第一篇：IT項目管理復習整理課后選擇

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1.2.3.4.5.6.7.第一章 全球生產總值中大概有【 25%】花費在項目上。以下【更低的資金成本】不是優秀項目管理所具有的潛在優勢?！卷椖俊渴菫閯撛煲环N產品、服務或者結果而進行的臨時性的努力。下列【項目有有很小的不確定性】不屬于項目管理的特征。下列【達到溝通目標】不屬于項目管理的三維約束?！卷椖抗芾怼烤褪菍⒅R、技能、工具盒技術應用到項目活動，以達到組織的要求。項目組合管理強調達到【戰略目標，而項目管理專注于【戰術】目標。為相同的功能組合而實施的一系列應用開發項目，作為【項目群】的一部分，或與能夠得到更好的管理。下列【技術技能】不屬于一個有效的項目經理應該掌握的十大技能或能力。PMI提供的認證項目叫【Project Management Professional（PMP）】。第二章 下面【信息】不是系統管理的三維模型的組成部分。組織4個框架中【標志】涉及如何舉行會議、員工衣著樣式和預期工作時間。人員在【矩陣型】組織結構中通常向兩個或更多的上級報告。項目工作通常在這樣的組織文化中最易成功，該文化具有很高的特性，除了【控制】。【可交付成果】是作為項目的一部分所提供的一件產品或一項服務，例如一份技術報告、一個培訓項目或者硬件。下面【系統分析】不是傳統項目生命周期的一個階段。在開發信息系統時，一下系統開發生命周期用來描述一個階段性的框架。階段出口又叫做【終止】點。IT項目的性質不同于許多其他行業的項目，因為他們是很【多樣的】。下列術語中，【離岸外包】可以用來描述組織從國外尋找外部資源以獲得需要的產品或原材料。第三章 【過程】是針對某一特定結果的一些列行動?！緦嵤窟^程包括協調人及其他資源，以全面觀測落實項目計劃，輸出項目或項目階段的產品、服務或成果?！緦嵤窟^程組通常是最需要資源和時間。工作分解結構、項目進度表、成本預算是【計劃】過程的結果?！居媱潯窟^程組涉及9個知識領域。啟動過程包括制定一個項目章程和項目初步范圍說明書，這涉及項目【集成】管理知識。【方法論】描述了事情應該怎么做，并且不同的組織通常有不同的方式?！颈O控】包括根據項目目標來衡量項目進度，并采取糾正措施。項目小組做【經驗總結報告】來總結項目對在哪里、錯在哪里。很多人在編制各種項目管理文件時都使用【模板】作為標準格式。第四章 下列【編寫項目商業論證】程序不是項目集成管理的一部分。在選擇IT項目時，4個階段規劃過程的最后一步是【資源分配】。下列【選擇回收期在兩年之內的項目】不是新產品開發項目的最佳做法。一項新的政府法令要求組織以新的方式報告數據。一個提供這種數據的新的信息系統項目應歸為【指令】。如果估計一個項目的折現后收益是120000美元，總的折現后費用是100000美元，則回報率（ROI）是【20%】。【項目章程】是一份正式認可項目存在的文件，并為項目目標和管理提供方向?！靖侍貓D】不是項目章程中的內容。

8.項目經理通過【配置管理】來在整個項目生命周期內識別、估計和管理變更。

9.【下列盡量減少變更】不是實施集成變更控制的建議。

10.【專家評審】用于所有其他的項目集成管理過程中。

第五章

1.【范圍】是指包括生產項目產品及用于生產產品的過程中的所有工作。

2.在需求收集階段，【訪談】成本最高且耗時最長。

3.【WBS】是一個項目中以可交付成果為導向的涉及所有工作的一種分組，它定義了項目的整體范圍。

4.創建WBS時，【心智圖法】是以非線性格式將想法寫出或畫出。

5.假定你有一個項目，該項目的主要條目分為計劃、分析、設計及測試。那么這些事項位于WBS中的層級【2】。

6.【不要太多的用戶參與范圍管理】最佳實踐無法幫助避免有關信息技術范圍的問題。

7.著名餐飲連鎖機構【McDonald’s】結束了一個已投資1.7億美元的大型項目，而這主要是因為其認

識到該項目的范圍太廣以至于已經難以控制了。

8.范圍【核實】通常是通過客戶檢查來完成的，然后以關鍵的可交付成果收尾。

9.下面【僅在需要時開會，而非定期】不是增強用戶投入的建議。

10.項目管理軟件可幫助構建【WBS】，它可為制作甘特圖、分配資源及分攤成本打下基礎。

第6章

1.編制項目進度的第一個過程是【活動定義】。

2.緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前和滯后、資源需求、約束條件、強制日期和與活動相關的假設

