第一篇：企業成本管理三步曲

企業成本管理三步曲(1)大家都知道企業利潤=收入-成本，在產品價值既定的情況下，企業產品成本的高低，既是企業利潤高低的決定因素，也是企業重要決策的關鍵因素，但是隨著市場經濟的發展，大多數產品在技術上、功能上趨同，在產品價值上要做多大文章的難度要大于控制成本的難度，成本管理成為現在企業利潤增加的重要手段，特別是在現在全球經濟不太好的時候，如何控制好企業產品成本已經成為企業的市場立足之本。當然在成本一定的情況下，產品價值越高企業利潤也越大，因此不斷創新也成為企業永恒的主題，在此不去多論。

企業成本管理的根本是進行成本控制，成本控制首先應全員樹立成本意識，其次建立健全企業成本控制體系，再次選擇積極可行的成本控制方法，這是企業成本控制的三步曲。全員樹立現代成本意識

成本意識是現代企業成本管理中一個基本立足點，它要求除企業管理者和參與成本控制的管理人員外，企業全部人員應對成本管理和控制有足夠的重視，全員樹立成本意識，不受成本無法再降低、企業技術和人員素質低無法降低成本等傳統思想的束縛，要使企業全體員工充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的。

企業目標是利潤，而決定利潤多少主要兩個因素，一個是成本，一個是產品價值，傳統成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本，至力于避免某些費用的發生入手。而現代成本理念即強調的是成本效益觀，成本效益理念可以通俗地表述為：“為了省錢而花錢”的思想，即為了長期、大量地削減開支而應該支出某些短期看來好似高昂的費用，不是簡單地以成本的高低作為評價標準，而是投入與產出之比作為評價標準，則現代成本控制表現兩個方面，一是在產品成本既定的情況下產品價值的增加，一是在產品價值既定的情況下耗費的降低。

企業成本是企業對所控資源的耗用，包括人力、物力、技術和信息等，而這些耗費最終作用在最終產品主，但其起關鍵作用的耗費主體是企業的所有員工，盡管企業資源耗費在很大程度上取決于企業領導層的決策，取決于產品的設計和流程設計的合理性，但最終的執行還得落實到每個員工身上，員工的責任心、對流程的執行度、操作熟練程度、操作技巧等都直接影響到企業的最終成本，另外產品在技術、功能、外觀上的創新雖然可能不會降低其耗費，但有可能增加產品的價值，這也是一種成本節支方式。只有讓全員樹立起現代成本意識，才能充分調動大家的成本控制意識，才能最大地挖掘企業的成本控制潛力。樹立企業全員成本意識不光表現在企業有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人員，其根本應將成本效率觀念溶入到企業每個員工的血液之中，要使企業每個員工都能自覺自愿地、隨時隨地為增加產品價值、節省各項耗費著想。

要在企業全員中樹立起現代成本意識，應有健全的成本控制體系，有科學的培訓安排、嚴格企業作業流程，關鍵是完善各項成本管理獎懲制度(當然這個制度不能僅停留于紙面上，要切實落實到實處)，畢竟在目前全民都在向“錢”看的情況下，挖掘全員動力的根本東西還是無法避開全個人的切身利益。

建立健全的成本控制系統

企業成本控制不是某個部門的事，更不是某個領導的事，它是企業管理過程中的一個系統工程，是企業全體員工的事，需要一個完善的控制體系，這個完善的企業成本控制系統包括成本控制的組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎懲制度等內容。

傳統成本管理也好，現代成本管理也好一般是將企業目標采用預算的形式將成本逐級分解到各個責任單位，難后再將各個部門成本完成情況與預先給定的目標進行比較，尋找差異和差異產生的原因，提出改進辦法，以至于循環往復，達到不斷降低企業成本的目的。那么這些東西應由誰來組織完成，包括信息收集、目標制定、指標分解、完成情況匯集、差異分析、改進意見等，這就需要企業有一個完善的成本控制組織系統，它是進行有效成本控制的基礎。企業成本管理一般都不去單獨成立專門機構，而是將成本管理的一些內容劃分到各個相關的職能部門之中，如企業預算有專門的預算委員會，將定額職能劃分到技術部門，將成本信息收集歸到財務部門、將考核與獎懲歸到績效部門等，即便如此還有些事情需在總經理或財務副總的組織下，召開一些專門會議來解決成本管理中一些問題，如目標確定、內部價格、部門間分歧的截定等，這些都應有一個明確的責任規定，應有一個完善的成本控制的組織系統。

