第一篇：成功的企業(yè)核心理念提煉三步曲

成功的企業(yè)核心理念提煉三步曲

“我從哪里來?去哪里?如何去?”這不僅是一個人的終極哲學命題，也是一家企業(yè)的終級哲學命題。

因為，企業(yè)核心理念的提煉即是在思考和回答這些問題，并指導企業(yè)的一切經營管理活動。

任何企業(yè)都是依靠創(chuàng)造獨特的核心價值保持生存和具有強大競爭力的，企業(yè)文化則是建構這種核心價值的一系列價值觀和行為方式。可見，提煉核心理念是企業(yè)文化建設及企業(yè)進行系統(tǒng)變革最關鍵的一步，可謂牽一發(fā)而動全身。

據(jù)筆者研究，以及親歷京東、柒牌、特變電工等企業(yè)文化建設實踐發(fā)現(xiàn)，核心理念提煉其實有著其內在的邏輯和規(guī)律可循。

成功的核心理念提煉可以概括為三個特點，也可稱為三種方法：聚焦化、品牌化、邏輯化。

1、聚焦化：

找到“我”之所以是“我”的原因

在充分競爭的時代里，打造差異化價值才是王道，理念提煉一定要聚焦于企業(yè)核心價值。所謂“十八般武藝樣樣精通，則樣樣都不通”。有的企業(yè)價值理念讓人感覺很空泛，原因即在于沒能洞察自身商業(yè)模式的核心價值所在，自然不能直擊人心。

那么，從哪里去找企業(yè)核心價值?企業(yè)創(chuàng)造的核心價值可以分為四大領域：成本效率價值域、質量功能價值域、時尚潮流價值域、服務關系價值域。

成本效率價值域強調企業(yè)運營最優(yōu)，以最低成本、最高效率為市場提供標準化產品或服務。

筆者2012年做京東商城企業(yè)文化項目時，研究發(fā)現(xiàn)京東之所以獲得高速發(fā)展是因為趕上了第四次商業(yè)變革的浪潮。第一次商業(yè)浪潮是貨品更全的百貨商場沖擊街邊小店，第二次商業(yè)浪潮是涵蓋生活必需品的超級市場沖擊百貨店，第三次商業(yè)浪潮是全球采購的連鎖超級市場對區(qū)域性超級市場的沖擊，第四次商業(yè)浪潮是跨越時間和空間的電子商務對實體商店的沖擊。

每次商業(yè)變革浪潮的本質是交易成本的降低和產業(yè)效率的提升。京東“多、快、好、省”的電商模式，本質就是謀求成本效率最優(yōu)。

質量功能價值域強調產品和服務的功能為核心，為市場提供具有領先優(yōu)勢的產品與服務，不斷改進客戶體驗。特變電工將企業(yè)核心價值定位于“可靠”，立志成為全球信賴的能源事業(yè)系統(tǒng)解決方案提供商。特變電工擁有自主知識產權的核心專利技術1000多項，其中40余項為世界首創(chuàng)，變壓器產品進入美國等發(fā)達國家電網建設。

時尚潮流價值域強調創(chuàng)造性及將創(chuàng)意轉化為產品的能力，為客戶提供新鮮、潮流的產品和服務。筆者2013年起連續(xù)兩年為柒牌男裝提供企業(yè)文化咨詢輔導服務，幫助柒牌提煉“中華時尚”企業(yè)核心價值，將中華服飾文化與世界時尚元素融合創(chuàng)新。

柒牌從2003年推出中華立領系列服飾到北京APEC會務服裝熱潮，隨著中國文化軟實力提升，中華時尚服飾將擁有更廣闊的商業(yè)前景。

服務關系價值域強調對客戶深刻理解，以塑造客戶群體情感歸屬關系為核心，同時在運營上又有相當大的靈活性。筆者2012年為王府井百貨提供企業(yè)文化建設咨詢時，正逢第四次商業(yè)浪潮變革，實體百貨店面臨電子商務大潮沖擊。王府井百貨提出“創(chuàng)享新生活”核心價值，商場不再是一個簡單購物場所，將更多地承載著社交、娛樂、體驗、精神滿足、知識傳播的功能。

企業(yè)核心理念提煉聚焦核心價值，對準焦點才能找到“我”之所以是“我”的根本，像放大鏡聚集太陽的光熱點燃柴火一樣，找到焦點就能集聚起全體員工奮斗的激情，為了企業(yè)的核心價值貢獻自己的能量。

2、品牌化：

讓理念彰顯價值

品牌化是指提煉的核心理念要反映核心價值。找到企業(yè)的核心價值，就找到提煉企業(yè)核心理念的牛鼻子，以此為原點進行提煉必然能取得良好效果。

京東原來的企業(yè)使命“讓購物變得簡單快樂”就是基于企業(yè)核心價值“成本與效率”。后來京東內部研討認為，京東未來會成為一個生活形體提供者，而不簡單是一個購物平臺，于是其使命表述改為“讓生活變得簡單快樂”，內涵更廣，基于新的使命指引京東和消費者的關系更加親切。