都是【活動屬性】中的內容。

3.假如你是一名軟件開發項目的經理，你正在幫助編制該項目的進度計劃。你決定在用戶對分析工作提

出反饋意見之后再開始系統的編碼活動。這個關系類型是【自由的】。

4.在其他人擬定完草稿之前，你不能開始編輯一項技術報告。這個關系類型是【完成—開始】。

5.下面【工期和人工是兩個意思相同的術語】是錯誤的。

6.一般用甘特圖中的【白鉆石】符號表示延誤的里程碑。

7.【追蹤甘特圖】顯示了計劃和實際的項目進度信息。

8.【計劃評審技術】是一種網絡圖技術，用于預測整個項目的工期。

9.下面【快速追蹤是一種保持陳本和計劃平衡的技術，該技術用最少的追加成本力求獲得最大進度壓縮】

是錯誤的。

10.【關鍵鏈進度編制法】是一種進度編制方法。當制定項目進度時，該方法考慮了資源的有限性，并設

置了時間緩沖以保證項目按時完成。

第七章

1.【成本】是為了達到一個具體目標而犧牲或用過的資源，或為了交換而放棄的一些事情。

2.【在允許的預算內完成一個項目】是成本管理的主要目標。

3.下面【成本管理計劃】不是項目成本管理的一個關鍵輸出項。

4.如果一家公司因為某一個產品，再每100美元的收入中損失5美元，這個產品的利潤率是【-5%】.5.【管理】儲備主要考慮的是將來不可預期的情況。

6.你正基于一個房子的地點、目的、平米數和其它特點來進行成本估計，那你使用的是【參數】估計技

術。

7.【項目成本預算】涉及將項目成本估計分配給單個工作條目。

8.【掙值分析】項目績效衡量方法包括了范圍、時間和成本數據。

9.如果一個WBS條目的實際費用是1500美元，并且它的掙值是2000美元，它的成本偏差時多少？它

是在預算下，還是超出了預算？【成本偏差是500美元，在預算控制中】。

10.如果一個項目完成了一半，并且它的進度績效指數是110%，成本績效指數95%，它的進展狀況是【它

提前于進度，超出了預算】。

第八章

1.【質量】是指滿足一定系列內在特征的程度。

2.項目質量管理的目的是【為確保項目滿足承諾的需求】。

3.【標桿管理】是通過與組織內或組織外的項目進行對比，對比它們的項目實踐或者產品特性，為質量

改進提供想法和建議的一種技術。

4.你可以使用【散點圖】來看兩個變量之間是否存在某種關系。

5.你可以使用【控制圖】判斷一個過程是處在控制中還是失控了。

6.六西格瑪追求的完美目標是每百萬個機會中有不超過【3.4】個缺陷、誤差或錯誤。

7.七點運行定律是指，如果在一個質量控制圖的一行上有7個數據點都低于平均值或高于平均值，或者

都是上升的，或都是下降的，這個過程就需要因為【非隨機】問題而接受檢查。

8.IT項目實施測試的首選順序是【單元測試，集成測試，系統測試，用戶驗收測試】。

9.【戴明】因在日本開展質量控制工作而聞名于世，并在其著作《走出危機》中創立了14條管理要點。

10.PMI的OPM3是一個【成熟度】模型或框架的例子，用以幫助組織改進其過程和系統。

第九章

1.下列選項中，【資源評估】不屬于項目人力資源管理的內容。

2.【內在動機】驅使人們為了自身的興趣參與一項活動。

3.馬斯洛需求層次理論金字塔的最底層的需求是【生理】需求。

4.根據麥克李蘭的獲取需求理論，那些渴望與他人建立和睦關系并被周圍的人所接受的人是高【親和】

需求的人。

5.【參照】權力建立在個人魄力和榜樣的基礎之上。

6.【責任分配矩陣】可用來圖解表示工作分解結構中工作細目與組織分解結構中所描述的負責開展工作的人得對應關系。

7.人員配置管理計劃通常包括資源【柱狀圖】，用來表示資源隨著項目時間推移的分配數量。

8.以下【資源平衡】可以用來通過延遲任務來解決資源沖突。

9.塔克曼團隊開發模型的5個階段的正確順序是【形成階段、震蕩階段、規范階段、輝煌階段、解體階

段】。

10.下列【行為風格測試】不是管理項目團隊常用的工具盒技巧。

第十章

1.很多專家都認為，【溝通失敗】是任何項目要想成功而面臨的最大威脅。

2.當信息技術專家想要得到職務提升時，【說】溝通技巧最為重要。

3.【信息規劃】不是項目溝通管理的過程。

4.【布魯克斯的《人月神話》】暢銷書闡述了這個觀點——人們不是能相互交換的零件，就像你不能用9

名婦女在一個月里生出一個嬰兒。

5.如果你想一個5人組成的項目團隊中再增加3人，那你要再增加【18種】溝通途徑。

6.【狀態】報告實時描述了項目正處于某個特定時間點上的情況。

7.使用【問題日志】工具可根據重要性調整范圍、時間、成本目標，并提供平衡這些約束條件的指南，以此來協助管理項目利益相關者。

8.你遇到了兩個根本合不來的項目利益相關者。你知道他們都很喜歡旅游，于是你在他倆同時出現時開

始討論著名的旅游勝地來緩和他們互相爭吵的趨勢。你使用的是【緩和】沖突控制模式。

9.下面【請更多支持你項目的人來保持會議順利進行】指南無助于改進花費在開會上的時間。

10.【經驗教訓報告】記錄了人們從項目工作中學到的要點的反饋情況。

第11章

1.【風險】是一種不確定性，它會對項目目標的實現產生消極或積極的影響。

2.當多數收益是有很大風險時卻愿意為這個風險付出代價的人，是一個風險【偏好者】。

3.【實施定性風險分析】風險管理步驟及根據風險的概率及其發生后的影響來對其優先排列。

4.你的項目需要使用一組新的軟件程序，但是如果這組程序無法使用，你的團隊就會有一個【應急】計

劃來使用現有的軟件。

5.【德爾菲法】風險識別工具涉及用匿名的方式在專家團體中達到一致意見的方法，從而對將來的發展

做出預測。

6.風險【記錄單】是包含風險管理步驟的結束，常用表格形式表述的文檔。

7.【觸發器】是實際風險事件的跡象，比如早期階段的成本溢出是成本預算錯誤的跡象。

8.假定在某個項目中，你有30%的概率損失10000美元，而70%的概率你獲利100000美元。那么，這

個項目的期望貨幣值是【67000美元】。

9.【模擬】是一種用系統模型來分析系統預期表現的定性風險分析工具。

10.你的項目團隊已經決定不使用一個將要發布的軟件，因為它將導致你的進展延誤。那么，你會使用【規

避】負風險應對戰略。

第十二章

1.IT功能外包服務中，【運作復原】所占比重最大。

2.你的組織聘請了一位某一領域的專家進行短期培訓。對于外購來說，【獲取技能和技術】會被列入。

3.【規劃采購】經常編寫RFP。

4.有一個項目，你需要的物品每天的租賃成本是200美元。購買一物品的投資成本是6000美元，每天的運行成本是100美元。計算租賃成本等于購買成本的天數為【60】。

