第一篇：西南交通大學(xué)項目管理復(fù)習(xí)

生很大4生產(chǎn)周期長，資源消耗大5生產(chǎn)具有不可中斷性6生產(chǎn)具有廣泛的社會綜合性

設(shè)備管理、財務(wù)管理

資金、物資、財務(wù)管理；工程質(zhì)量管理；工期管理；造價管理；征地、拆遷及協(xié)作配套管理；工程檔案及項目建設(shè)安全管理；工程驗收、轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)及保修管理

國內(nèi)工程施工招標的程序和工作內(nèi)容：工程施工招標一般程序可分為3個階段：即招標準備階段，招標投標階段和決標成交階段，包括以下具體工作內(nèi)容：1由建設(shè)單位組建一個招標班子2向招標投標辦事機構(gòu)提出招標申請書3編制招標文件和標底4發(fā)布招標通告或發(fā)出招標邀請書5投標單位申請投標6對投標單位進行資質(zhì)審查7發(fā)放招標文件8組織投標單位踏勘現(xiàn)場，并對招標文件答疑9投標文件的編制和遞送10建立評標組織，制定評標、定標辦法11召開開標會議，審查投標標書12組織評標，決定中標單位13發(fā)出中標通知書14建設(shè)單位與中標單位簽訂承發(fā)包合同

國內(nèi)工程施工投標的程序和工作內(nèi)容：施工投標分3個階段，具體內(nèi)容如下：1研究招標文件2調(diào)查投標環(huán)境3確定投標策略4制定施工方案5報價6編制標書 施工組織設(shè)計編制辦法和內(nèi)容：

1施工組織有關(guān)資料調(diào)查2施工組織方案比選3施工順序及進度安排4材料供應(yīng)計劃及運輸方案5提出臨時工程修建的意見6施工進度示意圖及施工總平面布置示意圖7主要勞動力、材料、施工機具數(shù)量的計算8各項經(jīng)濟技術(shù)指標 建設(shè)工程定額的作用及特性：

宏觀調(diào)控和管理的手段，是計劃管理的基本依據(jù)2建設(shè)工程定額是節(jié)約社會勞動和提高生產(chǎn)效率的工具3建設(shè)工程定額是對市場行為的規(guī)范，有利于市場競爭4建設(shè)工程定額是確定建設(shè)工程造價和技術(shù)經(jīng)濟評價的依據(jù)5建設(shè)工程定額有利于完善市場信息系統(tǒng)6建設(shè)工程定額是貫徹按勞分配原則的尺度7建設(shè)工程定額是總結(jié)和改進生產(chǎn)方法，推廣先進施工技術(shù)和工藝的手段

特性：科學(xué)性、法令性、群眾性、相對穩(wěn)定性、統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和針對性 建設(shè)工程概預(yù)算費用構(gòu)成：

包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費2間接費：是指組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的各項費用，以及在施工中上述直接費用以外的其他費用3設(shè)備購置費、工器具及家具購置費：設(shè)備購置費是指為購置設(shè)計規(guī)定的各種機械和電氣設(shè)備的全部費用，工器具及生產(chǎn)家具購置費是指新建項目為保證初期正常生產(chǎn)所必須購置的第一套不夠固定資產(chǎn)標準的設(shè)備、儀器、工卡模具、器具等的費用，不包括備品備件的購置費4建設(shè)工程其他費：建設(shè)工程造價和設(shè)備購置費以外的費用。

建設(shè)工程概預(yù)算費用的計算方法：投資估算、設(shè)計工程結(jié)算、竣工決算。

建筑施工企業(yè)全面質(zhì)量管理的基本方法：

排列圖法、因果分析法、分類法、直方圖法、控制圖法、散布圖法、統(tǒng)計分析表法。

可行性研究的含義、特點、目的和作用：含義：可行性研究是一種綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、管理多種學(xué)科的決策技術(shù)，是為達到一定目標選擇最佳決策的一套科學(xué)方法，是建設(shè)項目前期工作的核心內(nèi)容特點:前期性、預(yù)測性、不確定性目的：在項目決策之前，全面研究建設(shè)項目以投資效益為核心的經(jīng)濟問題，趨利避害，研究投資于此項工程，如何才能獲得最大的經(jīng)濟效益，使擬建項目在競爭中立于不敗之地。

作用：1可作為建設(shè)項目投資決策的依據(jù)2可作為編制和審批設(shè)計任務(wù)書的依據(jù)3可作為銀行貸款的依據(jù)4可作為建設(shè)項目與各協(xié)作單位簽訂合同和有關(guān)協(xié)議的依據(jù)5可作為基本建設(shè)程序中開展下一步工作的依據(jù)6重大項目的可行性研究報告可作為編制國民經(jīng)濟計劃的依據(jù)生很大4生產(chǎn)周期長，資源消耗大5生產(chǎn)具有不可中斷性6生產(chǎn)具有廣泛的社會綜合性

設(shè)備管理、財務(wù)管理

資金、物資、財務(wù)管理；工程質(zhì)量管理；工期管理；造價管理；征地、拆遷及協(xié)作配套管理；工程檔案及項目建設(shè)安全管理；工程驗收、轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)及保修管理

國內(nèi)工程施工招標的程序和工作內(nèi)容：工程施工招標一般程序可分為3個階段：即招標準備階段，招標投標階段和決標成交階段，包括以下具體工作內(nèi)容：1由建設(shè)單位組建一個招標班子2向招標投標辦事機構(gòu)提出招標申請書3編制招標文件和標底4發(fā)布招標通告或發(fā)出招標邀請書5投標單位申請投標6對投標單位進行資質(zhì)審查7發(fā)放招標文件8組織投標單位踏勘現(xiàn)場，并對招標文件答疑9投標文件的編制和遞送10建立評標組織，制定評標、定標辦法11召開開標會議，審查投標標書12組織評標，決定中標單位13發(fā)出中標通知書14建設(shè)單位與中標單位簽訂承發(fā)包合同

國內(nèi)工程施工投標的程序和工作內(nèi)容：施工投標分3個階段，具體內(nèi)容如下：1研究招標文件2調(diào)查投標環(huán)境3確定投標策略4制定施工方案5報價6編制標書 施工組織設(shè)計編制辦法和內(nèi)容：

1施工組織有關(guān)資料調(diào)查2施工組織方案比選3施工順序及進度安排4材料供應(yīng)計劃及運輸方案5提出臨時工程修建的意見6施工進度示意圖及施工總平面布置示意圖7主要勞動力、材料、施工機具數(shù)量的計算8各項經(jīng)濟技術(shù)指標 建設(shè)工程定額的作用及特性：

