第一篇：志愿者應(yīng)急管理沖突理論設(shè)想探討

重大災(zāi)害等應(yīng)急狀態(tài)下，志愿者管理工作的好壞直接影響到救災(zāi)效率和災(zāi)民痛苦的緩解。文章通過分析5·12地震四川省g縣的志愿者管理實(shí)踐，以志愿者管理主體的轉(zhuǎn)移為標(biāo)準(zhǔn)將應(yīng)急狀態(tài)下志愿者的管理劃分為志愿者單一中心期、雙中心期、政府單一中心期三個階段，運(yùn)用沖突理論對其進(jìn)行分析，認(rèn)為政府和志愿者志愿行動理念差異、行動方式差異及政府和志愿者

動力源的不同，是造成志愿者應(yīng)急管理沖突的主要原因。以“動力源——理念——行動”作為沖突分析的框架，對應(yīng)急狀態(tài)下志愿者的分類管理、志愿者的保障、志愿者與政府溝通與協(xié)調(diào)進(jìn)行了剖析，提出構(gòu)建志愿者組織、志愿者、政府三者良性互動制度化應(yīng)急管理體系的設(shè)想。

一、問題的提出

志愿行為，作為一種社會存在，在世界很多地區(qū)都有較長的歷史。20世紀(jì)后期，一場有組織的志愿運(yùn)動和創(chuàng)建各種非營利組織及非政府組織的“團(tuán)體革命”席卷全球?，作為“第三域興起”的重要組成部分，志愿者在社會活動中扮演的角色越來越重要。志愿者、志愿者行為作為一種社會資源，對其進(jìn)行有效管理，使其發(fā)揮最大的效用，無疑相當(dāng)必要。20世紀(jì)90年代以后，我國學(xué)術(shù)界開始重視這一領(lǐng)域的研究。丁元竹認(rèn)為，中國志愿者服務(wù)的困境在于保障制度不配套、公眾了解程度不夠，強(qiáng)調(diào)應(yīng)通過項(xiàng)目管理妥善處理志愿者的招募與培訓(xùn)、評估和激勵 j。繆建紅、俞安平基于人力資源管理理論，將志愿者管理分為規(guī)劃、招募與甄選、環(huán)境介紹與指導(dǎo)、訓(xùn)練與發(fā)展、績效評估、激勵和終止關(guān)系程序7個階段_3j。王妮麗、崔紫君在社會交易理論的基礎(chǔ)上，提出非營利組織與志愿者之間是一種平等交換關(guān)系的觀點(diǎn)，認(rèn)為非營利組織為志愿者提供實(shí)現(xiàn)其意愿的環(huán)境對于志愿者管理至關(guān)重要_4j。吳冠之則認(rèn)為對于雇傭大量志愿者的非營利組織來說，加強(qiáng)志愿者管理是搞好其營銷的基礎(chǔ)l5j。孫吳概括志愿者的動機(jī)多元化、志愿組織結(jié)構(gòu)松散性的特征，認(rèn)為無論是非營利機(jī)構(gòu)還是公共管理部門，志愿者管理的關(guān)鍵在于永續(xù)性激勵l6 j。林建鋒、曹立人總結(jié)了高校青年志愿者管理存在的精神“俗化”、組織發(fā)展“稚化”、管理“行政化”和“社會化”障礙4個問題_7]。江汛清分析指出志愿者的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)因志愿者類別的不同而有差異，認(rèn)為使用志愿者的組織是多元的，既可以是非營利部門，也可以是公司和公共部門，對志愿者服務(wù)進(jìn)行評價應(yīng)注重量化l8]。溫穎娜提出可通過運(yùn)用社工工作實(shí)務(wù)，建立網(wǎng)絡(luò)認(rèn)同規(guī)范，開發(fā)同伴自助團(tuán)體與拓展社會資源來實(shí)現(xiàn)志愿者社會資本的最大化。張文靜提出加強(qiáng)非營利組織內(nèi)部建設(shè)、滿足志愿者對增長自身社會資本的需求是提高非營利組織志愿者管理效率的重要途徑。

根據(jù)現(xiàn)有資料，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對志愿者管理的研究，主要集中在三個方面：一是從志愿組織的角度，應(yīng)用社會交易理論、人力資源管理理論、社會資本理論等，對非營利組織的志愿者管理進(jìn)行研究；二是分析了志愿者管理的運(yùn)作機(jī)制、招募機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、激勵機(jī)制和保障機(jī)制等；三是探討志愿者管理的重要性、必要性問題。總體上看來，目前學(xué)術(shù)界關(guān)于志愿者管理的研究角度較為單一，視角較為宏觀，本土化程度較弱，聚焦于志愿組織對志愿者管理的研究而忽略公共部門中志愿者管理的價值，強(qiáng)調(diào)志愿者的常態(tài)管理而忽視應(yīng)急管理；注重志愿者人力資源管理技術(shù)等微觀層次的研究，而缺乏對如志愿者組織、政府、社會與志愿者關(guān)系、權(quán)責(zé)等相對較宏觀問題的分析；過于強(qiáng)調(diào)志愿者對志愿組織的依附，而忽略志愿組織發(fā)育不充分，志愿者組織難以對志愿者進(jìn)行管理的現(xiàn)狀。因此，從志愿者的角度，研究重大災(zāi)害下政府與志愿者、志愿者組織共同參與的志愿者應(yīng)急管理，分析具體沖突的原因、邏輯，不但有助于豐富志愿者管理理論，也將對提升我國應(yīng)急能力大有裨益，有效管理實(shí)踐中產(chǎn)生的矛盾，提高社會資源的有效配置，推動我國公民社會的發(fā)展。

二、研究對象與研究方法

(一)g縣概況

g縣位于四川省北部多山地帶，地勢險峻，全縣最高點(diǎn)與最低點(diǎn)間海拔差為3 445 m。縣城位于兩山間小河沖積而成的一小塊平地，轄下各鄉(xiāng)鎮(zhèn)也散落分布于崇山峻嶺的間隙中；人口密度較低，面積約3 000多km，人口近30萬；除漢族外，共有9個少數(shù)民族，其中回族居多數(shù)。

