第一篇：支行長如何加強成本管理

支行長，如何加強成本管理

隨著農行股份制改革工作的進展，農業銀行從內到外將進行一次徹底的洗禮，在這樣一個歷史性階段中，如何加強成本管理即迫在眉睫，銀行的成本管理和資金營運是分不開的，二者是互相聯系，相輔相成，互相促進的。就農行而言，目標市場和經營產品具有較強的可復制性，趨同現象普遍存在，所以同業間的競爭歸根到底是成本的競爭。因此，為促進我行戰略轉型，應對日益激烈的市場競爭，深入加強成本管理，創新成本管理方法，就顯得十分迫切和必要。本人結合自身工作實際，談幾點自己的認識。

一、樹立觀念，充分認識成本管理的實質意義。

成本管理是對成本進行全員、全過程、全方位的管理和控制。作為支行長要充分認識成本管理不是哪一個部門的事情，各部門、各條線、各環節都要進行成本管理，要消除“成本管理只是財會部門的事情，與己無關”的偏見；樹立牢固的“成本管理，人人有責”的觀念，把成本責任具體落實到各個成本部門和每一位員工的身上。

股份制商業銀行成本管理不僅包括費用管理，還包括資金成本、運營成本、風險成本和資本成本管理，同時為了能更加全面地考察分析成本，形成科學的成本管理體系，支行長必須將機會成本、戰略成本也考慮進來。另外，全面成本管理不是簡單、機

1械地控制和降低成本，而是要“少花錢多辦事，花同樣的錢辦更多的事，花將來的錢辦長遠的事”，要統籌規劃、控制風險、提高效率、創造價值，使各個經營管理環節實現投入的科學化和產出的最大化。

成本管理不是事后被動的管理，而是事前周密預測和計劃，事中及時預警和監控，事后有效分析和評價的主動成本管理。它將成本管理由靜態核算、監督環節，提前到了動態決策、執行環節，在成本產生源頭、運動過程中加強預測、引導和控制，從而提高成本管理的主動性。

二、轉變觀念，全面提升成本管理能力

成本管理主體要由單個部門轉變為全行所有部門和員工。一是必須切實落實各個成本部門和每一個員工的成本責任，真正做到“讓每個人對自己花的每一分錢負責”。要努力形成全行算總賬、部門和網點算細賬、員工算小賬，全行形成一盤棋。千斤重擔大家挑，人人身上有指標，堅持高標準、嚴要求，做到有效產品成本早到位，無效產品快停止。

二是實現成本管理主體要轉變，需要建立成本管理與個人及部門利益相掛鉤的激勵約束機制。要積極探索有效機制，通過獎罰分明促動全行員工節約成本的的積極性，使每個部門以及每位員工都能自覺地參與到成本核算。考核部門對轄屬機構進行嚴格的考評，了解實際情況，發現好的做法積極推廣，發現不好的做法堅決摒棄，以發揮職能 ,抓住重點 ,做好服務 ,確保安全的原

則，發揮考核部門，計劃管理，系統調控,資源配置 ,財務核算 ,經營評價,會計結算等工作職能。

三是科學預測分析，加強日常管理。成本控制的日常管理可分為事前、事中、事后三個控制階段，即成本控制循環中的設計階段、執行階段和考核階段。成本控制的設計階段的主要工作是確定目標成本，控制成本計劃，規定成本限額，建立健全成本責任制，實行成本歸口分級管理；成本控制執行階段的主要工作在于執行成本計劃，控制費用，成本限額以保證實現成本目標；成本控制考核階段的主要工作是根據計劃執行情況，分析研究成本差異發生的原因，確定責任歸屬，借以糾正偏差，評定考核業績，修正成本控制的設計和成本限額。同時，正確處理成本管理與發展和價值創造的關系，成本管理并不是簡單“節支”，不能是簡單的“勒緊腰帶過日子”，而是要通過實現投入的科學化，簡單說也就是“讓不該花的錢一分都不花，該花的錢也要精打細算地花”。

三、抓住重點，確保把全面成本管理工作落到實處

作為支行長要充分了解單位的成本結構，進而優化調整，主要通過財務資源優化配置和結構調整來實現，并以此來促進全行業務結構、盈利結構的優化。要統籌兼顧、突出重點，把有限的財務資源用到刀刃上。一是強化信貸計劃管理 ,努力擴大資產業務占比。就銀行而言，最為有效的收入途徑即為：資產業務所產生的收益。因此，如何開展好資產業務便凸顯的尤為重要。首先，建立分層營銷體

