第一篇：2014年4-6月中國網絡廣告市場競爭態勢

2014年4-6月中國網絡廣告市場競爭態勢 智研咨詢網訊：

內容提示：除不斷引進優質版權內容外，內容營銷、多屏營銷等多元化的營銷方式，將成為視頻網站除貼片廣告之外新的收入增長點。

二季度受世界杯等熱點賽事的影響，品牌廣告主將會抓住熱點體育賽事這一契機進行營銷，視頻、門戶和相關垂直網站等也將迎來一個重大的營銷熱點機遇。

微信廣點通將在4月下旬到5月上旬正式上線微信廣告自助平臺，屆時所有經過微信認證的公眾賬號都可以自助申請為流量方，符合條件的廣告主也可以進行自助廣告投放。微信廣點通將成為移動端廣告的新生重要力量。

門戶網站原生廣告、互動營銷等多種營銷形式將吸引更多品牌廣告主的關注，各家企業緊抓住移動端的營銷機遇，開始深入挖掘新興的移動營銷方式，其品牌價值未來依舊凸顯。

視頻網站處于不斷變革當中，移動端視頻飛速發展，在線視頻行業不斷創新。

第二篇：國際煙草業全球市場競爭態勢概覽

國際煙草業全球市場競爭態勢概覽

2013-1-17

總部設在英國的市場咨詢公司ERC最近公布了一份報告，對近年來煙草行業的全球競爭態勢做了一次簡要回顧。這份報告顯示：10年前，至少50家煙草公司加起來的卷煙總銷量約占全球合法卷煙銷量的一半；而2012年，僅30家煙草公司的卷煙總銷量就能占到全球合法卷煙銷量的半壁江山。

全球排名

除中國市場外，世界煙草市場基本上被少數幾家跨國煙草公司、一些私人或國有煙草公司瓜分。

除中國煙草企業外，全球領先的跨國煙草公司當屬菲莫國際。它是一家成立于1987年的控股公司，其分公司和聯營公司遍布180多個國家，涉足卷煙及其他煙草產品的制造與銷售。2008年3月前，該公司是美國奧馳亞集團全資子公司。奧馳亞董事會決定讓菲莫國際自立門戶是基于促進增長、為股東帶來更大權益的考慮。菲莫國際目前總部位于紐約，但高級管理層和國際業務主管部門仍位于瑞士洛桑。目前，菲莫國際的年卷煙銷量約占全球卷煙市場份額的16%。在十余年的時間里，得益于企業并購和有機增長戰略，公司產品的全球銷量增長了36%。

緊接菲莫國際之后位列全球第二的是英美煙草。這是一家基于英國市場發展起來的控股公司，股票在倫敦和南非的證券交易所均有上市，如今在180多個國家均有業務。在許多國家，英美煙草直接涉足煙草種植業。同時，它持有很多煙草公司的股份，但又不是多數股份。這些公司主要包括雷諾美國，以及印度煙草公司（ITC）和VST公司。此外，得益于并購了曾排名全球第四的樂富門國際公司，英美煙草海外市場得到了進一步拓展。2011年，英美煙草的合作銷量據預測大約為1640億支，占到3%左右的全球市場份額。目前，公司年卷煙銷量約占全球份額的12%。

總部位于東京的日本煙草公司是當今世界第三大跨國煙草上市公司。公司50%的股權歸日本政府所有且目前仍為日本國內唯一合法卷煙生產商。在日本之外的地區，公司通過其子公司日煙國際運作，后者總部位于瑞士日內瓦。上世紀90年代初，公司主要依賴其國內市場。1999年，公司成功收購雷諾士國際，為其帶來了駱駝、云斯頓等世界知名品牌，以及被收購方在美國之外的所有工廠；8年后，公司收購英國加拉赫煙草公司。這兩次收購在相當大程度上增強了日本煙草公司的國際影響力，拓展了地域覆蓋面。目前，公司的年卷煙銷量約占全球份額的9%。

帝國煙草排名第四，是近年來世界煙草市場上發展速度處于領先地位的一匹“黑馬”。上世紀80年代中期，它隸屬于老的帝國集團，后者是一家經營食品、飲料、煙草等多種業務的綜合型企業。1986年，帝國煙草被漢森集團收購。當1996年從漢森獨立并在倫交所上市時，帝國煙草只是一個業務主要集中于英國、年卷煙銷量僅為400億支左右的區域性公司。然而，通過一系列大刀闊斧的跨國并購，現今帝國煙草業務遍及130多個國家和地區。目前，帝國煙草的卷煙年銷量約占全球卷煙市場份額的5%。

除四大跨國煙草上市企業外，剩余全球性領先煙草供應商贏得今日排名主要是依賴國內業務規模，雖然其中一些近年來也已開始發展出口業務和海外運作。

菲莫美國是這類公司中的佼佼者。它目前仍是奧馳亞集團全資子公司，只在美國國內市場表現活躍。2011年，菲莫美國據報銷售卷煙1350億支。除卷煙外，奧馳亞集團在無煙產品領域表現較好，銷售市場同樣面向美國。主要瞄準美國市場的公司還有雷諾美國（全球銷量排名第九)、羅瑞拉德公司（全球排名第十四）、利吉德/維克特公司（Liggett/Vectoris，全球排名第二十四）。