(二)研究方法

本文以個案訪談資料為基礎(chǔ)，輔之以文獻(xiàn)資料法、參與觀察法，將志愿者在災(zāi)區(qū)的活動、管理過程作為獨(dú)立的解釋變量，應(yīng)用沖突理論來揭示志愿者救災(zāi)實(shí)踐背后的應(yīng)急管理邏輯。2008年7月16日至7月25日，課題組在h市進(jìn)行了為期10天的田野調(diào)查，訪談h市市區(qū)(h市下轄g縣)、g縣城區(qū)、g縣下轄6個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的若干災(zāi)民安置點(diǎn)，訪談對象包括團(tuán)委、紅十字會、志愿者、志愿組織、災(zāi)民。本文把志愿者作為重要的解釋變量，是因?yàn)樵谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)參加g縣抗震救災(zāi)的志愿者都沒有加入正式的組織，而是以松散的臨時聯(lián)合體形式存在，如來自北京的名叫“

第二篇：社區(qū)沖突理論

長期以來，社會學(xué)者對社會沖突的研究主要是著眼于整個社會，至1957年，美國學(xué)者J.S.科爾曼發(fā)表《社區(qū)沖突》一書，開始在地方社區(qū)范圍內(nèi)研究社會沖突。

科爾曼認(rèn)為，社區(qū)沖突的根源有 3個方面：①經(jīng)濟(jì)爭端；②政治爭端;③價值觀的沖突。在某些社區(qū)里,這三方面的爭端可能會重新激起群體間已暫息但卻是根深蒂固的對立意識。在這種場合下，爭端更可能導(dǎo)致沖突。他強(qiáng)調(diào)指出，導(dǎo)致社區(qū)沖突的各種事件會互相強(qiáng)化，在沖突之初就必須制止這種惡性循環(huán)。

繼科爾曼之后，美國學(xué)者W.A.葛木森于20世紀(jì)60年代研究了新英格蘭18個社區(qū)的54起爭端，他將這些沖突逐一區(qū)分為積怨的沖突和常規(guī)的沖突。積怨的沖突的特點(diǎn)是不擇手段，常規(guī)的沖突則使用的是公認(rèn)的政治表達(dá)手段。他發(fā)現(xiàn)，積怨的沖突與政治上的不穩(wěn)定密切相關(guān)，積怨社區(qū)里對立者之間認(rèn)識的程度一般都比常規(guī)社區(qū)的低得多。他由此斷言：①政治上控制的轉(zhuǎn)移會引起結(jié)構(gòu)性的緊張而趨于積怨沖突；②社區(qū)整合程度低（即對立者之間認(rèn)識程度低）會導(dǎo)致更多的積怨沖突。但許多常規(guī)社區(qū)是相當(dāng)沉悶和停滯的，而淤積怨社區(qū)則屬于最有生機(jī)的社區(qū)之列，它們具備促進(jìn)社區(qū)發(fā)展的有利條件。

其后，美國學(xué)者桑德斯把社區(qū)權(quán)力結(jié)構(gòu)的研究也置于社區(qū)沖突的研究范圍之內(nèi)。他在《社區(qū)》(1975)一書中提出,任何一個社區(qū)的沖突都包括以下3個要素：對立的關(guān)系、不同的權(quán)力分配以及社區(qū)居民的某種激烈的情緒。社區(qū)的沖突，則因?qū)α㈥P(guān)系類型的不同而有所不同。他還把社區(qū)變遷與社區(qū)沖突聯(lián)系起來，提出要了解社區(qū)變遷，就必須了解社區(qū)沖突。

第三篇：渠道沖突理論綜述

渠道沖突理論及竄貨現(xiàn)象對策分析

唐江波

（江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院市場營銷專業(yè)）

摘要：本文先回顧了渠道沖突的定義，提出了渠道沖突的幾種類型，并對其產(chǎn)生原因進(jìn)行了詳細(xì)的分析，重點(diǎn)闡述了渠道沖突中的典型沖突—竄貨現(xiàn)象，在此分析基礎(chǔ)之上提出了詳盡的解決方案以及應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：渠道沖突；竄貨現(xiàn)象；應(yīng)對策略

引言：在競爭激烈的市場環(huán)境下，渠道成員內(nèi)都在打產(chǎn)品戰(zhàn)，價格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)，隨著競爭的加劇，各大廠商正逐步將重點(diǎn)傾向最后一個p，即打渠道戰(zhàn)。但在渠道中難免會碰上渠道之間的沖突，渠道沖突不可避免，只能去預(yù)防，可見渠道沖突的應(yīng)對是如此的重要。

1.渠道沖突的定義

Etgar（1979）認(rèn)為渠道沖突是指：一個渠道成員正在阻撓或者干擾另一個渠道成員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作；或一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅另一個渠道成員的利益，或者以損害另一個渠道成員的利益為代價而獲取稀缺資源的活動。

Mack＆ Snyder 研究認(rèn)為“沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員行為阻礙其目標(biāo)達(dá)成的情形”。而Pondy指出：所謂沖突不僅限于行為上發(fā)生的抗拒、摩擦，而且包括思想上觀念上的抵觸，都可謂之沖突。

2.渠道沖突的類型

根據(jù)考察的角度不同，渠道沖突往往會有不同的分類，在此按照分銷渠道的不同層次將渠道沖突分為以下三種。

2.1橫向渠道沖突

渠道中同一層次的渠道成員發(fā)生的沖突，最常見的是渠道之間的竄貨。在激烈的市場競爭中各級經(jīng)銷商為了能夠更有效的增加自己的銷量，追逐經(jīng)濟(jì)利益，往往在滿足自己所在區(qū)域銷售的同時，選擇跨區(qū)銷售。這時候竄貨現(xiàn)象就發(fā)生了。比如省級經(jīng)銷商與同一廠家的其他升級經(jīng)銷商竄貨亂價，爭奪下游客戶，這樣容易導(dǎo)致渠道價格混亂，破壞廠家所制定的渠道價格政策，導(dǎo)致渠道體系重創(chuàng)。2.2縱向渠道沖突

指經(jīng)銷商與渠道上游的廠商或者下游的客戶（二級批發(fā)商或者零售商）之間的沖突。具體有以下幾種表現(xiàn)：在市場秩序維護(hù)和市場推廣執(zhí)行中，雙方的責(zé)任

