意味著慧聰也面

臨著收購兼并，大多數的職工看到這個信息覺得這個產品好，一個企業要做到高效率，就是要做到信息內部對稱，我相信大部分的企業沒有做到。如果我們公司花60萬去買一個高級轎車，作為公司形象體現的時候，我想老板毫不考慮就買了，而給公司員工花30萬買電腦的時候，他就會想值不值得。蒙牛當時講首先要加大力氣解決信息的不對稱，只有解決信息對稱量較大于競爭對手的時候，才能穩操勝券。主要是能找到更好的市場，更好的買者的時候才能做好，為什么要做廣告，為什么要做網絡，其實就是為了這一點。我們講完了蒙牛的故事，我們再來講一下文盲，我的一個老師曾經講過，你怎樣理解誰是文盲，我說文盲就是不識字的人，他說那是工業化的定義，文盲就是不認字的人。再過三年，大多數人都用互聯網，那時候誰是文盲，就是不能用互聯網上的知識更新自己的知識，就成為新文盲。我想我們在座大概有一半以上的人或許有這

個問題，你的企業沒有異化，就是企業還沒有完全實現數字化，這個不怕，但是關鍵是你自己是否開始用互聯網更新你自己的知識。比如你過去主要的信息，80％從報紙、電視得到的，現在社會上較好利用互聯網的人，60％的最新最好的知識，從互聯網上查到，如果你從互聯上取得知識能力還只是10％、15％的時候，已經落后時代了，一年不明顯，三年五年以后差別將明顯出來。我們大家都在使用互12全文查看

第五篇：CEO的演講稿

CEO的演講稿

大家好，主持人好！我是孫桃李。“近期我們注意到了媒體對于星巴克定價的相關報道，星巴克公司對此非常重視，并希望在此和大家溝通。與其他國家和地區相比，星巴克在中國市場的運營成本和市場動因是完全不同的。也就是說，對比星巴克在中、美市場的價格差異并不是一個基于同一維度的比較。星巴克在全球各個國家的定價策略都是長期的，并且是根據不同產品及不同市場的具體情況，以及各種運營成本的動態變化而綜合考慮、評估和制定的。” “星巴克拿鐵咖啡在中國售價確實要高于美國，但中國1000家咖啡店的利潤率并不比美國利潤率高。”

下面我從兩個角度簡略闡述一下：

首先，“在中國，我們需要支付更高的原材料成本、要在培訓員工與獲取本地原材料方面投入巨額投資。”

其次，星巴克在中國咖啡館的營業面積要遠遠大于美國，因為大多數中國客戶喜歡在店里面逗留，一待就是幾小時，而80%的美國客戶拿到了咖啡就走。

最后，我想說的是，星巴克銷售的不僅僅是咖啡，我相信智慧的顧客們是懂得的。所以，對星巴克公司來說，央視對本公司的批判未經深思熟路，同時，央視的不成熟，讓本人對此感到非常擔憂！希望聰明的消費者可以明白原委。

顧客的眼睛是雪亮的！理解萬歲！