韓國煙草人參公社全球年卷煙銷量排名第八。這曾是一家政府主導的壟斷企業，于2002年實現了私有化。公司卷煙銷量在韓國國內領先，占有一半以上的市場份額。近年來，其海外業務風生水起，已開始與國內市場并駕齊驅。公司在土耳其、伊朗、俄羅斯、印度尼西亞等國均擁有工廠，也從韓國國內出口產品。

印度煙草公司排名與韓國煙草人參公社并列。迫于該國政府的壓力，英美煙草持有的印度煙草公司股份現保持在31%左右。在印度煙草業發展受限制的監管環境下，印度煙草公司近年來一直致力于產業多樣化經營，包括信息技術和酒店業務等。雖然如此，公司目前仍是印度最大的卷煙生產商，其出口業務只占一小部分。

由于在國內擁有龐大的卷煙消費人群，印度尼西亞的鹽倉集團（Gudang Garam）和嘉潤（Djarum）公司分列全球第十和第十一位。前者如今已成為一家上市公司，在印尼國內排名第二，出口業務根基雄厚。后者目前仍未上市，屬于家族私有，在印尼國內排名第三。全球排名前十名之后的有越南煙草公司Vinataba和埃及東方煙草公司，兩家皆是國有性質的公司。

區域視野

美洲大陸市場主要由美國煙草公司主導，是英美煙草全球第三大市場、菲莫國際的第四大市場。英美煙草在該市場總體排名第一，主要是因為它在巴西和加拿大市場表現良好，在智利和委內瑞拉表現亦較好。菲莫美國在該市場排名第二，產品主要銷往阿根廷和墨西哥，部分銷往巴西；由于增持了樂富門加拿大公司的股份，它在美洲的地位得以鞏固。雷諾美國、羅瑞拉德、利吉德/維克特分列第三至五位。帝國煙草在美洲市場排名第六，日本煙草公司排名則更靠后一些。

在西歐市場，近年來最大的變化是：由于稅率較高，非法貿易猖獗，該地區合法卷煙銷量大幅滑坡。盡管年銷量已較10年前縮水三成左右，菲莫國際仍是該地區最大的煙草供應商。由于收購了阿達迪斯集團，帝國煙草在該地區排名第二，但受歐債危機影響，公司在西班牙的經營尤為困難。由于丟失了該地區一些重要市場的卷煙業務，英美煙草在西歐市場屈居第三，該地區目前也是公司規模最小的全球區域市場。通過收購加拉赫，日本煙草公司在該市場的地位為第四。其他幾家較重要的歐洲煙草生產商還包括總部位于盧森堡的HvL煙草公司和希臘卡萊利亞（Karelia）煙草公司----均屬私營企業。值得一提的是，英美煙草因收購樂富門而掌握HvL公司25%的股份。

東歐和前蘇聯市場是日本煙草公司規模最大的全球區域市場，是英美煙草的全球第二大市場、菲莫國際全球第三大市場。得益于收購加拉赫----其從美國布魯克集團手中購買了一家位于莫斯科的煙草公司，日本煙草公司在此地區排名第一。因為近年卷煙銷量下滑，菲莫國際在該地區的排名下降至第二，但市場份額仍有所增長。英美煙草在此地區排名第三，因為其在2008年獲得了斯堪的納維亞煙草公司部分煙草產品的銷售權。帝國煙草在該地區市場排名第四，這得益于其收購了阿達迪斯集團，而后者曾收購俄羅斯的巴爾干之星煙草公司（Balkan Star）。該地區值得關注的還有俄羅斯頓斯科伊煙草公司----它曾是該國國內最大的卷煙制造商，由于一系列控煙政策帶來的壓力，公司一度掛牌出售。另外兩家分別是白俄羅斯國有煙草公司和克羅地亞TDR公司。

亞洲目前是菲莫國際最大的市場。在除中國外的亞洲市場，菲莫國際已占到27%左右的份額，這得益于它過去十年間在亞洲進行的一系列活動：與菲律賓福川煙草公司建立合作，收購印尼三寶麟集團等。2011年，英美煙草通過其分公司在亞洲銷售卷煙1720億支，約占市場總量的5%。如果把與其有關聯的印度煙草公司、VST兩家公司計算在內，這一份額還可繼續增長兩個百分點。雖然近年來日本煙草公司在日本本土采取了收縮戰略----如今國內市場銷量占亞洲總銷量的55%左右，該公司在亞洲市場的總銷量保持增長態勢，排名仍為第三位。亞洲市場的主要參與者還包括韓國煙草人參公社、印尼鹽倉集團和嘉潤公司以及越南煙草公司Vinataba、泰國煙草專賣公司。