特變電工的核心理念“特變電工，全球信賴”就是企業(yè)核心價值“可靠”的進一步演繹，向全球市場承諾特變的企業(yè)核心價值，這種文化價值得到廣泛認同之后，企業(yè)全體員工自覺自愿地傾注全部熱情和專注，把每一件產品做成精品，把每一項服務做到精致。每一個客戶通過感受和體驗特變電工的卓越產品與服務，發(fā)自內心地建立起對TBEA的好感和認同，直至完全信賴。

可以看出，好的核心理念就是這個企業(yè)的品牌口號，并且與核心價值一致。核心理念字字千金、彌足珍貴，承載了企業(yè)的深度思考，指導著企業(yè)各項經營管理策略，同時也承擔向社會傳播企業(yè)價值取向，樹立企業(yè)形象的重任，需要千錘百煉、力透紙背，才能內外傳播一致。

3、邏輯化:

讓價值觀像水晶般通透

好的理念提煉還要邏輯化，讓核心理念與核心價值形成嚴謹?shù)倪壿嬫湕l。京東全產業(yè)鏈運營模式的核心競爭力，在于整體運營效率超越競爭對手，運營效率由個體效率與組織協(xié)同效率構成，京東價值觀“客戶為先、誠信、團隊、創(chuàng)新、激情”每條都能為效率來源找到依據(jù)。

價值觀中的“客戶為先”指向運營效率的目的，只有為客戶創(chuàng)造價值的效率才是真正的效率。協(xié)同效率決定于協(xié)同預期、協(xié)同意識，新版京東價值觀中的“誠信”指向協(xié)同預期，每個人都講誠信，才能相信合作成果能得到分享，大家就有了合作意愿;價值觀中的“團隊”指向協(xié)作意識，發(fā)揮每個人的特長，才能實現(xiàn)協(xié)作效率的最大化。

個體效率決定于每個京東人的能力和態(tài)度，價值觀中“創(chuàng)新”指向能力，即化問題為機遇的創(chuàng)新能力;價值觀中的“激情”指向態(tài)度，只有充滿激情的京東人才能適應高速發(fā)展。員工理解了企業(yè)價值觀的內在邏輯，也就能更好地指導自身行為，朝向企業(yè)核心價值方向貢獻自身能量。

核心價值，即企業(yè)文化理念的提煉過程幫助企業(yè)走出價值迷失，促進企業(yè)從機會導向走向戰(zhàn)略導向，形成以價值觀為基礎的柔性管理。

第二篇：診斷、提煉、落地,企業(yè)文化構建三步曲

診斷、提煉、落地，企業(yè)文化構建三步曲

摘自《人力資源》。作者：繆華 北大縱橫管理咨詢公司顧問

A公司是國內一家大型乳制品企業(yè)，雖然多年來一直在市場上占據(jù)主導地位，但是近年來本地區(qū)一家鄰近的同行業(yè)企業(yè)和其他國內企業(yè)的迅速崛起，使企業(yè)主要管理層深感企業(yè)不能再安于現(xiàn)狀。在深入思考企業(yè)現(xiàn)實和未來目標以及構架了企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理體系后，做出了重新構建企業(yè)文化體系的決策。但是企業(yè)內部仍有不一致的聲音：“一定要建什么企業(yè)文化體系嗎？我們難道沒有自己的文化嗎？”“文化體系說起來很虛，有什么實際用處？”面對來自內部質疑的聲音，A公司主管企業(yè)文化的唐總將如何完成構建企業(yè)文化這項重大工程呢？

企業(yè)競爭的背后是文化理念的競爭

改變源于危機，這種危機有的來自企業(yè)已經實際面臨的困難，有的來自企業(yè)家面對未來思考后產生的深層的危機意識。A公司的競爭對手崛起的主要原因表面上看是資本和品牌運作的成功，但深層的原因卻是其企業(yè)文化的勝利，是其富有激情的創(chuàng)業(yè)文化推動了企業(yè)的快速發(fā)展。因此，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭不只是資源和能力的競爭，也是企業(yè)文化的競爭。

食品行業(yè)包含農副食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、飲料制造業(yè)等，通常來看有這樣一些特點：它是一個完全自由競爭的行業(yè)，行業(yè)壁壘小，科技含量不高，進入容易，競爭激烈；行業(yè)生命力永恒，大部分食品屬人們的生活必需品，彈性小，企業(yè)受社會經濟波動影響小；產品雖小，市場很大，單價較低，消費量很大；品牌和銷售網絡是競爭取勝的必要條件。