5.【固定價格】類型的合同對于買方來說風險最小。

6.在【合約總價】點上，承包商承擔了合同成本沒增加一美元額外費用的全部職責。

7.假設你的大學或學校想要從潛在供應商那兒獲取合作新建一個體育場的相關信息，【提案】是應向潛

在供應商索取的文檔。

8.當選擇賣方，并使這一過程更便于管理時，買方經常準備一份【短期】的清單。

9.一份建議書評估表是【權重打分模型】的例子。

10.【電子采購】用來描述用電子形式完成的不同種類的采購職能。

第二篇：項目管理復習

項目管理復習

第一章

1.項目定義：項目就是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。

2.項目要素：項目的總體屬性、項目的過程、項目結果、項目的共性

3.項目管理的發展：20世紀80年代之前被稱為傳統的項目管理階段；之后稱為現代項目管理階段

4.項目的特點：目的性、壽命周期、依賴性、獨特性、沖突性

5.項目管理的定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望

a.項目管理是一種管理方法。b.項目管理的對象、目的。c.項目管理的任務、職能。d.項目管理運用系統理論與思想。e.項目管理職能主要是由項目經理執行的。

6.項目管理的特點：

1）項目管理是一項復雜的工作。

2）項目管理具有創造性。

3）項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。

4）項目負責人在項目管理中起著非常重要的作用。

第二章

1.建立組織結構時，需注意的五個基本原則：

第一，組織結構必須反映公司的目標和計劃，因為公司的活動是從目標和計劃而來的。第二，必須根據工作需要來設計組織結構。

第三，必須保證決策指揮的統一。

第四，必須創造人盡其才的環境。

第五，必須有利于全過程及全局的控制。

2.職能式組織結構的優缺點為：

職能型組織結構的優點是沒有重復活動，職能優異；

缺點是狹隘孤立，反應緩慢，不太注重客戶。

優點（1）可以共享資源

（2）能夠發揮整個職能部門的作用

（3）工作人員無后顧之憂

缺點（1）難以控制計劃進度及調配各職能資源

（2）工作人員多頭領導，精力不易集中

（3）信息溝通不暢，決策遲緩

3.矩陣式組織結構的優缺點：

矩陣型組織的優點 是能效地利用資源，職能部門的專業技術可以為所有項目利用，促進學習和交流知識，溝通良好，注重客戶；

矩陣型組織的缺點 是存在兩種匯報關系，需要平衡權力。

優點（1）集中項目型組織和職能型組織優點

（2）易發揮各職能部門業務精通優勢

（3）實現公司資源的最優配置

缺點（1）員工多重領導

（2）對項目經理要求高

4.項目組的組成：

1）項目工程師 2）制造工程師 3）現場經理 4）合同管理員 5）項目管理員 6）支持服務經理

5.項目啟動會議的目的：

1）項目組的初步交流 2）加深對項目目標的理解 3）統一思想認識 4）明確崗位職責

第三章

1.項目經理的責任:

1）項目經理是項目的領導者/決策人

2）項目經理是項目的計劃者/分析師

3）項目經理是項目的組織者/合作者

4）項目經理是項目的控制者/評價者

5）項目經理是項目利益的協調人/促進者

2.項目經理的權力：

1）對項目進行組織，挑選項目組成員的權力。

2）制定項目有關決策的權力

3）對項目所獲得的資源進行分配的權力

3.項目經理應具備的能力

1）獲得充分資源的能力

2）組織及組建團隊的能力

a.項目小組應具有好的團隊精神，小組成員之間具有良好的個人關系

b.團隊中有必要的專家及其他資源

c.有定義清楚的目標

d.有高層領導的支持

e.個人之間存在較少的沖突

3)權衡項目目標的能力

4）應付危機及解決沖突的能力

5）談判及廣泛溝通的能力。影響項目經理與高層建立良好關系的因素有：

a.項目本身的能見度

b.項目經理本人長期以來的忠誠可靠度

c.該項目相對企業內其他項目的優先程度

d/.項目經理本人的易接近程度

6)領導才能及管理技能

7）技術能力。包括：技術的參與能力、能夠運用有關的技術工具、能夠理解顧客對項目的技術要求、了解產品（項目）的技術應用價值、了解技術的演變趨勢、懂得各項支持技術之間的關系

8）創業能力

4.挑選項目經理的原則：

1）考慮候選人的能力

2）考慮候選 人的敏感性

3）考慮候選 人的領導才能

4）考慮候選 人的應付壓力的能力

5.項目經理的培養：項目經理的選拔、培養、培訓

第四章

1.項目目標的含義：簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果。

2.項目目標具有的三個特點：多目標性、優先性、層次性

3.項目目標管理的優點：

1）這種方式可以有效激勵調動員工的積極性

2）這種方式是面向結果的，而不是面向過程的，它強調項目實施的結果，而不在意其具體過程

3）為經理人員及下屬提供了一種有效的溝通方式

4）這種方式使得項目組成員更加注重組織目標，并能明確了解各自的工作結果與組織目標之間的關系，明確項目組織成員對項目目標實現的貢獻大小

5）這種管理方式是一種系統的管理方法，有效連接項目目標與組織總體目標、項目目標與組織各職能部門目標、以及項目目標與項目組成成員的個人目標

4.確定項目范圍的意義：

1）提高費用、時間和資源估算的準確性。

2）確定進度測量和控制的基準

3）有助于清楚地分派責任。

5.范圍說明書應該包括以下三個方面：

1）項目的合理性說明 2）項目目標 3）項目可交付成果

6.項目范圍定義的投入：范圍說明書、約束條件、假設、其它計劃結果、歷史資料

7.項目目標文件的具體功能：

1）確定項目目標 2）確定與項目有關的關鍵假設 3）藏寶項目范圍 4）確定完成項目所需資源 5）初步確定項目進度計劃

8.項目目標文件的形式和內容：

1）項目背景介紹 2）項目目標 3）項目有關假設 4）項目組結構形式，項目組成員的角色和責任分配 5）主要產品，包括項目最終產品及項目在各具體實施階段中的中間產品

