第一篇：績效小結

（五）中心組學習

我局堅持黨組中心組學習制度，制定了中心組理論學習計劃，嚴格執行學習考核制度、通報制度和經驗交流制度，保證了中心組成員每月集中學習時間不少于1天的目標；采取了集中學習和自學等方式，學習方式靈活，促進了全市商務工作的健康發展，學習效果明顯。領導班子中心學習組學習有記錄、有心得，學習內容全部按照上級要求收集相關資料、文件；認真開展了創建“學習型機關活動”，形成了講學習的好風氣。

（六）思想政治工作。

認真貫徹落實省委思想政治工作條例和領導責任制，積極探索新形勢下思想政治工作的新情況和新問題，建立健全了黨組書記負總責的思想政治工作責任制，成立了思想政治工作領導小組，制定未來幾年的工作規劃和年工作計劃，深入開展了科學發展觀的學習、宣傳、貫徹活動。開展思想政治工作扎實，全局思想政治工作進一步加強。

（七）精神文明建設。

我局堅持不懈做好精神文明建設工作，做到了與商務工作實際相結合，在職工中開展了“四德”教育活動和學習王瑛、楊憲明等先進典型活動，干部職工積極參與全國文明城市創建及公職人員自愿服務活動；開展“文明家庭”、“文明科室”等創評活動；積極參與精神文明共建活動，實現了物質文明建設與精神文明建設同步發展。

第二篇：績效項目小結（xiexiebang推薦）

[原創]績效項目小結之原則、方法和實施歷程(入選推薦日志，加10幣)

績效項目實施至今已有半年，目前績效合同已經簽訂，項目也算告一段落，因此停下來小結一下，希望能夠給大家些借鑒。主要從以下幾方面談談：

1、為什么要關注績效管理

2、我對績效管理的理解

3、如何設計績效考核體系

4、如何推動績效考核工作

1、為什么要關注績效管理

如果你是一個考核者，你最關心的應該是如何帶領團隊創造最佳績效；如果你是被考核者，你最關注的是如何達成領導設定的績效，讓領導滿意，以獲取加薪、獎金、升遷的機會；如果你是一個被考核者，但并沒有被設定明確的考核目標，你就需要具備揣摩領導意圖的能力，你的領導關心什么？希望自己如何做？做到什么程度，以指導自已的行動。

但很多時候你會發現：

你的員工要么一盤散沙，要么雖很努力，但就是勁沒往一處使，團隊目標總是無法達成；

你很努力，但你的領導總是不買帳！

這時候你就需要了解一些績效知識，作為一名員工，績效知識有助于你的職業生涯規劃得以實現，作為一名管理者，績效考核是目標實現的保障，靈活的駕御有助于提升你的管理能力。

2、我對績效管理的理解

每個人對績效管理的理解不同，這會導致大家在行動上以及結果上產生較大的差異，所謂目的不同、方法不同，當你把績效管理定位于發放獎金的工具時，你會側重在如何設計獎金的方法，你的員工就會把精力主要放在計算方法本身，最終績效管理可能變成一種數字游戲，大家花大量的精力去討論每個數字的結果，而團隊的業績并沒有得到實質提升。因此對績效管理的定位尤其重要。

1)目標導向

目標導向的精神融入在績效管理的每一個環節，目標是什么？通過什么指標來量化、評估目標？目標值如何設定？這些都想清楚了，你會發現績效管理的本質實際上是對目標的管理，考核僅僅是保障目標實現的一個手段。通過對目標的定義、分解、量化，有助于團隊達成共識，形成合力，這是績效管理最大的價值所在。總之談到績效管理，象念經一樣目標、目標、目標….，準沒錯！

2)平衡

設計考核體系時，最理想的結果是平衡，就是目標的選擇上要平衡，在你的目標體系里必須做到長期與短期、過程與結果、質量與成本、規模與效益的平衡，讓被考核者在管理決策中不停的經歷痛苦的選擇與決策。這樣才能保障一個組織穩定、健康的發展，當然這些考慮需要結合組織發展的不同階段綜合考慮運用。

對于一個銷售團隊的目標設計，如果只關注營收這一個指標時，可能導致其透支遠期的收益，比如設置寬松的信用期，降價或提高折扣，忽視經銷商關系團隊建設，因此在以營收為主要目標的同時，必須輔助一些渠道建設、壞帳率等約束性的目標，以平衡其長期收益