這些特點使得人們一般都認為資源（原料來源）、品牌、供應鏈是該行業(yè)內企業(yè)成功的關鍵因素，然而，如果深入分析就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功是系統(tǒng)的成功，現(xiàn)階段制約和決定食品行業(yè)某些企業(yè)盈利的關鍵因素是消費者、產品、渠道、人力資源、品牌等組成的一個系統(tǒng)。

而企業(yè)能否形成系統(tǒng)合力的關鍵，除了戰(zhàn)略還有一個重要的因素，那就是文化。企業(yè)在經營管理的各方面形成的優(yōu)勢和核心競爭力，表現(xiàn)為企業(yè)能夠擁有其他企業(yè)無法做出的組織行為和員工行為，而這些行為的產生都離不開行為背后的理念假設，也就是平時人們所說的觀念決定思想、思想決定選擇、選擇決定行動、行動決定習慣，而一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢通常表現(xiàn)為各種其他企業(yè)沒有的行為習慣。所以決定企業(yè)間差別的最根本的是理念上的差別，也就是文化上的差別。

每個企業(yè)都有自己的文化，這是毋庸置疑的，但企業(yè)文化也有優(yōu)劣之分。企業(yè)從誕生到發(fā)展的過程中都有自己的行為方式，如果深入分析都有自己的理念假設。這是在企業(yè)經營管理實踐中自然形成的，在某個時段可能是適合企業(yè)發(fā)展的，但并不是說每個企業(yè)的文化都是優(yōu)秀的。因為并不是每個企業(yè)都很成功，而不成功的企業(yè)背后的深層原因都源于他們沒有打造一種能引導“成功” 的優(yōu)秀文化。

為什么很多企業(yè)有著很好的戰(zhàn)略卻不能都得到有效實施，甚至企業(yè)走向了原來戰(zhàn)略規(guī)劃方向的反面？那是因為他們忘記了，企業(yè)中還有一個與戰(zhàn)略處于同等重要地位的“企業(yè)文化”，文化是企業(yè)戰(zhàn)略永遠的盟友和敵人。企業(yè)千辛萬苦制定出了戰(zhàn)略方案，但是方案也是需要人來執(zhí)行的，而對于員工來說，不是說企業(yè)家制訂出了什么樣的戰(zhàn)略，他就會跟著去做的。員工行為的產生是來自他的理念、他相信的假設。一個生產車間的主任和質檢人員發(fā)生爭執(zhí)的原因是，他相信向客戶按時交貨要緊，少許質量問題是可以讓位于交貨期的；企業(yè)員工不愿加班是因為他們相信的理念是企業(yè)家在壓榨他們，而這時無論企業(yè)家制訂了怎樣的宏偉戰(zhàn)略、嚴格的質量標準以及要求員工與企業(yè)共同艱苦奮斗的激勵人心的口號，到頭來得到的都將是相反的行為。

企業(yè)家只關心企業(yè)文化的產出——員工的行為，員工能否產出正確的、企業(yè)需要的行為取決于企業(yè)有什么樣的文化。理解了這些，A公司的唐總應該可以回答那些對企業(yè)文化建設有誤解的員工和同事了：改善企業(yè)文化是為了使員工產生出企業(yè)需要的正確行為，是為了企業(yè)的成功。

緊跟戰(zhàn)略，診斷企業(yè)文化優(yōu)劣

怎樣的企業(yè)文化才是優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？

首先應該從戰(zhàn)略的角度來審視和評價企業(yè)文化，以戰(zhàn)略為標準判斷企業(yè)文化在哪些方面支持了戰(zhàn)略，哪些方面背叛了戰(zhàn)略。因為正如前文所說，企業(yè)為了取得成功，必須有效地實施制訂好的、正確的戰(zhàn)略，而企業(yè)文化必須能夠產生滿足當前或今后市場的戰(zhàn)略要求的組織行為。如果企業(yè)文化產生的員工行為不被市場尊重，這種文化不僅將破壞企業(yè)的價值，還將最終毀掉整個企業(yè)；如果沒有戰(zhàn)略背后的文化提供支持，戰(zhàn)略中的杰出智慧將一文不值。即使是不盡完美的戰(zhàn)略，如果獲得積極的文化支持，也將比極其出色、卻沒有受到文化大力支持的戰(zhàn)略具有更大的成功機會。試想一下，如果優(yōu)秀的企業(yè)家在自己的身后看到的只是缺乏能力和認真態(tài)度的員工，漫不經心地朝著他所指的方向踱步，戰(zhàn)略失敗將難以避免。