6）項目完成準則，項目成功的標準 7）預計的項目進度計劃 8）預計的成本

第五章

1.計劃是組織為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案

2.項目計劃是項目組織根據項目目標的規定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排

3.項目計劃的作用：

?1）可以確立項目組成原籍工作的責任范圍和地位及相應的職權以便按要求去指導和控制項目工作，減少風險；

?2）促進項目組及項目委托人和管理部門之間的交流和溝通；

?3）使項目組成員明確項目目標；

?4）分析、協商及記錄項目范圍變化的基礎，也是約定時間、人員和經費的基礎；

?5）可以了解結合部在那里，如何組織使結合部最少，并以標準格式記錄關鍵性的項目資料； ?6）可以把敘述性報告的需要減少到最低量。

4.項目計劃的原則：目的性、系統性、。動態性、相關性、職能性

項目基準計劃一經確定是不變的，項目基線是會發生變化的5.項目計劃的形式：1）概念性計劃 2）詳細計劃 3）滾動計劃

6.項目計劃的內容：

1）工作計劃 2）人員組織計劃

3）設備采購供應計劃。必須掌握的信息：所需設備名稱和數量的清單、得到設備需要的時間、設備必需的設計、設備進貨來源

4）其它資源供應計劃 5）變更控制計劃 6）進度報告計劃 7）財務計劃 8）文件控制計劃 9）應急計劃 10）支持計劃

7.項目管理軟件不能支持完成的事項包括：

1）確定項目目標 2）制訂工作分解結構 3）確定各項活動之間的邏輯依賴關系 4）選擇何人做何事 5）估計活動持續時間 6）解決所有人員負荷問題或用壓縮關鍵路徑的方法迎合指令性日期指標 7）為各種步同的人設計對應合適的報告

8.項目計劃管理的基本問題：

1）做什么（技術目標）2）如何做（工作分解結構圖）3)誰去作（人員使用計劃）4)何時作（進度表）5)花費多少（預算）

9.項目計劃過程的步驟：

?產品定義

?確定任務

?建立邏輯關系圖

?為任務分配時間

?確定項目組成員可支配的時間（項目中的時間）

?為任務分配資源并進行平衡

?確定管理支持性任務

?重復上述過程直到完成?準備計劃匯總

第六章

1.活動時間的影響因素

1)參與人員的熟練程度 2）突發事件 3）工作效率 4）誤解和錯誤

2．活動時間的估算方法：

1）經驗類比 2）歷史數據 3）專家意見 4）德爾菲法5）三點法

3.項目預算的估算：

1）自上而下的項目預算:這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經驗和直覺（判斷）。這些經驗和判斷可能來自于歷史數據或相關項目的現實數據。

2）自下而上的項目預算:自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然后才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。

第十章

1.風險的定義：項目風險是指由于項目所處的環境和條件本身的不確定性，和項目業主/客戶/項目組織或項目的某個當事者主觀上不能準確預見或控制的因素影響，使項目的最終結果與當事者的期望產生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。

2.風險具備哪些要素：

1）事件（不希望發生的變化）2）事件發生的概率（事件發生具有不確定性）

2）事件的影響4）風險的原因

3．風險管理的四個階段：風險識別、評估、處理、監督

4.風險識別七種方法：

1）風險識別問詢法 2）財務報表法 3）流程圖法 4）現場視察法 5）相關部門配合法 6）索賠統計記錄法 7）環境分析法

5.項目風險的控制：

1）回避 2）損失控制（預防方案－應急方案－挽救方案）3）分離 4）分散 5）轉移

第十二章

1.項目經理的溝通有哪些優點：

1）使展示愉快，幫助征服和抓住聽眾的興趣

2）在聽覺基礎上增加一個視覺維度，允許聽眾通過兩個分離的感官理解一個信息，從而強

化領會過程

3）借助于展示圖片、圖表或者物體，并借助于圖形描繪關系幫助介紹難新資料來拼寫出不

熟悉的單詞

4）比口頭表達更長時間地保留在視野當中并可以懸在空中，能夠達到重復以使觀眾認識其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的聽者帶回來的目的2.溝通的程序：

1）通盤考慮你所期望實現的東西

2）決定你溝通的方式

3）喚起那些受影響的興趣

4）在其他人與你溝通的道路上給予大力支持和鼓勵

5）在你所溝通的事情上獲得支持

6）通過依靠他人實施你的指導測試效果

3.溝通的技巧：

1）得到反饋，可能不止一種形式

2）建立多種溝通渠道

3）如果可能，使用面對面的溝通

4）判斷接受者對于你的溝通如何敏感

5）了解如人的面部表情之類的符號的意義

6）在適當的時候溝通

7）用行動使所說的話更有力

8）使用簡單的語言

9）在任何可能的時候說些多余的話（即用兩種不同的方式說）

4.溝通障礙：

1）接收者聽他要聽的東西，這種結果的產生是由于人們做同樣事的時間太長了，以至于他

們沒有在聽

2）信息發送者和接受者有不同的理解力，這在解釋合同要求、工作說明以及建議信息申請

時是極其重要的3）在接受溝通以前接收者評價了資源

4）授受者忽視了沖突信息并且像他所喜歡的那樣去做

5）話語對不同的人意味著不同的東西

6）溝通者忽視了非口頭暗示

7）接收者正情緒低落

5.沖突解決方法：

1）建立公司范圍的沖突解決政策和程序

2）在早期計劃活動中建立項目沖突解決程序

3）利用上級

4）需要直接接觸

6.一旦沖突發生，項目經理必須去注意某些預示：

1）研究問題并收集所有可得到的信息

2）開發一種針對局面的方法或技術

3）建立適當的氛圍或氣候

7.沖突開會邏輯步驟：

1）建立氣候：建立一種加入的愿望

2）分析想象：你怎樣看你自己和他人以及他們怎樣看你？

3）收集信息：公開地說出感覺

4）定義問題：定義與闡明全部立場

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立適當的優先權：為建立優先權和時間表召開專門的工作會議

7）組織小組：形成跨部門的解決問題小組

8）問題解決：取得跨部門參與，使承諾有保證，并建立優先權和時間表

9）開發行動計劃：取得保證

10）實施工作：執行計劃

11）

接下來：取得行動計劃實施中的信息反饋

第三篇：項目管理復習

題型：

一、選擇題：（40×1=40分）

二、判斷題（10×1=10分）

三、名詞解釋（10分）

項目章程

指項目執行組織高層批準的一份以書面簽署的確認項目存在的文件，包括對項目的確認，對項目經理的授權和項目目標的概述等。

項目建議書

項目建議書是乙方根據甲方提出的產品的性質目標，功能等提交的完整的技術方案和報價。功能點

功能點是用系統的功能數量來測量其規模，它以一個標準的單位來度量軟件產品的功能，與實現產品所使用的語言和技術是沒有關系的。

里程碑

里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑顯示項目進展中的重大工作完成，歷時為0。里程碑報告用來顯示摘要信息，里程碑不同于活動，活動是需要消耗資源的，里程碑僅僅表示事件的標記。