對于一個客服中心，如果單純追求服務質量的提升，是相對容易的一件事，加人、加設備（至少在企業里，我還沒有發現花錢搞不定的事），決策上也沒什么難度，但如果加入成本這一目標，被考核人就必須要考慮設定一個科學的服務水平協議，與客戶商定滿意度、標準處理時間等，在質量與成本間尋求一個平衡點，同時VIP客戶的政策也會配套產生，這些考慮都是由于有了成本質約而產生的。如果沒有設定成本目標時，總有一天會發現為了追求完美的質量，公司的正承受利潤下滑的折磨，但被考核者正享受著完美的服務質量所帶來的高績效呢。

過程與結果的評價在研發管理中的應用是最適合不過了，如果你只關注結果，只要團隊研發出好的產品，不需要任何規則，最好沒有任何約束，短期來看是有可能輸出一個好的產品，但企業犧牲的是技術的儲備、知識的積累，作為企業不但需要關注當前能否快點見到好產品，還要考慮未來能否形成一個產生優秀產品的機制。

3)可控

所設定的目標需要滿足可衡量，與被考核人相關這兩個條件，否則會導致其迷失方向最終放棄努力。

量化的目標最好衡量，其次是客戶的評價，如果沒法量化、又沒有直接服務客戶評價的目標，就需要用文字將目標描述的可衡量、可評估，以便期末評價。

目標的結果必須與被考核人相關，如果影響結果的不確定性因素過多，這個目標的設定就不合理；

4)簡單

目標控制在3-5個，相應的指標也應控制在7個以內，過多的目標會分散被考核人的精力，忽視主要目標的達成。

評價的過程要簡單，如果考核的成本過高，就失去了考核的意義，比如為追求量化指標，收集數據往往成本就過高，這時就需要看看能否通過客戶的直接評價或者直線領導以及相關專家的評價，也就是說讓恰當的人對績效的結果發表意見，能夠最大程度保證績效結果的公允性。

績效結果與薪酬、獎金的轉化要簡單，要讓人能夠算出來，績效結果如何影響工資獎金和職位的變動等。

5)公開透明

這點是水到渠成的事，目標、目標值、結果沒有必要保密，應該讓所有的人知道，一是便于大家統一目標、達成共識，二是便于被考核人根據績效結果改善業績，三是便于其他人監督考核的結果。

3、如何設計績效體系

我很難想象借助外部咨詢能夠在短時間幫助企業設計完善的績效體系，因為想要設計績效考核體系，前題是你要了解業務，最好是業務領域的專家，同時你還要理解組織的文化，這與管理層的風格相關。通過一般的咨詢方法，通過訪談結果，套一些行業的知識庫，你很難對癥下藥設計出一個企業的績效系統。

在設計績效體系時，無論是設計企業、部門、個人的績效體系上的程序沒有什么差異，無非是在設定目標、定義考核方式時的具體方法不同而已。

第一步：理解業務

幫助一個組織設計績效系統，首先你要理解業務，組織的目標是什么？關鍵流程是什么？輸入輸出是什么? 組織的文化、背景如何？這些沒搞清楚之前，盲目動手后面肯定要出問題。

鑒于我負責內部審計的背景，這點我不需要做功課，在很多細節上我了解的信息可能比某些直線領導還要具體些。

這一階段的輸出是組織層面的流程圖、組織架構圖、組織目標

第二步：找出影響業務的關鍵因素，定義核心職能

談到崗位職責、部門職責時，可能會羅列出不少，但是結合對業務的梳理，真正影響組織目標或輸出的核心職責并不多，找出三、五條并將其鎖定，就是我們要考核或評價的對象了。

通過這種梳理，我們經常能夠發現一些問題，有些職能是重疊的，還有些遺漏的，這就是我們今后組織、職能調整的趨動因素，這一環節是績效管理最有價值輸出之一。通過這種梳理與匹配，可以讓各組織單元重定位一下目標，避免目標不致、目前不明確導致的問題。

這一階段的輸出物是各組織單元的核心職能清單（三至五項）

第三步：對每項職能找到恰當的評價方式

我們實踐中應用的評價方式有數據、問卷、評審、扣分幾種，具體應用需要結合實際職能綜合考慮。最優選擇當然是數據，也是通常大家談的KPI(關鍵績效指標)，不過選擇這種方式必須要慎重，數據是否有代表性，是否是該職能績效改善的源動力，數據的產生過程是否有保障，人為調控的機會有多大，數據采集成本是還經濟，是否有歷史數據積累或同行業數據參照，只要有一項問題存在，該數據考核的方式就可能不成立； 其次是客戶評價，如果該職能是特定服務于內部或外部客戶的，那么客戶就要比直線經理有更大的發方權，采取匿名問卷的方式就是不錯的選擇，我們應該相信客戶的評價總是公允的。