宏觀調(diào)控和管理的手段，是計劃管理的基本依據(jù)2建設(shè)工程定額是節(jié)約社會勞動和提高生產(chǎn)效率的工具3建設(shè)工程定額是對市場行為的規(guī)范，有利于市場競爭4建設(shè)工程定額是確定建設(shè)工程造價和技術(shù)經(jīng)濟評價的依據(jù)5建設(shè)工程定額有利于完善市場信息系統(tǒng)6建設(shè)工程定額是貫徹按勞分配原則的尺度7建設(shè)工程定額是總結(jié)和改進生產(chǎn)方法，推廣先進施工技術(shù)和工藝的手段

特性：科學(xué)性、法令性、群眾性、相對穩(wěn)定性、統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和針對性 建設(shè)工程概預(yù)算費用構(gòu)成：

包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費2間接費：是指組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的各項費用，以及在施工中上述直接費用以外的其他費用3設(shè)備購置費、工器具及家具購置費：設(shè)備購置費是指為購置設(shè)計規(guī)定的各種機械和電氣設(shè)備的全部費用，工器具及生產(chǎn)家具購置費是指新建項目為保證初期正常生產(chǎn)所必須購置的第一套不夠固定資產(chǎn)標準的設(shè)備、儀器、工卡模具、器具等的費用，不包括備品備件的購置費4建設(shè)工程其他費：建設(shè)工程造價和設(shè)備購置費以外的費用。

建設(shè)工程概預(yù)算費用的計算方法：投資估算、設(shè)計工程結(jié)算、竣工決算。

建筑施工企業(yè)全面質(zhì)量管理的基本方法：

排列圖法、因果分析法、分類法、直方圖法、控制圖法、散布圖法、統(tǒng)計分析表法。

可行性研究的含義、特點、目的和作用：含義：可行性研究是一種綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、管理多種學(xué)科的決策技術(shù)，是為達到一定目標選擇最佳決策的一套科學(xué)方法，是建設(shè)項目前期工作的核心內(nèi)容特點:前期性、預(yù)測性、不確定性目的：在項目決策之前，全面研究建設(shè)項目以投資效益為核心的經(jīng)濟問題，趨利避害，研究投資于此項工程，如何才能獲得最大的經(jīng)濟效益，使擬建項目在競爭中立于不敗之地。

作用：1可作為建設(shè)項目投資決策的依據(jù)2可作為編制和審批設(shè)計任務(wù)書的依據(jù)3可作為銀行貸款的依據(jù)4可作為建設(shè)項目與各協(xié)作單位簽訂合同和有關(guān)協(xié)議的依據(jù)5可作為基本建設(shè)程序中開展下一步工作的依據(jù)6重大項目的可行性研究報告可作為編制國民經(jīng)濟計劃的依據(jù)

第二篇：項目管理復(fù)習(xí)

項目管理復(fù)習(xí)

第一章

1.項目定義：項目就是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。

2.項目要素：項目的總體屬性、項目的過程、項目結(jié)果、項目的共性

3.項目管理的發(fā)展：20世紀80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段；之后稱為現(xiàn)代項目管理階段

4.項目的特點：目的性、壽命周期、依賴性、獨特性、沖突性

5.項目管理的定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望

a.項目管理是一種管理方法。b.項目管理的對象、目的。c.項目管理的任務(wù)、職能。d.項目管理運用系統(tǒng)理論與思想。e.項目管理職能主要是由項目經(jīng)理執(zhí)行的。

6.項目管理的特點：

1）項目管理是一項復(fù)雜的工作。

2）項目管理具有創(chuàng)造性。

3）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。

4）項目負責(zé)人在項目管理中起著非常重要的作用。

第二章

1.建立組織結(jié)構(gòu)時，需注意的五個基本原則：

第一，組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標和計劃，因為公司的活動是從目標和計劃而來的。第二，必須根據(jù)工作需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

第三，必須保證決策指揮的統(tǒng)一。

第四，必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境。

第五，必須有利于全過程及全局的控制。

2.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點為：

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是沒有重復(fù)活動，職能優(yōu)異；

缺點是狹隘孤立，反應(yīng)緩慢，不太注重客戶。

優(yōu)點（1）可以共享資源

（2）能夠發(fā)揮整個職能部門的作用

（3）工作人員無后顧之憂

缺點（1）難以控制計劃進度及調(diào)配各職能資源

（2）工作人員多頭領(lǐng)導(dǎo)，精力不易集中

（3）信息溝通不暢，決策遲緩

3.矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

矩陣型組織的優(yōu)點 是能效地利用資源，職能部門的專業(yè)技術(shù)可以為所有項目利用，促進學(xué)習(xí)和交流知識，溝通良好，注重客戶；

矩陣型組織的缺點 是存在兩種匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)力。

優(yōu)點（1）集中項目型組織和職能型組織優(yōu)點

（2）易發(fā)揮各職能部門業(yè)務(wù)精通優(yōu)勢

（3）實現(xiàn)公司資源的最優(yōu)配置

缺點（1）員工多重領(lǐng)導(dǎo)

（2）對項目經(jīng)理要求高

4.項目組的組成：

1）項目工程師 2）制造工程師 3）現(xiàn)場經(jīng)理 4）合同管理員 5）項目管理員 6）支持服務(wù)經(jīng)理

5.項目啟動會議的目的：

1）項目組的初步交流 2）加深對項目目標的理解 3）統(tǒng)一思想認識 4）明確崗位職責(zé)

第三章

1.項目經(jīng)理的責(zé)任:

1）項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)者/決策人

2）項目經(jīng)理是項目的計劃者/分析師

3）項目經(jīng)理是項目的組織者/合作者

4）項目經(jīng)理是項目的控制者/評價者

5）項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調(diào)人/促進者

2.項目經(jīng)理的權(quán)力：

1）對項目進行組織，挑選項目組成員的權(quán)力。

2）制定項目有關(guān)決策的權(quán)力

3）對項目所獲得的資源進行分配的權(quán)力

3.項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力

1）獲得充分資源的能力

2）組織及組建團隊的能力

a.項目小組應(yīng)具有好的團隊精神，小組成員之間具有良好的個人關(guān)系

b.團隊中有必要的專家及其他資源

c.有定義清楚的目標

d.有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

e.個人之間存在較少的沖突

3)權(quán)衡項目目標的能力

4）應(yīng)付危機及解決沖突的能力

5）談判及廣泛溝通的能力。影響項目經(jīng)理與高層建立良好關(guān)系的因素有：

a.項目本身的能見度

b.項目經(jīng)理本人長期以來的忠誠可靠度

c.該項目相對企業(yè)內(nèi)其他項目的優(yōu)先程度

d/.項目經(jīng)理本人的易接近程度

6)領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能

7）技術(shù)能力。包括：技術(shù)的參與能力、能夠運用有關(guān)的技術(shù)工具、能夠理解顧客對項目的技術(shù)要求、了解產(chǎn)品（項目）的技術(shù)應(yīng)用價值、了解技術(shù)的演變趨勢、懂得各項支持技術(shù)之間的關(guān)系