和利益失衡；與廠家在代理區(qū)域劃分和銷售政策等問題上發(fā)生沖突；在應(yīng)收賬款，配送服務(wù)和庫存處理上與下游客戶發(fā)生沖突。

2.3多渠道的沖突

這是在廠商建立了兩條或者多條的渠道中出現(xiàn)的問題。該沖突發(fā)生在不同的渠道之間。比如隨著電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的以商鋪都進(jìn)行了在線銷售，打破了傳統(tǒng)分銷的觀念，進(jìn)入在線營銷。但是，在產(chǎn)品品類相同，并沒有進(jìn)行不同的細(xì)分市場的情況下，由于價格的不一致，導(dǎo)致在線銷售與傳統(tǒng)分銷發(fā)生沖突。

3.渠道沖突的原因分析

渠道成員之間沖突發(fā)生的原因多種多樣，歸結(jié)起來主要有以下三個方面：一是目標(biāo)不相容，二是歸屬差異，三是對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異。

3.1目標(biāo)不相容

一般來說，渠道中的成員為了提高自己的效率或者節(jié)省成本，愿意為渠道的整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。但是在如何達(dá)到整體目標(biāo)上，或者說在渠道的運(yùn)作過程中，各個渠道成員都會有自己的主張和要求，渠道成員根據(jù)自身的利益需求，提出了不同的要求，這就導(dǎo)致了渠道成員間個體目標(biāo)不相容，從而沖突也在所難免。

解決這種因個體目標(biāo)不同而產(chǎn)生沖突，最好就是能夠設(shè)計(jì)出一份高效而且有效的合同。通過法律的作用來約束各方，統(tǒng)一和平衡各成員間的目標(biāo)，并使各成員的行為符合彼此的目標(biāo)要求。

3.2歸屬差異

歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分工和技術(shù)等等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異如若處理不當(dāng)，也會導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。

（1）目標(biāo)顧客的歸屬差異和矛盾

目標(biāo)顧客是渠道成員履行渠道角色功能和實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)最為關(guān)注的對象，擁有目標(biāo)顧客意味著擁有銷售機(jī)會，在渠道運(yùn)作過程中，渠道成員往往會為了爭奪目標(biāo)顧客而發(fā)生沖突。

解決這種沖突的有效辦法就是對目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，將各渠道成員進(jìn)入不同的細(xì)分市場。

（2）銷售區(qū)域的歸屬差異和矛盾

銷售區(qū)域的劃分使渠道成員面臨在銷售同一品牌時所要碰到的競爭和沖

突，這個問題的本質(zhì)是渠道成員在經(jīng)銷制造商的品牌時能否獲得足夠的銷售額和利潤。同樣的，公司的銷售組織內(nèi)部也面臨著這個問題。

解決這個問題唯一的方法就是精確而又合理的劃分銷售區(qū)域以便讓現(xiàn)有的銷售商即使在品牌內(nèi)競爭加劇的情況下也有機(jī)會去發(fā)展自己。

（3）渠道分工的差異和矛盾

一些零售商試圖將部分渠道功能和成本移交給供應(yīng)商而達(dá)到精簡的目的。比如在眼鏡行業(yè)，一些公司就要求眼鏡專賣店提供視力校準(zhǔn)服務(wù)。渠道分工的差異和矛盾往往因?yàn)椴环瞎皆矶a(chǎn)生。

解決這方面的沖突的重要方法就是對渠道成員進(jìn)行正確的角色定位并給與公平的待遇。

（4）技術(shù)的差異和矛盾

這里的“技術(shù)”不僅僅指硬件和軟件的應(yīng)用，還包括運(yùn)用于投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出的整個過程的技術(shù)（比如營銷技術(shù)）。問題是渠道成員對技術(shù)的理解、掌握和運(yùn)用情況是不相同的。以營銷技術(shù)為例，零售商和批發(fā)商注重的是如何經(jīng)營，特別是渠道的后勤保障和人力資源管理方面的工作；制造商注重的是體現(xiàn)其營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略層面的行為，而對一些耗費(fèi)精力的，瑣碎的經(jīng)營細(xì)節(jié)不大在意。這樣，普遍存在于渠道成員之間的對營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的理解，掌握能力上的巨大差異，就會產(chǎn)生渠道之間的沖突。

3.3對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異

對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異是指渠道成員之間對渠道中事件、狀態(tài)和形勢的看法存在分歧。渠道成員對現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知差異主要包括：對現(xiàn)實(shí)事件當(dāng)前狀況的了解、對其未來發(fā)展的可能性的預(yù)測和進(jìn)行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認(rèn)知情況以及對目標(biāo)與價值觀念的理解等方面的差異。渠道成員的認(rèn)知主要取決于先前的經(jīng)驗(yàn)以及獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量。

對于現(xiàn)實(shí)認(rèn)知產(chǎn)生的沖突，最好的解決辦法就是加強(qiáng)和改善溝通。通過有效的溝通，協(xié)調(diào)對現(xiàn)實(shí)的了解和看法，以促進(jìn)彼此的觀點(diǎn)達(dá)成一致。

4.典型的渠道沖突——竄貨問題的解決方案

竄貨問題是橫向渠道沖突的一種，也是該類型沖突的主要表現(xiàn)，下面就該問題的解決，從以下幾個方面提出自己的應(yīng)對策略。

4.1產(chǎn)品策略

（1）產(chǎn)品代碼制。

產(chǎn)品代碼制就是通過現(xiàn)代高速發(fā)展的通訊技術(shù)和電腦技術(shù)，在產(chǎn)品出庫、流通到經(jīng)銷渠道等各個環(huán)節(jié)中，對編碼進(jìn)行銷售區(qū)域，真假等信息的加載和記錄，并通過技術(shù)手段，追蹤產(chǎn)品上的編碼，監(jiān)控產(chǎn)品的流動，對竄貨現(xiàn)象進(jìn)行適時的監(jiān)控。一旦出現(xiàn)了竄貨的現(xiàn)象，產(chǎn)品的代碼就能夠很快的查出貨源。這樣一來，就會對一些有打算竄貨的經(jīng)銷商形成巨大的心理壓力，使他們意識到一旦竄貨就很容易被發(fā)現(xiàn)，不要因?yàn)橐粫r的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使而導(dǎo)致長遠(yuǎn)利益的丟失，從而減少了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

