第一篇：03長沙圖書市場競爭態勢簡析《中國出版》2003.4.p31

長沙圖書市場競爭態勢簡析

我國加入世貿組織后，隨著國內圖書市場的改革與發展，市場形勢發生了一些新的變化，同改革開放初期相比，目前的長沙圖書市場競爭態勢出現了六大明顯變化。

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一、競爭的內容有了變化。在改革初期圖書企業之間主要是打價格戰、打品種戰、爭奪暢銷書。一本書多家競賣，哪怕是只賺一二個點也賣。拿別人書店的書轉手賣出，業內人士戲稱之為“提籃子”。這種競爭可以說是自相殘殺，無疑是沒有前途的。

現在市場情況發生了變化，消費者的心理需求、心理服務需要進一步凸現，讀者非常青睞企業形象和名牌產品。因此，越來越多的經營業主把注意力轉向打造自己的品牌，提高企業的文化定位上來了，由單純的價格競爭、暢銷書“跟風”行為，逐漸在向企業品牌的競爭和文化品位的競爭上發展。如“走千里路，讀萬卷書”的萬卷圖書公司；“弘古今文明，道天下文章”的弘道文化傳播公司等。企業形象、企業品牌、企業精神和企業文化、企業的價值觀等已成為這些企業追求的目標。在長沙民營書業內部出現的這種依靠正確的企業市場定位、塑造企業優良形象、打造企業品牌、主營名牌產品的競爭新舉措，如弘道文化傳播公司主營外研社外語類暢銷書，每年外研社圖書品種近100個，碼洋220萬元，使長沙圖書市場競爭的內容發生了新變化，大大地提升了一些圖書企業的社會影響力和市場占有率，推動了其圖書銷售量。

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二、競爭的業態發生了變化。已從單一業態發展到多業態的競爭。隨著圖書市場的發展，長沙圖書業的業態也發生了很大的變化。長沙市定王臺書市的店戶數已達到260多個，東起芙蓉路西到蔡鍔路的解放中路上，超過5000平方米的大型賣場就有3處。長沙書業中除了有法律圖書專賣店、財經圖書專賣店、建筑書店、藝術書店、考試書店、教輔書店、圖書館裝備用書書店等專業書店外，還出現了“時尚”、“人文”等主題書店。弘道文化傳播公司的人文?藝術書店和大學書店也已相繼開業，并且還兼備有購書、餐飲、休閑、俱樂部、文化沙龍等多種功能，力圖做出個性，做出人文氛圍。圖書批發市場、圖書超市、連鎖書店、專業店、特色店、主題書店、社區便民店、零售店和各種各樣的圖書銷售經營方式、多樣化的服務功能，以及湖湘文化的本土色彩，使長沙書業開始呈現了眾多的經營業態，也使市場競爭呈現出多樣化和多元化的局面。

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三、競爭的規模發生了變化。長沙書業近兩年來，隨著市場的需求和適應競爭的需要，一部分圖書企業規模在不斷擴大。弘道文化傳播公司自1997年以來，五年左右的時間內從l間12平方米的店面，“三級跳”到118平方米的批銷中心，進而發展到l000多平方米的批發市場，到2002年連續開辦2個數千平方米的大型圖書超市?，F在該公司的店面已有14個(其中連鎖店6個)，圖書品種達6萬種，與400家出版社建立有長期穩定的供貨關系，年圖書銷售碼洋為6000萬元。其經營面積、店鋪數量、員工人數、銷售碼洋各個方面擴大很快。

萬卷圖書公司也有3個大賣場，僅2002年10月1日開業的“萬卷購書城”，營業面積就超過5000平方米，在一年內完成了三四個大賣場的籌建和開業，規模擴張的速度是驚人的。與此同時，在“看不見的戰線上”，一些圖書企業的市場營銷網絡發展也非?？?，如首師圖書發行有限公司租賃的是不到40平方米的門面，卻代理著龍門書局、東北師大出版社等國內名牌出版社的教輔讀物，其營銷網絡非常發達，每年的銷售碼洋超過4000萬元以上，這樣的書店長沙有好幾家。

所以，長沙書業就業態而言規模，以弘道文化公司為代表的連鎖店已經是獨領風騷，萬卷圖書公司的圖書超市更是雄心勃勃，而一部分做市場營銷網絡的圖書企業也已自成體系。有的企業規模在不斷地擴大，在向集團化、連鎖化、大賣場發展。長沙書業已從單店競爭發展到多店競爭，進而到了連鎖化、集團化、大規模的市場競爭。

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四、競爭的地域和空間發生了變化?？v觀近幾年長沙涌現出的一批大的圖書公司和連鎖企業，它們一個共同的特點是要求對外擴張，還要大干快上。弘道文化公司基本上已將長沙的主要商場、超市、大專院校的賣點占據，并以長沙為基地，將長沙附近的湘潭、益陽等城市的賣點已“搞定”。其

廣州的圖書批發市場和零售店漸成氣候，其觸角是愈伸愈長，遠到湘西的吉首、常德、懷化，甚至一部分地級新華書店都成了其客戶商。萬卷圖書公司已將其一大賣場——湖南郴州萬卷書城拿下，把住湖南的南大門，“指看南粵”，“虎視眈眈”。

以長沙為基地，搶占省內碼頭，輻射國內市場已成了長沙書業擴張的基本思路。湖南省內高速公路的飛速發展，已使時空概念發生了革命性的變化，“省內當天就可以打一個來回，完全可以開店”。現在地域的概念已經淡化，空間、時間、距離等觀念已有了很大的變化，書業競爭的市場半徑大大延長。因此筆者認為，“入世”后針對外國資本即將涌進中國書業市場的形勢，搶占“制高點”，形成書業地域經濟的經濟優勢，長沙民營書業的這種競爭精神是難能可貴的。

五、競爭的對象有了變化?，F在已由民營企業與國有企業的競爭為主，發展到以民營企業之間的競爭為主，進而發展到國內企業與外資企業的激烈競爭。至今還留有口碑的主渠道(新華書店系統)和二渠道(民營書業)之稱，就明白地告訴人們國有書業和民營書業是在緊張地抗爭著。長沙解放中路由于書業店鋪集中，長沙市政府已將其定為“圖書一條街”。以此為“紙介媒體”的市場，推動長沙文化產業的發展。但競爭是殘酷的，定王臺書市和湖南圖書城，一邊是打折零售，一邊是不打折的零售。筆者已發現了許多讀者先在湖南圖書城“看書”，而后到定王臺書市購打折書的現象，而湖南圖書城良好的購物環境，對讀者提供了這種有利條件，這種圖書零售競爭的局面讓人感嘆不已。