系，將有效客戶資源細分高、中、低，分層營銷，全員投入。第二，有效運用信貸資金利率杠桿作用，算收入細賬，抓多不放少，拓寬收入渠道，擴大有效收入陣地。最后，精細化服務管理，嚴控各項風險發生。在投放每筆貸款時一定要做到，保證所貸資金的流動性、盈利性、安全性。在操作的基本流程中一定要做好貸款后的服務與管理,目的是為了降低貸款風險,把損失降低到最低,甚至是零。

為有效的和資產結構調整;完善財務計劃編制和管理方式 ,加大財務資源分配和經營效益掛鉤力度 ,提高資源產出效率;加強費用控制 ,促進費用結構調整 ,集中財務管理。

二是側重低成本資金營銷，降低負債業務成本。完善存款營銷考核機制。重點是通過加大對新增低成本存款的績效掛鉤權重，嚴格控制負債經營成本，積極組織低成本存款業務，使全行組織存款由粗放型向效益核算型轉變。與此同時，加大對公存款營銷力度。按照“大、中、小”兼抓的營銷策略，通過實施穩老拓新兩并的對公增存策略，積極拓展財政、社保、公積金、土地儲備、系統性事業機關等增存業領域，有效促進了對公存款的穩定增長。

三是增加中間業務收入，向低成本產品要效益。中間業務又稱表外業務，主要有結算、代理保險、代客理財、財務顧問、電子銀行等業務。作為支行長要極落實全員營銷策略，堅持“與客戶共贏”的指導思想，在進一步鞏固本幣支付結算、各種代理業務等傳統中間業務的同時，整合客戶資源，發揮自身優勢，加強新興業務與傳統業務組合營銷，積極拓展代客理財、財務顧問和電子銀行等高起點、高技術含量、高附加值和高成長性的新興中間業務市場，培植新的利潤增長點，向低成本高收入的中間業務產品要收益。

四是向內部挖潛全面提高經營效益。結合自身實際情況對非生息資產占用進行合理規劃。各營業網點的庫存現金根據業務量的需求，合理核定庫存限款，加強同城內現金調度力度，提高資金的使用效益。實現能上存的不庫存，能出貸的不上存，能流動的不占用，讓更多的資金參加到業務經營中來。

四是傳統業務與戰略性業務齊頭并進。利差收入和非利差收入，價值鏈前端與價值鏈整體，價值鏈條與業務、管理等鏈條的關系，發揮財務資源的機制引導和支撐作用。

五是在規范經營方面 ,進行固定資產清理 ,積極開展財務真實性檢查 ,財務專項稽核 ,依法合規大檢查等 ,對銀行業務發和效益改善資產負債和收益結構優化起到了積極的推動作用。與此同時，在支出結構上，全面加強資金成本、運營成本、資本成本、風險成本的控制，大力推行預算管理。

四、集中財務核算 ,規范財務開支行為。

首先，嚴格執行財務計劃和控制經營成本 ,在保證業務發展需求和財務收支計劃完成的前提下,合理安排費用,使財務計劃更加符合實際情況 ,更具有科學性和先進性。其次，改進計劃編制,提高資源配置的科學性和有效性。完善綜合經營計劃的編制和預

算，強化各項業務發展計劃和財務收支計劃的協調統一,樹立全行一盤棋的觀念。促進資產結構調整,增強業務發展的計劃性,科學客觀地評價和考核各單位的經營業績。最后，加快財務核算和管理系統的信息化進程,把現有的會計信息轉換成為財務分析和管理所需要的信息,充分依靠財務子系統的優勢,為經營分析、考核評價、計劃編制、前景預測提供數據支持。

五、總結提煉，揚長避短。

作為支行長要善于總結，定期開展成本分析，及時找出影響成本水平的有利因素和不利因素，尋求降低成本的可靠途徑。至少每年要對財務規范管理中好的經驗和做法加以提煉，特別是要研究屢查屢犯、違規頑疾的特點，抓其要害予以根治。關注違規行為的新動向、新表現，做到提前預防，防范于未然，開展獎勵激勵機制，采納好的經驗做法，對特別貢獻的單位和個人予以表揚及獎勵，從而有效激發全員的積極性，為成本管理工作奠定基礎。

第二篇：支行長工作總結

支行長工作總結

一是各項存款大幅度增長，資金實力不斷增強。共增加存款5億元，占農行恢復21年存款總額的42.9%，余額達到11.65億元。不僅還清了系統內和系統外的借款2.3億元，在上級行的存款最高額還曾達到了5000多萬元，負債結構得到了優化。