非洲和中東地區是容量相對較小的一塊市場。英美煙草是該地區的首要供應商。它對土耳其國有煙草公司Tekel的收購雖有助于提升其全球銷量，但銷量增長不及區域經濟增長，其市場份額反而有所下降。菲莫國際的區域影響力雖不及英美煙草，但在該地區市場排名第二，銷量和份額雙雙增長，在中東尤為明顯。埃及東方煙草公司是該地區的第三大供應商，盡管其銷量幾乎完全依賴埃及國內市場。該地區的其他主要煙草供應商還有阿爾及利亞國家煙草與火柴公司（SNTA）、敘利亞煙草總公司以及突尼斯國家煙草專賣局（RNTA），它們主要瞄準國內市場。伊朗和伊拉克兩國的煙草公司也主要是國有性質，因缺乏相關數據，ERC公司未將其納入報告。

來源： 煙業通訊

第三篇：麥當勞市場競爭態勢分析報告1

麥當勞市場競爭態勢分析報告

一、市場競爭態勢分析

在市場競爭態勢中，用市場區隔的方式將快餐行業區分為中式快餐與西式快餐兩種。其中，中式快餐以WA與CD為代表，西式快餐則以麥當勞、肯德基與比薩最具代表性。西式快餐是由國外引進的經營方式，麥當勞是第一家進入臺灣市場的快餐連鎖店，比薩成長極為迅速，一年內擴展了七家連鎖店，而肯德基由于在炸雞方面獨具特色，占有一定的市場。WA是第一家以中式快餐為訴求的連鎖店；CD則是目前數量最多的速食連鎖店。

二、市場定位

A.麥當勞的市場優勢在于清潔（clean）、快速（fast）、品質（quality）、服務（service）、價值感（value）。

B.肯德基的市場優勢為商品的獨特口味。

C.比薩的市場優勢是，它是全家的快餐伙伴，以家庭成員為主要服務對象。

D.WA的市場優勢為中式傳統口味，并加上清潔的就餐環境。

E.CD以顏色管理為市場優勢，并搭配小菜與牛肉為主的商品定位。

三、行銷定位策略

行銷定位策略是行銷成功與否的重要關鍵。由于所有的行銷活動，包括銷售、廣告、促銷、訂價、商品生命周期、包裝、配銷及公共關系均以市場定位為依據。由麥當勞引進國際連鎖企業的經營，呈現競爭白熱化的市場態勢，在這多變的市場與競爭激烈的環境中，惟有建立強而有力的行銷定位策略，才能找出一條生存與發展的市場空間。

目標市場：根據市場情報顯示，以快餐產業的廠家而言，其最常用的市場區隔方式是以“人口統計因素”為主，其他如地區因素、顧客心理因素與顧客消費行為因素等較少使用。而在人口統計變數中，又以“年齡”與“職業”最常被應用；西式快餐業者均以年齡作為市場區隔的考慮變數；中式快餐業則以職業為市場區隔的變數。麥當勞以年輕人為主要目標市場（年齡由4—30歲男、女性），比薩與肯德基則以家庭成員的消費客層為主要訴求對象。WA與CD則定位在學生族與上班族的市場客層。

市場定位：A.麥當勞：以年輕、活潑作訴求，希望提供一個輕快的用餐環境。B.比薩：以高品質、高價位的定位，希望帶給消費者的印象是產品比競爭者較好，價格比競爭者較貴。

C.肯德基：定位在“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛。D.CD：定位與強調提供上班族“快速、簡便”的用餐環境。E.WA：定位于中式快餐簡餐與外帶餐盒，并以快速自我選擇的環境，透過點心式產品的組合，來滿足消費者多樣化的需求。

由以上分析，可看出各連鎖店在市場定位上的做法均傾向于塑造“吸引目標客層的舒適用餐”印象訴求的定位策略。其中，西式業者的策略多秉承授權母公司的原有風格，中式業者則積極在塑造自己的魅力與獨特風格。

四、行銷組合策略

商品定位：西式快餐業者，推廣的重點都在小孩的需求層面，一方面希望培養小孩從小吃快餐的習慣，另一方面也希望通過小孩的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。以下即為行銷新趨勢：1.快餐業經營者會針對市場的反應來修訂行銷策略。2.以往快餐市場的主要目標顧客群為學生和上班族，而今天，隨著許多婦女與小孩的加入，快餐業更加顯得活潑和多元化，使經營者有更多的市場機會來把握，同時也對快餐業的經營提出了相應的挑戰，快餐業應專門對新的顧客群進行經營定位，以適應他們新的不斷變化的需求。因此，快餐業有三大主要目標市場：上班族市場、學生市場、家庭組員市場（以家庭為消費單位）。

商品策略：商品策略是根據行銷定位策略所選定的區隔市場，提供符合該區隔市場需求的商品。餐飲業屬于零售服務業的領域，因此，在進行商品組合與商品企劃時，有下列各要

項因素值得考慮：零售服務業的無形性（指服務）、零售服務業的可變性（指市場客層）、零售服務業的不分離性（指連鎖店經營與行銷策略）、零售服務業的公共性（指形象、知名度與口碑等公關因素）。以上四項所帶來的行銷瓶頸是極難解決的棘手問題。因此，在擬訂商品策略時，應以快餐連鎖的商品來加以定位，其中應包含下列各項：實體商品的供應、商店氣氛的塑造、動線的規劃與pop廣告的陳列、提供的服務與特色、商店賣場的整體設計有規劃。果真如此，方能在競爭市場上取得優勢商品的條件與機會。