項目管理九大知識域是什么？

項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目熱力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。

項目管理的五個過程組是什么？

五個過程組分別為：啟動過程組、計劃過程組、執行過程組、控制過程組、收尾過程組、項目成本管理是在項目具體實施過程中，為了確保完成項目所花費的實際成本不超過預算什么是項目成本管理？ 成本而展開的管理活動。包括成本估算、成本預算、成本控制等過程。成本估算是估計完成項目需要的資源成本。成本預算是將總的估算成本分攤到各項任務中，以便建立項目跟蹤的成本基線。成本控制是控制成本預算的變更。

簡敘質量管理計劃PDCA戴明環中四個英文字母是哪個四個單詞的縮寫及其在PDCA循環中所代表的含義。

Plan是計劃，制定質量管理的目標、要求、流程、制度等；Do是執行，實施質量管理計劃，給予組織、標準、規章、資源等方面的保障；Check是檢驗，對照計劃檢查實施結果，發現缺陷及偏差并尋找原因；Action是處理，對缺陷和偏差進行規范化處理，對無法進行規范化處理的，需要對流程及計劃進行調整。然后調整措施又將被納入下一輪新的計劃，形成一個循環往復的閉路流程。

四、計算題（40分）

課后作業。

第四篇：IT項目管理復習

1.項目是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有一個明確目標或者目的并且必須在特定的時間、預算內，依據規范完成。2.項目的基本屬性1．目的性.目的性是指任何一個項目都是為實現特定的組織目標服務的。2．獨特性.是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務都有一定的獨特之處。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。產品的獨特性、過程的獨特性、環境的獨特性3．一次性（也被稱為”時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。4．制約性.制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。3.項目管理:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望?！椖抗芾砭褪前迅鞣N資源應用于項目，以實現項目的目標。

4.項目參數：范圍 質量 成本 時間 資源5.項目管理的基本特征1．普遍性

項目作為一種創新活動普遍存在于我們人類的社會生產活動之中，我們現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。2．目的性

一切項目管理活動都是為實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。3．獨特性

項目管理既不同于一般的生產服務運營管理，也不同于常規的行政管理，它有自己獨特的管理對象（項目），有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動。

（如，關鍵線路分析和工作分層結構）4．集成性

項目管理要求必須充分強調管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質量的集 成管理，對于項目、子項目的集成管理等等。

分立的子項目之和不是上一級項目。5．創新性

一是指項目管理是對于創新（項目包含有許多創新之處）的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創新去實現對于具體項目的有

效管理。未必是管理思想的創新。

6.項目與操作（operation）的異同的分析

操作(operation)與項目(project)有許多共同特征，比如：·需要由人來完成。受到有限資源的限制。需要計劃、執行、控制。

成熟的操作可以追求自動化運作1．工作性質與內容的不同

―操作中存在著大量的常規性、不斷重復的工作或勞動，而―項目中則存在較多創新性的一次性工作或勞動。

2．工作環境與方式的不同

―操作工作的環境是相對封閉和相對確定的，而―項目的環境是相對開放和相對不確定的。3．組織與管理上的不同

一般操作工作的組織是相對不變的和相對持久的，操作的組織形式基本上是分部門成體

系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的。

7.項目管理知識體系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九個知識領域 PMBOK 把項目管理知識劃分為九個知識領域（集成integration、范圍scope、時間time、成本cost、質量quality、人力資源human resource、溝通communication、風險risk 和采購 procurement）； 8.一般項目的生命周期

啟動、計劃、執行、控制、結束

項目結束階段與啟動階段的費用投入較少確定項目是否可行是在啟動階段完成的9.項目收尾及持續進步的意義管理收尾的概念是：項目或項目階段達到目標或因故終止，需要進行收尾。

管理收尾包括：項目結果文檔的形成、項目記錄的收集、教訓分析、項目成果歸檔。管理收尾應在每個階段結束時進行，保證重要的信息不至流失。

輸入：績效測量文檔、產品文檔、其他記錄。工具和技術：績效報告的工具。

輸出：項目檔案、項目收尾、取得的教訓。項目收尾：確認項目已經滿足用戶對項目產品的所有要求（已經確認接收項目成果）。10.項目干系人（stakeholders）項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。

主要的項目干系人：顧客、項目經理、執行組織、項目發起者。—內部的和外部的、業主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體?整個社會。11.項目當事人是指項目的參與各方。如業主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監理,通過合同和協議聯系在一起。12.組織形式的種類職能型組織：這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。

項目型組織：在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部

分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些

組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。矩陣型的組織：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。

矩陣型組織結構能充分利用人力資源

項目經理和職能部門經理必須就誰占主導地位達成共識

矩陣型組織結構能對客戶的要求做出快速的響應13.領導和管理的區別領導主要涉及： 1）確定方向——預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。

2）協調思想——以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。

3）激勵和鼓舞——幫助人們激發自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。

領導型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節，也缺少相應的專業能力。管理：

管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業能力都不同一般。他們的問題是缺

乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。管理主要關心持續不斷 地為項目干系人創造他們所明確期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。

14.啟動是一個過程，一個軟件項目啟動有哪些內容 需求分析;項目建議書;可行性研究;項目評估;項目選擇。

15.可行性研究要素（1）技術可行性；（2）組織體制可行性;（3）財務可行性；（4）經濟可行性;

（5）生態和社會可行性;（6）風險和不確定性。16.WBS 工作分解結構，有哪兩種形式，編碼等工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure）是根據樹形圖將一個功能實體（項目）先分解為子項目，再逐級分解成若干個相對獨立的工作單元，并確定每個工作單元的任務及其從屬的工作（或稱之為活動）；以便更有效地組織項目的進行。

WBS 工作分解結構的目的是對完成項目的工作范圍進行確定,也就是確定項目都要做什么工作項目任務分解結構WBS的作用

WBS在項目過程中究竟起到什么作用？這個問題涉及到項目規劃和管理的幾個層次。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協同環境和有效的控制。這幾個因素環環相扣，前者是后者的必要條件。

