第一篇：全員成本管理

目標體系：以歷史資料為主，考慮實際生產經營需要需要，全員目標成本控制分六個部類分別設臵。

1、設計部（主要包含工藝研究所），對設計費量化測算，給出標準，開展現場技術支持和服務，加強職能管理，開展科研攻關，著力解決現場生產技術難題和關鍵技術，逐步形成獨具特色井下作業技術。2．生產作業（主要包含各基層作業隊），各基層隊成本員對各施工井次針對施工作業環節進行材料費、人工費等相關費用的測定，并分解至每個班組每個人，建立日控卡。每個人必須逐日填寫當日領用的各種型號材料數、使用數、結存數，若有工廢、料廢也必須詳細注明。3．施工質量（主要包含技術監督中心），將施工質量與成本相結合，提高一次作業成功率，降低井次重返率，明確提出提高質量就是節約成本。

4、管理，井下作業處對每項費用下達指標，歸口管理，各部門再分解，不同人承擔不同責任。具體形式是“包干負責”，使每項費用都有記錄，都有控制線。5．資金，控制點在提高資金運行效率，將財務與物管緊密結合起來，將資金控制指標并行分解到材料、油料上，使之處于優化狀態，減少閑臵。

6、采購，細化價格、質量測算標準，促使他們與協作廠充分“協作”，引導協作廠降低生產成本，從而最終降低井下作業處的采購成本。

考核體系：在測定的成本目標基礎上實行盈虧責任制。在每個工位上，比照考核標準，每節余一副手套、一升油料、一張紙，提高作業一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指標一分錢就意味著自己的收入相應減少；在部門之間，責、權、利關系數字化、價值化，關系由調撥轉為買賣，基層作業隊根據施工需要下單子到大隊，大隊下單子給采購部門，品種、數量、等級、進度都是明確的，一旦超出實際需要，造成閑臵積壓，誰下的單子誰承擔經營生產責任。

首先，企業的誠信文化是推動成本管理有效發展的有力保證。現代市場經濟是信用經濟，現代文明社會是信用社會，一切經濟、生產活動都要求以誠信為本。誠信是職工對企業運行的每一步流程、每一種規則都自發的遵守的良好習慣。誠信文化則是進一步將這種習慣，提升到企業文化的層面。加強誠信文化的建設，不僅僅能夠使成本控制有效的發展，還能從各方面對企業的發展起到推動。

精細管理就好比是一部法律制度，而全員成本管理則是在這部法律制度下的一種相對的“自由”，那么如何在這部法律制度的約束下，最大的發揮全員成本目標管理的能動性則成了現在成本控制的發展趨勢。管理流程再造和管理信息化則成了最有效的手段。管理流程再造是對企業的業務流程進行根本性的在思考和徹底的再設計，從而使油田在成本、質量、發展速度等方面獲得顯著的改善，將以職能為核心的企業理念改造成以流程為核心的新型企業。管理信息化就是管理

工作的統一化，對具體的單位而言就是將能夠合并的流程進行合并，統一安排生產，統一調度，實現管理信息的高度統一。

再者，要培養和造就一支高素質獨立的基層成本管理隊伍。全員目標成本管理工作是一項系統工程,它涉及油田內部的方方面面、每個部門和環節。無論是成本費用計劃的編制、下達、控制、考核,還是日常的組織、實施都需要大量的協調管理工作。成本管理領導重視是關鍵,全員參與是基礎,管理到位是保證。而盡快培養建立一支高素質的成本管理隊伍則是深化、細化全員目標成本管理的迫切需要。成本管理隊伍要保持一定的獨立性，不受具體生產單位的制約和管轄，應該直接由成本核算部門負責，具體來說就是把成本核算和物料的領用結合起來，有效的具體的控制各項成本費用的發生。只有嚴格了制度，才能都使全員目標成本管理發揮其應有的作用。