2002年10月1日，賣場5000平方米，號稱有圖書品種10萬種以上的萬卷購書城開業，而該書城業主為湖南民營書業公司——萬卷圖書公司，就在與定王臺書店僅數步之遙的“定王新府”經營。同在一條軸線上，國有新華書店、民營批發市場、民營獨立書業超市形成“三足鼎立”的格局，演繹著不同經營主體的書業競爭之現代戲。據了解，一些有著外國資本背景的企業(文化企業居多)，正在以收購一些國內經營乏力的雜志，與書友俱樂部合作、合資的方式，先期進入湖南書業，待站住腳后，從各個方面再開展與國內企業的全方位競爭。我們可以毫不夸張地說，不要多久，湖南書業市場一定會上演一輪新的強勁對手的遭遇戰。

六、競爭有了新課題。長沙民營書業的長足發展，特別是近年來的快速擴張，說明了書業發展的空間和市場需求是客觀存在的。但是，民營書業都遇到了一個難以逾越、非?，F實和重要的問題——管理問題。對那些連鎖性質、集團化的民營書業，更顯得尤為緊迫而重要。

筆者10年來曾在長沙數家民營書業公司任職，也和長沙多數民營書業企業接觸過，暫且作一個武斷的統計分析，沒有一家民營企業不是家族式的。進入新世紀的書業市場競爭，家庭式管理必然是先天不足，會給擴張中管理工作的跟進提出尖銳的課題。民營書業管理中要研究和探討的問題很多，但在競爭中，在與世

界經濟接軌的大思路下，必須要面對三個問題。

首先，人力資源問題。在全球企業把“人力資本”列為企業第一要素的今天，我們書業企業缺乏使用人才、培育人才和留住人才的科學制度與方法。最近，一位臺資企業老板要筆者為其完成一篇管理思想的分析，核心觀點就用“利益加感情”思想。筆者感到震驚和敬佩，我們的企業怎么想不到?筆者贊賞他們的眼光，明白了為什么一些外資企業的資本有力量，不僅是他們有錢，而且是他們在用“第三只眼睛看中國”。

其二，信息管理問題。美國“沃爾瑪”超級連鎖公司，有自己的商業衛星作為信息樞紐和管理平臺，收集處理各種信息，用網絡系統優化管理系統，其電腦化管理已是平常之事。長沙書業中也有相當一部分運用了電腦，但多數停留在計算碼洋、折扣、實洋、查閱往來帳目的水平上，說白了，就是“收銀機”。有的雖有一二十臺電腦，但由于軟件的開發、管理流程設計、管理工程師、人與電腦的連接等方面的因素制約，沒有形成自己的電腦管理系統，照樣還是“電腦是電腦，人工還是人工”。處在這樣的狀態下，競爭結局會怎么樣?

其三，管理理念問題。民營書業老板們既是“打天下者”，又是“治天下者”，會有點“先天不足”。加上缺乏系統的學習，面對全新的現代企業管理制度，怎樣做到拿出具有自己企業特色的管理思想和模式，就顯得有點勉為其難了。民營書業老板們要做的事太多、太忙，又受老的習慣和舊思維的定勢影響，總是停留在制定規章制度、處罰等行政管理層面上，沒有自己的行之有效的管理理念和管理思想，缺乏研究企業的能力，更少有將傳統的中國文化智慧與現代的企業管理思想相結合，形成自己有血有肉的東西的能力。一句話，大多民營書業缺乏思想，在管理上就常常會是舍本求末，頭痛醫頭、腳痛醫腳，不得要領，常常會陷入困惑之中。所以，有我們自己的成功理念，才是我們書業發展的思路和希望所在。

第二篇：2014年中國P2P市場競爭態勢

2014年中國P2P市場競爭態勢 智研咨詢網訊：

內容提示：智研咨詢研究部統計數據顯示，截止2012年，P2P貸款公司達到近300家，放貸規模達到228.6億元，同比增長271.4%。預計未來幾年依然保持較高增速。

互聯網金融野蠻生長，貢獻獲政府首肯。去年，余額寶橫空出世，用不到兩年的時間攬獲了1億用戶以及5413億元資金，幾近野蠻生長的狀態?；ヂ摼W金融產品開始逐步被大眾接受，、眾籌等創新金融產品滿足了小微企業和個人市場需求。今年，互聯網金融首次被納入李克強總理政府工作報告，表明政府高度重視互聯網金融，對其推動了金融創新和銀行體系的開放給予了肯定。隨著相關政策法規的進一步規范，互聯網金融市場將進入健康發展階段。

所謂P2P（PeertoPeer）網貸，根據銀監會與小額信貸聯盟的公文，中文官方翻譯為“人人貸”。簡單地說，就是有資金并且有理財投資想法的個人，通過中介機構牽線搭橋，使用信用貸款的方式將資金貸給其他有借款需求的人。其中，中介機構負責對借款方的經濟效益、經營管理水平、發展前景等情況進行詳細的考察，并收取賬戶管理費和服務費等收入。這種操作模式依據的是《合同法》，其實就是一種民間借貸方式，只要貸款利率不超過銀行同期貸款利率的4倍，就是合法的。

三大利好引爆國內P2P市場。進入2010年后，隨著利率市場化、銀行脫媒以及民間借貸的火爆，P2P貸款呈現出爆發性的態勢，大量的P2P貸款平臺在市場上涌現。

第三篇：中國餐飲市場競爭態勢與對策研究

中國餐飲市場競爭態勢與對策研究

中國的餐飲市場經過二十多年的改革與發展，已進入一個新的階段，市場競爭的形勢也發生一些新的變化。中國加入世貿組織后，形勢還會進一步變化。把握這種變化趨勢，研

究制定正確的對策，對餐飲企業來說是至關重要的。

中國同改革開放初期相比，全國餐飲市場競爭的態勢出現四大變化：

（一）從競爭內容看，重點由單純的價格競爭、產品質量的競爭，發展到產品與企業品牌的競爭，文化品位的競爭。在改革初期，餐飲企業之間主要是打價格戰，打品種、服務、裝修戰；現在情況發生了變化，消費者用餐既要滿足生理需求，又要滿足心理需求，因此，越來越多的經營者把注意力轉向打造自己的品牌，提高企業的文化品位。這是一種更高水平的競爭。當然，在市場經濟條件下，價格的競爭，產品質量的競爭，永遠是重要的競爭手段，但競爭的手段是多元的，競爭的重點是變化的。一個高明的經營者，不僅要善于運用傳統的常規的競爭手段，還要善于隨時根據市場情況的變化而調整競爭策略，運用新的更高層次的競爭手段。

（二）從競爭規模看，重點由單店競爭、單一業態競爭，發展到多業態、連鎖化、集團化、大規模的競爭。隨著餐飲市場的擴大，餐飲業的業態已由過去少數比較高檔的飯莊酒樓和比較簡陋的攤點小館，發展到具有能夠滿足不同層次消費群體需要的高檔餐廳與大型酒樓，環境較好的家常風味餐館，快餐店，地方風味濃厚的小吃店和小吃街，購物、餐飲結合的超市食府，休閑、娛樂、餐飲于一體的休閑餐廳與文化廣場，異國風情的專營店，方便居民的社區餐館，以及送餐上門的外賣店等等眾多的業態。與此同時，餐飲企業的規模也在不斷擴大，在向集團化、連鎖化，大賣場發展。據2001年統計，營業額居全國前100家的餐飲企業，差不多都是集團公司和連鎖公司，尤以連鎖占的比重最大，其營業額占到100強的85.6 %。在許多城市，不少千座以上的大店拔地而起。這種態勢加劇了市場競爭的復雜性與