(2)產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化

產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化就是指在不同的銷售區(qū)域設(shè)計(jì)不同的包裝。一來可以滿足各區(qū)域促銷政策的需要，二來可以減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。通過對產(chǎn)品不同的外包裝的識別，在一定程度上可以減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

4.2價格策略

(1)統(tǒng)一的價格

嚴(yán)格遵循市場價值規(guī)律，制定出嚴(yán)格的全國統(tǒng)一零售價，消除竄貨現(xiàn)象發(fā)生的物質(zhì)基礎(chǔ)，但與此同時應(yīng)該保證各層級經(jīng)銷商足夠的利潤空間，統(tǒng)一價格可以從根源上杜絕竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。眾所周知，各地產(chǎn)品的價格在不同的銷售區(qū)域由于跨區(qū)銷售，廠商對各地的促銷政策的不同導(dǎo)致價格不統(tǒng)一，為了清除竄貨發(fā)生的物質(zhì)基礎(chǔ)，廠商很有必要實(shí)行統(tǒng)一的全國零售價，由于各地運(yùn)輸費(fèi)用的不同，為避免各地區(qū)的經(jīng)銷商產(chǎn)品成本的不同，可以由廠商負(fù)責(zé)運(yùn)輸，并承擔(dān)其費(fèi)用。

(2)制定完善、公正的價格體系

紊亂不健全的價格體系是竄貨現(xiàn)象發(fā)生的原因之一。一些廠家在制定價格策略的時候，對不同級別的分銷商零售商，根據(jù)其對產(chǎn)品的銷售量進(jìn)行不同程度的促銷，這導(dǎo)致價格體系遭到破壞。企業(yè)制定價格時，應(yīng)該將銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的經(jīng)銷商分為各種級別，并對各級別的經(jīng)銷商分別制定出廠價，批發(fā)價，團(tuán)體批發(fā)價以及零售價等等，在確保銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部成員都有足夠的利潤空間的前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對象，規(guī)定嚴(yán)格的價格，控制好每一個層級的利潤空間，以防止某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象。

4.3渠道政策

(1)科學(xué)布局合理的銷售區(qū)域。

竄貨發(fā)生的原因之一就是產(chǎn)品市場在各個地區(qū)之間發(fā)育程度不一，市場飽和程度差異，以及經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力等等不同。為此，應(yīng)該合理劃分銷售區(qū)域，保持

在每一個區(qū)域之間經(jīng)銷商的密度合理，防止過度競爭，實(shí)行經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu或者產(chǎn)品專賣保持經(jīng)銷體系的布局合理以及均衡。在此同時，還需要制定科學(xué)的銷售計(jì)劃，創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境，處理好供求關(guān)系。

(2)實(shí)行專營專賣制度，完善專營政策。

關(guān)鍵是法律手續(xù)的完備。廠商在制定專營政策的時候，要對夸區(qū)域銷售作出明確的規(guī)定，制定相應(yīng)的政策來約束其行為，并使其形成法律效應(yīng)。

4.4促銷政策

(1)規(guī)范的獎勵措施

獎勵措施應(yīng)當(dāng)充分考慮合理的促銷目標(biāo)，適度的獎勵措施，促銷時間的控制，以及嚴(yán)格的兌獎制度和市場監(jiān)控，確保整個促銷活動在有控的范圍之內(nèi)進(jìn)行。

(2)服務(wù)或者售后服務(wù)。

廠商可以通過服務(wù)套住最終消費(fèi)者，在一定程度上還可以防止竄貨。比如：空調(diào)只有在安裝之后才能為顧客提供實(shí)用價值，一些復(fù)雜的家用電器系統(tǒng)要經(jīng)過服務(wù)半徑內(nèi)的經(jīng)銷商才能夠提供專業(yè)的服務(wù)，而竄貨僅僅是產(chǎn)品的柳丁，并不能夠?yàn)榭蛻籼峁┩暾纳唐肥褂脙r值，在這種情況下，廠商可以通過服務(wù)手段來控制區(qū)域間竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

此外，廠商還可以通過建立科學(xué)的渠道系統(tǒng)，注重結(jié)果的考核以及嚴(yán)厲的處罰措施等等來減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

結(jié)語：總之，廠商不能夠消除渠道沖突，渠道沖突在整個銷售的過程中隨時可見，隨處可見，廠商只能去想辦法減少或者避免不應(yīng)該發(fā)生的沖突，在此同時，應(yīng)該對渠道沖突的發(fā)生做好預(yù)防，以不變應(yīng)萬變。

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第四篇：論沖突管理

摘要

當(dāng)今社會各種各樣的競爭異常激烈，企業(yè)中的沖突已無處不在，且形式多種多樣，近年來許多學(xué)者致力于沖突管理的研究, 對沖突有了新的看法,沖突已不再是一個貶義詞那么簡單，沖突并非全是壞事，那么沖突會對個人及企業(yè)產(chǎn)生什么影響呢，又應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行合理管理呢。本文將從沖突本身的含義特征到對沖突的性質(zhì)及不同性質(zhì)沖突產(chǎn)生的不同影響、合理有效的進(jìn)行沖突管理的方法研究以及沖突管理的重大意義幾個方面進(jìn)行介紹。關(guān)鍵詞：沖突積極影響消極影響沖突管理 一．沖突概述

有群體的地方，就一定會有沖突。沖突是無法避免的，現(xiàn)代社會處處充滿了沖突。

沖突一詞，如果僅從字面理解,似乎是貶義詞,理解為對立、爭執(zhí)、對抗和暴力等,甚至將沖突與企業(yè)績效下降和企業(yè)經(jīng)營失敗劃等號。但在沖突管理理論中,所謂沖突是指兩個或兩個以上的相互作用的主體,彼此之間在某種程度存在不相容的行為或目標(biāo)。除此之外,沖突也可以是一個行為主體因?yàn)閮煞N或兩種以上不同方向的動機(jī)、欲望、需求、目標(biāo)和反應(yīng)同時出現(xiàn),由于莫衷一是而引起的緊張情緒。我們可以簡單理解為矛盾的激化。人在生活當(dāng)作或多或少都會接觸到?jīng)_突，如圖書信和會議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈。