二是信貸管理趨于規范，貸款結構不斷優化。共增加貸款 1.1億多元，累計投放貸款4億多元，累計簽發銀行承兌匯票3億多元，全部投向了信用等級高的企業和用于小額質押貸款。同時，不良貸款大幅度下降，扣除撥離因素，共盤活不良貸款 1.36億元，貸款質量有了很大的提高。

三是新業務迅猛發展，服務領域不斷擴大。國際業務經過４年的拚搏，已經由小到大，占據了東港市的半壁江山，到2000年末，外幣存款余額達到395萬美元，國際結算額達到1210多萬美元。代收、代付、代等中間業務也從無到有，不斷開拓發展。通過整頓，信用卡業務也已走上了穩步、規范之路，發卡量達到3771張，存款余額達到973萬元。

四是經營形勢不斷好轉，經濟效益逐年提高。特別是近兩年，減虧幅度不斷增大，增收節支效果顯著。1999年，實現利息收入3079萬元，實現減虧1023萬元，受到了省行的嘉獎。2000年，在剝離出去2億多元信貸資產的情況下，又實現利息收入2050萬元，比上年減虧2159萬元。

五是精神文明建設大踏步前進。行黨委被市委授予“先進黨委”，市支行多次被東港市和丹東市政府授予糾風先進單位、安全文明模范單位、衛生模范單位等稱號。營業部中心儲蓄所先后榮獲總行“全國十佳儲蓄所”和“全國青年文明號”稱號，營業部被省行授予窗口服務先進單位，并榮獲省婦聯“三八社區服務崗”稱號；孤山儲蓄所被省行授予青年文明號，孤山辦事處被市分行評為窗口文明優質服務競賽優勝單位；等等。

回顧幾年來和大家共同戰斗、拚搏過的經歷，我們走過了一段極其困難的路程。下面，我從三個方面簡要匯報一下這幾年的工作情況。

一、理清工作思路，確立經營戰略 搞好宣傳發動，統一全行思想

1997年初，由于受農業發展銀行分設、信用社脫鉤的沖擊，全行上下人心不穩，職工情緒低落。我組織黨委一班人對過去的工作進行了認真的回顧，在充分肯定經驗、成績的同時，也找出了內部管理偏松，沒有一個上下共識的奮斗目標等問題。在集中各方面意見的基礎上，提出了各項工作總體指導方針，即“強化管理、從嚴治行、打好基礎、創建名牌”。為了統一全行上下的思想，幾年來，我們先后在職代會上向全行發出了“強化管理、從嚴治行、打好基礎、創建名牌，全面開創各項工作新局面”的總動員；在存款工作會議上，向全行發出了“瞄準先進、挖掘潛力、重整旗鼓、奮力拚搏，以嶄新的精神面貌和姿態搶占存款制高點”的戰斗口號；在全體黨員大會上，發出了“共產黨員要站出來，站到兩個文明建設的前沿陣地上去、站到職工的前排上來”的響亮號召。在全體職工參加的職業道德教育動員大會上，發出了“愛崗敬業，遵紀守法，做一名合格的農行員工”的嚴格要求。通過層層發動，全行干部職工看到了希望，增強了緊迫感和危機感，也充分認識到，只有拚搏才能有生路。領導要有正氣、職工要有志氣、隊伍要有士氣、農行要有名氣的認識牢牢扎在每名員工的心上；農行要背水一戰、農行人腰桿要硬、農行這支隊伍要強，農行這塊牌子要亮的決心化做每名職工的實際行動。

二、明確主攻目標，實施名牌戰略 突出工作重點，促進業務發展

（一）以儲蓄存款為突破口，努力改善負債結構

1997年初，制約我行業務經營工作的難點有兩個，一是資金不足，頭寸形勢嚴峻，存貸比例失調。當時，系統內、外借款2.3億多元，存貸比例高達100％。二是信貸資產質量低下，收息水平不高。年初，我組織領導班子成員對當時的形勢進行了認真的分析，最后達成了共識，確定了“以儲蓄存款做為突破口，帶動各項業務經營開展”的經營思路，提出了實施名牌戰略的響亮口號，并結合當時的實際情況，對名牌的內涵，賦于三項簡單的內容，即：樹形象、增功能、上效益。