激烈程度。

（三）從競爭地域看，由在本地發展走向外地發展，由小城市向大中城市發展，由東部沿海向中西部地區發展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向東部延伸。綜觀幾年來涌現出的一批大的餐飲公司和連鎖企業，一個共同的特點是它們都尋求向外地擴張，立足和占據外地市場，甚至打進中心城市和國際性大都市。如今，地域的概念已經淡化，餐飲

企業競爭的市場半徑大大延長。

（四）從競爭對象看，由民營企業與國有企業競爭為主，發展到民營企業之間的競爭為主，進而發展到國內企業與外資企業的競爭加劇。餐飲業是改革開放比較早的一個行業，個體、私營企業先于其他行業發展起來，餐飲市場也比較早地向外資開放。目前全國的餐飲企業，98%以上屬于非國有性質。2001年營業額排行前100家的餐飲企業，國有獨資企業僅15家，其營業額只占8.7%。今后，國有性質的餐飲企業的數量只會進一步減少，非國有性質的餐飲企業占的比重必將進一步擴大。進入我國的外資餐飲企業現在雖不算多，但其營業額很大，在中國餐飲市場上，百勝（中國）投資有限公司（肯德基）的營業額傲居榜首，達到54.9億元，占前100名企業營業額的20.3%。中國加入世貿組織后，外資特別是一些

國際名牌企業將進一步涌進中國餐飲市場，競爭也必 將進一步激化。

面對新的日趨激烈的市場競爭形勢，餐飲企業應如何應對呢？筆者認為應當從經營理念、經營戰略、經營形式、管理方法等諸多方面進行研究、探索、調整、創新。具體說來，可以著重從以下八個方面開拓進取。

（一）創名牌，提高知名度，擴大市場占有率。

品牌是一種無形資產，是有價的無形資產。麥當勞、肯德基等國際知名企業所以能占領世界快餐市場，首先得益于它的品牌。就以麥當勞為例，僅僅五十年的時間，從一個小小的漢堡包快餐店發展成為擁有兩萬多家店鋪的世界快餐王國靠的是什么，靠的就是品牌。我們國內有些企業，包括百年老企業常盛不衰，新企業迅速擴張，也是得益于它們在市場上樹起的品牌。這些知名品牌不僅為企業自身的經營創造效益，而且還能夠有償轉讓使用權，擴

大市場占有率。

餐飲企業品牌的形成，是以產品、服務、環境、文化等多種因素的整合與營造，但其基礎是產品，是以產品的品牌為支撐。一個知名企業，必定有其知名產品。產品的品牌能否打響，能否保持，關鍵是要保證其產品質量的穩定。為此，應建立一套完整的產品質量保證體系。有的企業在創出品牌、得到消費者青睞、銷售額擴大之后，不按標準和規范制作，甚至“偷工減料”、粗制濫造，導致質量下降，失去消費者信賴。這樣做，無疑等于自殺，其市

場占有率下降也就是必然的了。所有企業都要避免走這條邪路。

（二）發揚特色，不斷創新，出奇制勝。

特色，是擁有不同于他人或優于他人的產品和服務，是企業在市場競爭中賴以生存和發展的重要條件。尤其是餐飲企業，一定要有自己的特色才能吸引眾多的消費者，才能創出自己的品牌。沒有特色的餐館，生意是紅火不起來的；老是學著別人的樣子走路，必定要落

伍，甚至被淘汰。

發揚特色應從本企業的實際情況出發。不同業態，不同風味，不同檔次，都可以做出自己的風格和特點；大菜可以，快餐可以，小吃也可以。特色的確定，要與市場需求掛鉤，離開市場而盲目地發展某種“特色”，是難以奏效的。

在市場競爭激烈、消費者圖新求變心態的驅動下，餐飲食品的市場周期有縮短的趨勢。在保持原有風味特色的基礎上不斷地推出創新菜，才能戰勝對手，持續發展。創新，是企業

保持生機和活力的推進器。

什么算創新菜？創新菜可以分為兩個層面，確定兩種衡量標準。一種是企業標準，就是企業研制推出并受到消費者歡迎的新菜；另一種是全國標準，就是在全國（或大區）范圍

研制推出的創新菜。屬于全國的創新菜，應具備以下條件：

1.新原料。指新開發、新引進的可食性原料，或者過去未曾采用過的可食性原料。

2.新調味。指利用新生產、新引進的調味品烹制新口味菜肴，或者利用原有調味品但

采用過去未曾采用過的調味方法烹制新口味或復合味菜肴。

3.新技法。指新創造的烹調技法，或者在原有技法基礎上有新發展的技法，以及烹制

同類菜肴使用他人沒有使用過的技法。

4.新配制。指原料、調味料、技法雖不新但配伍、調和、烹制有新變化的某些菜肴。

5.新款式。指器皿、裝盤、造型具有創意性的新變化。

以上五條，具備其中一條就可以認定為創新菜，具備條件越多，其創新含量就越大。對創新菜的研制、界定和銷售應注意以下四點：一是既要考慮全國性，又要考慮地區性。中國地域遼闊，菜肴品類繁多，經濟發展差異較大，有些新菜在沿海地區早已上市，但在內陸地區剛剛出現。對于后者，只要結合本地特點加以運用，對發展與豐富地方菜的風味

體系有貢獻，也應當承認屬于創新菜。

所以，在評定創新菜時，應充分考慮地域差別，并以?。▍^、市）為基礎推薦。二是研制創新菜需要下功夫，經過反復試驗，不要隨便戴上“創新菜”的桂冠。要知道，創新菜不同于創形菜，僅僅在形式上簡單地變個花樣而沒有實質性變化，不能夠稱為創新菜。三是創新菜要經過市場檢驗，要消費者認可。這就要求創新菜不僅要新，而且要好。如果某種菜肴雖符合“五新”要求，但菜的味感和質感都不佳，消費者不喜歡，這種“創新”就不具有市場價值，因而也就沒有生命力。四是區別對待。按上述條件研制創新菜不是一件很容易的事，而市場又要求企業不斷有新產品應市，怎么辦？每個企業可根據自己的情況經常推出一些過去沒有生產和供應的新菜，這些新菜不一定要具備上述創新條件，只要消費者喜歡就應該大力