各部門所完成事務的各項信息是企業管理中的瞭望口，缺泛這個瞭望口，所有管理工作將會亂成一團，成本管理也不例外。企業成本控制的任務往往是通過企業財務部門或管理部門的相關信息處理來進行的，雖然企業決策人員和成本控制人員對各項成本的完成情況非常重視，然而由于時空的限制這些人員都不可能實時在成本發生現場進行業務處理和信息采集，為了解決信息收集問題，企業必須建立完善的信息系統，及時地發布和收集各部門環節的成本信息，如果不能及時地了解相關的成本信息，整個成本控制就會流于形式，建立一個完善的企業信息系統是保證成本控制工作能有效進行必要條件，信息收集的全面性、真實性、及時性是成本管理到位與否的重要保證，好在現代電子計算機為企業很好地解決信息實時傳遞的困難，就看企業如何來設計與使用整個信息系統了。

熟悉企業管理的人都知道企業管理過程中強調制度、流程和責任心三個東西，第一個就是制度，人們常說“沒有規矩就難有方圓”，成本管理當然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本劃分、內部定價、企業預算、費用分攤、責任承擔、獎勵與處罰等等，只有建立起完善的成本管理制度，并以這些制度來校驗與評價各責任單位對成本控制結果，才能使企業成本控制有法可依，才能減少部門間相互扯皮現象的發生。

實行績效與薪酬掛勾代表著企業管理的一個方向，成本作為績效一個重要內容已是不爭的事實，對成本管理完成好的進行獎勵，對完成差的進行處罰是必須的，這是調動人們積極性的有效方法之一，完成好的如果不進行獎勵，完成差的也不進行處罰的話，成本控制最終就可能流于形式。

選擇可行的成本控制方法

企業成本如何計算，包括成本計價、匯集、分配等這些都是基礎會計工作，不去多說，這里只簡要說一下企業成本控制方法。成本控制是指運用以成本會計為主體的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率乃至超過預期的成本限額的整個過程。簡單地說成本控制方法就是成本預測、差異分析和差異改善的方法集合，則如何：制定并下達成本費用預算，作為控制的依據;發動員工積極參與成本標準的實現;根據成本標準審核成本開支，防止損失浪費的發生;計算脫離成本預算的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬;修正成本標準，改進成本控制方法，使成本進一步降低。

成本控制無論采用什么方法都得先劃分各個責任中心，再根據企業戰略和總體目標，來給定各個責任中心應當達到的成本、費用控制目標，簡單地說就是企業成本費用預算，至于這個預算是采用標準成本、趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推還是拍腦袋定出來的，應當根據各個企業、企業內部各單位所承擔責任不同，控制要求不，控制階段不同而選用不同的成本預算方法，同樣道理，成本差異的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不變的，應根據企業情況選擇適用企業管理要求的成本控制方法。

正因為各個責任中心在企業成本中所起的作用不同及成本控制方法的多樣性，在同一個企業不同的部門或同一個部門不同的成本屬性，所采用的成本預算、分析、差異改善的方法可能是不一樣，一般而言，對企業各事務性部門的相對固定費用多采用限額方式進行控制，對企業制造性部門采用標準成本進行預算控制，企業技術開發部門所開發新品成本多采用目標成本、限額成本或彈性預算進行控制，對企業采購、銷售部門可采用限額或作業成本進行控制。

總之，盡管企業都在采用不同的方法實施企業成本控制，但無論選擇什么樣的成本管理辦法，成本意識樹立、成本控制體系建立和控制方法選擇這三步是必不可少的，但愿如個企業都能根據自身特點找到適合自身需求的成本控制手段。

第二篇：企業成本管理三步曲

企業成本管理三步曲

全員樹立現代成本意識 ,建立健全的成本控制系統 ,選擇可行的成本控制方法

大家都知道企業利潤＝收入－成本，在產品價值既定的情況下，企業產品成本的高低，既是企 業利潤高低的決定因素，也是企業重要決策的關鍵因素，但是隨著市場經濟的發展，大多數產品在技術上、功能上趨同，在產品價值上要做多大文章的難度要大于控制成本的難度，成本管理成為現在企業利潤增加的重要手段，特別是在現在全球經濟不太好的時候，如何控制好企業產品成本已經成為企業的市場立足之本。當然在成本一定的情況下，產品價值越高企業利潤也越大，因此不斷創新也成為企業永恒的主題，在此不去多論。