圍繞以上思路，我們從加強儲蓄所的軟硬件建設入手，先后對營業部中心儲蓄所等5個儲蓄所進行了改造，大大改善了營業環境和條件。同時，加強了優質文明服務。制定了營業窗口文明優質服務規則，從環境設施、儀表行為、語言修養到質量效率，都進行了嚴格的規范。并以營業部中心儲蓄所為突破口，從服務時間到服務設施，從服務環境到服務手段，進行了全方位的創新和改造。隨后，各處所紛紛推出創新之舉，從服務觀念、環境、設施、功能、手段、時間等方面進行了大膽的創新。《中國城鄉金融》報曾在二版頭條位置以很長的篇幅報道了我行的，稱東港農行為“儲戶心中的金字招牌”。《金融時報》也報道了這方面的事跡。通過推行名牌戰略，使我行的儲蓄存款工作迅速打開了局面，并連續保持了較高的增長速度。4年來，共增加存款5億多元，還清了系統內和系統外的借款2.3億元，存貸比例控制在一個較理想的水平上。其間，我們還創造了很多東港、丹東市金融系統乃至遼寧省農行系統的第一。如率先在丹東市金融系統推出24小時服務和防彈車登門服務，中心儲蓄所在全省農行系統縣級行中第一個跨進億元儲蓄所行列等等。

（二）以信貸管理為重點，加強基礎建設,嚴格規范管理

首先，嚴肅規章制度，嚴格按規范要求辦事。幾年來，我們嚴格履行貸款審批程序，每一道程序都嚴格把關。共被信貸管理部頂回到處所重新履行手續或填制的審批材料60多次，被副行長、行長頂回到信貸管理部的20多次。

三是對形勢分析準確，業務措施得當，工作部署到位。布吉支行地處關外，本地企業多是小型“三來一補”企業，且一直是國有商業銀行的勢力地盤，業務開拓環境異常艱苦，如果不清楚內、外部形勢，不認清“行”情，就會沒有明確的市場導向和正確的市場定位，這就會導致全行工作一盤散沙，打亂仗。因此，我行領導高度重視調查研究，認清工作環境，打有準備的仗。2007年做的第一項工作就是搞好“四個研究”，即：

1、研究分析所轄區內的經濟發展情況，政策、產業和發展規劃；

2、研究分析同業的發展情況，明確競爭對手，認清形勢；

3、研究分析存、貸款客戶構成情況，抓重點，分層次進行管理。

4、研究自身的經營對策。在進行“四個研究”的時候，每一位信貸外勤人員要做到“四個清楚”，即：數據清楚，環境清楚，困難清楚和對策清楚。通過以上的調查研究工作，發現布吉鎮本地居民收入水平較高，且受到樓價等各方面因素的影響，越來越多的特區白領及香港同胞在布吉置業，同時布吉鎮雖然“三來一補”的小企業居多，但其中也不乏一些規模大，效益好的大中型外資企業，且這些企業選擇銀行的取向較少受條條框框的限制，下足功夫，艱苦爭取，還是有可能爭取過來的。所以根據這些情況制訂了2007年開拓市場的工作重點：大力發展儲蓄業務，同時開展大戶戰略。業務措施方面實行目標層層分解，層層落實，通過“定任務，定措施，定時間，定考核，定獎懲”，使全行人人有目標，人人有壓力，人人有動力。每月公布每個信貸員的工作進度，完成計劃數，讓全體外勤人員認識到差距，感受到壓力，從而產生動力。而且每個星期定期召開信貸外勤人員工作交流會，介紹各自的經驗、心得體會，實現資源共享。這些措施有力地推動了業務開拓的發展。

我行在明確市場導向，找準市場定位，以及實施有關業務措施的同時，也做好各方面的工作部署。實行“區內、區外結合，對公和儲蓄結合，內勤和外勤結合，領導和員工結合”的方針；實行“領導為員工服務，內勤為外勤服務，全行為客戶服務”的一條龍服務；實行“人盯人”戰術，一個信貸員一定時期內“盯住”一個客戶，了解情況，抓住契機，乘“虛”而入。倡導“釘子精神”和“愚公精神”，樹立一種“不怕苦，不怕累”的敬業精神，這種做法有效地打開了工作局面，在業務開拓上取得了良好的效果。例如：A、布吉鎮德興城全長1.3公里，為布吉鎮較好的優質樓盤之一，斯所有代收費業務都確定在我行辦理。開拓該客戶難度相當大，同業競爭很強。我行首先派外勤人員，四面出擊。跟水、電部門、物業管理處及施工單位的領導取得聯系。其次，集中力量，逐個擊破。對有關部門領導逐一做耐心的爭取工作，發揚招行人的“釘子精神”和“愚公精神”，硬是在同業競爭中處于不利的局面下逐一用汗水和真誠取昨了他們的意。最后，來個“大會戰”。把各方面的領導請出來，聚成一桌，當場敲定。此業務談成歷經三個月，三個月的汗水沒有白費，它有力的推動了我行儲蓄業務和對公業務的發展，取得了較好的效益。B、新利公司是我行2007年開拓的有份量的大戶。該客戶被管理部領導譽為“邊遠支行的一朵奇葩”。該公司2007年的國際業務量為5000多萬美元，人民幣存款余額日均500多萬元，美元存款200多萬元，每月在我行代發工資2000多戶，金額達200多萬元人民幣，該客戶本來在華商銀行辦理業務，在區內同業競爭中我行也處于不利的位置，為此我行專門召開了外勤人員專題會，研究部署開拓該客戶的方案。首先對該公司進行摸底。了解到該公司為外商獨資企業，在國內外都有較高聲譽，對銀行要求較高，但一旦建立業務關系，一般不易轉行，合作較穩定。其次，實行“人盯人”戰術。安排一個信貸員盯住該企業的情況，而且定期到單位和家中拜訪、聯絡，跟客戶建立一種較親密的關系。再次，抓住契機，乘“虛”而入。當我行了解到 抓住這個契機，趕快“乘虛”而入，在上級行的支持下，在公司安裝了柜員機，有效地解決了該司代發工資的問題。同時在其它業務上趕愉進行宣傳攻勢和爭取工作，終于使客戶順利到我行全面開展業務。