開發。

（三）營養衛生，“味”“養”兼顧，向消費者提供美味健康食品。

在國家進入小康社會，居民解決溫飽以后，營養衛生、健康消費成為人們普遍關心的問題，餐飲企業必須把營養衛生放到經營管理的重要位置上。現在，衛生條件不好的餐飲企業，顧

客是不愿光顧的。因此可以說，營養衛生將成為新世紀餐飲業的生命線。

營養衛生涉及許多方面，如環境衛生，綠色食品，科學烹調，膳食平衡，安全消費等

等。所有這些，對于提高企業的競爭力都有重要影響。這里只談談膳食平衡問題。人們常說“病從口入”，這是千百年生活經驗的總結。過去講這句話，指的是吃了不干凈的帶菌帶毒的東西容易生病。這當然要防止。但吃了容易引起心腦血管系統疾病和腸胃泌尿系統疾病的食物，同樣是“病從口入”。應當肯定，中國人的膳食結構以植物性原料為主，葷素搭配，主副食搭配，用料廣泛，提倡雜食，這些都是符合酸堿平衡要求的。但是，有的地方有些菜肴也存在用油過多、菜量過大、結構不合理的弊端，需要加以改善。我們的餐飲企業有責任引導消費。對于酒會筵席，應根據不同消費標準合理設計菜單，有葷有素，數量適當，營養合理。對于零散客人，要建議并指導他們合理點菜，科學膳食。不能為了多賣錢而拼命鼓勵和引導顧客多點菜、點貴菜。北京全聚德集團規定由服務人員主動向顧客介紹菜的數量和營養成分，指導消費者“適量點菜，夠吃正好，科學膳食，健康消費”的做法，得到

了顧客的認同，取得了較好的效果，應予效仿。

在強調營養和膳食平衡時，決不能忽視每道菜的口味與特色。中國人是善于烹調的，“以味為核心，以養為目的”是中國烹飪的本質特征。它的基本內涵指的是，中國菜既講口味、風味、特色，百菜百味，以味宜人；又講營養、養生、健身，以養宜人。這就要求我們的餐飲企業和廚師向消費者提供既美味又健康的食品，把“味”與“養”有機地統一起來。只講美味不講營養與膳食平衡不行，這樣做容易引起“文明病”，造成“病從口入”；但只講膳食平衡不講美味同樣不行，這樣做看起來營養搭配是合理了，就是不好吃，倒胃口，引不起人的食欲，那還有什么營養可言，還有誰會到你那里去用餐呢？所以，一個好的餐飲企業提供的菜肴應

“味”“養”兼顧，并以此取信于消費者，贏得更多的顧客，決不能偏顧一頭。

（四）加強管理，降低成本，提高競爭力。

科學、嚴格、有序的管理，苦練內功，歷來是企業在市場競爭中取勝的必備條件。一個企業內部管理松散軟弱，雜亂無章，指揮失靈，運作脫節，是不可能在商戰中打勝仗的。加強財務管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強企業管理的出發點和歸宿。餐館的成本降低了，可以在同等條件下做到銷售價格比其他餐館低，銷量比其他餐館大；或者是價格差不多，但毛利比其他餐館高。兩種情況一種結果，都是利潤的增加，競爭力的提高。

這也就是人們常說的向管理要效益。

降低成本，必須在保證產品和服務質量的前提下進行。就是說，降低成本要靠先進的管理理念、管理模式和管理方法，而決不能用偷工減料、以次充好、降低質量、降低水平的方法去獲得。這就必須走科學管理之路。我們知道，所有企業都是要盈利的，賠錢的生意誰也不愿做，誰也做不起。如果由于客觀原因而拉動成本提高，寧可適當提高銷售價格也不可降低質量。須知，顧客是糊弄不得的。遺憾的是，有的餐飲企業在營業初期菜品質量不錯，質價相稱，時間一長，菜品質量明顯下降，導致顧客銳減，生意難以為繼。這個教訓值得記

取。

（五）準確定位，多檔次、全方位開發。

當今的餐飲市場有一個顯著的特點，就是公款消費減少，個人消費增加，平均消費水平下降。市場形成了“大眾化為主，高中低兼顧，多方位開發”的格局。這是餐飲市場走向穩定健康發展的一種表現。所有餐飲企業都應根據市場需求、周圍同業布點和經營情況，以及自身的資金、技術、管理條件，選擇自己的經營服務對象，正確作出市場定位，然后根據市場

定位確定企業的產品結構。如果市場定位不準，消費者群狹小，生意是很難做好的。所以說，正確定位是企業成敗的前提條件。

市場是經常變化的，一個企業的定位不可能經常變，這是一個矛盾。這就要求企業在總的定位不大變的情況下（部分調整市場定位是必要的、可能的），隨著市場的變化適當調整產品結構。比如把菜品和筵席的檔次適當拉開，不僅餐館在這樣做，高級飯店餐廳也在經營大眾化品種。這就是它們順應市場而采取的結構調整措施。當然，大眾化的內容和質量（含

環境、服務質量）是不盡相同的，其價位也應有所不同。

在茫茫商海中企業要擴展，不能僅僅守住原有的陣地，還可以根據市場和自身條件擴大經營范圍，調整經營結構。如開發多功能餐廳，開發餐飲工業食品，以及發展與餐飲有關的產業。總之，在合法經營的前提下，放手開展可以為企業創造更多效益的事業。

第四篇：當前中國飼料行業市場競爭態勢定位分析

當前中國飼料行業市場競爭態勢定位分析 點擊數：3862012-03-30 15:10:41 來源: 中國獸藥策劃網

一、當前中國飼料行業市場競爭態勢的定位分析

飼料業屬于完全競爭行業，從全球飼料業的發展看，隨著飼料加工企業生產規模的日益擴大，大企業將成為市場的主角。目前，世界上約25%的飼料企業生產的配合飼料占總量的80%。雖然我國飼料產量居世界第二，但行業集中度不高。洛倫茨曲線顯示，盡管近年我國飼料行業的集中度呈上升趨勢，但整體變化不大，在正大、希望等大企業規模不斷壯大的同時，眾多小企業也在不斷產生。目前，正大、希望、六和、溫氏、禾豐、正虹、唐人神、雙胞胎、海大、正邦等國內10家集團企業占到飼料市場30%以上的份額，90%以上的飼料企業則為微型規模企業甚至小作坊。經過長期的市場競爭與優勝劣汰后，我國飼料行業已逐步形成以少數全國性大型企業集團為主導，部分中型企業占據區域性市場，大批小企業為補充的市場競爭格局。

為了表述上的方便，可以將正大、希望、六和、溫氏、禾豐、正虹、唐人神、雙胞胎、海大、正邦稱為第一陣營；中型企業稱為第二陣營；那些名不見經傳的地方品牌稱之為第三陣營。

目前市場的競爭趨向是：

1、第一陣營的目標很明確：搶占家具市場的制高點。

這些企業既有先進的營銷理念，又有科學的管理技術，同時還擁有高素質的人才；所以大有咄咄逼人之勢。

2、第二陣營的企業，急需擴大市場占有率，以獲取與第一陣營抗衡的更強大實力。

3、第三陣營的企業面臨的生存條件惡化，存在嚴重的生存危機。這些實力弱、效益差、抗壓能力低的企業，生產的產品成本高、質量低，自己開發、設計產品的能力極差。它們多源于作坊式的生產小廠，工業化起步晚，也極不成熟：現代企業的生產管理模式幾乎沒有建立；營銷思路狹隘且滯后；對市場更多是跟著感覺走；制定決策，盯著同類企業生搬硬仿。他們急于尋找生存的縫隙。