8）創(chuàng)業(yè)能力

4.挑選項目經(jīng)理的原則：

1）考慮候選人的能力

2）考慮候選 人的敏感性

3）考慮候選 人的領(lǐng)導(dǎo)才能

4）考慮候選 人的應(yīng)付壓力的能力

5.項目經(jīng)理的培養(yǎng)：項目經(jīng)理的選拔、培養(yǎng)、培訓(xùn)

第四章

1.項目目標的含義：簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果。

2.項目目標具有的三個特點：多目標性、優(yōu)先性、層次性

3.項目目標管理的優(yōu)點：

1）這種方式可以有效激勵調(diào)動員工的積極性

2）這種方式是面向結(jié)果的，而不是面向過程的，它強調(diào)項目實施的結(jié)果，而不在意其具體過程

3）為經(jīng)理人員及下屬提供了一種有效的溝通方式

4）這種方式使得項目組成員更加注重組織目標，并能明確了解各自的工作結(jié)果與組織目標之間的關(guān)系，明確項目組織成員對項目目標實現(xiàn)的貢獻大小

5）這種管理方式是一種系統(tǒng)的管理方法，有效連接項目目標與組織總體目標、項目目標與組織各職能部門目標、以及項目目標與項目組成成員的個人目標

4.確定項目范圍的意義：

1）提高費用、時間和資源估算的準確性。

2）確定進度測量和控制的基準

3）有助于清楚地分派責(zé)任。

5.范圍說明書應(yīng)該包括以下三個方面：

1）項目的合理性說明 2）項目目標 3）項目可交付成果

6.項目范圍定義的投入：范圍說明書、約束條件、假設(shè)、其它計劃結(jié)果、歷史資料

7.項目目標文件的具體功能：

1）確定項目目標 2）確定與項目有關(guān)的關(guān)鍵假設(shè) 3）藏寶項目范圍 4）確定完成項目所需資源 5）初步確定項目進度計劃

8.項目目標文件的形式和內(nèi)容：

1）項目背景介紹 2）項目目標 3）項目有關(guān)假設(shè) 4）項目組結(jié)構(gòu)形式，項目組成員的角色和責(zé)任分配 5）主要產(chǎn)品，包括項目最終產(chǎn)品及項目在各具體實施階段中的中間產(chǎn)品

6）項目完成準則，項目成功的標準 7）預(yù)計的項目進度計劃 8）預(yù)計的成本

第五章

1.計劃是組織為實現(xiàn)一定目標而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案

2.項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排

3.項目計劃的作用：

?1）可以確立項目組成原籍工作的責(zé)任范圍和地位及相應(yīng)的職權(quán)以便按要求去指導(dǎo)和控制項目工作，減少風(fēng)險；

?2）促進項目組及項目委托人和管理部門之間的交流和溝通；

?3）使項目組成員明確項目目標；

?4）分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎(chǔ)，也是約定時間、人員和經(jīng)費的基礎(chǔ)；

?5）可以了解結(jié)合部在那里，如何組織使結(jié)合部最少，并以標準格式記錄關(guān)鍵性的項目資料； ?6）可以把敘述性報告的需要減少到最低量。

4.項目計劃的原則：目的性、系統(tǒng)性、。動態(tài)性、相關(guān)性、職能性

項目基準計劃一經(jīng)確定是不變的，項目基線是會發(fā)生變化的5.項目計劃的形式：1）概念性計劃 2）詳細計劃 3）滾動計劃

6.項目計劃的內(nèi)容：

1）工作計劃 2）人員組織計劃

3）設(shè)備采購供應(yīng)計劃。必須掌握的信息：所需設(shè)備名稱和數(shù)量的清單、得到設(shè)備需要的時間、設(shè)備必需的設(shè)計、設(shè)備進貨來源

4）其它資源供應(yīng)計劃 5）變更控制計劃 6）進度報告計劃 7）財務(wù)計劃 8）文件控制計劃 9）應(yīng)急計劃 10）支持計劃

7.項目管理軟件不能支持完成的事項包括：

1）確定項目目標 2）制訂工作分解結(jié)構(gòu) 3）確定各項活動之間的邏輯依賴關(guān)系 4）選擇何人做何事 5）估計活動持續(xù)時間 6）解決所有人員負荷問題或用壓縮關(guān)鍵路徑的方法迎合指令性日期指標 7）為各種步同的人設(shè)計對應(yīng)合適的報告

8.項目計劃管理的基本問題：

1）做什么（技術(shù)目標）2）如何做（工作分解結(jié)構(gòu)圖）3)誰去作（人員使用計劃）4)何時作（進度表）5)花費多少（預(yù)算）

9.項目計劃過程的步驟：

?產(chǎn)品定義

?確定任務(wù)

?建立邏輯關(guān)系圖

?為任務(wù)分配時間

?確定項目組成員可支配的時間（項目中的時間）

?為任務(wù)分配資源并進行平衡

?確定管理支持性任務(wù)

?重復(fù)上述過程直到完成?準備計劃匯總

第六章

1.活動時間的影響因素

1)參與人員的熟練程度 2）突發(fā)事件 3）工作效率 4）誤解和錯誤

2．活動時間的估算方法：

1）經(jīng)驗類比 2）歷史數(shù)據(jù) 3）專家意見 4）德爾菲法5）三點法

3.項目預(yù)算的估算：

1）自上而下的項目預(yù)算:這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經(jīng)驗和直覺（判斷）。這些經(jīng)驗和判斷可能來自于歷史數(shù)據(jù)或相關(guān)項目的現(xiàn)實數(shù)據(jù)。

2）自下而上的項目預(yù)算:自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務(wù)的時間和預(yù)算進行仔細考察。最初，預(yù)算是針對資源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然后才轉(zhuǎn)化為所需要的經(jīng)費。所有工作任務(wù)估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經(jīng)理在此之上再加上適當?shù)拈g接費用（如管理費用、不可預(yù)見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預(yù)算。

第十章

1.風(fēng)險的定義：項目風(fēng)險是指由于項目所處的環(huán)境和條件本身的不確定性，和項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目的某個當事者主觀上不能準確預(yù)見或控制的因素影響，使項目的最終結(jié)果與當事者的期望產(chǎn)生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。