最后，要獎懲適度,嚴格考核,提高兌現率。一個企業不能光有制度，不能只有懲罰措施，不能只是喊口號，一味的要求職工增強成本管理的意識。要改變這一現狀,提高成本在人們心目中的地位,增強成本意識,就要制定科學合理的成本指標和獎懲標準,完善計量手段,增強考核的嚴肅性,政策一經制定,就要不折不扣嚴格執行。通過這些年精細管理的不斷推進，使油田的成本管理有了一個很嚴格的體制，推行全員目標成本管理，要求每個員工的行為必須是主動的、自覺的，要想讓職工自覺主動的去實行成本控制，只有思想上的教育是不夠的，必須在經濟上進行一定的激勵。形成分公司對二級單位，二級單位對三級單位，三級單位對基層的層層考核激勵制度。考核兌現不遷

就、不照顧、不講客觀、不講情面,真正做到獎勤罰懶、獎優罰劣。總之,全員、全過程、全方位的目標成本管理,是一項艱巨、復雜的系統工程,也是市場經濟條件下。企業必須眼睛向內、手心向下,挖掘內部潛力,最大限度地降低成本消耗,以盡可能少的人力、物力、財務投入,獲取盡可能大的經濟效益。

在 “十二五”即將到來之際，我們要繼續發揚精細管理的精神，在集團公司全面推行全員目標成本管理的活動中，將先進的管理經驗與我們自身相結合，創造出新的有江蘇油田的特色的管理體制，是我們為“十二五”的最大獻禮。

另一方面，堅持貫徹以下三項原則：

1、指標與措施同步的原則。在各項成本指標制定時不僅要定出奮斗目標，而且要將制定目標的依據，以及達到目標擬采用的措施和方法詳細列舉出來，從而在方向明確的基礎上進一步明確達到目標的途徑。

2、壓力傳遞總量遞增原則。成本指標自上而下的逐級分解的過程，實際上是一個考核壓力逐級傳遞的過程。從理論上說壓力的傳遞應該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應與傳遞分解后各壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可

能發生的損耗，在成本指標的分解過程中，注意適當地增加成本分解指標的考核壓力，使得成本分解指標之和略大于成本總指標，從而增加了成本總指標的可實現程度。

3、責權利相統一的原則。通過成本指標的分解，最終形成各個單位的責任成本，以劃清各自的經濟責任，而且，為保證各個責任單位順利地完成職責和任務，本著“責權利相統一”的原則，在成本指標分解的同時，按分工負責的范圍不同分別授予相應的權利，并經常評價其執行成果，獎勤罰懶，獎優罰劣。美菱正是在推選成本管理中重視了經濟責任制的落實，既有成本指標及其責任分解，又有物資購銷、經費開支等權限的劃分，還有一套全面細致的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力并存。

第二篇：全員成本管理(一)

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）全員成本管控

※借用全面質量管理的相關手段和措施并加以適應化。【成本定義】

1、美國會計學會(AAA)所屬的“成本與標準委員會”對成本的定義是: 為了達到特定目的而發生或未發生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。

2、中國成本協會發布的CCA2101:2005《成本管理體系術語》標準中第2.1.2條中對成本術語的定義是: 為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。注:應付出的資源代價:是指應該付出，但還未付出，而且要付出資源代價。注:資源代價是總合的概念。

注:資源:是指凡是能被人所利用的物質。在一個組織中資源一般包括:人力資源、物力資源、財力資源和信息資源等。

注:術語“成本”可以使用形容詞，如:用“多、少”或“高、低”來修飾。注:這里的成本是廣義的概念，不是狹義的概念。

3.《成本與管理會計》(第11版)中對成本下的定義是: 為了達到某一種特定目的而耗用或放棄的資源。成本(Cost)，是指生產活動中所使用的生產要素的價格成本的構成，成本也稱生產費用。