企業成本管理的根本是進行成本控制，成本控制首先應全員樹立成本意識，其次建立健全企業成本控制體系，再次選擇積極可行的成本控制方法，這是企業成本控制的三步曲。

全員樹立現代成本意識

成本意識是現代企業成本管理中一個基本立足點，它要求除企業管理者和參與成本控制的管理人員外，企業全部人員應對成本管理和控制有足夠的重視，全員樹立成本意識，不受成本無法再降低、企業技術和人員素質低無法降低成本等傳統思想的束縛，要使企業全體員工充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的。

企業目標是利潤，而決定利潤多少主要兩個因素，一個是成本，一個是產品價值，傳統成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本，至力于避免某些費用的發生入手。而現代成本理念即強調的是成本效益觀，成本效益理念可以通俗地表述為：“為了省錢而花錢”的思想，即為了長期、大量地削減開支而應該支出某些短期看來好似高昂的費用，不是簡單地以成本的高低作為評價標準，而是投入與產出之比作為評價標準，則現代成本控制表現兩個方面，一是在產品成本既定的情況下產品價值的增加，一是在產品價值既定的情況下耗費的降低。

企業成本是企業對所控資源的耗用，包括人力、物力、技術和信息等，而這些耗費最終作用在最終產品主，但其起關鍵作用的耗費主體是企業的所有員工，盡管企業資源耗費在很大程度上取決于企業領導層的決策，取決于產品的設計和流程設計的合理性，但最終的執行還得落實到每個員工身上，員工的責任心、對流程的執行度、操作熟練程度、操作技巧等都直接影響到企業的最終成本，另外產品在技術、功能、外觀上的創新雖然可能不會降低其耗費，但有可能增加產品的價值，這也是一種成本節支方式。只有讓全員樹立起現代成本意識，才能充分調動大家的成本控制意識，才能最大地挖掘企業的成本控制潛力。樹立企業全員成本意識不光表現在企業有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人員，其根本應將成本效率觀念溶入到企業每個員工的血液之中，要使企業每個員工都能自覺自愿地、隨時隨地為增加產品價值、節省各項耗費著想。

要在企業全員中樹立起現代成本意識，應有健全的成本控制體系，有科學的安排、嚴格企業作業流程，關鍵是完善各項成本管理獎懲制度（當然這個制度不能僅停留于紙面上，要切實落實到實處），畢竟在目前全民都在向“錢”看的情況下，挖掘全員動力的根本東西還是無法避開全個人的切身利益。建立健全的成本控制系統

企業成本控制不是某個部門的事，更不是某個領導的事，它是企業管理過程中的一個系統工程，是企業全體員工的事，需要一個完善的控制體系，這個完善的企業成本控制系統包括成本控制的組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎懲制度等內容。

傳統成本管理也好，現代成本管理也好一般是將企業目標采用預算的形式將成本逐級分解到各個責任單位，難后再將各個部門成本完成情況與預先給定的目標進行比較，尋找差異和差異產生的原因，提出改進辦法，以至于循環往復，達到不斷降低企業成本的目的。那么這些東西應由誰來組織完成，包括信息收集、目標制定、指標分解、完成情況匯集、差異分析、改進意見等，這就需要企業有一個完善的成本控制組織系統，它是進行有效成本控制的基礎。企業成本管理一般都不去單獨成立專門機構，而是將成本管理的一些內容劃分到各個相關的職能部門之中，如企業預算有專門的預算委員會，將定額職能劃分到技術部門，將成本信息收集歸到財務部門、將考核與獎懲歸(續致信網上一頁內容)到績效部門等，即便如此還有些事情需在總經理或財務副總的組織下，召開一些專門會議來解決成本