2.風(fēng)險具備哪些要素：

1）事件（不希望發(fā)生的變化）2）事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）

2）事件的影響4）風(fēng)險的原因

3．風(fēng)險管理的四個階段：風(fēng)險識別、評估、處理、監(jiān)督

4.風(fēng)險識別七種方法：

1）風(fēng)險識別問詢法 2）財務(wù)報表法 3）流程圖法 4）現(xiàn)場視察法 5）相關(guān)部門配合法 6）索賠統(tǒng)計記錄法 7）環(huán)境分析法

5.項目風(fēng)險的控制：

1）回避 2）損失控制（預(yù)防方案－應(yīng)急方案－挽救方案）3）分離 4）分散 5）轉(zhuǎn)移

第十二章

1.項目經(jīng)理的溝通有哪些優(yōu)點：

1）使展示愉快，幫助征服和抓住聽眾的興趣

2）在聽覺基礎(chǔ)上增加一個視覺維度，允許聽眾通過兩個分離的感官理解一個信息，從而強

化領(lǐng)會過程

3）借助于展示圖片、圖表或者物體，并借助于圖形描繪關(guān)系幫助介紹難新資料來拼寫出不

熟悉的單詞

4）比口頭表達更長時間地保留在視野當中并可以懸在空中，能夠達到重復(fù)以使觀眾認識其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的聽者帶回來的目的2.溝通的程序：

1）通盤考慮你所期望實現(xiàn)的東西

2）決定你溝通的方式

3）喚起那些受影響的興趣

4）在其他人與你溝通的道路上給予大力支持和鼓勵

5）在你所溝通的事情上獲得支持

6）通過依靠他人實施你的指導(dǎo)測試效果

3.溝通的技巧：

1）得到反饋，可能不止一種形式

2）建立多種溝通渠道

3）如果可能，使用面對面的溝通

4）判斷接受者對于你的溝通如何敏感

5）了解如人的面部表情之類的符號的意義

6）在適當?shù)臅r候溝通

7）用行動使所說的話更有力

8）使用簡單的語言

9）在任何可能的時候說些多余的話（即用兩種不同的方式說）

4.溝通障礙：

1）接收者聽他要聽的東西，這種結(jié)果的產(chǎn)生是由于人們做同樣事的時間太長了，以至于他

們沒有在聽

2）信息發(fā)送者和接受者有不同的理解力，這在解釋合同要求、工作說明以及建議信息申請

時是極其重要的3）在接受溝通以前接收者評價了資源

4）授受者忽視了沖突信息并且像他所喜歡的那樣去做

5）話語對不同的人意味著不同的東西

6）溝通者忽視了非口頭暗示

7）接收者正情緒低落

5.沖突解決方法：

1）建立公司范圍的沖突解決政策和程序

2）在早期計劃活動中建立項目沖突解決程序

3）利用上級

4）需要直接接觸

6.一旦沖突發(fā)生，項目經(jīng)理必須去注意某些預(yù)示：

1）研究問題并收集所有可得到的信息

2）開發(fā)一種針對局面的方法或技術(shù)

3）建立適當?shù)姆諊驓夂?/p>

7.沖突開會邏輯步驟：

1）建立氣候：建立一種加入的愿望

2）分析想象：你怎樣看你自己和他人以及他們怎樣看你？

3）收集信息：公開地說出感覺

4）定義問題：定義與闡明全部立場

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立適當?shù)膬?yōu)先權(quán)：為建立優(yōu)先權(quán)和時間表召開專門的工作會議

7）組織小組：形成跨部門的解決問題小組

8）問題解決：取得跨部門參與，使承諾有保證，并建立優(yōu)先權(quán)和時間表

9）開發(fā)行動計劃：取得保證

10）實施工作：執(zhí)行計劃

11）

接下來：取得行動計劃實施中的信息反饋

第三篇：項目管理復(fù)習(xí)

題型：

一、選擇題：（40×1=40分）

二、判斷題（10×1=10分）

三、名詞解釋（10分）

項目章程

指項目執(zhí)行組織高層批準的一份以書面簽署的確認項目存在的文件，包括對項目的確認，對項目經(jīng)理的授權(quán)和項目目標的概述等。

項目建議書

項目建議書是乙方根據(jù)甲方提出的產(chǎn)品的性質(zhì)目標，功能等提交的完整的技術(shù)方案和報價。功能點

功能點是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，它以一個標準的單位來度量軟件產(chǎn)品的功能，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術(shù)是沒有關(guān)系的。

里程碑

里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑顯示項目進展中的重大工作完成，歷時為0。里程碑報告用來顯示摘要信息，里程碑不同于活動，活動是需要消耗資源的，里程碑僅僅表示事件的標記。

項目管理九大知識域是什么？

項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目熱力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。

項目管理的五個過程組是什么？

五個過程組分別為：啟動過程組、計劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組、收尾過程組、項目成本管理是在項目具體實施過程中，為了確保完成項目所花費的實際成本不超過預(yù)算什么是項目成本管理？ 成本而展開的管理活動。包括成本估算、成本預(yù)算、成本控制等過程。成本估算是估計完成項目需要的資源成本。成本預(yù)算是將總的估算成本分攤到各項任務(wù)中，以便建立項目跟蹤的成本基線。成本控制是控制成本預(yù)算的變更。

簡敘質(zhì)量管理計劃PDCA戴明環(huán)中四個英文字母是哪個四個單詞的縮寫及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義。

Plan是計劃，制定質(zhì)量管理的目標、要求、流程、制度等；Do是執(zhí)行，實施質(zhì)量管理計劃，給予組織、標準、規(guī)章、資源等方面的保障；Check是檢驗，對照計劃檢查實施結(jié)果，發(fā)現(xiàn)缺陷及偏差并尋找原因；Action是處理，對缺陷和偏差進行規(guī)范化處理，對無法進行規(guī)范化處理的，需要對流程及計劃進行調(diào)整。然后調(diào)整措施又將被納入下一輪新的計劃，形成一個循環(huán)往復(fù)的閉路流程。

四、計算題（40分）

課后作業(yè)。

第四篇：IT項目管理復(fù)習(xí)

1.項目是一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有一個明確目標或者目的并且必須在特定的時間、預(yù)算內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。2.項目的基本屬性1．目的性.目的性是指任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務(wù)的。2．獨特性.是指項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨特之處。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。產(chǎn)品的獨特性、過程的獨特性、環(huán)境的獨特性3．一次性（也被稱為”時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的。當項目目標已經(jīng)實現(xiàn)，或因項目目標不能實現(xiàn)而項目被終止時，就意味著項目的結(jié)束。4．制約性.制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。3.項目管理:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。——項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。