不過，這并不表示沖突頻繁發(fā)生，且可以加以管理。沖突管理主要是指人際關(guān)系的沖突管理,是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織沖突的消除、控制、激化和利用的過程。我們可以在沖突管理中學(xué)習(xí)，在沖突管理中取得進(jìn)步。

二、沖突起因及類型

組織中無時不在或明或暗的進(jìn)行著相互較量。沖突的表面原因是溝通不暢，單但實(shí)際上沖突的起因是錯綜復(fù)雜、多種多樣的，可以歸納為兩個方面，一方面是個人因素，即個人的個性特點(diǎn)、認(rèn)識、價值觀差異。不同的人背景不同、經(jīng)歷不同、教育程度不同，甚至遺傳因素也不同，因而他們的個性特征就不同、價值觀不同、需求也不同，也就存在著人格差異。一方面是組織結(jié)構(gòu)因素，如組織規(guī)模，組織成員的任務(wù)的專業(yè)化程度，任務(wù)分配的清晰度，職責(zé)明確的清晰度，組織信息溝通出現(xiàn)障礙，組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織文化，有限資源的分配，組織成員或部門之間的相互依賴程度等。

沖突有很多種類型，按照沖突的沖突主體劃分，可以分為個體與個體，個體與組織、組織與組織之間的沖突；根據(jù)沖突的利益表現(xiàn)形式，可以把沖突分為真正的沖突、表面的沖突和潛在的沖突；根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因，則可以將沖突分為利益沖突、觀念沖突和目標(biāo)沖突；按照沖突對象可以劃分為現(xiàn)實(shí)沖突和非現(xiàn)實(shí)沖突。按照影響性質(zhì)劃分，可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

二、沖突對組織造成的影響

在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，管理者往往把沖突理解為暴力、破壞、無理取鬧等一類的東西。沖突被看成是一無好處的東西。但最近以來的研究表明，對沖突應(yīng)該有新的看法，也就是說，沖突并非全是壞事，沖突對組織的影響也不能一概而論。人們的意見和看法大體可以分為兩派，一派認(rèn)為沖突具有危險性和破壞性，組織內(nèi)一旦出現(xiàn)沖突，會造成兩個人或兩個組織無法在一起工作，于是阻礙或擾亂了正常的活動。其中代表性的是二十世紀(jì)三四十年代的霍桑實(shí)驗(yàn)，霍桑實(shí)驗(yàn)所作的結(jié)論中就把沖突單純看成是一種由于信息交流不善，人際間不能開誠相見，管理部門不能滿足職工物質(zhì)和精神需要所帶來的破壞性后果。

另一派人則認(rèn)為沖突是一把雙刃劍，一方面對企業(yè)組織的發(fā)展起著積極的作用，同時也有消極破壞作用。適當(dāng)?shù)臎_突加上合理的管理，將使企業(yè)組織具有活力，能夠自我反省檢討、不斷創(chuàng)新與進(jìn)步；而不適當(dāng)?shù)臎_突會影響企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果變差。目前持此種觀點(diǎn)的人有不斷增加的趨勢。在企業(yè)運(yùn)作過程中，沖突是作為積極因素還是消極因素存在，關(guān)鍵在于是否運(yùn)用合理的管理策略。

二．如何進(jìn)行沖突有效管理

面對沖突最佳的心理準(zhǔn)備是千萬記住重點(diǎn)在解決問題，而非評定對與錯。如何對形形色色的沖突進(jìn)行管理呢？根據(jù)沖突對組織產(chǎn)生的雙向影響，管理者應(yīng)該在不同的情況下采取相應(yīng)合理的沖突管理方式，即激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并盡可能促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化。從而最大限度擴(kuò)大沖突對組織的積極影響，避免或減小對組織的消極影響。

（一）防范破壞性沖突

破壞性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對抗（行為或情緒）。破壞性沖突又表現(xiàn)為企業(yè)組織沖突程度過高和過低兩種狀態(tài)，前者企業(yè)特征表現(xiàn)為分裂混亂、互相攻擊和自私，后者則表現(xiàn)為停滯、缺乏新意。為了有效管理破壞性沖突，組織可以從兩個方面進(jìn)行。

（1）預(yù)防措施--構(gòu)建有效的沖突管理預(yù)警機(jī)制 1.加強(qiáng)溝通

溝通是社會生活的重要活動方式，是人們通過觀念、知識、情感等信息的交換和行為的協(xié)調(diào)來促成彼此的理解、友誼與合作。溝通是強(qiáng)化企業(yè)沖突管理的有效途徑，在企業(yè)沖突管理中發(fā)揮著重要作用。首先，組織與員工保持溝通交流，深層次了解員工的專業(yè)能力和個性特點(diǎn)、個人背景。結(jié)合員工們的個人因素，將對員工的工作匹配設(shè)計(jì)得盡可能的完善，以減少個體差異引起的沖突。同時，組織可以通過開展一些娛樂活動或增加一起工作的機(jī)會來加強(qiáng)員工之間的溝通交流，促進(jìn)員工們相互了解、適應(yīng)與接納，為避免員工之間的沖突創(chuàng)造條件。

2.提高員工滿意度

員工的不滿情緒如果一直被壓抑，那么一旦爆發(fā)就會有很大的破壞力，相互間的信任感就會被破壞，最終使組織的凝聚力、士氣和共有的價值觀遭到削弱。要滿足勞動者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行公開競爭。對組織內(nèi)所有員工應(yīng)一視同仁，消除歧視、偏見，避免員工的不滿、嫉妒、猜忌與誤會。以和諧的工作氛圍來削弱環(huán)境給員工造成的壓抑和不滿，將大部分負(fù)面情緒消滅在萌芽之中，避免沖突發(fā)生的可能性。

3.健全組織信息系統(tǒng)

健全組織信息系統(tǒng)，及時傳達(dá)重要消息，使信息在企業(yè)內(nèi)部流通順暢，從而員工能及時準(zhǔn)確的了解企業(yè)經(jīng)營中的問題和經(jīng)營目標(biāo)，還能使大家都明確權(quán)責(zé)，避免工作模糊，產(chǎn)生沖突。避免信息系統(tǒng)不健全和不對稱造成的沖突。4.提高員工心理素質(zhì)