企業(yè)如何以戰(zhàn)略為依據(jù)來審視企業(yè)文化呢？根據(jù)戰(zhàn)略要求，可以分析企業(yè)目前在各環(huán)節(jié)上需要有什么樣的行為，目前企業(yè)實際產出的行為是怎樣的？與戰(zhàn)略要求的差距在哪里？這些實際行為產出背后的理念假設是什么？影響這些理念形成的主要因素是什么？產生正確的行為需要怎樣的理念？如何使員工改變舊的理念轉而認同新的理念？經過對企業(yè)各個具體環(huán)節(jié)的分析，找到組織的哪些行為與企業(yè)戰(zhàn)略還不匹配，行為背后的理念假設是什么，進而調整戰(zhàn)略或者改變企業(yè)文化以實現(xiàn)相互的匹配。這樣，企業(yè)才算是完成了一次全面的企業(yè)文化的診斷。

走出誤區(qū)，提煉核心文化理念

企業(yè)文化診斷不是目的，不能為了診斷而診斷，診斷的目的是找到企業(yè)文化的問題，為企業(yè)重新構建體系提供思路。企業(yè)要構建完整的文化體系首先要將文化體系的框架確定下來。企業(yè)文化的體系正如人們常見的洋蔥模型所說包括四個層面：理念層（精神層）、制度層、行為層、物質層。其中理念層是核心，是其他三層的統(tǒng)領；其他三層應該是理念層的準確外在表現(xiàn)，所以文化體系構建首先要提煉核心理念。

在企業(yè)文化的提煉過程中往往會存在以下兩大誤區(qū)：

第一個誤區(qū)是將品牌文化和企業(yè)文化混為一談。企業(yè)文化不是品牌文化，因為企業(yè)通常先于品牌誕生，一般品牌文化的范疇要小于企業(yè)文化。它們的作用不同：品牌文化主要用于宣傳，用于建立消費者和產品之間的關系；而企業(yè)文化主要用于企業(yè)管理，當然也對外宣傳，但不是只針對消費者，而是針對所有外部利益相關者。它們包含的內容也不同，企業(yè)文化包含經營管理各方面的理念，品牌文化則側重在所有和消費者接觸的環(huán)節(jié)給消費者造成的印象。所以，如果將二者混為一談就會使企業(yè)文化建設的工作走入歧途，耗費了大量的資源卻不能建立需要的體系。

另一個誤區(qū)是認為企業(yè)文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鶴”文化、“水”文化、“鷹”文化等等。企業(yè)文化的形象象征是企業(yè)文化建設的一個分支，不是主流，而且筆者認為是可遇不可求的，偶然性較大。形象象征除了增加企業(yè)文化的美感之外，實際用處似乎不大，是一種表面文章。一套理論體系，能用一個詞或一句話總結出來當然好，如果總結不出來，也不能就說這個體系沒有作用，或者不合理；況且如果還要為這一個詞或者概念找到一種實物或者動物的象征而耗費大量的精力和財力，筆者認為投資回報率實在不高。GE公司并沒有用一種動物來象征它的企業(yè)文化，但它的企業(yè)文化就不好嗎？顯然不是。

企業(yè)一定要在避免走入誤區(qū)的基礎上合理選擇自己所需的企業(yè)文化理念體系框架。這個框架有很多分類，例如一種分類方法由四層組成，戰(zhàn)略層、策略層、執(zhí)行層、行為層；還有一種分類如價值類、管理類、戰(zhàn)略類、行為類、風格類等等。雖然分類各不相同，但是主要的內容大同小異，企業(yè)可根據(jù)自己的實際經營管理需要設置相應的理念框架。圖2就是一個企業(yè)文化框架的舉例。

在這里，有一個地方容易產生誤解，就是企業(yè)理念部分的戰(zhàn)略層包括愿景和使命，它們到底是戰(zhàn)略還是屬于企業(yè)文化？筆者認為這兩項內容既是戰(zhàn)略又屬于企業(yè)文化理念層的范疇。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略不是完全獨立，而是有交叉的。實際工作中遇到的情況是有的企業(yè)有具體的中短期戰(zhàn)略，沒有使命和愿景，這時就可以從中短期戰(zhàn)略出發(fā)來思考愿景和使命，提煉出愿景和使命后可以再來校正中短期戰(zhàn)略，這是一個反復循環(huán)的過程，因為愿景本身也