4.項目參數(shù)：范圍 質(zhì)量 成本 時間 資源5.項目管理的基本特征1．普遍性

項目作為一種創(chuàng)新活動普遍存在于我們?nèi)祟惖纳鐣a(chǎn)活動之中，我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的。2．目的性

一切項目管理活動都是為實現(xiàn)“滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望”這一目的服務(wù)的。3．獨特性

項目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務(wù)運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象（項目），有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動。

（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）4．集成性

項目管理要求必須充分強調(diào)管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質(zhì)量的集 成管理，對于項目、子項目的集成管理等等。

分立的子項目之和不是上一級項目。5．創(chuàng)新性

一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目包含有許多創(chuàng)新之處）的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有

效管理。未必是管理思想的創(chuàng)新。

6.項目與操作（operation）的異同的分析

操作(operation)與項目(project)有許多共同特征，比如：·需要由人來完成。受到有限資源的限制。需要計劃、執(zhí)行、控制。

成熟的操作可以追求自動化運作1．工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同

―操作中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動，而―項目中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動。

2．工作環(huán)境與方式的不同

―操作工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而―項目的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。3．組織與管理上的不同

一般操作工作的組織是相對不變的和相對持久的，操作的組織形式基本上是分部門成體

系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數(shù)是團隊性的。

7.項目管理知識體系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九個知識領(lǐng)域 PMBOK 把項目管理知識劃分為九個知識領(lǐng)域（集成integration、范圍scope、時間time、成本cost、質(zhì)量quality、人力資源human resource、溝通communication、風(fēng)險risk 和采購 procurement）； 8.一般項目的生命周期

啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束

項目結(jié)束階段與啟動階段的費用投入較少確定項目是否可行是在啟動階段完成的9.項目收尾及持續(xù)進步的意義管理收尾的概念是：項目或項目階段達到目標或因故終止，需要進行收尾。

管理收尾包括：項目結(jié)果文檔的形成、項目記錄的收集、教訓(xùn)分析、項目成果歸檔。管理收尾應(yīng)在每個階段結(jié)束時進行，保證重要的信息不至流失。

輸入：績效測量文檔、產(chǎn)品文檔、其他記錄。工具和技術(shù)：績效報告的工具。

輸出：項目檔案、項目收尾、取得的教訓(xùn)。項目收尾：確認項目已經(jīng)滿足用戶對項目產(chǎn)品的所有要求（已經(jīng)確認接收項目成果）。10.項目干系人（stakeholders）項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。

主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。—內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構(gòu)和媒體、市民和社會團體?整個社會。11.項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。12.組織形式的種類職能型組織：這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。

項目型組織：在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部

分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些

組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務(wù)。矩陣型的組織：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權(quán)力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)能充分利用人力資源

項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理必須就誰占主導(dǎo)地位達成共識

矩陣型組織結(jié)構(gòu)能對客戶的要求做出快速的響應(yīng)13.領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)主要涉及： 1）確定方向——預(yù)測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。

2）協(xié)調(diào)思想——以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。

3）激勵和鼓舞——幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。

領(lǐng)導(dǎo)型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節(jié)，也缺少相應(yīng)的專業(yè)能力。管理：

管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業(yè)能力都不同一般。他們的問題是缺

乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。管理主要關(guān)心持續(xù)不斷 地為項目干系人創(chuàng)造他們所明確期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。

14.啟動是一個過程，一個軟件項目啟動有哪些內(nèi)容 需求分析;項目建議書;可行性研究;項目評估;項目選擇。

15.可行性研究要素（1）技術(shù)可行性；（2）組織體制可行性;（3）財務(wù)可行性；（4）經(jīng)濟可行性;

（5）生態(tài)和社會可行性;（6）風(fēng)險和不確定性。16.WBS 工作分解結(jié)構(gòu)，有哪兩種形式，編碼等工作分解結(jié)構(gòu)WBS(Work Breakdown Structure）是根據(jù)樹形圖將一個功能實體（項目）先分解為子項目，再逐級分解成若干個相對獨立的工作單元，并確定每個工作單元的任務(wù)及其從屬的工作（或稱之為活動）；以便更有效地組織項目的進行。

WBS 工作分解結(jié)構(gòu)的目的是對完成項目的工作范圍進行確定,也就是確定項目都要做什么工作項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS的作用

WBS在項目過程中究竟起到什么作用？這個問題涉及到項目規(guī)劃和管理的幾個層次。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。

項目變更控制的目的不是禁止變更，而是要評估被提議進行的項目變更可能會產(chǎn)生的結(jié)果。17.項目進度計劃編制前的準備活動定義 活動排序 工期估計

18.用于PERT 網(wǎng)絡(luò)的工期估計三個時間估計法的計算

PERT 對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：a、樂觀時間（optimistic time）--任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。

m、最可能時間（most likely time）--正常情況下，完成某項工作的時間。b、悲觀時間（pessimistic time）--最不利的情況，完成某項工作的時間。假定三個估計服從β分布，由此可算出每個活動的期望T：t=（a+4m+b）/6

活動的標準偏差:S=(b-a)/6

21.關(guān)鍵路徑法（CPM）和PERT 圖法在時間管理應(yīng)用上有什么區(qū)別

兩者的主要區(qū)別是：（1）CPM 假設(shè)每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT 中作業(yè)時

間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。（2）CPM關(guān)注關(guān)鍵路徑上活動的監(jiān)控，以便盡早發(fā)現(xiàn)和糾正任何延遲或資源無法得到的影響，如果要縮短整個項目的周期，就必須縮短關(guān)鍵路徑；

PERT 圖進行不確定性的預(yù)測，原則上關(guān)注有最大不確定性的活動。（3）到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

23.軟件質(zhì)量和等級

?ISO9000 的質(zhì)量定義：

反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產(chǎn)品、組織、體系、人或它們的任何組合。

等級的含義是：對功能用途相同、但技術(shù)特性不同的存在事務(wù)的一種分類或排序例如:低等級——有限的功能

低質(zhì)量——錯誤百出、編排混亂的用戶手冊高等級——大量功能

高質(zhì)量——無錯誤、可讀性強的用戶手冊24.明確需要，隱含需要

–明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要–隱含需要：指由生產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)研進行識別與探明的要求或需要25.測試的V 模式