管理中一些問題，如目標確定、內部價格、部門間分歧的截定等，這些都應有一個明確的責任規定，應有一個完善的成本控制的組織系統。

各部門所完成事務的各項信息是企業管理中的瞭望口，缺泛這個瞭望口，所有管理工作將會亂成一團，成本管理也不例外。企業成本控制的任務往往是通過企業財務部門或管理部門的相關信息處理來進行的，雖然企業決策人員和成本控制人員對各項成本的完成情況非常重視，然而由于時空的限制這些人員都不可能實時在成本發生現場進行業務處理和信息采集，為了解決信息收集問題，企業必須建立完善的信息系統，及時地發布和收集各部門環節的成本信息，如果不能及時地了解相關的成本信息，整個成本控制就會流于形式，建立一個完善的企業信息系統是保證成本控制工作能有效進行必要條件，信息收集的全面性、真實性、及時性是成本管理到位與否的重要保證，好在現代電子計算機為企業很好地解決信息實時傳遞的困難，就看企業如何來設計與使用整個信息系統了。

熟悉企業管理的人都知道企業管理過程中強調制度、流程和責任心三個東西，第一個就是制度，人們常說“沒有規矩就難有方圓”，成本管理當然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本劃分、內部定價、企業預算、費用分攤、責任承擔、獎勵與處罰等等，只有建立起完善的成本管理制度，并以這些制度來校驗與評價各責任單位對成本控制結果，才能使企業成本控制有法可依，才能減少部門間相互扯皮現象的發生。

實行績效與薪酬掛勾代表著企業管理的一個方向，成本作為績效一個重要內容已是不爭的事實，對成本管理完成好的進行獎勵，對完成差的進行處罰是必須的，這是調動人們積極性的有效方法之一，完成好的如果不進行獎勵，完成差的也不進行處罰的話，成本控制最終就可能流于形式。選擇可行的成本控制方法

企業成本如何計算，包括成本計價、匯集、分配等這些都是基礎會計工作，不去多說，這里只簡要說一下企業成本控制方法。成本控制是指運用以成本會計為主體的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率乃至超過預期的成本限額的整個過程。簡單地說成本控制方法就是成本預測、差異分析和差異改善的方法集合，則如何：制定并下達成本費用預算，作為控制的依據；發動員工積極參與成本標準的實現；根據成本標準審核成本開支，防止損失浪費的發生；計算脫離成本預算的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬；修正成本標準，改進成本控制方法，使成本進一步降低。成本控制無論采用什么方法都得先劃分各個責任中心，再根據企業和總體目標，來給定各個責任中心應當達到的成本、費用控制目標，簡單地說就是企業成本費用預算，至于這個預算是采用標準成本、趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推還是拍腦袋定出來的，應當根據各個企業、企業內部各單位所承擔責任不同，控制要求不，控制階段不同而選用不同的成本預算方法，同樣道理，成本差異的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不變的，應根據企業情況選擇適用企業管理要求的成本控制方法。

正因為各個責任中心在企業成本中所起的作用不同及成本控制方法的多樣性，在同一個企業不同的部門或同一個部門不同的成本屬性，所采用的成本預算、分析、差異改善的方法可能是不一樣，一般而言，對企業各事務性部門的相對固定費用多采用限額方式進行控制，對企業制造性部門采用標準成本進行預算控制，企業技術開發部門所開發新品成本多采用目標成本、限額成本或彈性預算進行控制，對企業采購、銷售部門可采用限額或作業成本進行控制。

總之，盡管企業都在采用不同的方法實施企業成本控制，但無論選擇什么樣的成本管理辦法，成本意識樹立、成本控制體系建立和控制方法選擇這三步是必不可少的，但愿如個企業都能根據自身特點找到適合自身需求的成本控制手段。

作者簡介：注冊會計師，高級會計師，曾為某大型國企總會計師，現為某民營集團財務總監，歡迎大家參與討論。

第三篇：企業文化建設三步曲

摘要：核心觀點是，提出了企業文化建設的重要切入點：從企業故事和事件中提煉企業理念、價值觀，從企業未來發展需要出發，設計理念和價值觀。結合海爾經驗，詳細論述“診斷、設計、強化”三步曲。關鍵詞：企業文化、企業理念、企業故事、診斷、提煉與設計、強化與培訓在企業文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業文化、企業理念是

企業長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業文化、企業理念就是人為的設計。前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切憑其自然發展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業文化建設中的“突擊”現象。企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業文化、理念都是空白。正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業文化的建設過程就是企業生產經營活動全過程。也就是說，企業文化建設不能獨立于生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業文化建設都可能使企業文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業文化、企業理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業文化建設方法中的關鍵問題。同時，在企業文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業文化建設的效果應該是可以衡量的，企業文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業文化建設三步曲”，幫助企業成功地進行了企業文化建設咨詢。