二、對第二、第三陣營企業的品牌建議

中國目前眾多的企業營銷觀念淡薄，廣告投放極少，產品競爭還是低層次的價格戰，談不上品牌競爭。企業要盡快轉變傳統思維模式，樹立企業品牌形象，增強企業信譽，搶占市場份額。根據最早實施名牌戰略運作的體驗和國內一些企業的經驗，名牌戰略及其運作應從以下幾方面入手：

1、塑造名牌形象

（1）產品形象

產品形象以產品質量體現。質量不僅僅是材料和做工的問題，而是一個滿足人的需要的完整的體系，它至少應包括：①工藝；②科技內涵（技術、材料的物化性能等）；③時效內涵（流行的生命力）；④服務內涵（為運送、維修、質量保證等提供的便利條件，以及廣告質量等）。

（2）品牌形象

品牌形象可以博得消費者喜愛并令其深信不疑。品牌形象包括：①牌名形象---使顧客通過品牌名稱的文字形狀、讀音和含義得到美好的視覺、聽覺享受，引起美好的聯想和情感以及記憶品牌的能力；②風格形象---即品牌的個性形象。例如以浪漫、溫馨特征塑造品牌特征，是為了向顧客傳遞信息，以期引起共鳴、親和感和信任感；③社會階層形象---即品牌的文化品位。產品所表現的角色得

到目標顧客的認同，從而使他們樂于與品牌溝通（即購買產品）。

（3）企業形象

名牌的企業形象，是具有高文化品位的形象，通過企業文化和企業素質來體現，至少包括：①現代科學管理能力；②把傳統的商品生產改變為把研究成果投入市場，進行社會實踐并滿足消費者需要的能力；③對顧客關懷備至的社會服務者形象；④自上而下都具有敬業精神、進取精神、團隊精神、效率意識、自尊意識和文明意識的企業。

2、強化品牌營銷策略

品牌的營銷文化是具有時代感的，而時代感是一種現代社會中科學技術、社會結構、人文關系的綜合表現形式，是新思想、新工藝、新材料、新構思，以及現代生活節奏和時代步伐構成的一種時代消費文化。在競爭激烈的今天，創造具有強烈時代精神的品牌經營方式，在市場角逐中是可以取得事半功倍效果的。

三、對第二、三陣營企業的營銷建議

有先進的思想，而后才會有正確有效的行動。勝人一籌的長遠營銷思想和眼光，是企業獲得成功的前提和保障。因此，樹立超前意識的大營銷觀，創建自身企業的整合營銷體系，就可以達到“不戰而屈人之兵”的境界。

在物理學上，當多種作用力作用于同一物體時，無論力的大小，只要方向相同，其物體就能獲得向這一方向運動的這些力的總合。

企業的發展，其實就是一個綜合的、各種“力”朝同一目標奮斗的過程，我們稱之為整和營銷過程。

整合營銷是指：企業利用自身的硬資源，包括廠房、設備、資金等，和軟資源，包括企業理念、營銷意識、營銷管理(分析、計劃、執行、控制)等，以及外

環境的社會資源，包括政府引導、政策法規、銀行等融資渠道、歷史文化、新聞事件、傳播媒體……等等，并將這些因素進行有機綜合，使企業產品(有形或無形)獲得最大商品價值化的系統過程。

整合營銷是夯實企業發展基礎，調動企業的各個因素，使之形成強勢合力的有效途徑。實施整合營銷，要作好以下方面的工作。

1、要克服浮躁心態，樹立正確的企業發展觀。在我所考察和診斷的企業中，經常聽到老板說，“我要請××大師給我個‘驚世駭策劃’的點子。?！?，指望憑這一兩下“創意”，就可以掠城拔寨，迅速拓展市場，企業在短短時日內，便可獲得什么“超常規”發展，完全是癡人說夢。

我還經常聽到有人說，“我就陪上血本貸款××萬，到省級、全國級新聞媒體，把知名度打出來”。問題是，產品質量把關嚴格而科學嗎?生產環節管理妥當嗎?廣告訴求點正確嗎?有過對市場的調查和分析嗎?最終只能是眼見了那幾百萬、幾千萬一陣“無可奈何花落去”。

世上沒有一蹴而就的成功，更無什么奇招怪式可代替艱苦的科學探索過程。摒棄“愚昧”作用下的浮躁，樹立科學的企業發展觀，是當前第三陣營的企業的第一要著。

2、制定本企業的長遠發展戰略。沒有戰略的企業，即使一時在某一區域可獲一定市場份額，但最終會因經營層次低，宣傳單一，營銷手段簡單，市場管理無科學性、系統性而被同類產品逐漸排擠。很多企業，在走過艱苦創業階段后，就再難上臺階，甚至三五年便紛紛落馬的主要原因，正在于此。企業須有自己5至10年的戰略發展目標，至少也應有3年的謀局規劃。

3、細細深究市場。市場在哪里？在消費者心中，在需求當中。誰能最大限

度地引導消費，誰能最大限度的創造并滿足需求，誰就擁有了市場。

4、最大限度地吸納企業外部的一切有利之力，并達到為我營銷所用的目的。

5、充分激活自身內部各種積極因素，構建屬于自身品牌的立體營銷網絡。

6、正確選擇銷售對象與適當的銷售渠道，發展質量客戶。

在將品牌推向市場過程中，是直銷還是代理?是區域專賣還是經銷?其實就分銷渠道而言，無所謂好壞，關鍵是看企業自身綜合開發市場的實力更適應哪一種。

選擇客戶，也就是選擇市場通道，因此，該步驟正確與否，直接關系企業在這一市場的成敗。那些管理規范、有序；有品牌拓展意識；信譽良好；銷售渠道較完善的公司或個體，才是企業要真正爭取與發展的質量客戶。

7、突破舊思維，組建自身品牌的銷售網絡。

群雄紛爭的市場，已難使各經銷商認定某一品牌長期堅持經營。他們為“利”所驅，朝秦暮楚顯得十分自然。企業要避實就虛，強攻市場某一方面的消費群--愈具體愈好，方可求得生存。

8、深挖自身內部力量--即使是最優秀的企業，也還有80％的潛力待開發，這是一切整合的根源力。身處該陣營的生產企業，因其“先天”不足，欲圖后發制人，必須依靠更先進的企業理念、科學的營銷思想，創建自身的整合營銷體系，最大可能的有機結合各積極因素產生的作用力，開拓市場，圖存發展。

歸根到底，該陣營的企業缺乏的不是市場，而是缺乏拓展市場的能力。對這一陣營的企業，最好的建議是：

1、盡快確立自己的經營特色，尋求屬于自己的市場空間。與其做大池塘里的小魚，不如做小池塘里的大魚。

2、“高起點”發展策略

畢竟，在低檔次上企業的生存空間和經濟效益會受到很大限制。因此，該陣營中有條件的企業最好的選擇是提升品質，走高起點發展之路。

3、企業領導人要盡快實施個人“換腦工程”，通過走出去、請進來等方式，努力提高個人素質，更新觀念，理清思路。企業的發展前景將在很大程度上取決于企業領導者的開明程度和進步程度。