它有以下幾方面的含義: 1.成本屬于商品經濟的價值范疇

即成本是構成商品價值的重要組成部分，是商品生產中生產要素耗費的貨幣表現;2.成本具有補償的性質

它是為了保證企業再生產而應從銷售收入中得到補償的價值;

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（一）17.按可否推遲發生，可分為可遞延成本和預計成本。18.按發生可否加以控制，可分為可控成本與不可控成本。19.按形態，可分為變動成本和固定成本。

20.按發生與產品生產的關系，可分為直接成本和間接成本。21.按產品成本的構成情況，可分為主要成本和加工成本。

22.由于過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本稱為沉沒成本。

為了便于進行成本管理，還可運用其他一些成本分類概念，如機會成本、責任成本、定額成本、目標成本、標準成本、質量成本等等。【為什么成本是重要的】

1、成本和市場份額

降低價格能導致市場份額提高，從而影響企業的競爭能力。在這個科技時代，如同生產作業管理一樣，成本也在國際范圍內受到重視。企業或國家要想在全球中有效開展競爭活動，其產品必須滿足國際價格標準。但沒有實施科學的成本管控前提下的低價格產品會損害到一個企業的盈利能力和一國的收支平衡。?同質化：

所謂“同質化”是指同一大類中不同品牌的商品在性能、外觀甚至營銷手段上相互模仿,以至逐漸趨同的現象,在商品同質化基礎上的市場競爭行為稱為“同質化競爭”.表現是產品的內容層次,典型特點是同一類型的品種重復,且內容替代性強，即差別不易分清，差異小。在管理上是指產品、服務趨同，盡管形式上有差別，但內容、品質、技術含量，使用

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（一）管理上的個性化，為企業在突破質量、交期和價格瓶頸方面，成本管控將發揮更加積極的影響力。【全員成本管控】

全員成本管控指圍繞著整個組織的、從供應商到顧客對成本的重視，并為每個組織成員自覺擔當了成本控制責任。

全員成本管控強調的是管理層對在全公司范圍內持續追求全體成員（股東、顧客、員工）所重視的在產品與服務的各方面的卓越的價格優勢的承諾。

全員成本管控之所以重要，是因為成本決策會對生產作業經理所制定的戰略和戰術決策都產生影響。以下各章將討論確認和滿足消費者需要的問題。

一個企業若想成為全球市場的競爭者，就要滿足消費者的需要，而要做到這一點，就必須高度重視全員成本管控工作。

我們借用質量管理專家W.愛德華.戴明的全面質量管理，發展成一個有效的全員成本管控方案的五個概念：

（一）持續改進

（二）員工授權

（三）基準評價

（四）準時生產制

（五）方法知識 □持續改進

全員成本管控是一個永無休止的全員提高過程，其終極目標是各種資源的毫無無效使用，這是一個不斷追求而永無止境的目標。

日本人用改善一詞來描述這個無休止的改進過程——不斷制定并達到更高的目

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（一）過程或活動的企業中選出績效最優的作為績效標準。提出基準評價這個概念的目的是制定出淤泥自身績效相對照的標準或標桿。制定標桿的步驟包括： ?確定標桿內容

?組成制定標桿工作小組 ?找出標桿參照對象 ?收集和分析基準評價信息 ?采取行動以達到或超過標桿

在理想情況下，你能找到一個或更多的在你想研究的一個標桿內容中處于領先地位的企業。那么你可以以其為標桿將自己閾值相比。與你相比的這個企業并不一定要與你處于同行業，事實上，為了樹立世界一流標準，最好參照一下其它行業的企業。如果某個行業已學會如何通過快速的產品更新來參與競爭而你所在的行業卻還不會，那么研究你所在的行業是沒有什么用處的，□準時生產制

準時生產制（JIT）背后的哲學是持續改進和不斷深入解決問題。一旦實施之后，準時生產制能通過建立使存貨“準時夠用”的成本和進貨控制來減少企業庫存。準時生產制通過3個途徑與成本管控相聯系。