提高勞動者的心理相容性，寬容大度。即提高一個人對其他人的心理及行為發(fā)生排斥的自控能力。心理相容性提高了，則可以消除不理解，解決分歧，沖突即可避免。例如,一個慷慨大方的人，看不慣節(jié)省的人，認(rèn)為對方“小氣”，其實(shí)，這只是心理個性上的差異，對國家、集體、個人利益并五損害，因而根本不必指責(zé)對方，引起沖突。（2）解決措施--構(gòu)建有效的沖突管理化解機(jī)制 1.正視沖突、解決沖突

可以讓沖突雙方直接會晤，使沖突的各種因素明朗化，通過坦率真誠的溝通和討論來確定問題并尋解決問題的途徑。對錯是非最后由沖突的雙方自己來判斷，指出實(shí)質(zhì)，排除誤會。2.幫助沖突雙方轉(zhuǎn)化

當(dāng)沖突涉及雙方的世界觀、信念、理想、價值觀等時，一時很難擺到桌面上來解決，這就需要分別進(jìn)行教育和幫助，使雙方換位思考，轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，這樣做需要一定的時間，不能急于求成，簡單行事。3.通過溝通構(gòu)筑信任

設(shè)立順暢的不滿議論渠道，對不滿的最好方法就是進(jìn)行疏導(dǎo)。組織通過使用內(nèi)刊、告示欄、意見箱、專欄或集會演講等辦法組織和員工、員工和員工之間分享彼此的情緒和感受，讓員工能夠暢所欲言，達(dá)到更多的理解和信任，消除彼此之間的誤會和過結(jié)。同時員工感到自己的地位受到尊重，感到自己在組織中的價值，激發(fā)其能動性和職業(yè)自豪感。從而使組織內(nèi)上下齊心，共創(chuàng)佳績。4.回避

回避的一種常用措施。讓沖突雙方回避，可以使用權(quán)威力量，這里的權(quán)威力量可以是領(lǐng)導(dǎo)、資歷深的同事、或者長者，利用其對沖突的雙方實(shí)行強(qiáng)制性分離或以命令的口氣責(zé)令雙方暫時性避開，通過時間來淡化情緒，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。

（二）鼓勵建設(shè)性沖突

建設(shè)性沖突是指組織成員目標(biāo)一致，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見。建設(shè)性沖突對組織起著積極推進(jìn)的作用。有時組織會出現(xiàn)這樣一些問題，組織績效低下、部屬的積極性得不到發(fā)揮等，這時絕對平靜的局面已經(jīng)不利于管理創(chuàng)新，這就適時進(jìn)行適當(dāng)建設(shè)性沖突鼓勵了。

1.鼓勵對立面。其中包括公開鼓勵與沉默鼓勵。公開鼓勵指當(dāng)眾表揚(yáng)新觀點(diǎn)、新建議、新思想，并給帶來經(jīng)濟(jì)效益的改革者當(dāng)眾頒發(fā)獎狀和獎金。沉沒鼓勵是對一個成為對立面的員工不予批評、指責(zé)、回?fù)?，以暫不表態(tài)的方式進(jìn)行鼓勵。因?yàn)橛械慕ㄗh一時很難分清是非，不必簡單下結(jié)論，過一段時間后，就能分清是非，也有利于別人提出更多的合理化建議。2.分別向沖突雙方提供必要的信息。對于認(rèn)為計(jì)件工資好，與計(jì)時工資好的沖突雙方，領(lǐng)導(dǎo)要分別向他們提供有關(guān)信息，讓他們?nèi)⒂^學(xué)習(xí)，認(rèn)清兩種方式好在哪里，并鼓勵他們分別試行,這會收到很好效果。

3.適當(dāng)拖延解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化。當(dāng)解決沖突的時機(jī)還不成熟，不妨讓沖突繼續(xù)發(fā)展下去，等到較為明顯時再著手處理。但管理者要注意：(1)絕不能對沖突的雙方都表示自己的支持；(2)要控制沖突對工作的危害程度；(3)必要時安排好彌補(bǔ)工作。

4.人事調(diào)整。適當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)整可以刺激建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。例如，(1)改變組織文化；(2)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者運(yùn)用溝通；(3)重新構(gòu)建組織。這樣一來，一些原來掩蓋著的沖突就會暴露出來，從而推動每個人的反應(yīng)有跡可尋，再根據(jù)不同類型的人找出應(yīng)對之道。

四、沖突管理具有重要意義 管理活動過程中沖突是必然的，管理就是要不斷地解決這些沖突。掌握合理有效的沖突管理方法，當(dāng)一個組織內(nèi)沖突過多時就應(yīng)該預(yù)防和減少沖突，當(dāng)沖突過少時就應(yīng)該鼓勵沖突。有效對組織內(nèi)各類形式的沖突進(jìn)行管理，一方面可以避免破壞性沖突給組織帶來的危害，如人員內(nèi)部矛盾激化可能對員工自身情緒產(chǎn)生極大影響，致使許多人力、物力、財(cái)力和時間甚至感情都白白浪費(fèi)掉。工作績效不佳，團(tuán)隊(duì)合作困難，組織效率低下，影響工作任務(wù)完成，甚至影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面又可以利用建設(shè)性沖突提升組織創(chuàng)造性，給組織注入新思想新方法，改善組織運(yùn)作方式，激發(fā)員工積極性，有利于組織的可持續(xù)性發(fā)展。正確認(rèn)識沖突，合理進(jìn)行沖突管理，必然會推動管理的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

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第五篇：沖突管理經(jīng)典案例

沖突管理經(jīng)典案例

沖突的定義

沖突是指個體由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)識或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。