V 模型中的過程從左到右，描述了基本的開發(fā)過程和測試行為。V 模型的價值在于它非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)過程期間各階段的對應(yīng)關(guān)系。26.何為白盒、黑盒、正向反向邊界負荷測試白盒測試 在單元測試階段，由于測試者對被測對象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、邏輯思路、接口關(guān)系等比較熟悉，一般采取白盒測試的方法，它是根據(jù)模塊的內(nèi)部

邏輯，進行測試設(shè)計的方法。有些集成測試也采用白盒方法，關(guān)鍵看集成階段的劃分。

黑盒測試 在集成測試以至此后的各階段，測試設(shè)計和測試人員，對被測對象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能進行確認。因此，黑盒測試是嚴格按軟件需求進行測試設(shè)計的方法。27.集成測試又叫組裝測試的主要內(nèi)容

集成測試又稱組裝測試，它是在單元測試完成后，組裝為一個子系統(tǒng)后，對下列只有

組裝后才能發(fā)生和測試到的問題，進行檢查：（1）組裝后一個模塊對一個模塊的影響；（2）合并功能是否是預(yù)期的；

（3）獨立的誤差在合并后的變化，是擴大還是減小，是否在可接受的范圍內(nèi)；

（4）實際的接口測試；包括：模塊之間對實際銜接的標準、時序（實時性）、應(yīng)答響應(yīng)、容錯與錯誤處

理等；（5）模塊間的資源競爭等。

29.α測試，β測試，正向測試，逆向測試的概念ɑ測試是由一個用戶在開發(fā)者的場所，在開發(fā)者指導(dǎo)下進行的測試。開發(fā)者記錄下問

題和錯誤，是在開發(fā)者―控制‖下的測試。

?測試是用戶的環(huán)境中，開發(fā)者可能并不在現(xiàn)場，由用戶―”活用”系統(tǒng)情況下的測試。用戶記錄下問題，報告給開發(fā)者。

正向測試：按照用戶正常的理解、操作方式、思維和使用習(xí)慣使用軟件，得到的結(jié)果是否與需求一致。逆向測試：如果不按用戶正常的理解、操作發(fā)生、思維和使用習(xí)慣使用軟件，軟件是否能正確地進行處理。如無效操作、錯誤的數(shù)據(jù)輸入處理、非法進入等。32.理解馬斯洛的需要層次理論，案例分析?1生理的需要 ?2 安全的需要?3 社交的需要 ?4 受尊重的需要?5 自我實現(xiàn)的需要

33.理解匹茲近格的雙因素理論，案例分析健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感

34.理解佛羅姆的期望理論，案例分析

?弗羅姆認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。?用公式表示期望理論就是： 動機激勵水平M=效價V（效果的可能性）*期望值E（效果的價值）35.理解亞當斯的公平理論

公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為―社會比較理論側(cè)重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設(shè)上。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。36.溝通:為了設(shè)定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。

37.風(fēng)險的屬性，概念，風(fēng)險管理的目的是什么。風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性

1、損失

2、可能性風(fēng)險的主體：

主動的（機會）被動的（風(fēng)險）

來源組織外部的不確定性（1）目標不確定；（2）需求不確定；

（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定；（4）自然、政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)等的環(huán)境不確定。

組織內(nèi)部的不確定性

（2）管理不確定：由于項目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項目的后果不可預(yù)測，造成項目的目標實現(xiàn)的不可確定性。

（3）技術(shù)不確定：項目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項目以此技術(shù)為核心的實現(xiàn)，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術(shù)的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐

流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。屬性（1）普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險的存在就具有普遍性。

（2）隨機性：風(fēng)險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內(nèi)容都是不可準確預(yù)知的。

（3）相對性：同一風(fēng)險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結(jié)果和承受能力都是不同的。

（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風(fēng)險的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險 就會發(fā)生變化。（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風(fēng)險作為一種事件，也是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險，即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險。

3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHING FIRST的原則處理緊急事件38.PMBOK 的風(fēng)險管理過程（1）風(fēng)險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動。

（2）風(fēng)險識別：確認哪些風(fēng)險有可能會影響項目，并把這些風(fēng)險的特性整理成文檔。

（3）風(fēng)險定性分析：對項目風(fēng)險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產(chǎn)生的影響進行排序。

（4）風(fēng)險定量分析：測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目的影響。

（5）風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實現(xiàn)項目目標的機會和減少風(fēng)險對項目的目標的威脅。

（6）風(fēng)險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效性.39.項目采購的重要性

§降低固定和經(jīng)營性成本

§把組織的注意力放在核心領(lǐng)域§得到技術(shù)和技能§提供經(jīng)營的靈活性§降低/轉(zhuǎn)移風(fēng)險

第五篇：IT項目管理復(fù)習(xí)2

第一章

1、項目：就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務(wù)。這個定義包含三層意思：一定的資源約束、一定的目標、一次性任務(wù)。

2、項目管理：就是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程。

3、項目管理過程和通用生命周期

項目管理過程一般可分為四個階段：項目的立項（啟動）階段、計劃階段、執(zhí)行與控制階段、驗收（收尾）階段。這四個階段又叫項目的通用生命周期，對任何行業(yè)和類型的項目都適用。

4、生命期階段中的五個管理過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程。

5、信息系統(tǒng)項目的特點

①信息系統(tǒng)項目的目標是不精確的②信息系統(tǒng)項目的變更比較頻繁③信息系統(tǒng)項目受人力資源的影響很大

6、信息系統(tǒng)項目的生命期

①系統(tǒng)規(guī)劃階段②系統(tǒng)分析階段③系統(tǒng)設(shè)計階段④系統(tǒng)實施階段⑤系統(tǒng)運行和維護階段

7、ERP項目的生命期：ERP選型期、ERP上線準備期、ERP上線試運行期和ERP正式運行期P9ERP：企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

8、IT治理：是一個由關(guān)系和過程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。

9、IT治理的框架：COBIT，直譯為信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標。

10、COBIT三維體系模型中的三維分別是IT資源維、IT準則維和IT過程維。

11、信息化成熟度模型（IMM）分為五級：第一級 技術(shù)支撐級、第二級 資源集成級、第三級 管理優(yōu)化級、第四級 戰(zhàn)略支持級、第五級 持續(xù)改善級。

12、信息化的層次與突破口的選擇

組織信息化一般包含四個層次：一線運作層信息化、管理辦公層信息化、戰(zhàn)略決策信息化和外部協(xié)作層信息化。前三層是在組織內(nèi)部信息化，而最后一層是在組織之間信息化。