問卷在對個人行為的評價上應用也很有效，比如說評價一個人的勤奮精神時，總經理通過向部門經理所管理的員工發放匿名問卷，其結果肯定高于個人的直接印象，同時通過這種機制對部門經理行為也是一種約束，否則你沒有辦法杜絕一些人總是在領導面前一套，背后一套，這種方法同樣適用于員工之間的互相評價，群眾的眼睛總是雪亮的。不具備上述條件的職能適用于評審，這適用于一些專業性較強、綜合的工作，可以通過提前設定清晰的工作目標，最終由直線經理或相關領域的專家進行評價。

還有一種情況是該項職能比較成熟，輕易不會出現問題，但又非常重要，必須要考核，這時利用扣分的方法就比較恰當，對通過應用于事件、故障等方面的評價比較合適。

第四步：設定合理的目標值

只有數據與扣分類指標需要考慮目標值的問題，這里沒有什么經驗可談，無非是參照歷史數據、同行業數據、經驗值等，當然領導拍腦袋也是不錯的選擇，反正只要促成被考核人與直線領導、客戶之間有充分的溝通(好聽點是溝通，實際上就是PK)就好，反正作為項目的推動者我們不要在里面亂參合就好，攤上績效這種項目就很不幸了，如果你再參與到具體的職能、目標設定的討論，那絕對是一場災難。

第五步：綜合平衡，設定指標權重

所有指標設定后，需要進行一個總體平衡，并根據側重點的不同附予不同的權重。比如員工，需要在個人的行為指標、個人業績指標、部門指標三者間考慮，各占多少權重。這取決于部門的文化、工作特點，比如比較強調團隊整體績效、團隊合作氛圍較好時，就可以把部門指標權重設高點。

權重實際上是個方向盤，你往哪面撥，目標就會轉向哪里。

第六步：轉化為獎罰措施

前面基礎工作搞定，績效轉化工作是比較簡單的，績效輸出可以是一個線性的分數（5分、百分均可），也可以是一個分檔的機制比如A、B、C、D..，或者是一個排名，有了這些數據要看薪酬調整、獎金計算、崗位調整如何應用了，這方面沒有太大技術難度。

第七步：形成書面合同、簽字承諾

這點即簡單又關鍵，因此有必要做好，績效如果沒有承諾就如同是在玩一場游戲，當你簽字了，就表示你知道了，如果屆時沒有完成就是明知幫犯、沒有誠信。參加了無數次考試，大多是宣布考試紀律后就直接開考了，只有一次參加CISA考試時印象較深，只是發了一份考試需知，也沒有宣讀只是要求大家簽字，簽了就表示你已經知道了，如果有問題是要負責的。

很多人會有意識的把目標放在比較顯眼的地方，這有利于執行，對于簽訂的合同可以適時提醒一下大家，這也是避免有些領導公務繁忙，時常忘了自己的目標。

4、如何實施績效管理體系

這里主要談一下半年實施來我的一些經歷與感受。在接到這個項目時，我們團隊是胸有成竹的，雖沒搞過績效，但也有所研究吧。對于項目嘛一般過程都大致相同吧，不過過程還是比較曲折的。

首先是確定目標、定義范圍與邊界，這在任何項目都是最重要的，這點在這個項目上難度不大，目標明確、邊界也非常清晰； 其次是搜集資料，大概用了一晚上時間看了二十余個PPT，反正是大公司的就研究一下，績效方法這東西是成熟的東西，我們沒必要在這里閉門造車，面對“平衡積分卡”、“目標管理”、“360度評價”需要做的就是結合企業特點創造性的吸收，這樣方法的主線基本形成。

基于一晚上的消化，又用了一天時間形成了一份項目建議書，當然是看似專業的了，也算給領導點信心吧，這里最終要的最終的輸出物績效合同了，實際上績效合同的內容幾乎包括了項目所有的重要細節。我做事的方法喜歡在設計之初看到結果，這可能與下圍棋的習慣有關吧。

了解業務我幾乎一筆帶過，因為我沒必要再去做訪談工作，這是內部審計的職業優勢。但在鎖定核心職能這塊，出現了比較大的問題。項目進行了近兩個月，對任何項目來說這段階段都很危險，進程好象越來越復雜，大家看不到結果，質疑的聲音也多了起來。當時自已也有一個迷惘期，想得最多的是方案出來大家能接受嘛？能操作嗎？結果能夠反映真實的績效嗎？這個項目對公司真的有價值嗎？