案例

小明和小強(qiáng)住在同一間宿舍，小明是一個勤奮好學(xué)的學(xué)生，性格內(nèi)向，平時沒與同學(xué)之間經(jīng)常交流與溝通，他喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小強(qiáng)卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲?yàn)橹?，而且他?jīng)常玩游戲到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小強(qiáng)的性格也是相對比較內(nèi)向，平時話不多。由于小明和小強(qiáng)的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實(shí)都覺得對方影響自己的休息，因?yàn)檫@事他們一直存在著矛盾，但由于他們的性格原因吧，在初現(xiàn)矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因?yàn)槟羌?，他們的情緒開始變得有點(diǎn)暴躁，最后，他們之間的沖突爆發(fā)了，結(jié)果，他們經(jīng)常互相指責(zé)對方。小明指責(zé)小強(qiáng)玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，小強(qiáng)特別的興奮，還時常發(fā)出聲音。因此，小強(qiáng)時常影響到他的休息。同時，小強(qiáng)卻反駁說道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都經(jīng)常被他吵醒。由于他們一直因?yàn)槟鞘虑榘l(fā)生爭吵，遲遲不能找出一個讓雙方滿意的解決方法，最后，導(dǎo)致矛盾升級，他們發(fā)生肢體沖突，打起來了。最終，通過輔導(dǎo)員的協(xié)助，把他們調(diào)換宿舍才把上述問題解決了。

一、沖突發(fā)生的原因

（一）沖突的客觀基礎(chǔ)

由于小明和小強(qiáng)住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會互相影響到對方，因此，他們兩者存在依賴關(guān)系。這種依賴關(guān)系是雙向的，這種雙向依賴關(guān)系既可以引起沖突的趨勢最大,但它同時又具有減少沖突的趨勢，由上述案例可知，小明和小強(qiáng)由于作息時間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對方的利益，也就是小明不能很好地體諒到小強(qiáng)要滿足玩游戲的需要，而小強(qiáng)也不能顧及小明的作息。因此，最終導(dǎo)致雙方引起沖突的趨勢最大化。如果小明和小強(qiáng)互相做出讓步，讓大家一起商量做出一個相對合理的作息時間，那么，雙方也許不會發(fā)生沖突，也不至于到了最后雙方選擇通過調(diào)換宿舍才把上述問題解決。

（二）沖突形成的一般原因

相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑，由于小明和小強(qiáng)互相妨礙對方的目標(biāo)，也就是小強(qiáng)由

于深夜通宵玩游戲而妨礙到小明休息，而小明因?yàn)樘缙鸫惨灿绊懙叫?qiáng)的休息，這樣沖突就發(fā)生了。事實(shí)上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件.沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因----彼此差異性。從案例中可知，小明和小強(qiáng)發(fā)生沖突的主要原因正是小明和小強(qiáng)彼此之間的作息時間差別很大。因此，最終導(dǎo)致雙方不歡而散。

（三）個人內(nèi)心沖突的成因

1.目標(biāo)不一致

由于小明習(xí)慣早睡早起，所以他的目標(biāo)就是希望在他休息的時候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而小強(qiáng)平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，他的目標(biāo)就是可以玩游戲到深夜，同時，由于小強(qiáng)他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡晚一點(diǎn)才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因?yàn)樾∶骱托?qiáng)的作息時間差別很大，所以他們雙方想要達(dá)到各自的目標(biāo)是不可能的。因此，他們之間發(fā)生矛盾，沖突。

2．沖突管理風(fēng)格

小明和小強(qiáng)的性格特點(diǎn)都是內(nèi)向型的，平常面對一些問題的時候，不會積極主動地尋求解決方法，而是采取一種回避的方式。當(dāng)他們雙方的內(nèi)心矛盾進(jìn)一步加大的時候，那么他們的沖突就很有可能發(fā)生，他們之間的沖突管理風(fēng)格不利于問題的解決。只會進(jìn)一步加速沖突的發(fā)生，從案例可知，最終他們也確實(shí)發(fā)生了沖突。

3.沖突形成的推動力

小明和小強(qiáng)的性格特點(diǎn)都是內(nèi)向型的，平常面對一些問題的時候，不會主動積極地尋求解決方法，而是采取一種回避的方式。他們都采取一種消極被動的方式隱瞞雙方之間存在的矛盾，時間長了，那么這種矛盾不可避免地會爆發(fā)出來，形成沖突的推動力。

二、沖突管理流程

（一）確定個人之間沖突管理的目標(biāo)

在案例中可知，小明和小強(qiáng)的作息時間存在差異是不可避免的，他們之間的矛盾不可能讓單方來做出讓步來解決。也就是不可能讓小強(qiáng)不要玩游戲，晚上早點(diǎn)休息，或者，小明為了不影響小強(qiáng)早上睡眠質(zhì)量而晚起。因此，在解決矛盾的過程中，他們雙方要么按著學(xué)校的要求，統(tǒng)一作息時間，要么，他們互相做出讓步，通過討論商量做出一個讓雙方相對滿意的作息時間表。當(dāng)然，在玩游戲的時候，小強(qiáng)也要注意自己的行為舉止，在宿舍不能隨便制造噪音特別是在舍友睡覺的時候，同時，小明早起的時候動作也不要太大，還要顧及小強(qiáng)或者其他人在睡覺。

（二）診斷個人之間的沖突

我們可以從案例中了解到，小明和小強(qiáng)之間的沖突是因?yàn)閮扇酥g的作息時間存在很大定的差異，互相抱怨對方影響各自的休息而導(dǎo)致的。由于他們之間的利益不能得到平衡，同時，因?yàn)樗麄兊男愿裉攸c(diǎn)原因，沒有一方愿意主動出來商量提出解決沖突的方法，最后，他們矛盾升級，發(fā)生肢體沖突，那時候，只能通過輔導(dǎo)員老師的介入，作為第三方關(guān)系人，處理那件事情。我們都清楚地知道要是他們之間的沖突不能有效地解決的話，后果會很嚴(yán)重，他們之間的沖突不僅會傷害到宿舍的和諧而且也會傷害到他們雙方的身心健康。

（三）體會沖突中另一方的立場和感受

雖然小明和小強(qiáng)由于作息時間差異很大導(dǎo)致互相影響到對方的休息，最終導(dǎo)致雙方發(fā)生沖突，但是，如果他們之間互相體會對方的立場和感受，兩人坦誠地商量處理矛盾的方法，我想，他們之間的沖突也許不會最終以分開宿舍居住來收場，但是，從案例中可知，小明和小強(qiáng)通過肢體沖突這種不當(dāng)?shù)奶幚矸椒?，結(jié)果只會使雙方受到傷害最大化，甚至?xí)岆p方的同學(xué)關(guān)系、友誼關(guān)系都失去了。