是可以不斷調整的，所以這個過程在企業(yè)中可以不斷地定期或不定期進行，這就是企業(yè)文化的調整過程。

理念框架確定后，企業(yè)就可以參照前面診斷的結論，針對各個具體環(huán)節(jié)提煉出企業(yè)需要的理念。這個過程需要在對理念意思把握準確的基礎上同時精煉文字，提煉出的理念文字要簡練、優(yōu)美、上口。當然如果保持質樸平實的風格也很好，很多質樸平實的理念用起來很容易被員工理解。比如A公司的產品理念是：向消費者奉獻“精良產品”，企業(yè)還對精良產品作了進一步的詮釋：精良產品=人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋創(chuàng)新性。“人本化”的具體釋義是“以消費者為本，敏銳捕捉消費者需求和觀念的變化，細分消費者群體，提供差異化的乳品系列，滿足消費者的多樣化需求，全方位滿足消費者的需求”；“精品化”的釋義是 “高性價比是XX產品的追求。嚴格的原料挑選、高科技的技術與生產手段、嚴格的管理保證產品質量的盡善盡美”；“天然性“的具體釋義是“XX生產天然、綠色、無污染的乳業(yè)精品，純天然的乳品保證了產品口味純正、口感好”；“健康性”的具體釋義為“XX生產營養(yǎng)、安全的乳業(yè)精品，使人們得到強壯的骨骼和均衡的營養(yǎng)”；“創(chuàng)新性”的具體釋義為“產品是有生命的，行業(yè)是永恒的。XX將通過不斷的產品創(chuàng)新做永恒的乳品行業(yè)領導者，做到?人無我有、人有我新，人新我優(yōu)?”。

理念提煉的過程還需要企業(yè)高、中、基層各級員工的充分參與，發(fā)揮每個人的聰明才智。其難度在于如何組織這個過程，做到既有民主又有集中，不偏廢任何一方。因為如果理念得不到企業(yè)員工的認同是很難執(zhí)行的，而讓員工參與制定理念的過程就是取得員工認同的第一步。

系統(tǒng)推進，促使企業(yè)文化落地

理念體系制定出來后，企業(yè)還要面對企業(yè)文化的實施和推進問題。企業(yè)文化的推進實施是將企業(yè)理念內化于心，達到知行合一境界的過程，可以分為如下四個階段：

第一階段：組織和啟動階段。案例中的A公司首先成立、設置了專門的組織機構和崗位以在組織上保障文化體系成功推進；同時召開文化推進啟動儀式，鼓舞士氣，統(tǒng)一思想；還制定出企業(yè)文化工作的中長期規(guī)劃，將每個工作都具體細化到時間表上。

第二個階段是“知”的階段。企業(yè)可以通過培訓、研討和開展活動等手段使員工認知和了解企業(yè)的核心理念。各種儀式和活動通過非語言的形式向員工傳達著企業(yè)的理念，效果遠勝于簡單宣貫。例如，在建立共同愿景的過程中，有告知、測試、商談、共同創(chuàng)造等方式，如果當公司員工成熟度未達到采用商談和共同創(chuàng)造等地步時，企業(yè)對已經初步制訂好的愿景可以采取告知、測試等方法。在對公司愿景和理念向員工作介紹之后，可以組織員工分組討論，借這個機會來發(fā)現(xiàn)有多少信息真的被“推銷”出去了。在這個過程中，不要試圖操縱、強迫員工投入，而是通過描繪未來愿景，以及這一愿景會怎樣滿足員工的需求，改善他們的處境等方式來吸引員工自發(fā)地表達自己的想法和理解。同時，要向員工傳達一種“要仰賴你們的努力，才能實現(xiàn)愿景”的信息。這樣通過讓員工參與進來的方式文化理念將會得到有效的傳播。

其他常見的宣傳手段還有，將企業(yè)的理念制成文化手冊、開展文化征文活動，將理念印在企業(yè)的名片和工牌上，等等。企業(yè)文化的傳播是通過這些一點一滴的細節(jié)工作形成整體作用的，企業(yè)不能期望畢其功于一役。

可用問卷調查的方式來檢查員工對企業(yè)文化的認知程度

第三個階段是“信”的階段。各種活動和文化工程的重點是讓員工相信企業(yè)的理念，并從心理上予以認同。這個階段主要通過檢查和考核員工在實際工作中的行為是否符合企業(yè)根據(jù)核心理念制定出的各級員工行為規(guī)范。文化傳播和落地的具體方法有很多，例如有的公司依據(jù)價值觀和各項理念編寫出本企業(yè)的案例和故事，然后通過多種途徑，如正規(guī)渠道宣傳，老員工和經理人員向其他員工講故事等方法將理念向基層傳播。還可以采取建立新員工入職儀式、建立總裁對基層員工的接待日、公司同讀一本書、樹立先進人物、抓住文化典型事件宣傳等活動手段達到第三階段的目標。

第四個階段是“行”的階段。通過活動和考核手段使員工切實按照理念執(zhí)行。這里的考核和第三階段不同的是要在員工個人的績效考核指標中體現(xiàn)企業(yè)的核心理念。具體可以通過平衡計分卡以及行為考核等方法解決。