4、加強業務隊伍建設

一般來講，這些企業的業務員素質都較低，待遇也不高。這類企業一般也招不來業務能力高的銷售人員。培訓是解決其業務隊伍問題的捷徑。要知道，培訓可以創造利潤。

5、要樹立消費者觀念，確保產品質量，切莫存有僥幸心理，對客戶不負責任。

6、銷售組織體系問題

建立高效率的銷售組織體系，是確保銷售業務高效率運轉的前提。從實踐上看，一些企業的銷售組織還不能適應環境的變化，有的在組織建設上過于滯后，對市場反映遲鈍；有的致力于一味模仿。企業在銷售組織的建設上，還沒有明確的思路，尤其不能從戰略高度來進行組織設計，從而制約了組織的正常發展。企業的銷售網絡建設，對許多企業來說都是一項十分艱巨的工作。企業在構建銷售網絡的過程中，必須綜合考慮企業現狀、產品特點、消費者因素、競爭格局、區域市場特點、中間商選擇等因素?，F實中的問題是：企業缺乏“三贏”的網絡建設理念；缺乏嚴格的價格管理體系；缺乏有力的促銷支援；缺乏全面的網絡服務和一支優秀的銷售隊伍。

第五篇：中國餐飲市場競爭態勢與對策研究

中國餐飲市場競爭態勢與對策研究
中國的餐飲市場經過二十多年的改革與發展，已進入一個新的階段，市場競爭的形勢也發生 一些新的變化。中國加入世貿組織后，形勢還會進一步變化。把握這種變化趨勢，研究制定 正確的對策，對餐飲企業來說是至關重要的。中國同改革開放初期相比，全國餐飲市場競爭的態勢出現四大變化：

（一）從競爭內容看，重點由單純的價格競爭、產品質量的競爭，發展到產品與企業品牌 的競爭，文化品位的競爭。在改革初期，餐飲企業之間主要是打價格戰，打品種、服務、裝 修戰；現在情況發生了變化，消費者用餐既要滿足生理需求，又要滿足心理需求，因此，越 來越多的經營者把注意力轉向打造自己的品牌，提高企業的文化品位。這是一種更高水平的 競爭。當然，在市場經濟條件下，價格的競爭，產品質量的競爭，永遠是重要的競爭手段，但競爭的手段是多元的，競爭的重點是變化的。一個高明的經營者，不僅要善于運用傳統的 常規的競爭手段，還要善于隨時根據市場情況的變化而調整競爭策略，運用新的更高層次的 競爭手段。

（二）從競爭規模看，重點由單店競爭、單一業態競爭，發展到多業態、連鎖化、集團化、大規模的競爭。隨著餐飲市場的擴大，餐飲業的業態已由過去少數比較高檔的飯莊酒樓和比 較簡陋的攤點小館，發展到具有能夠滿足不同層次消費群體需要的高檔餐廳與大型酒樓，環 境較好的家常風味餐館，快餐店，地方風味濃厚的小吃店和小吃街，購物、餐飲結合的超市 食府，休閑、娛樂、餐飲于一體的休閑餐廳與文化廣場，異國風情的專營店，方便居民的社 區餐館，以及送餐上門的外賣店等等眾多的業態。與此同時，餐飲企業的規模也在不斷擴大，在向集團化、連鎖化，大賣場發展。據 2001 年統計，營業額居全國前 100 家的餐飲企業，差不多都是集團公司和連鎖公司，尤以連鎖占的比重最大，其營業額占到 100 強的 85.6 %。在許多城市，不少千座以上的大店拔地而起。這種態勢加劇了市場競爭的復雜性與激烈程度。

（三）從競爭地域看，由在本地發展走向外地發展，由小城市向大中城市發展，由東部沿 海向中西部地區發展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向東部延伸。綜觀幾年來 涌現出的一批大的餐飲公司和連鎖企業，一個共同的特點是它們都尋求向外地擴張，立足和 占據外地市場，甚至打進中心城市和國際性大都市。如今，地域的概念已經淡化，餐飲企業 競爭的市場半徑大大延長。

（四）從競爭對象看，由民營企業與國有企業競爭為主，

發展到民營企業之間的競爭為主，進而發展到國內企業與外資企業的競爭加劇。餐飲業是改革開放比較早的一個行業，個體、私營企業先于其他行業發展起來，餐飲市場也比較早地向外資開放。目前全國的餐飲企業，98%以上屬于非國有性質。2001 年營業額排行前 100 家的餐飲企業，國有獨資企業僅 15 家，其營業額只占 8.7%。今后，國有性質的餐飲企業的數量只會進一步減少，非國有性質的餐 飲企業占的比重必將進一步擴大。進入我國的外資餐飲企業現在雖不算多，但其營業額很大，在中國餐飲市場上，百勝（中國）投資有限公司（肯德基）的營業額傲居榜首，達到 54.9 億元，占前 100 名企業營業額的 20.3%。中國加入世貿組織后，外資特別是一些國際名牌企 業將進一步涌進中國餐飲市場，競爭也必 將進一步激化。

面對新的日趨激烈的市場競爭形勢，餐飲企業應如何應對呢？筆者認為應當從經營理念、經營戰略、經營形式、管理方法等諸多方面進行研究、探索、調整、創新。具體說來，可以 著重從以下八個方面開拓進取。

（一）創名牌，提高知名度，擴大市場占有率。品牌是一種無形資產，是有價的無形資產。麥當勞、肯德基等國際知名企業所以能占領 世界快餐市場，首先得益于它的品牌。就以麥當勞為例，僅僅五十年的時間，從一個小小的 漢堡包快餐店發展成為擁有兩萬多家店鋪的世界快餐王國靠的是什么，靠的就是品牌。我們 國內有些企業，包括百年老企業常盛不衰，新企業迅速擴張，也是得益于它們在市場上樹起 的品牌。這些知名品牌不僅為企業自身的經營創造效益，而且還能夠有償轉讓使用權，擴大 市場占有率。餐飲企業品牌的形成，是以產品、服務、環境、文化等多種因素的整合與營造，但其基礎 是產品，是以產品的品牌為支撐。一個知名企業，必定有其知名產品。產品的品牌能否打響，能否保持，關鍵是要保證其產品質量的穩定。為此，應建立一套完整的產品質量保證體系。有的企業在創出品牌、得到消費者青睞、銷售額擴大之后，不按標準和規范制作，甚至“偷 工減料”、粗制濫造，導致質量下降，失去消費者信賴。這樣做，無疑等于自殺，其市場占 有率下降也就是必然的了。所有企業都要避免走這條邪路。

（二）發揚特色，不斷創新，出奇制勝。特色，是擁有不同于他人或優于他人的產品和服務，是企業在市場競爭中賴以生存和發 展的重要條件。尤其是餐飲企業，一定要有自己的特色才能吸引眾多的消費者，才能創出自 己的品牌。沒有特色的餐館，生意是紅火不起來的； 老是學著別人