一、企業文化的診斷企業文化的核心是企業精神。成功的企業精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯想，正是這種聯想，具有強大的激勵作用。例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說“鐵人精神”，我們立刻想到“鐵人王進喜站在油池里，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立刻想到一個解放軍戰士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯想起具體事件或人物的口號，才會具有那么大的激勵作用；再以海爾為例，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里。這是海爾文化管理成功的核心。顯然，診斷企業文化是否被員工接受和認同，企業文化是否在對員工發揮作用，這是一個很好的啟發。診斷的方法和原理是：把企業中層以上干部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業文化和企業理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。我們按照這個程序對山東的五個企業進行了診斷，巧合的是，這五個企業中，有四個企業的理念有“創新”一詞，但是，當我讓他們說出“想到了什么人物或事件時，只有一個企業的人說出了一些事件，但是不同的人說出了完全不同的事件。我們據此判斷，這幾個企業的文化和理念并沒有被員工接受和認同。對這種結論，企業基本上是認可的。

二、企業文化的提煉與設計企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。按照這種原理，我們可以設計出提煉企業精神的方法：第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄；第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完

第四篇：企業文化建設三步曲

摘要：核心觀點是，提出了企業文化建設的重要切入點：從企業故事和事件中提煉企業理念、價值觀，從企業未來發展需要出發，設計理念和價值觀。結合海爾經驗，詳細論述“診斷、設計、強化”三步曲。

關鍵詞：企業文化、企業理念、企業故事、診斷、提煉與設計、強化與培訓

在企業文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業文化、企業理念是企業長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業文化、企業理念就是人為的設計。前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切憑其自然發展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業文化建設中的“突擊”現象。企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業文化、理念都是空白。

正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業文化的建設過程就是企業生產經營活動全過程。也就是說，企業文化建設不能獨立于生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業文化建設都可能使企業文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業文化、企業理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業文化建設方法中的關鍵問題。

同時，在企業文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業文化建設的效果應該是可以衡量的，企業文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業文化建設三步曲”，幫助企業成功地進行了企業文化建設咨詢。

一、企業文化的診斷

企業文化的核心是企業精神。成功的企業精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯想，正是這種聯想，具有強大的激勵作用。

例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說“鐵人精神”，我們立刻想到“鐵人王進喜站在油池里，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立刻想到一個解放軍戰士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯想起具體事件或人物的口號，才會具有那么大的激勵作用；

再以海爾為例，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里。這是海爾文化管理成功的核心。

顯然，診斷企業文化是否被員工接受和認同，企業文化是否在對員工發揮作用，這是一個很好的啟發。

以海爾為例。其核心精神（企業精神）為“敬業報國，追求卓越”。這種追求卓越的精神在生產管理系統表現為“零缺陷，精細化“有缺陷的產品就是廢品”；在營銷系統表現為“先賣信譽，后賣產品”，在產品開發系統表現為“客戶的難題就是開發的課題”，在服務系統表現為“零距離、零抱怨、零投訴”，在市場開發系統表現為“創造需求，引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”……每一個理念都有相應的典型事件與之對應。所以，海爾的企業文化建設就與生產經營活動密切聯系起來了，避免了一般企業文化建設的單純形式化。

三、企業文化的強化與培訓

首先，對全體員工進行企業文化培訓。培訓的方式首先是培訓講故事者。可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了；

其次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出企業文化并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨干。這時，企業把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。具體方式是，每個月，要求每個部門都要在本部門本月發生的案例中，尋找一個最符合企業核心精神或本系統理念的案例，寫成書面材料，上報企業文化中心；由文化中心在所有部門上報的案例中，選出一個最符合企業核心精神的案例，作為企業的典型案例；年底，在12個典型案例中，再選擇一至兩個最能代表企業核心理念的案例，作為全年的典型。這樣，隨著生產經營活動的進行，企業積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用企業的核心理念指導自己的各項工作，從而使企業文化理念對行為的影響作用真正發揮出來。把企業文化建設與生產經營活動結合為一體。

再次，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。

通過“文化建設三步曲”的實施，企業就形成了“管理制度與企業文化緊密結合”的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得“文化建設三步曲”成為一種非常有效的企業文化建設模式。