項目變更控制的目的不是禁止變更，而是要評估被提議進行的項目變更可能會產生的結果。17.項目進度計劃編制前的準備活動定義 活動排序 工期估計

18.用于PERT 網絡的工期估計三個時間估計法的計算

PERT 對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：a、樂觀時間（optimistic time）--任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。

m、最可能時間（most likely time）--正常情況下，完成某項工作的時間。b、悲觀時間（pessimistic time）--最不利的情況，完成某項工作的時間。假定三個估計服從β分布，由此可算出每個活動的期望T：t=（a+4m+b）/6

活動的標準偏差:S=(b-a)/6

21.關鍵路徑法（CPM）和PERT 圖法在時間管理應用上有什么區別

兩者的主要區別是：（1）CPM 假設每項活動的作業時間是確定值，而PERT 中作業時

間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。（2）CPM關注關鍵路徑上活動的監控，以便盡早發現和糾正任何延遲或資源無法得到的影響，如果要縮短整個項目的周期，就必須縮短關鍵路徑；

PERT 圖進行不確定性的預測，原則上關注有最大不確定性的活動。（3）到后來兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

23.軟件質量和等級

?ISO9000 的質量定義：

反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產品、組織、體系、人或它們的任何組合。

等級的含義是：對功能用途相同、但技術特性不同的存在事務的一種分類或排序例如:低等級——有限的功能

低質量——錯誤百出、編排混亂的用戶手冊高等級——大量功能

高質量——無錯誤、可讀性強的用戶手冊24.明確需要，隱含需要

–明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要–隱含需要：指由生產企業通過市場調研進行識別與探明的要求或需要25.測試的V 模式

V 模型中的過程從左到右，描述了基本的開發過程和測試行為。V 模型的價值在于它非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發過程期間各階段的對應關系。26.何為白盒、黑盒、正向反向邊界負荷測試白盒測試 在單元測試階段，由于測試者對被測對象的內部結構、邏輯思路、接口關系等比較熟悉，一般采取白盒測試的方法，它是根據模塊的內部

邏輯，進行測試設計的方法。有些集成測試也采用白盒方法，關鍵看集成階段的劃分。

黑盒測試 在集成測試以至此后的各階段，測試設計和測試人員，對被測對象的內部結構不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能進行確認。因此，黑盒測試是嚴格按軟件需求進行測試設計的方法。27.集成測試又叫組裝測試的主要內容

集成測試又稱組裝測試，它是在單元測試完成后，組裝為一個子系統后，對下列只有

組裝后才能發生和測試到的問題，進行檢查：（1）組裝后一個模塊對一個模塊的影響；（2）合并功能是否是預期的；

（3）獨立的誤差在合并后的變化，是擴大還是減小，是否在可接受的范圍內；

（4）實際的接口測試；包括：模塊之間對實際銜接的標準、時序（實時性）、應答響應、容錯與錯誤處

理等；（5）模塊間的資源競爭等。

29.α測試，β測試，正向測試，逆向測試的概念ɑ測試是由一個用戶在開發者的場所，在開發者指導下進行的測試。開發者記錄下問

題和錯誤，是在開發者―控制‖下的測試。

?測試是用戶的環境中，開發者可能并不在現場，由用戶―”活用”系統情況下的測試。用戶記錄下問題，報告給開發者。

正向測試：按照用戶正常的理解、操作方式、思維和使用習慣使用軟件，得到的結果是否與需求一致。逆向測試：如果不按用戶正常的理解、操作發生、思維和使用習慣使用軟件，軟件是否能正確地進行處理。如無效操作、錯誤的數據輸入處理、非法進入等。32.理解馬斯洛的需要層次理論，案例分析?1生理的需要 ?2 安全的需要?3 社交的需要 ?4 受尊重的需要?5 自我實現的需要

33.理解匹茲近格的雙因素理論，案例分析健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護，人際關系等

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發展的期望，職務上的責任感

34.理解佛羅姆的期望理論，案例分析

?弗羅姆認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。?用公式表示期望理論就是： 動機激勵水平M=效價V（效果的可能性）*期望值E（效果的價值）35.理解亞當斯的公平理論

公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為―社會比較理論側重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設上。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。36.溝通:為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。

37.風險的屬性，概念，風險管理的目的是什么。風險是損失發生的可能性

1、損失

2、可能性風險的主體：

主動的（機會）被動的（風險）

來源組織外部的不確定性（1）目標不確定；（2）需求不確定；

（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定；（4）自然、政治、經濟、法律、技術等的環境不確定。

組織內部的不確定性

（2）管理不確定：由于項目內部的一系列管理處于無序狀態，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態下，項目的后果不可預測，造成項目的目標實現的不可確定性。

（3）技術不確定：項目關鍵技術、核心方案不是非常成熟的技術，項目以此技術為核心的實現，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐

流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環境中。屬性（1）普遍性：風險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內外部的不確定環境下，風險的存在就具有普遍性。

（2）隨機性：風險的發生是偶然事件，發生的時間、地點、形式和內容都是不可準確預知的。

（3）相對性：同一風險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結果和承受能力都是不同的。

（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風險的承受能力、處置能力的不同，風險 就會發生變化。（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風險作為一種事件，也是可預測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。管理的目的1.試圖系統化地瓦解不確定因素對項目計劃（質量、預算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態為主動面對風險。

3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據FIRSTTHING FIRST的原則處理緊急事件38.PMBOK 的風險管理過程（1）風險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動。

（2）風險識別：確認哪些風險有可能會影響項目，并把這些風險的特性整理成文檔。

（3）風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產生的影響進行排序。

（4）風險定量分析：測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目的影響。

（5）風險應對計劃編制：開發和制定一些程序和技術手段，用來提高實現項目目標的機會和減少風險對項目的目標的威脅。

（6）風險監控：在項目的整個生命周期中，監視殘余風險、識別新風險，執行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性.39.項目采購的重要性

§降低固定和經營性成本

§把組織的注意力放在核心領域§得到技術和技能§提供經營的靈活性§降低/轉移風險

第五篇：IT項目管理復習2

第一章

1、項目：就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務。這個定義包含三層意思：一定的資源約束、一定的目標、一次性任務。