對員工關鍵業(yè)績指標文化導向的考核首先要通過平衡計分卡將公司理念分解到各層級的考核指標中去。企業(yè)價值理念的分解只是第一步，具體還要體現(xiàn)在相應的考核指標上，比如企業(yè)是否在客戶類業(yè)績指標中反映了誠信經營、客戶至上、積極響應的理念，如果沒有反映，則要加入相應的指標，或者在原有指標上面修改。

總之，企業(yè)文化體系建立的過程是一個長期、艱苦而有巨大價值的過程。案例中的A公司通過幾年的不懈努力，目前已經初步從企業(yè)文化建設工作中嘗到了甜頭，已經開始從單純靠制度管理走向了制度管理結合文化管理的階段。只要企業(yè)能根據(jù)科學方法結合食品行業(yè)特點堅持不懈地建設企業(yè)的文化體系，最終一定能實現(xiàn)依靠文化管理企業(yè)的管理之最高境界。

第三篇：企業(yè)文化建設三步曲

摘要：核心觀點是，提出了企業(yè)文化建設的重要切入點：從企業(yè)故事和事件中提煉企業(yè)理念、價值觀，從企業(yè)未來發(fā)展需要出發(fā)，設計理念和價值觀。結合海爾經驗，詳細論述“診斷、設計、強化”三步曲。關鍵詞：企業(yè)文化、企業(yè)理念、企業(yè)故事、診斷、提煉與設計、強化與培訓在企業(yè)文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業(yè)文化、企業(yè)理念是

企業(yè)長期生產經營活動中自然形成的，企業(yè)沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設計。前者導致企業(yè)文化建設中的“無作為”現(xiàn)象，一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業(yè)文化建設中的“突擊”現(xiàn)象。企業(yè)可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業(yè)文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業(yè)文化、理念都是空白。正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業(yè)文化的建設過程就是企業(yè)生產經營活動全過程。也就是說，企業(yè)文化建設不能獨立于生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業(yè)文化建設都可能使企業(yè)文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業(yè)文化建設方法中的關鍵問題。同時，在企業(yè)文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業(yè)文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業(yè)文化建設的效果應該是可以衡量的，企業(yè)文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業(yè)文化建設三步曲”，幫助企業(yè)成功地進行了企業(yè)文化建設咨詢。

一、企業(yè)文化的診斷企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神。成功的企業(yè)精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯(lián)想，正是這種聯(lián)想，具有強大的激勵作用。例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說“鐵人精神”，我們立刻想到“鐵人王進喜站在油池里，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立刻想到一個解放軍戰(zhàn)士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯(lián)想起具體事件或人物的口號，才會具有那么大的激勵作用；再以海爾為例，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里。這是海爾文化管理成功的核心。顯然，診斷企業(yè)文化是否被員工接受和認同，企業(yè)文化是否在對員工發(fā)揮作用，這是一個很好的啟發(fā)。診斷的方法和原理是：把企業(yè)中層以上干部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯(lián)想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業(yè)的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業(yè)文化和企業(yè)理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。我們按照這個程序對山東的五個企業(yè)進行了診斷，巧合的是，這五個企業(yè)中，有四個企業(yè)的理念有“創(chuàng)新”一詞，但是，當我讓他們說出“想到了什么人物或事件時，只有一個企業(yè)的人說出了一些事件，但是不同的人說出了完全不同的事件。我們據(jù)此判斷，這幾個企業(yè)的文化和理念并沒有被員工接受和認同。對這種結論，企業(yè)基本上是認可的。

二、企業(yè)文化的提煉與設計企業(yè)文化首先要從歷史中提煉。在企業(yè)十幾年、甚至幾十年的發(fā)展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發(fā)現(xiàn)真正支撐企業(yè)發(fā)展的深層次精神和理念，這就是企業(yè)的精神和理念。按照這種原理，我們可以設計出提煉企業(yè)精神的方法：第一步：首先，讓企業(yè)找10位從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創(chuàng)業(yè)歷程中，你認為對企業(yè)發(fā)展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業(yè)貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發(fā)是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄；第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完

第四篇：企業(yè)文化建設三步曲

摘要：核心觀點是，提出了企業(yè)文化建設的重要切入點：從企業(yè)故事和事件中提煉企業(yè)理念、價值觀，從企業(yè)未來發(fā)展需要出發(fā)，設計理念和價值觀。結合海爾經驗，詳細論述“診斷、設計、強化”三步曲。

關鍵詞：企業(yè)文化、企業(yè)理念、企業(yè)故事、診斷、提煉與設計、強化與培訓

在企業(yè)文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長期生產經營活動中自然形成的，企業(yè)沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設計。前者導致企業(yè)文化建設中的“無作為”現(xiàn)象，一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業(yè)文化建設中的“突擊”現(xiàn)象。企業(yè)可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業(yè)文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業(yè)文化、理念都是空白。