訂價策略：訂價乃行銷戰略中最敏感而痛苦的決策。一方面，價格決定企業的收入，另一方面，價格又是企業在市場競爭中刺激業績的主要武器。目前市場快餐連鎖店的價格普遍偏高，是眾所皆知的事實。然而，根據市場訪問資料顯示，影響商品價格的重要因素，可歸納為下列各點：成本因素（包括經營成本與行銷成本）、競爭者訂價水準、顧客心理價格標準、公司的行銷目標、公司的行銷利潤與市場占有率衡量。以下是中式快餐業與西式快餐業的訂價策略。

麥當勞：依消費者對消費價值感的知覺來感受價值，加以訂價。

肯德基：參考競爭者所訂的價格加以訂價，目的在于市場競爭。比薩：參考競爭者所訂的價格及顧客反應意見加以訂價，以市場滲透與競爭優勢為目的。

WA：反應成本加上固定利潤加以訂價，以成本加利潤為標準。

CD：以訂價尾數不為零或整數為原則，加以訂價，如3.8元、4.5元，其目的在滲透市場與刺激市場占有率。

由上可看出：中式快餐經營者的訂價策略多以成本加利潤為原則，而西式快餐業則大多以競爭倒向與滲透市場為訂價目標。此外，最具突破性的訂價行銷，最近也被快餐經營者所采用：○大眾化的普及價格，讓更多消費者享用商品為主要訂價目標，如此有利于市場擴大；○先行決定售價，再根據這一價格來企劃商品組合；○人事費與材料費為成本的核心，因此追求規劃經濟與兼差員工（以時薪計算）的大量雇傭為降低成本的重要途徑，而雇請時薪兼差人員更是快餐業的市場潮流與經營方針。

通路策略：由于快餐業是定位商圈的連鎖經營形態，生產、物流、配銷與銷售幾乎同步發生，同時，商品又多無法保存太久，因此必須利用多點分布的擴散行銷，來形成面的市場攻擊，以達到攻占市場的目的。所以，走向連鎖經營，以多店連鎖各商圈向多處市場擴散，即成為經營成功的要件?？觳瓦B鎖店環境戰略與通路策略分述如下：環境戰略：麥當勞：○以地區人口分布決定開店地點與規模；○著重地區分布與物流配銷問題；肯得基：○人口結構與密度；○商圈特征（以商業區分布與學校附近及人潮集中地區為主）；WA：○人口流量多的地區；○區域市場發展性；○交通快餐性；○消費特性；CD：○了解地段特性；○人潮集中地區；○社區；○商圈附近的消費水準；QZZ：○店面大小與座位設計；○人潮集中區；○市場真空區為未來發展重點。

通路策略：麥當勞：逐步向中南部發展，并發展適合各種商圈與立地條件的店（包括人潮集中區、車站附近、學校、商業區、金融圈）。肯得基：全面性發展。ZHG：以快速開店來占據市場空間拉近與麥當勞的距離，并定位于市場追隨者的角色。WA：以復合店的經營形態增加集客戰力，以商業區、辦公區為主要開店通路。CD追求普及化的消費形態，以取代路邊攤。綜觀所述，快餐連鎖店的通路策略可整理并歸納為下列各種形態：（1）以連鎖經營與多據點加以攻占目標市場。（2）連鎖經營的形態以自由連鎖與特許經營為主；特許經營為向國外購買的經營策略與商店品牌，此為西式快餐業的特色，中式快餐經營者則仍以自由連鎖為主。（3）以大城市為首先切入的目標市場，站穩腳步后再向中南部推展。（4）物流的配送路線，其通路長短為先期切入市場必須考慮的重要因素。（5）西式快餐經營者有集中開店，以造成更大市場的傾向，向郊區發展更是未來的目標。（6）人潮即錢潮。此為快餐經營者選擇開店地點的主要考慮因素，人潮的結構更是注意的焦點。人潮的特征分為：○流動人口；

○當地居住人口；○娛樂集合人口；○上班族人口；○逛街購物人口。（7）不同的環境特性有不同的機能與集客能力，因此環境特性是經營者必須注意的焦點。商業環境可分為：○商業區；○住宅區；○辦公商業區；○娛樂區；○學術區（學校附近）；○各種功能組合的綜合商圈。（8）商圈內人潮的消費水平是影響開店的重要因素。（9）復合店的開發能創造更大營業額與營業利潤。

推廣策略：在零售服務業的行銷策略中，企業形象的建立與知名度的炒熱相當重要。除了通過經營者所提供的商品帶給消費者的感覺外，廣告與促銷活動更是經營者在爭取消費者認知與印象的重要策略。因此，廣告策略與促銷戰略的實戰運用，并發出適當的廣告與促銷訊息與消費者心連心，建立密切關系，乃是推廣策略的主要課題。快餐業的推廣策略分述如下，快餐連鎖店的推廣策略：

電視廣告。麥當勞：○帶動狂熱；○大量投入TV廣告；○密集強打?？系没骸疠^保守、不敢過分強打TV廣告；○著重在企業形象的塑造。CD：○較保守、不敢過分強打TV廣告；○著重企業廣告。WA：○只做企業形象廣告；○打折；ZHG：○尚未運用。