第三篇：銀行支行長工作總結

銀行支行長工作總結范文

一是各項存款大幅度增長，資金實力不斷增強。共增加存款5億元，占農行恢復21年存款總額的42.9%，余額達到11.65億元。不僅還清了系統內和系統外的借款2.3億元，在上級行的存款最高額還曾達到了5000多萬元，負債結構得到了優化。

二是信貸管理趨于規范，貸款結構不斷優化。共增加貸款 1.1億多元，累計投放貸款4億多元，累計簽發銀行承兌匯票3億多元，全部投向了信用等級高的企業和用于小額質押貸款。同時，不良貸款大幅度下降，扣除撥離因素，共盤活不良貸款 1.36億元，貸款質量有了很大的提高。

三是新業務迅猛發展，服務領域不斷擴大。國際業務經過４年的拚搏，已經由小到大，占據了東港市的半壁江山，到2000年末，外幣存款余額達到395萬美元，國際結算額達到1210多萬美元。代收、代付、代等中間業務也從無到有，不斷開拓發展。通過整頓，信用卡業務也已走上了穩步、規范之路，發卡量達到3771張，存款余額達到973萬元。

四是經營形勢不斷好轉，經濟效益逐年提高。特別是近兩年，減虧幅度不斷增大，增收節支效果顯著。1999年，實現利息收入3079萬元，實現減虧1023萬元，受到了省行的嘉獎。2000年，在剝離出去2億多元信貸資產的情況下，又實現利息收入2050萬元，比上年減虧2159萬元。

五是精神文明建設大踏步前進。行黨委被市委授予“先進黨委”，市支行多次被東港市和丹東市政府授予糾風先進單位、安全文明模范單位、衛生模范單位等稱號。營業部中心儲蓄所先后榮獲總行“全國十佳儲蓄所”和“全國青年文明號”稱號，營業部被省行授予窗口服務先進單位，并榮獲省婦聯“三八社區服務崗”稱號；孤山儲蓄所被省行授予青年文明號，孤山辦事處被市分行評為窗口文明優質服務競賽優勝單位；等等。

回顧幾年來和大家共同戰斗、拚搏過的經歷，我們走過了一段極其困難的路程。下面，我從三個方面簡要匯報一下這幾年的工作情況。

一、理清工作思路，確立經營戰略 搞好宣傳發動，統一全行思想

1997年初，由于受農業發展銀行分設、信用社脫鉤的沖擊，全行上下人心不穩，職工情緒低落。我組織黨委一班人對過去的工作進行了認真的回顧，在充分肯定經驗、成績的同時，也找出了內部管理偏松，沒有一個上下共識的奮斗目標等問題。在集中各方面意見的基礎上，提出了各項工作總體指導方針，即“強化管理、從嚴治行、打好基礎、創建名牌”。

為了統一全行上下的思想，幾年來，我們先后在職代會上向全行發出了“強化管理、從嚴治行、打好基礎、創建名牌，全面開創各項工作新局面”的總動員；在存款工作會議上，向全行發出了“瞄準先進、挖掘潛力、重整旗鼓、奮力拚搏，以嶄新的精神面貌和姿態搶占存款制高點”的戰斗口號；在全體黨員大會上，發出了“共產黨員要站出來，站到兩個文明建設的前沿陣地上去、站到職工的前排上來”的響亮號召。在全體職工參加的職業道德教育動員大會上，發出了“愛崗敬業，遵紀守法，做一名合格的農行員工”的嚴格要求。通過層層發動，全行干部職工看到了希望，增強了緊迫感和危機感，也充分認識到，只有拚搏才能有生路。領導要有正氣、職工要有志氣、隊伍要有士氣、農行要有名氣的認識牢牢扎在每名員工的心上；農行要背水一戰、農行人腰桿要硬、農行這支隊伍要強，農行這塊牌子要亮的決心化做每名職工的實際行動。