正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業(yè)文化的建設過程就是企業(yè)生產經營活動全過程。也就是說，企業(yè)文化建設不能獨立于生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業(yè)文化建設都可能使企業(yè)文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業(yè)文化建設方法中的關鍵問題。

同時，在企業(yè)文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業(yè)文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業(yè)文化建設的效果應該是可以衡量的，企業(yè)文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業(yè)文化建設三步曲”，幫助企業(yè)成功地進行了企業(yè)文化建設咨詢。

一、企業(yè)文化的診斷

企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神。成功的企業(yè)精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯(lián)想，正是這種聯(lián)想，具有強大的激勵作用。

例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說“鐵人精神”，我們立刻想到“鐵人王進喜站在油池里，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立刻想到一個解放軍戰(zhàn)士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯(lián)想起具體事件或人物的口號，才會具有那么大的激勵作用；

再以海爾為例，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里。這是海爾文化管理成功的核心。

顯然，診斷企業(yè)文化是否被員工接受和認同，企業(yè)文化是否在對員工發(fā)揮作用，這是一個很好的啟發(fā)。

以海爾為例。其核心精神（企業(yè)精神）為“敬業(yè)報國，追求卓越”。這種追求卓越的精神在生產管理系統(tǒng)表現(xiàn)為“零缺陷，精細化“有缺陷的產品就是廢品”；在營銷系統(tǒng)表現(xiàn)為“先賣信譽，后賣產品”，在產品開發(fā)系統(tǒng)表現(xiàn)為“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，在服務系統(tǒng)表現(xiàn)為“零距離、零抱怨、零投訴”，在市場開發(fā)系統(tǒng)表現(xiàn)為“創(chuàng)造需求，引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”……每一個理念都有相應的典型事件與之對應。所以，海爾的企業(yè)文化建設就與生產經營活動密切聯(lián)系起來了，避免了一般企業(yè)文化建設的單純形式化。

三、企業(yè)文化的強化與培訓

首先，對全體員工進行企業(yè)文化培訓。培訓的方式首先是培訓講故事者。可以是企業(yè)領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業(yè)文化、理念、精神就活了；

其次，樹立和培養(yǎng)典型人物。在提煉和設計出企業(yè)文化并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業(yè)的骨干。這時，企業(yè)把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。具體方式是，每個月，要求每個部門都要在本部門本月發(fā)生的案例中，尋找一個最符合企業(yè)核心精神或本系統(tǒng)理念的案例，寫成書面材料，上報企業(yè)文化中心；由文化中心在所有部門上報的案例中，選出一個最符合企業(yè)核心精神的案例，作為企業(yè)的典型案例；年底，在12個典型案例中，再選擇一至兩個最能代表企業(yè)核心理念的案例，作為全年的典型。這樣，隨著生產經營活動的進行，企業(yè)積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用企業(yè)的核心理念指導自己的各項工作，從而使企業(yè)文化理念對行為的影響作用真正發(fā)揮出來。把企業(yè)文化建設與生產經營活動結合為一體。

再次，以企業(yè)文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價值觀的行為，在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。

通過“文化建設三步曲”的實施，企業(yè)就形成了“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”的管理環(huán)境。這種管理環(huán)境有兩大作用：對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得“文化建設三步曲”成為一種非常有效的企業(yè)文化建設模式。

第五篇：企業(yè)文化建設三步曲（定稿）

企業(yè)文化建設三步曲

摘要：核心觀點是，提出了企業(yè)文化建設的重要切入點：從企業(yè)故事和事件中提煉企業(yè)理念、價值觀，從企業(yè)未來發(fā)展需要出發(fā)，設計理念和價值觀。結合海爾經驗，詳細論述“診斷、設計、強化”三步曲。

關鍵詞：企業(yè)文化、企業(yè)理念、企業(yè)故事、診斷、提煉與設計、強化與培訓

在企業(yè)文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長期生產經營活動中自然形成的，企業(yè)沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設計。前者導致企業(yè)文化建設中的“無作為”現(xiàn)象，一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業(yè)文化建設中的“突擊”現(xiàn)象。企業(yè)可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業(yè)文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業(yè)文化、理念都是空白。正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業(yè)文化的建設過程就是企業(yè)生產經營活動全過程。也就是說，企業(yè)文化建設不能獨立于生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業(yè)文化建設都可能使企業(yè)文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業(yè)文化建設方法中的關鍵問題。

同時，在企業(yè)文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業(yè)文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業(yè)文化建設的效果應該是可以衡量的，企業(yè)文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業(yè)文化建設三步曲”，幫助企業(yè)成功地進行了企業(yè)文化建設咨詢。

一、企業(yè)文化的診斷

企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神。成功的企業(yè)精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯(lián)想，正是這種聯(lián)想，具有強大的激勵作用。