促銷活動：麥當勞：○合作促銷生日餐會；○贊助回饋社會活動。肯得基：○打折；○贈送禮品；○運用DM.CD：○贈送禮品；○舉辦促銷活動；WA：○打折；○贈送小禮品。ZHG：○贈送禮品；○舉辦抽獎郊游活動。

公共報道：麥當勞：○利用機會制造新聞事件；○各種活動吸引各媒體注意；肯得基：○用機會制造新聞事件；○各種活動吸引各媒體注意；CD：尚未運用；WA：尚未運用；QHG：尚未運用。實戰策略：麥當勞：○利用話題性訊息；○傳播塑造精神人物或偶像；肯得基：○以地區性市場推廣為主；○走市場機會者的定位策略；CD：○以地區性市場推廣為主；○走市場機會者的定位策略；WA：○利用口碑宣傳；○配合節慶假日促銷；QHG：○以地區性市場推廣為主。

綜觀以上所述，快餐業的推廣策略可由下列各項重點落實執行：（1）廣告策略的應用可分為三階段執行；A建立企業知名度，告之消費者企業的性質及所提供的產品與提供何種特色服務。B強化企業形象，增加消費者由認知、肯定到指名購買C.針對單項商品（單品）或新上來來加強廣告與促銷活動。（2）企業形象的塑造是經營快餐業的行銷目標。（3）西式快餐業共同的特色，即是企業代表人物為連鎖店之POP造型，例如麥當勞為麥當勞叔叔造型，肯得基為肯得基上校造型。其主要目的是藉此增加企業對顧客的親和力。（4）口碑宣傳及耳語運動（WhisperCampaign）是極重要的溝通方式。此外，加強服務、維持良好品質都是必須落實執行的事項。（5）促銷活動最常使用的方式是贈品與贈獎，舉凡贈送小禮物、集點券、贈獎券等都非常流行與有效。（6）與其他企業合作做聯合廣告也是很有效果的方式。例如麥當勞與俏麗洗發精的聯合廣告即很成功。（7）社會愛心回饋活動、寫作比賽、親子活動、快樂家庭等顧客參與性的宣傳與促銷活動漸漸被快餐經營者所采用。（8）連鎖店整體企業形象的塑造與提升，必須藉公益性活動、體育贊助活動以及捐血活動等慈善活動達成。（9）動用新聞性、話題性的訊息來做“議論紛紛”的宣傳，可吸引大眾傳播媒體的注意與免費的宣傳報道。（10）由各家分店的小商圈行銷策略中，可做定點行銷與廣告表示的模范。同時，針對各商店附近的商圈特性、人潮特性加強促銷與推廣的整體活動。

公共關系：麥當勞非常重視公共關系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設計，顯示麥當勞威力的資料，如早年的“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。麥當勞另一項著意塑造的則是麥當勞在漢堡包界的權威，如發表全國性民意調查，顯示美國人平均一星期吃多少漢堡包——數字精確到小數點后好幾位，連美國肉食協會都視這項資料為法典。

麥當勞還主動創造記者采訪機會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當勞的公關手冊

中，還提到在各個不同市場應采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當地的學校做樂隊制服，手冊還指導加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當勞每年捐出4%的營業所得，約5000萬美元用于各項贊助活動，麥當勞總裁透納曾說：“使我們的名字出現在公眾面前，而創造一個足以抵消賣漢堡包的企業形象。我們的動機99%是商業性的。

在連鎖店的公共關系中，社會關系是相當重要的一環，由于連鎖店各分號一般以一定區域的居民為目標顧客，它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的關系，根據各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關策略。如麥當勞就要求各連鎖店主參加當地的公益活動，如學校樂隊，童子軍醫院等。坐落在北京王府井的麥當勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。麥當勞還專門設有“麥當勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫院附近，專門提供免費或低價的住宿環境，招待病童的父母。

另外，連鎖店還需注意“公關危機”，公關危機是指突如其來的，對連鎖店形象有破壞性作用的惡性事件。由于連鎖店經營幅面廣，各聯號經營的環境千差萬別，很有可能因一家連鎖店發生公關失誤而使整個連鎖體系蒙上污穢，因而連鎖店應及早預防，制定危機事件處理的基本對策，從而處變不驚，使惡性事態向良性轉化。如麥當勞曾推出一種大號餡餅，起名為“1/4磅”，廣告聲名肉餡重量為1/4磅重，即4盎司。產品推出后公司的公共關系部門遇到了一大難題。原來美國農業部搞了一項正式調查，宣布這種餡餅中的含肉量從未超過3盎司。麥當勞自查后登報聲名：此種產品所用肉餡，加工制作之前重量為4盎司，借此度過了信譽危機。

第四篇：2014年中國P2P市場競爭態勢

2014年中國P2P市場競爭態勢 智研咨詢網訊：

內容提示：智研咨詢研究部統計數據顯示，截止2012年，P2P貸款公司達到近300家，放貸規模達到228.6億元，同比增長271.4%。預計未來幾年依然保持較高增速。