2、項目管理：就是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程。

3、項目管理過程和通用生命周期

項目管理過程一般可分為四個階段：項目的立項（啟動）階段、計劃階段、執行與控制階段、驗收（收尾）階段。這四個階段又叫項目的通用生命周期，對任何行業和類型的項目都適用。

4、生命期階段中的五個管理過程：啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和收尾過程。

5、信息系統項目的特點

①信息系統項目的目標是不精確的②信息系統項目的變更比較頻繁③信息系統項目受人力資源的影響很大

6、信息系統項目的生命期

①系統規劃階段②系統分析階段③系統設計階段④系統實施階段⑤系統運行和維護階段

7、ERP項目的生命期：ERP選型期、ERP上線準備期、ERP上線試運行期和ERP正式運行期P9ERP：企業資源計劃系統

8、IT治理：是一個由關系和過程所構成的體制，用于指導和控制企業，通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。

9、IT治理的框架：COBIT，直譯為信息及相關技術的控制目標。

10、COBIT三維體系模型中的三維分別是IT資源維、IT準則維和IT過程維。

11、信息化成熟度模型（IMM）分為五級：第一級 技術支撐級、第二級 資源集成級、第三級 管理優化級、第四級 戰略支持級、第五級 持續改善級。

12、信息化的層次與突破口的選擇

組織信息化一般包含四個層次：一線運作層信息化、管理辦公層信息化、戰略決策信息化和外部協作層信息化。前三層是在組織內部信息化，而最后一層是在組織之間信息化。

13、信息化的模式選擇

組織投資信息化的模式主要歸納為四種：行業互動模式、挑戰—反應模式、雁行模式、地域互動模式。

14、隨著技術的進步，涌現出各種各樣的分析方法，兩種重要的有代表性的分析方法：關鍵成功因素法與價值鏈分析法。

15、關鍵成功因素法（CSF）：是以關鍵成功因素為依據來確定系統信息需求的一種信息系統規劃常用方法。關鍵成功因素法包含以下四個步驟：①了解組織的目標②識別關鍵成功因素③識別性能的指標和標準④識別測量性能的數據

關鍵成功因素法源自組織目標，通過目標分解和識別、關鍵成功因素識別、性能指標識別，一直到產生數據字典。

16、價值鏈分析法：VCA

第二章

1、CIO：直譯為首席信息官。從組織性質的角度看，CIO可以大體分為政府CIO和企業CIO。CIO既要負責組織的IT需求，又要負責組織的IT供給。CIO又是信息系統正常可靠運行的管理者和保障者。

2、可行性研究的內容：可行性可以從以下三個方面去分析：①技術上的可行性②經濟上的可行性③ 組織或社會環境的可行性

3、可行性研究的一種方法：要素加權分析法

4、需求分析就是要確定對目標系統的綜合要求，并提出實現這些需求的條件，以及需求應達到的標準，也就是解決需求所開發的信息系統做什么，做到什么程度的問題。

5、需求調研的方法和步驟：①文獻閱讀②實地考察③用戶訪談④發放調查問卷⑤業務專題報告

6、信息系統項目的建設模式：①組織自行開發模式②外購現成系統模式③外包模式IT外包就是組織將部分或全部的IT工作外包給專業性公司完成的服務模式。

信息系統建設外包一般包括以下三個連續的過程：外包的決策過程、外包商的選擇過程、外包商的管理過程

7、可行性研究報告包含以下主要內容：

①現行系統的目標、功能、范圍、關鍵信息需求及存在的主要問題。

②擬建新系統的總體方案，總體方案至少提供兩套，并對方案進行分析對比。

③系統開發的分階段投資計劃與投資總額，系統正常運行后日常維護、材料消耗等方面 的年費投入；系統投運后所產生的經濟與社會效益分析。④開發系統所具有的技術條件和對技術能力的評估。⑤系統環境的整改方案與整改計劃，包括人員培訓計劃。⑥信息系統開發的結論意見，可行性研究報告必須提出明確的分析結論。

8、信息系統招標投標要遵循一定的流程，基本的流程為：招標—>投標—>開標—>評標—>定標—>簽訂合同。

9、信息系統項目效益的評價

對于項目效益的評價有兩種主要方式：前后對比法和有無對比法。

10、合同的一般格式與主要內容

信息系統開發合同一般格式包括：合同的名稱，甲方（客戶）、乙方（開發方）、合同的主要條款、甲乙雙方的簽字蓋章、合同的簽訂日期。合同中一般應該包括如下的語句：甲乙雙方經過協商和談判達成了本協議，并經雙方協商一致制定如下條款。

第三章

1、項目總體計劃：是指通過使用項目的各專項計劃過程所產生的結果（即項目的各領域計劃），運用整體和綜合平衡的方法所制定出的，用于指導項目實施和管理的整體性、綜合性、全局性、協調統一的整體計劃文件。

項目總體計劃包含項目范圍計劃、進度計劃、成本計劃、變更控制計劃、配置管理計劃等各領域計劃。

2、采用價值工程方法確定項目目標（計算題）

價值工程又稱價值分析，價值工程中的價值是指對象（產品或勞務）具有的必要功能與取得該功能的總成本的比值，即效用（或功能）與費用之比，是對研究對象功能和成本的綜合評價。其表達式為：V=F/C

式中，V——價值，F——功能，C——成本。

3、工作分解結構：是將項目逐層分解成一個個可執行的任務單元，這些任務單元構成了整個項目的工作范圍，又是進度計劃、人員分配和成本計劃的基礎。

4、工作結構分解的表示形式：常用的主要有兩種：樹形圖和縮進圖。

5、活動定義：就是根據項目范圍說明書中規定的可交付成果或半成品，確定項目必須要進行的各種具體活動（工作）?；顒佣x的主要方法有分解法和模板法。

6、活動排序箭線圖又稱雙代號網絡圖，前導圖又稱單代號網絡圖法。

7、在前導圖中，任何活動之間的依賴關系可能是以下四種關系中的一種：①結束—>開始 ②結束—>結束③開始—>開始④開始—>結束

8、活動工期估計：活動歷時估計的方法主要有以下三種：①專家判斷②類比估算③根據工作量估算

9、關鍵路徑法（計算題？）

TF=LF-EF=LS-ES

ES：最早開始時間LS：最晚開始時間EF：最早完工時間LF：最晚完工時間TF：各個活動的總時差

10、甘特圖：也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示行動時間規劃的方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