例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說“鐵人精神”，我們立刻想到“鐵人王進喜站在油池里，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立刻想到一個解放軍戰(zhàn)士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯(lián)想起具體事件或人物的口號，才會具有那么大的激勵作用；

再以海爾為例，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里。這是海爾文化管理成功的核心。

顯然，診斷企業(yè)文化是否被員工接受和認同，企業(yè)文化是否在對員工發(fā)揮作用，這是一個很好的啟發(fā)。

診斷的方法和原理是：把企業(yè)中層以上干部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯(lián)想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業(yè)的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業(yè)文化和企業(yè)理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。

我們按照這個程序對山東的五個企業(yè)進行了診斷，巧合的是，這五個企業(yè)中，有四個企業(yè)的理念有“創(chuàng)新”一詞，但是，當我讓他們說出“想到了什么人物或事件時，只有一個企業(yè)的人說出了一些事件，但是不同的人說出了完全不同的事件。我們據(jù)此判斷，這幾個企業(yè)的文化和理念并沒有被員工接受和認同。對這種結論，企業(yè)基本上是認可的。

二、企業(yè)文化的提煉與設計

企業(yè)文化首先要從歷史中提煉。在企業(yè)十幾年、甚至幾十年的發(fā)展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發(fā)現(xiàn)真正支撐企業(yè)發(fā)展的深層次精神和理念，這就是企業(yè)的精神和理念。

按照這種原理，我們可以設計出提煉企業(yè)精神的方法：

第一步：首先，讓企業(yè)找10位從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創(chuàng)業(yè)歷程中，你認為對企業(yè)發(fā)展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業(yè)貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發(fā)是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄；

第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十個剛來企業(yè)一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節(jié)最感動、最難忘？這個故事體現(xiàn)了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來；

第四步：把專家和有關企業(yè)領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業(yè)精神或企業(yè)理念；

第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創(chuàng)作，寫出集中反映核心詞的企業(yè)自己的故事。假如提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“創(chuàng)新”、“團結”等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。

當然，企業(yè)文化建設還要從未來出發(fā)進行設計。對行業(yè)進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發(fā)展目標進行定位，找到現(xiàn)狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現(xiàn)目標，企業(yè)必須具備什么精神，應該用什么理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。

把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發(fā)設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業(yè)的核心理念。

核心理念在各系統(tǒng)的具體表現(xiàn)是不同的。以核心理念為指導，設計出各系統(tǒng)的理念，為每一個系統(tǒng)的理念確定相應的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、與核心理念相應的典型人物與事件、各系統(tǒng)的理念和相應的典型人物與事件構成的文化理念體系。

以海爾為例。其核心精神（企業(yè)精神）為“敬業(yè)報國，追求卓越”。這種追求卓越的精神在生產管理系統(tǒng)表現(xiàn)為“零缺陷，精細化“有缺陷的產品就是廢品”；在營銷系統(tǒng)表現(xiàn)為“先賣信譽，后賣產品”，在產品開發(fā)系統(tǒng)表現(xiàn)為“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，在服務系統(tǒng)表現(xiàn)為“零距離、零抱怨、零投訴”，在市場開發(fā)系統(tǒng)表現(xiàn)為“創(chuàng)造需求，引導消

費”、“自己做個蛋糕自己吃”……每一個理念都有相應的典型事件與之對應。所以，海爾的企業(yè)文化建設就與生產經營活動密切聯(lián)系起來了，避免了一般企業(yè)文化建設的單純形式化。

三、企業(yè)文化的強化與培訓

首先，對全體員工進行企業(yè)文化培訓。培訓的方式首先是培訓講故事者。可以是企業(yè)領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業(yè)文化、理念、精神就活了；

其次，樹立和培養(yǎng)典型人物。在提煉和設計出企業(yè)文化并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業(yè)的骨干。這時，企業(yè)把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。具體方式是，每個月，要求每個部門都要在本部門本月發(fā)生的案例中，尋找一個最符合企業(yè)核心精神或本系統(tǒng)理念的案例，寫成書面材料，上報企業(yè)文化中心；由文化中心在所有部門上報的案例中，選出一個最符合企業(yè)核心精神的案例，作為企業(yè)的典型案例；年底，在12個典型案例中，再選擇一至兩個最能代表企業(yè)核心理念的案例，作為全年的典型。這樣，隨著生產經營活動的進行，企業(yè)積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用企業(yè)的核心理念指導自己的各項工作，從而使企業(yè)文化理念對行為的影響作用真正發(fā)揮出來。把企業(yè)文化建設與生產經營活動結合為一體。

再次，以企業(yè)文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價值觀的行為，在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。

通過“文化建設三步曲”的實施，企業(yè)就形成了“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”的管理環(huán)境。這種管理環(huán)境有兩大作用：對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得“文化建設三步曲”成為一種非常有效的企業(yè)文化建設模式。