互聯網金融野蠻生長，貢獻獲政府首肯。去年，余額寶橫空出世，用不到兩年的時間攬獲了1億用戶以及5413億元資金，幾近野蠻生長的狀態?；ヂ摼W金融產品開始逐步被大眾接受，、眾籌等創新金融產品滿足了小微企業和個人市場需求。今年，互聯網金融首次被納入李克強總理政府工作報告，表明政府高度重視互聯網金融，對其推動了金融創新和銀行體系的開放給予了肯定。隨著相關政策法規的進一步規范，互聯網金融市場將進入健康發展階段。

所謂P2P（PeertoPeer）網貸，根據銀監會與小額信貸聯盟的公文，中文官方翻譯為“人人貸”。簡單地說，就是有資金并且有理財投資想法的個人，通過中介機構牽線搭橋，使用信用貸款的方式將資金貸給其他有借款需求的人。其中，中介機構負責對借款方的經濟效益、經營管理水平、發展前景等情況進行詳細的考察，并收取賬戶管理費和服務費等收入。這種操作模式依據的是《合同法》，其實就是一種民間借貸方式，只要貸款利率不超過銀行同期貸款利率的4倍，就是合法的。

三大利好引爆國內P2P市場。進入2010年后，隨著利率市場化、銀行脫媒以及民間借貸的火爆，P2P貸款呈現出爆發性的態勢，大量的P2P貸款平臺在市場上涌現。

第五篇：中國餐飲市場競爭態勢與對策研究

中國餐飲市場競爭態勢與對策研究

中國的餐飲市場經過二十多年的改革與發展，已進入一個新的階段，市場競爭的形勢也發生一些新的變化。中國加入世貿組織后，形勢還會進一步變化。把握這種變化趨勢，研

究制定正確的對策，對餐飲企業來說是至關重要的。

中國同改革開放初期相比，全國餐飲市場競爭的態勢出現四大變化：

（一）從競爭內容看，重點由單純的價格競爭、產品質量的競爭，發展到產品與企業品牌的競爭，文化品位的競爭。在改革初期，餐飲企業之間主要是打價格戰，打品種、服務、裝修戰；現在情況發生了變化，消費者用餐既要滿足生理需求，又要滿足心理需求，因此，越來越多的經營者把注意力轉向打造自己的品牌，提高企業的文化品位。這是一種更高水平的競爭。當然，在市場經濟條件下，價格的競爭，產品質量的競爭，永遠是重要的競爭手段，但競爭的手段是多元的，競爭的重點是變化的。一個高明的經營者，不僅要善于運用傳統的常規的競爭手段，還要善于隨時根據市場情況的變化而調整競爭策略，運用新的更高層次的競爭手段。

（二）從競爭規?？矗攸c由單店競爭、單一業態競爭，發展到多業態、連鎖化、集團化、大規模的競爭。隨著餐飲市場的擴大，餐飲業的業態已由過去少數比較高檔的飯莊酒樓和比較簡陋的攤點小館，發展到具有能夠滿足不同層次消費群體需要的高檔餐廳與大型酒樓，環境較好的家常風味餐館，快餐店，地方風味濃厚的小吃店和小吃街，購物、餐飲結合的超市食府，休閑、娛樂、餐飲于一體的休閑餐廳與文化廣場，異國風情的專營店，方便居民的社區餐館，以及送餐上門的外賣店等等眾多的業態。與此同時，餐飲企業的規模也在不斷擴大，在向集團化、連鎖化，大賣場發展。據2001年統計，營業額居全國前100家的餐飲企業，差不多都是集團公司和連鎖公司，尤以連鎖占的比重最大，其營業額占到100強的85.6 %。在許多城市，不少千座以上的大店拔地而起。這種態勢加劇了市場競爭的復雜性與

激烈程度。

（三）從競爭地域看，由在本地發展走向外地發展，由小城市向大中城市發展，由東部沿海向中西部地區發展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向東部延伸。綜觀幾年來涌現出的一批大的餐飲公司和連鎖企業，一個共同的特點是它們都尋求向外地擴張，立足和占據外地市場，甚至打進中心城市和國際性大都市。如今，地域的概念已經淡化，餐飲

企業競爭的市場半徑大大延長。

（四）從競爭對象看，由民營企業與國有企業競爭為主，發展到民營企業之間的競爭為主，進而發展到國內企業與外資企業的競爭加劇。餐飲業是改革開放比較早的一個行業，個體、私營企業先于其他行業發展起來，餐飲市場也比較早地向外資開放。目前全國的餐飲企業，98%以上屬于非國有性質。2001年營業額排行前100家的餐飲企業，國有獨資企業僅15家，其營業額只占8.7%。今后，國有性質的餐飲企業的數量只會進一步減少，非國有性質的餐飲企業占的比重必將進一步擴大。進入我國的外資餐飲企業現在雖不算多，但其營業額很大，在中國餐飲市場上，百勝（中國）投資有限公司（肯德基）的營業額傲居榜首，達到54.9億元，占前100名企業營業額的20.3%。中國加入世貿組織后，外資特別是一些