人的樣子走路，必定要落伍，甚至被淘汰。發揚特色應從本企業的實際情況出發。不同業態，不同風味，不同檔次，都可以做出自 己的風格和特點；大菜可以，快餐可以，小吃也可以。特色的確定，要與市場需求掛鉤，離 開市場而盲目地發展某種“特色”，是難以奏效的。在市場競爭激烈、消費者圖新求變心態的驅動下，餐飲食品的市場周期有縮短的趨勢。在 保持原有風味特色的基礎上不斷地推出創新菜，才能戰勝對手，持續發展。創新，是企業保 持生機和活力的推進器。什么算創新菜？創新菜可以分為兩個層面，確定兩種衡量標準。一種是企業標準，就是企 業研制推出并受到消費者歡迎的新菜；另一種是全國標準，就是在全國（或大區）范圍研制 推出的創新菜。屬于全國的創新菜，應具備以下條件： 1.新原料。指新開發、新引進的可食性原料，或者過去未曾采用過的可食性原料。2.新調味。指利用新生產、新引進的調味品烹制新口味菜肴，或者利用原有調味品但采用 過去未曾采用過的調味方法烹制新口味或復合味菜肴。3.新技法。指新創造的烹調技法，或者在原有技法基礎上有新發展的技法，以及烹制同類 菜肴使用他人沒有使用過的技法。4.新配制。指原料、調味料、技法雖不新但配伍、調和、烹制有新變化的某些菜肴。

5.新款式。指器皿、裝盤、造型具有創意性的新變化。以上五條，具備其中一條就可以認定為創新菜，具備條件越多，其創新含量就越大。對創新菜的研制、界定和銷售應注意以下四點：一是既要考慮全國性，又要考慮地區性。中國地域遼闊，菜肴品類繁多，經濟發展差異較大，有些新菜在沿海地區早已上市，但在內 陸地區剛剛出現。對于后者，只要結合本地特點加以運用，對發展與豐富地方菜的風味體系 有貢獻，也應當承認屬于創新菜。所以，在評定創新菜時，應充分考慮地域差別，并以?。▍^、市）為基礎推薦。二是研制 創新菜需要下功夫，經過反復試驗，不要隨便戴上“創新菜”的桂冠。要知道，創新菜不同于 創形菜，僅僅在形式上簡單地變個花樣而沒有實質性變化，不能夠稱為創新菜。三是創新菜 要經過市場檢驗，要消費者認可。這就要求創新菜不僅要新，而且要好。如果某種菜肴雖符 合“五新”要求，但菜的味感和質感都不佳，消費者不喜歡，這種“創新”就不具有市場價值，因而也就沒有生命力。四是區別對待。按上述條件研制創新菜不是一件很容易的事，而市場 又要求企業不斷有新產品應市，怎么辦？每個企業可根據自己的情況經常推出一些過去沒有 生產和供應的新菜，這些新

菜不一定要具備上述創新條件，只要消費者喜歡就應該大力開發。

（三）營養衛生，“味”“養”兼顧，向消費者提供美味健康食品。在國家進入小康社會，居民解決溫飽以后，營養衛生、健康消費成為人們普遍關心的問題，餐飲企業必須把營養衛生放到經營管理的重要位置上。現在，衛生條件不好的餐飲企業，顧 客是不愿光顧的。因此可以說，營養衛生將成為新世紀餐飲業的生命線。營養衛生涉及許多方面，如環境衛生，綠色食品，科學烹調，膳食平衡，安全消費等等。所有這些，對于提高企業的競爭力都有重要影響。這里只談談膳食平衡問題。人們常說“病從口入”，這是千百年生活經驗的總結。過去講這句話，指的是吃了不干凈的 帶菌帶毒的東西容易生病。這當然要防止。但吃了容易引起心腦血管系統疾病和腸胃泌尿系 統疾病的食物，同樣是“病從口入”。應當肯定，中國人的膳食結構以植物性原料為主，葷素 搭配，主副食搭配，用料廣泛，提倡雜食，這些都是符合酸堿平衡要求的。但是，有的地方 有些菜肴也存在用油過多、菜量過大、結構不合理的弊端，需要加以改善。我們的餐飲企業 有責任引導消費。對于酒會筵席，應根據不同消費標準合理設計菜單，有葷有素，數量適當，營養合理。對于零散客人，要建議并指導他們合理點菜，科學膳食。不能為了多賣錢而拼命 鼓勵和引導顧客多點菜、點貴菜。北京全聚德集團規定由服務人員主動向顧客介紹菜的數量 和營養成分，指導消費者“適量點菜，夠吃正好，科學膳食，健康消費”的做法，得到了顧客 的認同，取得了較好的效果，應予效仿。在強調營養和膳食平衡時，決不能忽視每道菜的口味與特色。中國人是善于烹調的，“以 味為核心，以養為目的”是中國烹飪的本質特征。它的基本內涵指的是，中國菜既講口味、風味、特色，百菜百味，以味宜人；又講營養、養生、健身，以養宜人。這就要求我們的餐 飲企業和廚師向消費者提供既美味又健康的食品，把“味”與“養”有機地統一起來。只講美味 不講營養與膳食平衡不行，這樣做容易引起“文明病”，造成“病從口入”；但只講膳食平衡不 講美味同樣不行，這樣做看起來營養搭配是合理了，就是不好吃，倒胃口，引不起人的食欲，那還有什么營養可言，還有誰會到你那里去用餐呢？所以，一個好的餐飲企業提供的菜肴應 “味”“養”兼顧，并以此取信于消費者，贏得更多的顧客，決不能偏顧一頭。

（四）加強管理，降低成本，提高競爭力?？茖W、嚴格、有序的管理，苦練內功，歷來是企

業在市場競爭中取勝的必備條件。一個企 業內部管理松散軟弱，雜亂無章，指揮失靈，運作脫節，是不可能在商戰中打勝仗的。加強財務管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強企業管理的出發點和歸宿。餐館的成 本降低了，可以在同等條件下做到銷售價格比其他餐館低，銷量比其他餐館大；或者是價格 差不多，但毛利比其他餐館高。兩種情況一種結果，都是利潤的增加，競爭力的提高。這也 就是人們常說的向管理要效益。降低成本，必須在保證產品和服務質量的前提下進行。就是說，降低成本要靠先進的管理 理念、管理模式和管理方法，而決不能用偷工減料、以次充好、降低質量、降低水平的方法 去獲得。這就必須走科學管理之路。我們知道，所有企業都是要盈利的，賠錢的生意誰也不 愿做，誰也做不起。如果由于客觀原因而拉動成本提高，寧可適當提高銷售價格也不可降低 質量。須知，顧客是糊弄不得的。遺憾的是，有的餐飲企業在營業初期菜品質量不錯，質價 相稱，時間一長，菜品質量明顯下降，導致顧客銳減，生意難以為繼。這個教訓值得記取。