13、信息化的模式選擇

組織投資信息化的模式主要歸納為四種：行業(yè)互動模式、挑戰(zhàn)—反應(yīng)模式、雁行模式、地域互動模式。

14、隨著技術(shù)的進步，涌現(xiàn)出各種各樣的分析方法，兩種重要的有代表性的分析方法：關(guān)鍵成功因素法與價值鏈分析法。

15、關(guān)鍵成功因素法（CSF）：是以關(guān)鍵成功因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種信息系統(tǒng)規(guī)劃常用方法。關(guān)鍵成功因素法包含以下四個步驟：①了解組織的目標②識別關(guān)鍵成功因素③識別性能的指標和標準④識別測量性能的數(shù)據(jù)

關(guān)鍵成功因素法源自組織目標，通過目標分解和識別、關(guān)鍵成功因素識別、性能指標識別，一直到產(chǎn)生數(shù)據(jù)字典。

16、價值鏈分析法：VCA

第二章

1、CIO：直譯為首席信息官。從組織性質(zhì)的角度看，CIO可以大體分為政府CIO和企業(yè)CIO。CIO既要負責(zé)組織的IT需求，又要負責(zé)組織的IT供給。CIO又是信息系統(tǒng)正常可靠運行的管理者和保障者。

2、可行性研究的內(nèi)容：可行性可以從以下三個方面去分析：①技術(shù)上的可行性②經(jīng)濟上的可行性③ 組織或社會環(huán)境的可行性

3、可行性研究的一種方法：要素加權(quán)分析法

4、需求分析就是要確定對目標系統(tǒng)的綜合要求，并提出實現(xiàn)這些需求的條件，以及需求應(yīng)達到的標準，也就是解決需求所開發(fā)的信息系統(tǒng)做什么，做到什么程度的問題。

5、需求調(diào)研的方法和步驟：①文獻閱讀②實地考察③用戶訪談④發(fā)放調(diào)查問卷⑤業(yè)務(wù)專題報告

6、信息系統(tǒng)項目的建設(shè)模式：①組織自行開發(fā)模式②外購現(xiàn)成系統(tǒng)模式③外包模式IT外包就是組織將部分或全部的IT工作外包給專業(yè)性公司完成的服務(wù)模式。

信息系統(tǒng)建設(shè)外包一般包括以下三個連續(xù)的過程：外包的決策過程、外包商的選擇過程、外包商的管理過程

7、可行性研究報告包含以下主要內(nèi)容：

①現(xiàn)行系統(tǒng)的目標、功能、范圍、關(guān)鍵信息需求及存在的主要問題。

②擬建新系統(tǒng)的總體方案，總體方案至少提供兩套，并對方案進行分析對比。

③系統(tǒng)開發(fā)的分階段投資計劃與投資總額，系統(tǒng)正常運行后日常維護、材料消耗等方面 的年費投入；系統(tǒng)投運后所產(chǎn)生的經(jīng)濟與社會效益分析。④開發(fā)系統(tǒng)所具有的技術(shù)條件和對技術(shù)能力的評估。⑤系統(tǒng)環(huán)境的整改方案與整改計劃，包括人員培訓(xùn)計劃。⑥信息系統(tǒng)開發(fā)的結(jié)論意見，可行性研究報告必須提出明確的分析結(jié)論。

8、信息系統(tǒng)招標投標要遵循一定的流程，基本的流程為：招標—>投標—>開標—>評標—>定標—>簽訂合同。

9、信息系統(tǒng)項目效益的評價

對于項目效益的評價有兩種主要方式：前后對比法和有無對比法。

10、合同的一般格式與主要內(nèi)容

信息系統(tǒng)開發(fā)合同一般格式包括：合同的名稱，甲方（客戶）、乙方（開發(fā)方）、合同的主要條款、甲乙雙方的簽字蓋章、合同的簽訂日期。合同中一般應(yīng)該包括如下的語句：甲乙雙方經(jīng)過協(xié)商和談判達成了本協(xié)議，并經(jīng)雙方協(xié)商一致制定如下條款。

第三章

1、項目總體計劃：是指通過使用項目的各專項計劃過程所產(chǎn)生的結(jié)果（即項目的各領(lǐng)域計劃），運用整體和綜合平衡的方法所制定出的，用于指導(dǎo)項目實施和管理的整體性、綜合性、全局性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體計劃文件。

項目總體計劃包含項目范圍計劃、進度計劃、成本計劃、變更控制計劃、配置管理計劃等各領(lǐng)域計劃。

2、采用價值工程方法確定項目目標（計算題）

價值工程又稱價值分析，價值工程中的價值是指對象（產(chǎn)品或勞務(wù)）具有的必要功能與取得該功能的總成本的比值，即效用（或功能）與費用之比，是對研究對象功能和成本的綜合評價。其表達式為：V=F/C

式中，V——價值，F(xiàn)——功能，C——成本。

3、工作分解結(jié)構(gòu)：是將項目逐層分解成一個個可執(zhí)行的任務(wù)單元，這些任務(wù)單元構(gòu)成了整個項目的工作范圍，又是進度計劃、人員分配和成本計劃的基礎(chǔ)。

4、工作結(jié)構(gòu)分解的表示形式：常用的主要有兩種：樹形圖和縮進圖。

5、活動定義：就是根據(jù)項目范圍說明書中規(guī)定的可交付成果或半成品，確定項目必須要進行的各種具體活動（工作）。活動定義的主要方法有分解法和模板法。

6、活動排序箭線圖又稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，前導(dǎo)圖又稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。

7、在前導(dǎo)圖中，任何活動之間的依賴關(guān)系可能是以下四種關(guān)系中的一種：①結(jié)束—>開始 ②結(jié)束—>結(jié)束③開始—>開始④開始—>結(jié)束

8、活動工期估計：活動歷時估計的方法主要有以下三種：①專家判斷②類比估算③根據(jù)工作量估算

9、關(guān)鍵路徑法（計算題？）

TF=LF-EF=LS-ES

ES：最早開始時間LS：最晚開始時間EF：最早完工時間LF：最晚完工時間TF：各個活動的總時差

10、甘特圖：也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示行動時間規(guī)劃的方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

11、項目資源計劃的編制方法：自上而下法、專家判斷法、類比估計法和資源均衡法。

第四章

1、項目管理方法論

項目管理方法論是有關(guān)項目管理方法的各種理論知識的總和，具體包括項目管理模板、項目管理表格、項目管理制度、項目管理流程、項目管理工具等。

2、項目管理模板的作用

①沖突的可視化②知識的沉淀和轉(zhuǎn)移③便于項目干系人溝通

3、ISO 9000

ISO 9000系列標準是指國際標準化組織中質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會制定的所有標準。