首先，準時生產制減少了與庫存有關的廢料、返工、存貨投資和毀損英氣的質量成本。由于準時生產制減少了庫存，成本得以降低，此外，庫存可能隱藏著劣質產品，而準時生產制會使劣質產品立即顯現出來。

第二，準時生產制降低產品成本。由于準時生產制減少了從訂貨到交貨時間，它能及時發現錯誤并能最大限度減少潛在錯誤數量。準時生產制實際上形成了一套企業及其供應商對成本問題的早期預警機制。

第三篇：成本管理缺乏全員觀念

強化成本控制意識 不斷提高企業利潤

成本預算部 陳志剛

隨著政府對房地產行業的不斷調控,市場競爭加劇，房地產企業已逐步進入微利時代，成本控制成了擺在眾多房地產前共同的問題。在某種程度上講，企業的競爭就是產品的競爭，產品的競爭主要是價格的競爭，價格的競爭歸根到底還是成本的競爭。” 誰的成本控制的好，誰的利潤就越高。所以成本控制的實施不僅是保證企業完成既定成本目標的重要手段，也是降低產品成本、增加利潤、提高經濟效益的重要途徑。因此需要全體管理人員了解成本管理知識，強化員工成本控制意識，對于降低成本，提高企業利潤有著十分積極的作用。強化成本意識，正確認知工作價值，尋找提高成本的各項因素，做好成本管理的各項工作。一句俗話說得好：每個人邁出一小步，社會就會前進一大步。因此，這就要求管理人在日常的工作中首先要注意培養全體員工的成本節約意識，正確認識每一個崗位的工作價值，讓節約成為一種生活和工作的習慣。然后在措施上用制度進行約束，將意識與制定的有效措施密切的聯系在一起，在工作中實際運用，發揮二者最佳的能動效果，才會使降低成得到實現。如果只有條條框框的 “ 戒律 ”，沒有從人的意識上去解決根本問題，降低成本也不過是口頭上的高歌，成為曇花一現的口號。所以，必須把人的成本意識提高到一個新的世界，使全員自覺站在大局的高度，以節約為出發點，以降低成本為目的，來貫穿整個項目壽命周期內環節的始終。對項目整個壽命周期而言，項目開發完畢交付業主使用，成本的發生還沒完，后面還有維護、保養、運營、法律風險（嚴格意義上不能算成本）等費用，要全盤考慮。主要涉及以下幾個方面：（1）施工階段。（2）開發全過程。（3）產品壽命周期。把決策和過程，都充分的運用到人的意識思考中去，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為成本管理的實施營造群眾性的良好氛圍。（當然降低成本的前提是在證產品質量合格的基礎之上）。另外成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權力和利益的重新分配。因此，企業應加強對成本管理的領導，確立成本管理應有的地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調成本管理工作，研究和規劃成本管理的遠景任務和目標。且在市場經濟條件 下，企業經營者應當認識到，必須培養和造就一批熟悉現代成本管理規律、具有開拓精神的專業人才，在責、權、利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與成本管理績效掛鉤，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵，最大限度的讓員工充分發揮積極性、創造性，全心全意、腳踏實地的進行工作。同時，管理者要關注激勵的效果，識別自己的功夫是否到了，心態是否擺平了，在賞罰之間凸顯管理人員的真功夫，另外建立成本管理體系文件，使人們盡快認識并接受成本管理模式。

聚沙成塔，積水成淵。實施成本管理，控制成本是企業發展的長遠大計，需要全公司每個人的付出與努力。我們應該把成本控制工作變成維系我們正常工作、生活的一部分。大家可以厚積薄發為企業發展獻計獻策，也可以從身邊的小事出發，培養一種良好的習慣。從人走燈滅、雙面打印、縮小頁面邊距、廢物利用、廢水利用、隨手調高空調溫度、減少室內開燈時間等等，將這些與我們平時息息相關的瑣事、小事、平凡事變成厲行成本節約的陣地，把節約一滴水、節約一度電、節約一張紙、節約一塊煤變成一種良好的習慣并持之以恒。成本控制，需要堅持、需要共同的參與。我們期待公司全員共同努力，從身邊做起，期待每個人都能為實現理想而規劃，為創建節約型企業而不停奮斗。