二、明確主攻目標，實施名牌戰略 突出工作重點，促進業務發展

（一）以儲蓄存款為突破口，努力改善負債結構 1997年初，制約我行業務經營工作的難點有兩個，一是資金不足，頭寸形勢嚴峻，存貸比例失調。當時，系統內、外借款2.3億多元，存貸比例高達100％。二是信貸資產質量低下，收息水平不高。年初，我組織領導班子成員對當時的形勢進行了認真的分析，最后達成了共識，確定了“以儲蓄存款做為突破口，帶動各項業務經營開展”的經營思路，提出了實施名牌戰略的響亮口號，并結合當時的實際情況，對名牌的內涵，賦于三項簡單的內容，即：樹形象、增功能、上效益。

圍繞以上思路，我們從加強儲蓄所的軟硬件建設入手，先后對營業部中心儲蓄所等5個儲蓄所進行了改造，大大改善了營業環境和條件。同時，加強了優質文明服務。制定了營業窗口文明優質服務規則，從環境設施、儀表行為、語言修養到質量效率，都進行了嚴格的規范。并以營業部中心儲蓄所為突破口，從服務時間到服務設施，從服務環境到服務手段，進行了全方位的創新和改造。隨后，各處所紛紛推出創新之舉，從服務觀念、環境、設施、功能、手段、時間等方面進行了大膽的創新。《中國城鄉金融》報曾在二版頭條位置以很長的篇幅報道了我行的，稱東港農行為“儲戶心中的金字招牌”。《金融時報》也報道了這方面的事跡。

通過推行名牌戰略，使我行的儲蓄存款工作迅速打開了局面，并連續保持了較高的增長速度。4年來，共增加存款5億多元，還清了系統內和系統外的借款2.3億元，存貸比例控制在一個較理想的水平上。其間，我們還創造了很多東港、丹東市金融系統乃至遼寧省農行系統的第一。如率先在丹東市金融系統推出24小時服務和防彈車登門服務，中心儲蓄所在全省農行系統縣級行中第一個跨進億元儲蓄所行列等等。

（二）以信貸管理為重點，加強基礎建設,嚴格規范管理

首先，嚴肅規章制度，嚴格按規范要求辦事。幾年來，我們嚴格履行貸款審批程序，每一道程序都嚴格把關。共被信貸管理部頂回到處所重新履行手續或填制的審批材料60多次，被副行長、行長頂回到信貸管理部的20多次。

第四篇：銀行支行長工作總結

銀行支行長工作總結范文

一是各項存款大幅度增長，資金實力不斷增強。共增加存款5億元，占農行恢復21年存款總額的42.9%，余額達到11.65億元。不僅還清了系統內和系統外的借款2.3億元，在上級行的存款最高額還曾達到了5000多萬元，負債結構得到了優化。

二是信貸管理趨于規范，貸款結構不斷優化。共增加貸款 1.1億多元，累計投放貸款4億多元，累計簽發銀行承兌匯票3億多元，全部投向了信用等級高的企業和用于小額質押貸款。同時，不良貸款大幅度下降，扣除撥離因素，共盤活不良貸款 1.36億元，貸款質量有了很大的提高。

三是新業務迅猛發展，服務領域不斷擴大。國際業務經過４年的拚搏，已經由小到大，占據了東港市的半壁江山，到2000年末，外幣存款余額達到395萬美元，國際結算額達到1210多萬美元。代收、代付、代等中間業務也從無到有，不斷開拓發展。通過整頓，信用卡業務也已走上了穩步、規范之路，發卡量達到3771張，存款余額達到973萬元。

四是經營形勢不斷好轉，經濟效益逐年提高。特別是近兩年，減虧幅度不斷增大，增收節支效果顯著。1999年，實現利息收入3079萬元，實現減虧1023萬元，受到了省行的嘉獎。2000年，在剝離出去2億多元信貸資產的情況下，又實現利息收入2050萬元，比上年減虧2159萬元。