國際名牌企業將進一步涌進中國餐飲市場，競爭也必 將進一步激化。

面對新的日趨激烈的市場競爭形勢，餐飲企業應如何應對呢？筆者認為應當從經營理念、經營戰略、經營形式、管理方法等諸多方面進行研究、探索、調整、創新。具體說來，可以著重從以下八個方面開拓進取。

（一）創名牌，提高知名度，擴大市場占有率。

品牌是一種無形資產，是有價的無形資產。麥當勞、肯德基等國際知名企業所以能占領世界快餐市場，首先得益于它的品牌。就以麥當勞為例，僅僅五十年的時間，從一個小小的漢堡包快餐店發展成為擁有兩萬多家店鋪的世界快餐王國靠的是什么，靠的就是品牌。我們國內有些企業，包括百年老企業常盛不衰，新企業迅速擴張，也是得益于它們在市場上樹起的品牌。這些知名品牌不僅為企業自身的經營創造效益，而且還能夠有償轉讓使用權，擴

大市場占有率。

餐飲企業品牌的形成，是以產品、服務、環境、文化等多種因素的整合與營造，但其基礎是產品，是以產品的品牌為支撐。一個知名企業，必定有其知名產品。產品的品牌能否打響，能否保持，關鍵是要保證其產品質量的穩定。為此，應建立一套完整的產品質量保證體系。有的企業在創出品牌、得到消費者青睞、銷售額擴大之后，不按標準和規范制作，甚至“偷工減料”、粗制濫造，導致質量下降，失去消費者信賴。這樣做，無疑等于自殺，其市

場占有率下降也就是必然的了。所有企業都要避免走這條邪路。

（二）發揚特色，不斷創新，出奇制勝。

特色，是擁有不同于他人或優于他人的產品和服務，是企業在市場競爭中賴以生存和發展的重要條件。尤其是餐飲企業，一定要有自己的特色才能吸引眾多的消費者，才能創出自己的品牌。沒有特色的餐館，生意是紅火不起來的；老是學著別人的樣子走路，必定要落

伍，甚至被淘汰。

發揚特色應從本企業的實際情況出發。不同業態，不同風味，不同檔次，都可以做出自己的風格和特點；大菜可以，快餐可以，小吃也可以。特色的確定，要與市場需求掛鉤，離開市場而盲目地發展某種“特色”，是難以奏效的。

在市場競爭激烈、消費者圖新求變心態的驅動下，餐飲食品的市場周期有縮短的趨勢。在保持原有風味特色的基礎上不斷地推出創新菜，才能戰勝對手，持續發展。創新，是企業

保持生機和活力的推進器。

什么算創新菜？創新菜可以分為兩個層面，確定兩種衡量標準。一種是企業標準，就是企業研制推出并受到消費者歡迎的新菜；另一種是全國標準，就是在全國（或大區）范圍

研制推出的創新菜。屬于全國的創新菜，應具備以下條件：

1.新原料。指新開發、新引進的可食性原料，或者過去未曾采用過的可食性原料。

2.新調味。指利用新生產、新引進的調味品烹制新口味菜肴，或者利用原有調味品但

采用過去未曾采用過的調味方法烹制新口味或復合味菜肴。

3.新技法。指新創造的烹調技法，或者在原有技法基礎上有新發展的技法，以及烹制

同類菜肴使用他人沒有使用過的技法。

4.新配制。指原料、調味料、技法雖不新但配伍、調和、烹制有新變化的某些菜肴。

5.新款式。指器皿、裝盤、造型具有創意性的新變化。

以上五條，具備其中一條就可以認定為創新菜，具備條件越多，其創新含量就越大。對創新菜的研制、界定和銷售應注意以下四點：一是既要考慮全國性，又要考慮地區性。中國地域遼闊，菜肴品類繁多，經濟發展差異較大，有些新菜在沿海地區早已上市，但在內陸地區剛剛出現。對于后者，只要結合本地特點加以運用，對發展與豐富地方菜的風味

體系有貢獻，也應當承認屬于創新菜。

所以，在評定創新菜時，應充分考慮地域差別，并以?。▍^、市）為基礎推薦。二是研制創新菜需要下功夫，經過反復試驗，不要隨便戴上“創新菜”的桂冠。要知道，創新菜不同于創形菜，僅僅在形式上簡單地變個花樣而沒有實質性變化，不能夠稱為創新菜。三是創新菜要經過市場檢驗，要消費者認可。這就要求創新菜不僅要新，而且要好。如果某種菜肴雖符合“五新”要求，但菜的味感和質感都不佳，消費者不喜歡，這種“創新”就不具有市場價值，因而也就沒有生命力。四是區別對待。按上述條件研制創新菜不是一件很容易的事，而市場又要求企業不斷有新產品應市，怎么辦？每個企業可根據自己的情況經常推出一些過去沒有生產和供應的新菜，這些新菜不一定要具備上述創新條件，只要消費者喜歡就應該大力

開發。

（三）營養衛生，“味”“養”兼顧，向消費者提供美味健康食品。

在國家進入小康社會，居民解決溫飽以后，營養衛生、健康消費成為人們普遍關心的問題，餐飲企業必須把營養衛生放到經營管理的重要位置上?，F在，衛生條件不好的餐飲企業，顧