4、ＣＭＭ：能力成熟度模型

5、項目管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)和編碼

分析和報告

成員考核風(fēng)險管理變更管理

進度管理成本管理質(zhì)量管理文檔管理

數(shù)據(jù)庫

6、信息系統(tǒng)項目范圍變更的原因

①項目外部環(huán)境發(fā)生變化②項目需求的調(diào)研不周密詳細③國際上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、手段或方案④信息系統(tǒng)的用戶單位本身發(fā)生變化

7、信息系統(tǒng)范圍變更控制的一般方法

①建立有效的范圍變更流程②重視需求分析工作③盡可能地明確項目的范圍④重視績效度量和分析⑤編制更新的計劃

8、項目進度控制方法

進度控制是項目管理的重要內(nèi)容。項目進度控制主要依據(jù)項目計劃書和項目進展報告。項目的進度控制有以下方法：①檢查并掌握項目實際進度信息②做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析③及時實施調(diào)整或采取補救措施。

9、項目成本控制方法

成本控制的主要依據(jù)是有項目各項工作包或活動的成本預(yù)算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃等。

常用的項目成本控制的工具和方法如下：①成本變更控制系統(tǒng)②績效測量和分析

10、掙值分析與時間—成本平衡法（計算）PV：計劃完成工作量的預(yù)算價值 AC：已完成工作量的實際成本 EV：已完成工作量的預(yù)算價值

費用偏差：CV=EV-AC進度偏差：SV=EV-PV

11、時間—成本平衡法又叫趕工。

第五章

1、馬斯洛的需求層次理論

①生理需求②安全需求③社會需求④尊重需求⑤自我實現(xiàn)需求

2、X理論和Y理論

X理論認為人們又消極的工作原動力，而Y理論則認為人們又積極地工作原動力。

3、項目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)

信息系統(tǒng)項目中的人力資源的特點，可以從人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)三方面進行分析。系統(tǒng)開發(fā)人員是項目質(zhì)量的決定性核心資源。

4、項目于企業(yè)的關(guān)系可以表現(xiàn)為：職能型、項目型、矩陣型三種組織結(jié)構(gòu)。

5、職業(yè)生涯規(guī)劃是為實現(xiàn)一定的職業(yè)生涯目標而制定的行動方案。

6、信息系統(tǒng)項目成員的角色：

①能夠宏觀規(guī)劃信息系統(tǒng)整體架構(gòu)的IT規(guī)劃專家，通常是首席信息官（CIO）和首席技術(shù)官（CTO）

②具備項目開發(fā)經(jīng)驗和團隊管理經(jīng)驗的項目管理人員

③精通信息系統(tǒng)開發(fā)某個領(lǐng)域或環(huán)節(jié)的知識的人，比如需求分析和系統(tǒng)設(shè)計的分析專家 ④熟練掌握一種技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)或某種軟件開發(fā)工具等的技術(shù)人員

7、項目團隊的知識地圖

知識地圖是描述企業(yè)所擁有知識資產(chǎn)的指南，刻畫了不同類別的各項知識在企業(yè)中所在位置或來源。

8、項目團隊的職務(wù)分配矩陣

職責(zé)分配矩陣以活動和人員為兩個坐標，反映了每個人員相關(guān)的所有活動，以及與每個活動相關(guān)的所有人員。人員對于活動的影響分別用負責(zé)、有責(zé)、咨詢和通知表示。

9、項目團隊內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

①垂直式團隊②水平式團隊③混合式團隊

10、團隊知識的沉淀

要達到真正意義上知識沉淀，要經(jīng)過以下關(guān)鍵步驟： ① 成員個人經(jīng)驗、教訓(xùn)、知識的提煉②團隊知識的積累沉淀

11、團隊知識的轉(zhuǎn)移有以下四種方式：

①連續(xù)性轉(zhuǎn)移②相似性轉(zhuǎn)移③差別式轉(zhuǎn)移④專家性轉(zhuǎn)移

12、團隊的激勵中比較常見和有效的方法是設(shè)定考核目標，并根據(jù)實際效果與目標對比得到的績效偏差，對成員進行獎勵或懲罰，并輔助以恰當?shù)貥淞⒌湫汀⒔⒓w榮譽感等精神激勵方法。

13、團隊授權(quán)的步驟：

①確定團隊任務(wù)、目標，以及完成任務(wù)所需要的各種資源 ② 根據(jù)任務(wù)計劃，確認團隊中不同人的決策權(quán)限

③ 在團隊范圍內(nèi)公開各級成員的職責(zé)權(quán)限，同時建立考核監(jiān)督機制

14、項目成員的考核

項目中的績效考核包括成員個人和項目團隊兩個層面的考核。個人考核主要從項目成員的能力、行為、績效三個方面衡量。

團隊管理中常用的一種方法：平衡計分卡。

15、信息系統(tǒng)項目的干系人分析

項目干系人參與項目或受到項目活動影響的人，也包括可以對項目的目標和結(jié)果施加影響的人。項目干系人可能來自于組織內(nèi)部，也可能來自于組織外部。

16、項目干系人的特點與主要類型

項目干系人對項目的影響有積極或消極之分。項目干系人因為各自利益不同，通常具有不同甚至沖突的目標。

主要的項目干系人包括以下幾個：

①項目經(jīng)理②客戶或用戶③執(zhí)行組織④項目組成員⑤影響者

17、項目干系人的管理

干系人可以分為用戶方、實施方和第三方三類。分包商、硬件供應(yīng)商、軟件服務(wù)商、政府相關(guān)部門等即為第三方。

19、信息系統(tǒng)項目的溝通特點

①信息系統(tǒng)項目中，需求調(diào)研是系統(tǒng)開發(fā)的根本

②溝通對于集成型的信息系統(tǒng)項目重要性更加不容忽視 ③溝通的難度取決于信息系統(tǒng)項目本身的復(fù)雜度和耦合度 ④團隊規(guī)模影響著溝通的效率

⑤團隊的默契度影響溝通管理的實施效率

20、信息系統(tǒng)項目的溝通內(nèi)容①項目日常進展信息 ②項目績效報告 ③項目管理計劃變更 ④責(zé)任、權(quán)利、利益溝通 ⑤項目文檔

21、信息系統(tǒng)項目的溝通方式①項目會議 ②E-mail、傳真等書面溝通形式 ③網(wǎng)絡(luò)發(fā)布、共享電子數(shù)據(jù)庫、虛擬辦公等基于軟件支持平臺的溝通形式

22、信息系統(tǒng)項目的溝通技巧P120 ①溝通要有明確目的 ②溝通要善于聆聽 ③要盡早溝通 ④注意基礎(chǔ)性技巧 ⑤提高溝通的藝術(shù)性

⑥有效利用多種溝通渠道與方式 ⑦避免無休止的爭論