（四）控制沖突中情緒方面的問題 1.尊重他人

從案例中，我覺得小強(qiáng)要是懂得尊重他人，沒有玩游戲到深夜以及在玩游戲的同時隨意發(fā)出噪音的話，哪怕小明和小強(qiáng)的作息時間存在比較大的差異，那么，他們之間的沖突也許不會發(fā)生，當(dāng)然，小明早上起來的時候也應(yīng)該動作輕點(diǎn)，盡量減少對舍友的影響。總之而言，在平常的學(xué)習(xí)、生活中，大家互相尊重對方的話，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.傾聽并重述他人的愿望

由于小明和小強(qiáng)性格內(nèi)向，通常不會積極主動解決矛盾，如果小明和小強(qiáng)在發(fā)生矛盾之前或者發(fā)生矛盾之后，他們能夠互相就各自的想法、需求和感受等等與對方進(jìn)行交流，傾聽并且重述對方的愿望，那么，也許這樣會更加有利于雙方解決他們之間的矛盾，甚至避免沖突得發(fā)生。

3.最終采取解決沖突的措施

小明和小強(qiáng)可以通過加強(qiáng)溝通與交流、通過商量來選擇一個雙方都滿意的利益平衡點(diǎn)來解決沖突。但是，他們最終采取一種很消極的解決方法也就是通過肢體沖突來了結(jié)矛盾，這種解決方法只會讓雙方受到更大的傷害。他們之間的沖突也不可能得到真正的解決。

三、相關(guān)利益人、沖突解決的策略與方法進(jìn)行分析

（一）相關(guān)利益人

小明和小強(qiáng)的沖突不僅涉及到他們之間的利益，同時，他們之間的沖突也會影響他們的舍友，他們的沖突會破壞宿舍的平靜乃至和諧，因此，相關(guān)利益人除了包括小明和小強(qiáng)外，還包括他們宿舍的兩個舍友。

（二）沖突解決的策略與方法

由上述案例可知，小明和小強(qiáng)的沖突管理方式主要是以斗爭形式的。剛開始的時候，小明與小強(qiáng)的沖突只是在口頭上進(jìn)行的，但是由于他們雙方?jīng)]有進(jìn)行很好的溝通，做出一個合理的解決沖突的方法，最終導(dǎo)致雙方發(fā)生肢體沖突，由于他們肢體沖突是不能有效解決他們的矛盾的，只會暫時性地發(fā)泄一下各自忍受已久的情緒，舒暢一下心情罷了。所以，到了后面，當(dāng)協(xié)商無效時,他們只能找由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威的第三方人士也就是輔導(dǎo)員老師出面,對他們的沖突進(jìn)行調(diào)解,由于輔導(dǎo)員在對他們進(jìn)行調(diào)解的時候，他們還不能互相做出讓步，互相理解，調(diào)整各自的行為，當(dāng)調(diào)解無效的時候，輔導(dǎo)員只能對他們進(jìn)行裁決，也就是通過幫他們調(diào)換宿舍來解決沖突。

四、沖突管理的建議

（一）樹立正確的沖突管理觀 １．沖突管理的重要性 ２．樹立積極的沖突觀

（１）正視沖突的存在

（２）重視雙方之間的相互依賴性

３．正確理解和進(jìn)行沖突管理

（１）管理，而不僅是控制或解決沖突問題

（２）沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突

（３）要具體情況具體分析

（二）提高溝通技巧

溝通的方式是順利溝通、消除沖突的前提,而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。

1.掌握成功溝通的基本要素

(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解對方的思維模式(2)要充分認(rèn)識自己

3.善于傾聽

三種類型:被動傾聽、承認(rèn)式傾聽和主動傾聽

(1)傾聽要主動

(2)避免傾聽過程中常見的障礙 A.選擇性注意 B.想說多于想聽 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反饋

(3)積極傾聽的三項(xiàng)主要技能:感覺、參與和反應(yīng)

A.感覺:是通過觀察講話者的非語言行為來意識到他傳達(dá)的沉默信息的一種能力,非語言行為包括語調(diào)、肢體語言及面部表情.B.參與:指的是積極的傾聽者用語言、聲音和視覺向講話者傳達(dá)信息,來表示他正在全神貫注地傾聽.這些暗示包括直接的眼神接觸、坦誠的姿態(tài)、不停地點(diǎn)頭以及適當(dāng)?shù)拿娌勘砬楹驼Z言表達(dá).C.反應(yīng):積極的傾聽者根據(jù)信息傳達(dá)者傳遞信息的內(nèi)容和感情來總結(jié)和給予反饋.這些行為鼓勵了講話者進(jìn)行詳細(xì)的闡述,使講話者感覺到被理解,甚至可以提高講話者自己對問題或所關(guān)心事件的理解.反應(yīng)還包括提問來獲得額外的信息、促進(jìn)額外的溝通并且發(fā)掘信息傳達(dá)者的情感。

（三）大學(xué)生宿舍人際沖突管理及有效對策

大學(xué)生處理宿舍人際沖突的方式多種多樣,其中較為普遍的有以下幾種:溝通化解、傷害對方、回避與冷處理、反思、爭執(zhí)、排解壓抑、等都是大學(xué)生根據(jù)自身的會及以往經(jīng)驗(yàn)做出的處理宿舍人際沖突的方法,難免有諸多不適當(dāng)不恰當(dāng)之處,要想有效地處理宿舍人際沖突的方法首先要了解沖突的來源,找到?jīng)_突的原因,把握沖突的強(qiáng)度,在此基礎(chǔ)上做出合理的處理方法。有效的沖突管理模型有多種, 應(yīng)用最廣的是托馬斯的二維模型如圖1：

圖1 托馬斯的沖突管理模式

該模型中橫坐標(biāo)維度“對他人的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自身利益過程中與對方的合作程度,也就是其試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足的程度;縱坐標(biāo)維度“對自己的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度,也就是試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足或堅(jiān)持自己的程度。該模型以沖突主體的潛在行為意向?yàn)榛A(chǔ),定義了其沖突管理的二維模型,并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協(xié)五種基本管理策略。