五是精神文明建設大踏步前進。行黨委被市委授予“先進黨委”，市支行多次被東港市和丹東市政府授予糾風先進單位、安全文明模范單位、衛生模范單位等稱號。營業部中心儲蓄所先后榮獲總行“全國十佳儲蓄所”和“全國青年文明號”稱號，營業部被省行授予窗口服務先進單位，并榮獲省婦聯“三八社區服務崗”稱號；孤山儲蓄所被省行授予青年文明號，孤山辦事處被市分行評為窗口文明優質服務競賽優勝單位；等等。

回顧幾年來和大家共同戰斗、拚搏過的經歷，我們走過了一段極其困難的路程。下面，我從三個方面簡要匯報一下這幾年的工作情況。

一、理清工作思路，確立經營戰略 搞好宣傳發動，統一全行思想

1997年初，由于受農業發展銀行分設、信用社脫鉤的沖擊，全行上下人心不穩，職工情緒低落。我組織黨委一班人對過去的工作進行了認真的回顧，在充分肯定經驗、成績的同時，也找出了內部管理偏松，沒有一個上下共識的奮斗目標等問題。在集中各方面意見的基礎上，提出了各項工作總體指導方針，即“強化管理、從嚴治行、打好基礎、創建名牌”。

為了統一全行上下的思想，幾年來，我們先后在職代會上向全行發出了“強化管理、從嚴治行、打好基礎、創建名牌，全面開創各項工作新局面”的總動員；在存款工作會議上，向全行發出了“瞄準先進、挖掘潛力、重整旗鼓、奮力拚搏，以嶄新的精神面貌和姿態搶占存款制高點”的戰斗口號；在全體黨員大會上，發出了“共產黨員要站出來，站到兩個文明建設的前沿陣地上去、站到職工的前排上來”的響亮號召。在全體職工參加的職業道德教育動員大會上，發出了“愛崗敬業，遵紀守法，做一名合格的農行員工”的嚴格要求。通過層層發動，全行干部職工看到了希望，增強了緊迫感和危機感，也充分認識到，只有拚搏才能有生路。領導要有正氣、職工要有志氣、隊伍要有士氣、農行要有名氣的認識牢牢扎在每名員工的心上；農行要背水一戰、農行人腰桿要硬、農行這支隊伍要強，農行這塊牌子要亮的決心化做每名職工的實際行動。

二、明確主攻目標，實施名牌戰略 突出工作重點，促進業務發展

（一）以儲蓄存款為突破口，努力改善負債結構 1997年初，制約我行業務經營工作的難點有兩個，一是資金不足，頭寸形勢嚴峻，存貸比例失調。當時，系統內、外借款2.3億多元，存貸比例高達100％。二是信貸資產質量低下，收息水平不高。年初，我組織領導班子成員對當時的形勢進行了認真的分析，最后達成了共識，確定了“以儲蓄存款做為突破口，帶動各項業務經營開展”的經營思路，提出了實施名牌戰略的響亮口號，并結合當時的實際情況，對名牌的內涵，賦于三項簡單的內容，即：樹形象、增功能、上效益。

圍繞以上思路，我們從加強儲蓄所的軟硬件建設入手，先后對營業部中心儲蓄所等5個儲蓄所進行了改造，大大改善了營業環境和條件。同時，加強了優質文明服務。制定了營業窗口文明優質服務規則，從環境設施、儀表行為、語言修養到質量效率，都進行了嚴格的規范。并以營業部中心儲蓄所為突破口，從服務時間到服務設施，從服務環境到服務手段，進行了全方位的創新和改造。隨后，各處所紛紛推出創新之舉，從服務觀念、環境、設施、功能、手段、時間等方面進行了大膽的創新。《中國城鄉金融》報曾在二版頭條位置以很長的篇幅報道了我行的，稱東港農行為“儲戶心中的金字招牌”。《金融時報》也報道了這方面的事跡。

通過推行名牌戰略，使我行的儲蓄存款工作迅速打開了局面，并連續保持了較高的增長速度。4年來，共增加存款5億多元，還清了系統內和系統外的借款2.3億元，存貸比例控制在一個較理想的水平上。其間，我們還創造了很多東港、丹東市金融系統乃至遼寧省農行系統的第一。如率先在丹東市金融系統推出24小時服務和防彈車登門服務，中心儲蓄所在全省農行系統縣級行中第一個跨進億元儲蓄所行列等等。

（二）以信貸管理為重點，加強基礎建設,嚴格規范管理

首先，嚴肅規章制度，嚴格按規范要求辦事。幾年來，我們嚴格履行貸款審批程序，每一道程序都嚴格把關。共被信貸管理部頂回到處所重新履行手續或填制的審批材料60多次，被副行長、行長頂回到信貸管理部的20多次。