客是不愿光顧的。因此可以說，營養衛生將成為新世紀餐飲業的生命線。

營養衛生涉及許多方面，如環境衛生，綠色食品，科學烹調，膳食平衡，安全消費等

等。所有這些，對于提高企業的競爭力都有重要影響。這里只談談膳食平衡問題。人們常說“病從口入”，這是千百年生活經驗的總結。過去講這句話，指的是吃了不干凈的帶菌帶毒的東西容易生病。這當然要防止。但吃了容易引起心腦血管系統疾病和腸胃泌尿系統疾病的食物，同樣是“病從口入”。應當肯定，中國人的膳食結構以植物性原料為主，葷素搭配，主副食搭配，用料廣泛，提倡雜食，這些都是符合酸堿平衡要求的。但是，有的地方有些菜肴也存在用油過多、菜量過大、結構不合理的弊端，需要加以改善。我們的餐飲企業有責任引導消費。對于酒會筵席，應根據不同消費標準合理設計菜單，有葷有素，數量適當，營養合理。對于零散客人，要建議并指導他們合理點菜，科學膳食。不能為了多賣錢而拼命鼓勵和引導顧客多點菜、點貴菜。北京全聚德集團規定由服務人員主動向顧客介紹菜的數量和營養成分，指導消費者“適量點菜，夠吃正好，科學膳食，健康消費”的做法，得到

了顧客的認同，取得了較好的效果，應予效仿。

在強調營養和膳食平衡時，決不能忽視每道菜的口味與特色。中國人是善于烹調的，“以味為核心，以養為目的”是中國烹飪的本質特征。它的基本內涵指的是，中國菜既講口味、風味、特色，百菜百味，以味宜人；又講營養、養生、健身，以養宜人。這就要求我們的餐飲企業和廚師向消費者提供既美味又健康的食品，把“味”與“養”有機地統一起來。只講美味不講營養與膳食平衡不行，這樣做容易引起“文明病”，造成“病從口入”；但只講膳食平衡不講美味同樣不行，這樣做看起來營養搭配是合理了，就是不好吃，倒胃口，引不起人的食欲，那還有什么營養可言，還有誰會到你那里去用餐呢？所以，一個好的餐飲企業提供的菜肴應

“味”“養”兼顧，并以此取信于消費者，贏得更多的顧客，決不能偏顧一頭。

（四）加強管理，降低成本，提高競爭力。

科學、嚴格、有序的管理，苦練內功，歷來是企業在市場競爭中取勝的必備條件。一個企業內部管理松散軟弱，雜亂無章，指揮失靈，運作脫節，是不可能在商戰中打勝仗的。加強財務管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強企業管理的出發點和歸宿。餐館的成本降低了，可以在同等條件下做到銷售價格比其他餐館低，銷量比其他餐館大；或者是價格差不多，但毛利比其他餐館高。兩種情況一種結果，都是利潤的增加，競爭力的提高。

這也就是人們常說的向管理要效益。

降低成本，必須在保證產品和服務質量的前提下進行。就是說，降低成本要靠先進的管理理念、管理模式和管理方法，而決不能用偷工減料、以次充好、降低質量、降低水平的方法去獲得。這就必須走科學管理之路。我們知道，所有企業都是要盈利的，賠錢的生意誰也不愿做，誰也做不起。如果由于客觀原因而拉動成本提高，寧可適當提高銷售價格也不可降低質量。須知，顧客是糊弄不得的。遺憾的是，有的餐飲企業在營業初期菜品質量不錯，質價相稱，時間一長，菜品質量明顯下降，導致顧客銳減，生意難以為繼。這個教訓值得記

取。

（五）準確定位，多檔次、全方位開發。

當今的餐飲市場有一個顯著的特點，就是公款消費減少，個人消費增加，平均消費水平下降。市場形成了“大眾化為主，高中低兼顧，多方位開發”的格局。這是餐飲市場走向穩定健康發展的一種表現。所有餐飲企業都應根據市場需求、周圍同業布點和經營情況，以及自身的資金、技術、管理條件，選擇自己的經營服務對象，正確作出市場定位，然后根據市場

定位確定企業的產品結構。如果市場定位不準，消費者群狹小，生意是很難做好的。所以說，正確定位是企業成敗的前提條件。

市場是經常變化的，一個企業的定位不可能經常變，這是一個矛盾。這就要求企業在總的定位不大變的情況下（部分調整市場定位是必要的、可能的），隨著市場的變化適當調整產品結構。比如把菜品和筵席的檔次適當拉開，不僅餐館在這樣做，高級飯店餐廳也在經營大眾化品種。這就是它們順應市場而采取的結構調整措施。當然，大眾化的內容和質量（含

環境、服務質量）是不盡相同的，其價位也應有所不同。

在茫茫商海中企業要擴展，不能僅僅守住原有的陣地，還可以根據市場和自身條件擴大經營范圍，調整經營結構。如開發多功能餐廳，開發餐飲工業食品，以及發展與餐飲有關的產業。總之，在合法經營的前提下，放手開展可以為企業創造更多效益的事業。