第四篇：全員管理

全員管理

說到全員管理，我們首先會想到對“管理”這個詞的理解。按照傳統管理學理論，所謂“管理”，是一個人通過計劃、組織、領導、控制等方法，借助其他人的勞動而取得勞動成果或者將勞動成果最大化的方法。也就是說，管理中有“管理者”與“被管理者”雙方。因此，如果說上述“管理”是正當的，那么“全員管理”就顯得似是而非了——全員管理，大家都參與管理，那么你管理的是誰？在全員管理中，還有沒有管理者和被管理者？

要回答這個問題，我們還需回到西方工業化肇始的久遠年代當中。可以說，“管理”這種活動是西方工業化大生產的產物。而自從其產生的那一天起，“管理”就因為充滿了與人性的種種相悖之處而遭遇了“被管理者”的阻擊，19世紀西方社會此起彼伏的工人運動就是其典型表征。那時，帶有“全員管理”初始狀態的勞資協商、勞資談判，就變成用來消解“管理”之弊端的重要手段。因此細說起來，全員管理的發剙不是源于很多人說的霍桑試驗，而起碼可以追溯到19世紀后半期。丹尼爾·雷恩在其著名的《管理思想史》第九章的“決策中的雇員參與”一節，探討了“工廠民主化”的開端——工會運動和產業關系、勞資合資、員工代表計劃。在這一時期，被稱為“進步之子”的美國著名經濟學家、制度經濟學創始人之一的約翰·康芒斯為美國勞資合作的理論研究與實踐進步做出了重要貢獻，他終其一生在“使資本主義變得美好，竭盡全力挽救資本主義······我也想盡最大能力使工會變得盡可能更好”。

由上述可知，與其說“全員管理”似是而非，毋寧說“管理”更是如此。這是因為，“管理”往往與人性的一些基本假設相悖——因為沒有人愿意“被管理”。因此，我們可以把“全員管理”看成是基于一些理論基礎對“管理”做出的矯正。這些理論可以包括行為科學理論、人力資本理論、利益相關者理論以及社會責任理論等等。比如，行為科學理論的“社會人”假設認為，人們勇于承擔責任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的強制性的控制、懲罰和威脅并不是促使人們為實現企業目標而努力工作的好方法。

既然全員管理是好東西，為什么這么多年在企業中難以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是資本為王，資方在一般情況下是不愿意讓渡權力的，歷史上大部分全員管理行為都不是資方主動努力的結果；二是利益沖突，管理方式的變革首先意味著利益格局的變化；三是人的有限理性——在理論上“勇于承擔責任并期望尊重和成功”的人，真正擁有了權力后未必完全做得到。因此，所謂全員管理，未必是在企業全面實施“全員”的管理，而是結合企業的具體情況，采取相應措施使員工逐步參與到企業的管理中來。因此，全員管理有時候可以是民主管理，有時候可以是參與管理，有時候可以是授權管理，有時候可以是員工的自我管理，等等。綜觀目前的企業實踐，全員管理可以分為以下不同的層次：

（1）勞資協商制度。1944年國際勞工大會規定，要“根據切實承認集體談判的權利和在不斷提高勞動生產率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標”。勞資談判和勞資協商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內容，因為這直接關乎員工的基本待遇和物質報酬問題。

（2）溝通參與。溝通參與是指企業通過設立相應制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立共識基礎上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動在一些時候也可以演化為共同決策。

（3）合理化建議。合理化建議即定期就企業總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進行激勵及將建議在企業工作中實施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

（4）員工持股。員工持股計劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯系在一起，是公司激勵人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實現全員管理的重要途徑。