第五篇：銀行支行長年終總結

讀xx行長《致全行網點負責人的信》后感

回顧這一年，在上級行經營戰略部署和指導下，網點全體員工的辛勤奮斗、貢獻支持下，我們網點在2017年有坎坷，也有收獲。每一份收獲，都是團隊不留余力努力工作的印證，每一次坎坷，也是我們學習提升的機會。在仔細閱讀學習劉行長的第四封信后，再次深刻認識到網點服務的重要性，作為基層網點負責人，淺談自己幾點讀后感與工作體會：

一、以客戶為中心，重視服務營銷效能。要樹立客戶為中心的服務意識，客戶是銀行網點賴以生存和發展的基石，需要始終圍繞客戶需求，識別營銷機遇，抓住營銷機遇。在網點團隊建立形成以客戶服務滿意度為前提的營銷文化需要關注以下幾點：

1.注重細節。在提供金融服務時，要時刻保持為客戶服務、為客戶創造價值的心態，善于分析客戶需求進行細節分析，創造和引導營銷機會。在精通產品業務的同時，要以細節考慮周到、服務態度好吸引和維護客戶關系。

2.時刻準備。機會總是留給準備好的人，要想客戶相信建行、相信網點產品，最終選擇建行的服務和產品，基層一線員工是面向客戶的直接代表，我們要展示專業水平、專業的服務能力來滿足、成就客戶的價值需求。

3價值服務。因戶施策，制定多樣化的營銷舉措。根據網點實際和客戶特點，實施分類的客戶管理，進行數據分析，有針對性的制定穩定高端客戶、做實中端客戶、維系低端客戶、拓展新客戶的營銷策略。正如劉行長提及的服務需要智商、情商，還有數商，針對性地確定客戶愿景，實現共贏。

4.客戶粘性。時代在變化、產品在更新、客戶也在流動，我們要在營銷中滲透服務，傳遞人性服務、增值服務，增強客戶粘性，能真正成為客戶排憂解難的專家，進一步提升客戶對網點的認可度、滿意度、和依賴度。

二、融合內外，提升管理協調能力。網點團隊業績提升，首先團隊基礎要牢固，團隊目標要一致。網點負責人為人處事當要以身作則，敢于為先。

1.關懷下屬，構筑團隊基礎。作為網點團隊負責人，在日常生活和工作中注意不斷加強個人修養，踏實做事，自省自律，最大限度贏取網點員工的認可。今年在上級行組織的“溫暖工程”、“三堂一所”進行網點完善升級，提升員工幸福滿意度。網點內部也組織團建活動，讓網點在同事之間有家的溫暖，同時采取合理的目標激勵，共同為網點目標奮力工作。

2.換位思考，贏取客戶信任。面對日益激烈的市場競爭，客戶日益提高的服務要求，網點應當在合規的基礎上提供更人性、更靈活的服務能力。深刻認識客戶需要，進行服務、制度優化，想客戶所想，急客戶所急，合理應用綠色通道和個性化服務。每一位員工都要具備業務公關能力，協調營銷服務沖突，網點負責人更當率先作范，在上級、員工及客戶之間起到溝通協調的紐帶作用，爭取客戶的信任，夯實網點的客戶基礎。

三、善于應變，團隊成長讓服務成為自然。

1.擺正位置，持續學習進取。服務需要思想也需要行動，而思想和行動的源泉儲備來自于日常持續的業務知識學習儲備、系統管理能力的儲備。要在金融市場激烈的競爭中立于不敗之地，必須要開拓進取、學習創新能力，放眼未來，善于抓住機遇，團隊的能力要在工作中歷練總結、提升，服務工作自然能更好。

2.團隊協同，服務升級。在日常服務營銷的工作過程中，我們發現個人的能力有限，要充分發揮團隊作用取長補短，挖掘員工潛能，這樣整個網點的服務能力可以最大化地體現和發揮，客戶也能享受到最優化的服務。對于已發生的事件及風險問題，基層負責人要善于總結，舉一反三，完善制度，杜絕漏洞，標本兼治，確保為客戶提供更有保障的服務。

3.端正思想，打好攻堅戰。金融市場競爭日益激烈，作為網點負責人要以身作則、時刻保持競爭意識，在網點團隊營造學習競爭的氛圍，服務客戶沒有最好，只有更好。管理是一門科學，也是門藝術，只有通過不斷的學習、探索，才能不斷的提高自己的管理水平和管理能力，才能更好的組織和協調好自己分管的工作。

2018年任重道遠，我們網點將回歸初心，再起航，協力為建行事業向前推進。