11、項目資源計劃的編制方法：自上而下法、專家判斷法、類比估計法和資源均衡法。

第四章

1、項目管理方法論

項目管理方法論是有關項目管理方法的各種理論知識的總和，具體包括項目管理模板、項目管理表格、項目管理制度、項目管理流程、項目管理工具等。

2、項目管理模板的作用

①沖突的可視化②知識的沉淀和轉移③便于項目干系人溝通

3、ISO 9000

ISO 9000系列標準是指國際標準化組織中質量管理和質量保證技術委員會制定的所有標準。

4、ＣＭＭ：能力成熟度模型

5、項目管理信息系統的結構

結構和編碼

分析和報告

成員考核風險管理變更管理

進度管理成本管理質量管理文檔管理

數據庫

6、信息系統項目范圍變更的原因

①項目外部環境發生變化②項目需求的調研不周密詳細③國際上出現了或是設計人員提出了新技術、手段或方案④信息系統的用戶單位本身發生變化

7、信息系統范圍變更控制的一般方法

①建立有效的范圍變更流程②重視需求分析工作③盡可能地明確項目的范圍④重視績效度量和分析⑤編制更新的計劃

8、項目進度控制方法

進度控制是項目管理的重要內容。項目進度控制主要依據項目計劃書和項目進展報告。項目的進度控制有以下方法：①檢查并掌握項目實際進度信息②做好項目計劃執行中的檢查與分析③及時實施調整或采取補救措施。

9、項目成本控制方法

成本控制的主要依據是有項目各項工作包或活動的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃等。

常用的項目成本控制的工具和方法如下：①成本變更控制系統②績效測量和分析

10、掙值分析與時間—成本平衡法（計算）PV：計劃完成工作量的預算價值 AC：已完成工作量的實際成本 EV：已完成工作量的預算價值

費用偏差：CV=EV-AC進度偏差：SV=EV-PV

11、時間—成本平衡法又叫趕工。

第五章

1、馬斯洛的需求層次理論

①生理需求②安全需求③社會需求④尊重需求⑤自我實現需求

2、X理論和Y理論

X理論認為人們又消極的工作原動力，而Y理論則認為人們又積極地工作原動力。

3、項目成員的數量、質量和結構

信息系統項目中的人力資源的特點，可以從人力資源的數量、質量、結構三方面進行分析。系統開發人員是項目質量的決定性核心資源。

4、項目于企業的關系可以表現為：職能型、項目型、矩陣型三種組織結構。

5、職業生涯規劃是為實現一定的職業生涯目標而制定的行動方案。

6、信息系統項目成員的角色：

①能夠宏觀規劃信息系統整體架構的IT規劃專家，通常是首席信息官（CIO）和首席技術官（CTO）

②具備項目開發經驗和團隊管理經驗的項目管理人員

③精通信息系統開發某個領域或環節的知識的人，比如需求分析和系統設計的分析專家 ④熟練掌握一種技術，如網絡技術或某種軟件開發工具等的技術人員

7、項目團隊的知識地圖

知識地圖是描述企業所擁有知識資產的指南，刻畫了不同類別的各項知識在企業中所在位置或來源。

8、項目團隊的職務分配矩陣

職責分配矩陣以活動和人員為兩個坐標，反映了每個人員相關的所有活動，以及與每個活動相關的所有人員。人員對于活動的影響分別用負責、有責、咨詢和通知表示。

9、項目團隊內部的組織結構

①垂直式團隊②水平式團隊③混合式團隊

10、團隊知識的沉淀

要達到真正意義上知識沉淀，要經過以下關鍵步驟： ① 成員個人經驗、教訓、知識的提煉②團隊知識的積累沉淀

11、團隊知識的轉移有以下四種方式：

①連續性轉移②相似性轉移③差別式轉移④專家性轉移

12、團隊的激勵中比較常見和有效的方法是設定考核目標，并根據實際效果與目標對比得到的績效偏差，對成員進行獎勵或懲罰，并輔助以恰當地樹立典型、建立集體榮譽感等精神激勵方法。

13、團隊授權的步驟：

①確定團隊任務、目標，以及完成任務所需要的各種資源 ② 根據任務計劃，確認團隊中不同人的決策權限

③ 在團隊范圍內公開各級成員的職責權限，同時建立考核監督機制

14、項目成員的考核

項目中的績效考核包括成員個人和項目團隊兩個層面的考核。個人考核主要從項目成員的能力、行為、績效三個方面衡量。

團隊管理中常用的一種方法：平衡計分卡。

15、信息系統項目的干系人分析

項目干系人參與項目或受到項目活動影響的人，也包括可以對項目的目標和結果施加影響的人。項目干系人可能來自于組織內部，也可能來自于組織外部。

16、項目干系人的特點與主要類型

項目干系人對項目的影響有積極或消極之分。項目干系人因為各自利益不同，通常具有不同甚至沖突的目標。

主要的項目干系人包括以下幾個：

①項目經理②客戶或用戶③執行組織④項目組成員⑤影響者

17、項目干系人的管理

干系人可以分為用戶方、實施方和第三方三類。分包商、硬件供應商、軟件服務商、政府相關部門等即為第三方。

19、信息系統項目的溝通特點

①信息系統項目中，需求調研是系統開發的根本

②溝通對于集成型的信息系統項目重要性更加不容忽視 ③溝通的難度取決于信息系統項目本身的復雜度和耦合度 ④團隊規模影響著溝通的效率

⑤團隊的默契度影響溝通管理的實施效率

20、信息系統項目的溝通內容①項目日常進展信息 ②項目績效報告 ③項目管理計劃變更 ④責任、權利、利益溝通 ⑤項目文檔

21、信息系統項目的溝通方式①項目會議 ②E-mail、傳真等書面溝通形式 ③網絡發布、共享電子數據庫、虛擬辦公等基于軟件支持平臺的溝通形式

22、信息系統項目的溝通技巧P120 ①溝通要有明確目的 ②溝通要善于聆聽 ③要盡早溝通 ④注意基礎性技巧 ⑤提高溝通的藝術性

⑥有效利用多種溝通渠道與方式 ⑦避免無休止的爭論