第五篇：企業文化建設三步曲（定稿）

企業文化建設三步曲

摘要：核心觀點是，提出了企業文化建設的重要切入點：從企業故事和事件中提煉企業理念、價值觀，從企業未來發展需要出發，設計理念和價值觀。結合海爾經驗，詳細論述“診斷、設計、強化”三步曲。

關鍵詞：企業文化、企業理念、企業故事、診斷、提煉與設計、強化與培訓

在企業文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業文化、企業理念是企業長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業文化、企業理念就是人為的設計。前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切憑其自然發展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業文化建設中的“突擊”現象。企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業文化、理念都是空白。正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業文化的建設過程就是企業生產經營活動全過程。也就是說，企業文化建設不能獨立于生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業文化建設都可能使企業文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業文化、企業理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業文化建設方法中的關鍵問題。

同時，在企業文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業文化建設的效果應該是可以衡量的，企業文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業文化建設三步曲”，幫助企業成功地進行了企業文化建設咨詢。

一、企業文化的診斷

企業文化的核心是企業精神。成功的企業精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯想，正是這種聯想，具有強大的激勵作用。

例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說“鐵人精神”，我們立刻想到“鐵人王進喜站在油池里，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立刻想到一個解放軍戰士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯想起具體事件或人物的口號，才會具有那么大的激勵作用；

再以海爾為例，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里。這是海爾文化管理成功的核心。

顯然，診斷企業文化是否被員工接受和認同，企業文化是否在對員工發揮作用，這是一個很好的啟發。

診斷的方法和原理是：把企業中層以上干部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業文化和企業理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。

我們按照這個程序對山東的五個企業進行了診斷，巧合的是，這五個企業中，有四個企業的理念有“創新”一詞，但是，當我讓他們說出“想到了什么人物或事件時，只有一個企業的人說出了一些事件，但是不同的人說出了完全不同的事件。我們據此判斷，這幾個企業的文化和理念并沒有被員工接受和認同。對這種結論，企業基本上是認可的。

二、企業文化的提煉與設計

企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。

按照這種原理，我們可以設計出提煉企業精神的方法：

第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄；

第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來；

第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念；

第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。假如提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“創新”、“團結”等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。

當然，企業文化建設還要從未來出發進行設計。對行業進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，企業必須具備什么精神，應該用什么理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。

把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業的核心理念。

核心理念在各系統的具體表現是不同的。以核心理念為指導，設計出各系統的理念，為每一個系統的理念確定相應的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、與核心理念相應的典型人物與事件、各系統的理念和相應的典型人物與事件構成的文化理念體系。

以海爾為例。其核心精神（企業精神）為“敬業報國，追求卓越”。這種追求卓越的精神在生產管理系統表現為“零缺陷，精細化“有缺陷的產品就是廢品”；在營銷系統表現為“先賣信譽，后賣產品”，在產品開發系統表現為“客戶的難題就是開發的課題”，在服務系統表現為“零距離、零抱怨、零投訴”，在市場開發系統表現為“創造需求，引導消

費”、“自己做個蛋糕自己吃”……每一個理念都有相應的典型事件與之對應。所以，海爾的企業文化建設就與生產經營活動密切聯系起來了，避免了一般企業文化建設的單純形式化。

三、企業文化的強化與培訓

首先，對全體員工進行企業文化培訓。培訓的方式首先是培訓講故事者。可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了；

其次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出企業文化并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨干。這時，企業把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。具體方式是，每個月，要求每個部門都要在本部門本月發生的案例中，尋找一個最符合企業核心精神或本系統理念的案例，寫成書面材料，上報企業文化中心；由文化中心在所有部門上報的案例中，選出一個最符合企業核心精神的案例，作為企業的典型案例；年底，在12個典型案例中，再選擇一至兩個最能代表企業核心理念的案例，作為全年的典型。這樣，隨著生產經營活動的進行，企業積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用企業的核心理念指導自己的各項工作，從而使企業文化理念對行為的影響作用真正發揮出來。把企業文化建設與生產經營活動結合為一體。

再次，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。

通過“文化建設三步曲”的實施，企業就形成了“管理制度與企業文化緊密結合”的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得“文化建設三步曲”成為一種非常有效的企業文化建設模式。