（5）員工董事監事制度。員工董事監事制度即員工代表進入董事會監事會，參與企業的經營決策、享有決策權、監督企業管理，這是全員管理中較高層次的形式，對參與員工的能力和素質要求較高。

（6）員工深度參與管理過程。員工較深度地參與管理過程，是最能體現全員管理精神的活動，表現為這樣一些方式：第一，授權，即就短期任務或上期職責實施上對下授權。第二，質量活動小組之類的參與管理活動，由員工自愿組織，其目的是培養員工的創造性，提高企業勞動生產率，降低產品成本，改善工作業績與質量等。第三，員工參與決策與管理委員會等，如通用電氣公司實行“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會，還有其它一些西方企業的勞資聯合委員會或雇員委員會融合工會代表與管理方代表，專注于如何提高企業生產率和如何營造和諧的勞動關系。第四，在全新制度設計下，逐步實現員工的自組織和自我管理，如海爾集團正在推行的三級三類“自主經營體”。

無論是全員管理、民主管理，還是參與管理，其本質都是希望融洽勞資關系，顯示對員工的尊重，激發員工的工作積極性和創造力等。但是在實施全員管理時我們必須注意到兩個現實問題：一是一些企業或其它組織實施全員管理，只停留在宣傳和號召層面，有的甚至假“全員管理”之名行“全員替上級干活”之實。二是與資方和管理階層不同的是，員工是一個龐大的、組織化程度不高的、素質相對偏低的、利益訴求多元化或多樣性的群體，這樣的群體參與管理活動，在糾偏傳統管理的同時，也會給管理帶來新的難題。因此，要保證全員管理的正確與有效實施，企業需要提出能夠切實保證員工利益、激發員工參與，同時又能保障企業利益不受損失的有效措施，并通過其實施逐步演化成全員管理的保障機制：

（1）利益機制，任何的全員管理措施，都首先需要設定基本的利益機制，是勞資雙方能夠通過持續博弈達成一種暫時平衡。良好的利益機制設計，既是激發員工參與全員管理的有效手段，更應該是保護企業利益不受損害的重要前提。

（2）組織機制，全員管理往往與企業中的新組織有很大關系，比如前述的各種委員會、小組及團隊等。對于這些實施全員管理、同時有別于企業傳統組織的“組織”，企業應給與充分的權利與義務的界定，并賦予其不同于傳統管理的使命。

（3）溝通機制，全員管理的過程，就是企業在一定程度上擺脫傳統的、以控制為核心的管理的過程，將在一定程度上造成企業的“離心化”或“分離化”傾向。為避免決策分散和管理分散帶來新的信息不對稱，建立即時的、全面響應的溝通機制，是全員管理的重要前提。越是全員管理的分散，也就越需要信息溝通的及時有效。

（4）制度機制。以上所有的機制設計，都需要充分科學的制度作為保障。所謂全員管理，并不是忽略制度的自由發揮和“我的事情我做主”，而是一個員工將制度視為個人與組織之間的契約、比以往任何時候更遵守制度的過程。

第五篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏“優化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發生的，是一個系統性的問題，生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區，如：采購過程中發生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產過程中發生的成本是由生產人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數據往往是和生產作業聯系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統性的問題還要系統地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調動各部門、各崗位的工作積極性，提高執行力，發揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優方案，以謀取企業最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產礦長、總工程師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產成本管理體系，各成本核算人員要懂經營，尤其要熟悉生產技術及成本最低化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環節施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據生產任務安排下達月度材料專控指標，依據現場生產條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據施工現場情況批簽使用數量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據各生產單位生產任務和工作性質，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術與經濟相結合的成本領導組，既要對生產技術負責，又要對生產技術的經濟效果負責。通過新技術、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產部門的業務監管，盡量減少非生產性支出。大力倡導節約意識，采取必要的激勵手段。對非生產性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發生在業務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調降低成本會帶來負面效應。