（五）準確定位，多檔次、全方位開發。當今的餐飲市場有一個顯著的特點，就是公款消費減少，個人消費增加，平均消費水平下 降。市場形成了“大眾化為主，高中低兼顧，多方位開發”的格局。這是餐飲市場走向穩定健 康發展的一種表現。所有餐飲企業都應根據市場需求、周圍同業布點和經營情況，以及自身 的資金、技術、管理條件，選擇自己的經營服務對象，正確作出市場定位，然后根據市場定 位確定企業的產品結構。如果市場定位不準，消費者群狹小，生意是很難做好的。所以說，正確定位是企業成敗的前提條件。市場是經常變化的，一個企業的定位不可能經常變，這是一個矛盾。這就要求企業在總的 定位不大變的情況下（部分調整市場定位是必要的、可能的），隨著市場的變化適當調整產 品結構。比如把菜品和筵席的檔次適當拉開，不僅餐館在這樣做，高級飯店餐廳也在經營大 眾化品種。這就是它們順應市場而采取的結構調整措施。當然，大眾化的內容和質量（含環 境、服務質量）是不盡相同的，其價位也應有所不同。在茫茫商海中企業要擴展，不能僅僅守住原有的陣地，還可以根據市場和自身條件擴大經 營范圍，調整經營結構。如開發多功能餐廳，開發餐飲工業食品，以及發展與餐飲有關的產 業?？傊诤戏ń洜I的前提下，放手開展可以為企業創造更多效益的事業。

（六）發展集團、連鎖，壯大競爭實力。市場的競爭，在很大程度上是實力
的競爭。走集團化、連鎖化的道路，是近二十年來許多 工商企業在走之路，也是餐飲企業做強做大的必由之路。各行各業所以選擇了集團化、連鎖化的發展模式，是因為它們有以下六大優勢： 一是資金優勢。集團與連鎖企業不僅自身直接擁有雄厚的資本，而且可以通過加盟和特許 等形式，借助他人的資本進行低成本擴張。他們還可以創造條件發行股票，利用社會資金壯 大自己實力。

二是人才優勢。集團與連鎖企業可以吸納大批多方面的人才，尤其是智能型人才，進行高 新技術項目的研究開發。三是信息優勢。集團與連鎖企業店多面廣，形成網絡，便于運用現代技術及時掌握信息，為企業在瞬息萬變的市場競爭中搶占先機，捷足先登。四是管理優勢。集團和連鎖企業便于建立適應市場競爭和企業發展的管理模式和管理機 制，并擁有一批高素質的管理人才，使企業在科學管理方面走在前列。五是成本優勢。集團和連鎖企業可以集中進行采購、加工和廣告營銷，便于取得規模效益，降低成本，提高競爭力。六是市場優勢。集團和連鎖企業在具備上述優勢后實力大增，可以集中力量，整合運作，因而可以在市場上獲得更大的占有率。發展集團和連鎖要量力而行，穩扎穩打，要有規范，保證信譽。連鎖企業還要對加盟店有 嚴格的監控，要能夠“鎖住”。切忌降低質量，無序運作，自砸牌子；切忌超越可能，盲目擴 張，形成泡沫經濟，曇花一現。要認真研究社會上發展集團與連鎖企業的經驗與教訓，經驗 要學，教訓更要記取，避免重蹈覆轍。集團和連鎖企業要求得進一步的發展，應該走產業化之路，使自己成為多功能的“聯合艦 隊”。這樣可以增強抵御風險的能力，在商海大戰中占居上風。

（七）提升文化品位，增加文化附加值。人們對物質的需求是有限的，對文化的需求是無限的。提高餐飲企業的飲食文化品位，已成為餐飲市場競爭的一個重要領域，一種重要趨勢。飲食文化是一個廣泛的概念。人們吃什么，怎么吃，吃的目的，吃的效果，吃的觀念，吃的 情趣，吃的禮儀，都屬于飲食文化范疇。它貫穿于餐飲企業經營和食事活動的全過程，體現 在各個方面、各個環節之中。一般說來，主要有以下一些內容： 菜文化。這是飲食文化的基礎。人們享受飲食文化，要通過食物這個載體去實現。小吃文化。這是最具民族特色和區域特色，最有食文化韻味的一種民族文化。人們通過 小吃可以領略民間飲食的古樸淳厚的文化底蘊。筵席宴會文化。這是一種社交文化，是飲食文化的綜合體現。它的文化品位最高，文化含 量最大
，最能反映企業的文化檔次。餐廳文化。這是一種環境文化。餐廳的裝飾、布置、風格、情調，都會給客人留下深刻印 象，而且是第一印象。服務文化。這是一種形象文化--人的形象文化。服務員是代表企業為客人服務的“大使”，她們的裝束打扮、服務動作、神態氣質，都反映企業的形象。

營銷文化。這是一種企業文化。它體現企業的經營理念、宗旨、特點以及營銷策略、方式 等等，是企業包裝和推銷自己、贏得市場的重要手段。以上幾個方面都有其豐富的內涵，需要認真深入地研究開發。其實，飲食文化內容并不 止這些，像酒文化、茶文化也屬于飲食文化。我們僅從以上幾個領域就可以看出，飲食文化 品位上去了，可以提高企業的知名度，增加客源。飲食文化說起來似乎是無形的，實際是有 形的，而且是有價的。文化品位的提高，可以相應地甚至超額地提高產品和服務的附加值，為企業帶來更大的效益。

（八）改善用人機制，樹立以人為本精神。人才是企業最可寶貴的資本。如何選好人，用好人，關心人，留住人，是一個企業成功的 關鍵；而人的培養和使用，本身就是一門學問，一種文化。國有企業原來的用人機制已不適應市場經濟的形勢，嚴重制約了人才的發揮和企業的發 展，正在進行改革。民營企業在用人方面比國有企業靈活得多，這也是民營企業得以網羅人 才、迅速發展的重要條件之一。但是，民營企業也存在弊端，特別是家族式用人機制和家族 式管理，以及某些企業侵犯職工權益的行為等等，與現代企業管理的要求格格不入，造成了 新的人才流失，繼續下去也將嚴重制約民營企業的發展。一些有識的民營企業家已經看到了 這些弊端，正在進行調整。這兩種情況都說明，改革用人機制是所有餐飲企業面臨的課題。用人機制的改變，要解決好五個問題： 一是雙向選擇，能進能出，自由流動；二是能者上，庸者下；三是有職有權，責權分明；四是建立獎勵機制，報酬與職務與業績掛鉤，有條件的 可推行年薪制、股權制；五是強化監督機制，約束不軌行為。在人才管理與使用方面，應分三個層次： 一是決策層。指的是包括董事會、董事長和總經理在內的企業最高領導層。他們是企業的 神經中樞，企業的所有重大決策都出自這個層次。因此，決策層的決策正確與否，直接關系 著企業的興衰成敗。二是管理層。指的是分店與部門經理、技術總監等中層骨干。這部分人擔負著承上啟下的 重任，領導層的決策能否實施，在很大程度上要依賴他們。他們的素質要高，要有較強的組 織、指揮、協調、機動能力，能