這時專家的意見給了我們團隊很大的信心，兩個字“簡單”，為此我們與業務部門討論砍了不少職能，也去掉了一些看似華麗的方法，通過這種調整，大家的信心就比較堅定了，結果好象也有了預期。回顧整個項目來看，鎖定核心職能，整個項目應該說已經完成了60%，因為后面的操作都是戰術性的，無非是找一個合理的方法進行評價的問題。

后面的工作確實一切盡在掌控了，節奏也快了不少，尋找評價方法，就是按照數據不行用問卷，問卷不行用評審，不能評價結果就看過程，看不清過程就看個人的行為，反正總有一個辦法適合的，起步階段沒必要一切都那么完美。

回來再看這個項目，還是比較麻煩的，與人打交道麻煩，與領導打交道就更麻煩，與這么多領導打交道就更更麻煩。寫了這么多也是想和績效說拜拜了，今后再有這種項目就不碰了，就象以前搞過ERP后再也不想碰ERP一樣。由此還是佩服HR的咨詢公司，居然一個接著一個做，還有這么大的熱情。

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解決問題是從簡單到復雜再回歸簡單的過程

目的不同，方法不同

部門員工的戰術管理和戰略管理

我頂！

查閱更多相關主題的帖子: 績效管理 考核

第三篇：績效管理講座課后小結

謝謝您參加“學習光碟，提升能力”系列培訓。希望通過此次活動，能讓您從中得到些許啟發、不斷提升管理技巧與能力，更好的開展工作。

績效管理講座

（一）課后測評

1、什么是績效管理？

2、績效管理能夠帶給企業哪些競爭優勢？

3、績效考評的三個類型是什么？

4、績效考評系統的大流程和小流程分別是什么？有何聯系？

謝謝您的全力合作，祝您學習愉快

第四篇：績效管理考評工作小結

××××績效管理考評工作小結

2012年9月以來，××××嚴格按照上級部門的要求在機關各部門深入開展了績效考評工作，現將相關工作總結如下：

一、公司領導高度重視，召開動員會統籌安排。公司總經理×××在師里開會以后立即組織公司副科級以上領導召開了動員會，詳細傳達了師績效管理會議精神，對公司績效考評工作進行了部署安排，要求相關部門盡快拿出工作方案。

會后，公司黨委下發了《××××績效管理工作方案》，對機關績效考評工作進行了統一部署；下發了《關于成立××××績效考評領導小組的通知》，成立了績效考評領導小組，公司黨委副書記、總經理××、公司黨委書記××任組長，公司紀委書記、工會主席×××任副組長，公司各相關部門領導為成員。領導小組下設辦公室，辦公室主任由公司經理辦主任××兼任，副主任由黨辦主任××兼任，成員有×××、×××、×××。

二、分階段、分部門實施，確保績效考評全面、有效開展。《×××績效管理工作方案》將機關績效考評工作分為安排部署階段（9月5日-9月20日），督導檢查階段（9月21日-9月30日），組織實施階段（10月1日開始）三個階段，明確了各階段的具體工作，將公司機關全體干部確定為考評對象，要求全體干部高度重視，配合績效辦開展相關工作。為了保證績效考評工作扎實有效深入地開展，公司黨委將機關13個科室劃分為黨群部門、經濟行政管理部門，又設監督部門，成員為公司五個基層單位負責人，三個部門共同組成績效辦，從組織機構上確保了績效考評的順利進行。

三、制定完善制度，細化量化考評。

公司績效辦結合公司的實際情況制定了《×××機關績效考評實施辦法（試行）》、《×××機關績效考評工作細則（試行）》，每一個干部都制定了個人績效考評目標，每一個科室都制定了部門考評目標，這些細化、量化的考核標準使部門和個人的日常工作有了更為精準、科學的衡量尺度。

四、考評同待遇掛鉤，強化問責、嚴肅懲處。

按照“獎懲、治庸、罰劣”的原則，公司績效辦將考評結果劃分為優秀、良好、達標、不達標4個等級，考評結果同公司員工考核定等掛鉤，考核時每降一級就要減去相應百分比崗位工資，直至調整或調離原工作崗位。對公司黨委重大決策和重要工作部署落實不力、決策失誤、效能低下等加大問責力度，確保全員保持高效的工作效率。

五、加強監督，保證績效考評工作公開透明。

公司績效辦對績效考評過程中產生的文件和資料進行了公示，使機關績效考評工作廣為人知，受到人民群眾的監督，為了更好地促進了考評工作公開透明，公司黨委特將各單位黨支部書記納入到績效辦，成立監督部門，對績效考評工作進行全程監督，有力地推進了績效考評工作全面開展。

目前，公司所有干部和科室的自評打分已全部完畢，從11月6日開始考評工作將進入基層評議、部門內部評議、機關部門評議、領導評議，所有人員考評結果將在公開欄中進行公示。

2012年是驗收創先爭優成果的一年，是深化干部作風建設活動、開展基層組織建設活動的一年，公司黨委繼2011年開展7S標準化管理之后又開展了機關績效考評工作，不僅有效地配合了各項主題活動，更提高了公司整體工作效率，成為了推動公司經濟發展不可或缺的力量。

××××績效辦 2012年11月7日

第五篇：目標與績效管理學習小結

目標與績效管理學習心得

一、明確各級管理者的工作側重，正本清源應對管理錯位現象

企業高層的工作側重于發展規劃、執行控制，中級側重于目標計劃、團隊建設，基層側重于計劃實現、信息反饋。但現實中不少企業普遍存在這種現象：高層決策者在做中層的事情，把大量的時間和精力放在確定目標、制定計劃，以及為了讓員工承諾目標和計劃而進行團隊建設等工作內容上；與此同時，中層忙的一塌糊涂，在做基層的事情；最后，基層則高談闊論公司的戰略、公司的發展前景等本應是高層應深思熟慮的內容。這充分體現不少企業現實經營中管理的錯位。

而一旦出現了管理上的錯位，就會嚴重地制約一個企業的發展，使得整個企業處于混亂的狀態。

應對管理錯位的正確途徑在于正本清源，即區分清楚各層級應該做的事情、應該肩負的責任。

二、回路管理與“兩個基于做三定”

現代企業應重視建立內部從下而上的管理體系，即回路管理，這樣才能達到管理上的均衡狀態。才能引導企業朝往目標型企業發展。

傳統企業內部的工作目標、工作計劃以及工作任務都是具體管理者的上級所下達的，前者的工作實際上就是按照后者所下達的內容生搬硬套地去執行。與這種普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關系不同，現代化企業中的上下級關系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”來能動的與上級溝通、交流并完成工作。“兩個基于做三定”，即下屬基于對上級工作目標的理解和基于本身對企業發展目標的理解，自己頂目標、自己定任務、自己定計劃。它將使得整個公司的精神面貌、管理素質和水平產生質的飛躍，體現真正意義上的執行力。

三、任務為枝干，目標為根本，不做無本之木

只有區分清楚目標與任務才能夠切實地做到“三定”。

目標與任務的關系，任務為枝干，目標為根本。如果本末倒置，則根本無益于目標的最終實現。如果在工作任務相抵觸的情況下，則必須有共同的目標來進行整體的平衡與統一，這樣才能減輕目標實現過程中可能存在的矛盾與沖突。

四、目標績效管理是一個完整的、系統化的結構

真正意義上的企業目標績效管理應該是一個整體的結構，包括6個模塊，分別是目標管理MBO、認同管理MBA、過程管理PM、強化管理A&P、員工管理MP、考核管理PA。

企業對其進行消化吸收、理解運用的時候，不應各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧，否則就會出現許多錯誤和問題，如指標設定華而不實、繁而無效；戰略、計劃和溝通欠缺，很難執行；執行過程被忽略等。

五、目標設定的SMART原則

明確可行的（Specific），能夠衡量的（Measurable），可以達到的（Attainable），結果導向的（Related），時間限制的（Time-Bound）。

六、員工參與是制定目標管理的最高原則

員工參與是制定目標管理的最高原則。只有這樣他們才會將該目標作為對組織的承諾，千方百計地去實現它，以滿足其高層次的需求。這種自覺的個人承諾是絕不可能由高層主管的命令來替代的。

五、關注具體問題，關注計劃的過程和跟進

現代企業中有許多管理人員都不喜歡注重客觀的下屬，卻往往用“只管結果、不管過程”實際上客觀因素是不能回避的；計劃之前要直面客觀，而在開始工作和行動之后就不能講客觀。

許多公司每年定指標，下達指標，然后就等著看結果，對于整個運作過程完全沒有參與控制。所以中國很多企業經營管理不善，最大問題之一就是在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標也是枉然。