第一篇：幼兒園組織文化建設與團隊建設

第九章輔導：

幼兒園組織文化建設與團隊建設

重點掌握：

一、幼兒園組織文化的概念、特征、結構、內容

1、幼兒園組織文化的概念

2、幼兒園組織文化的特征

3、幼兒園組織文化的結構

4、幼兒園組織文化的內容

二、幼兒園組織文化建設的原則、方法

1、幼兒園組織文化的原則

2、幼兒園組織文化的方法

三、幼兒園保教隊伍建設

1、保教人員的任職條件

2、保教人員的選聘與任用

四、幼兒園領導班子建設

1、園長的任職條件與崗位條件

2、園長的地位與職責

第二篇：阿里的企業文化建設與團隊建設

阿里的企業文化建設與團隊建設，一直以來都是人們模仿、學習的對象。這文章是2010年馬云的一篇內部講話，文中馬云主要談了，新老員工矛盾，員工團伙思想，企業文化傳遞，領導應該如何完善組織，如何在組織內部締結信任關系五點。文章雖然長，但干貨夠量值得一讀。

口述/阿里巴巴集團董事長馬云(正和島島鄰)

1、“新人和老人”問題

我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎么辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個人里面普通員工有多少?大家想想看，他們也會有抱怨。

老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準備好，你說他是新人還是老人?有的新人三個月，他一下子適應了，你覺得應該給誰機會?只能是給那些準備好的人機會。更何況這么動蕩、這么變化、這么創新 的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進來就是新人。

其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，并且進入這個文化以后去完善它，去豐富它。

很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數據(有一位同學統計，阿里組織部2007到2008兩年里，員工“生存率”是67%)，我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率(一位同學統計，阿里組織部糾結率60%)，那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。

2、告別“團伙思想”

只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是“團伙思想”，但是我們今天已經進入了組織。

你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的;你要團伙，五六個人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得干干凈凈，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，(更何況)幾萬人。

今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團伙意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎么樣。

組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。

組 織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的;組織太松散，這哪像一個組織嘛?所以什么時候松，什么時候緊，組織靠什么團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪家企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以后的阿里巴巴只會更加強大。

什么是組織，組織靠什么團結起來的?組織一定是靠共同的使命團結起來的。

我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什么，最現實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎么行。

昨天有人問我，馬云，你怎么看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾家企業的員工買得起了。

我們需要有理想的團隊。理想是什么?理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。

組織無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成的，這樣的結構很清楚。

那么，我們這幫人今天坐在一起干嘛?我們這幫人提出的使命是創造新的商業文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具 ——互聯網。通過互聯網去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業，我們已經有那 么多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。

前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。假如我們這個房子里面的人還在想錢和利益，我們愧對于時代給我們的機會。

你 要是問我，馬云，你最快樂的是什么?絕不是什么錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。

淘寶今天最驕傲的是什么，不是說有多少商品在賣，是創造了這么多就業機會，改變了零售體系。可能十年以后，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務。

我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個組織的使命。我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各干各的，每個公司自己賺錢，上 市套現，就跟別的企業沒有區別。

我們這個組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進人類社會新商業文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標、一個目的地，我們要去那兒。

3、價值觀guide我們，KPI是里程表

如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是當還是團伙和個人的時候，我們已經提出了價值觀;到了組織，那更需要價值觀。價值觀是什么，guide我們自己，按照這個方向 去，正確的路在哪里，中間的游戲規則是什么——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些游戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。

什么是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織里面一定是這么艱難，要弄清組織能為我做什么，不能為你做什么。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠;如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。

剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的后盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你!

我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你干什么;當然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。

再說說組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什么要設置這些level，每層level職責是什么?

Manager是干嘛的?員工為自己干，Manager為別人干。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成 功，你愿不愿意走這條路?向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責?

昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這么多年沒換過。是誰的責任?CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰?是Manager，我是這么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪里，3年以后干嘛，我們想過沒有?如果你是他們的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司內部有任何機會，把他調出去，送出去，讓他有機會發展。我自己這么看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。

我想假如我是他，我需要什么樣的成長，什么樣的機會?不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒有，讓他成長沒有?

我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。如果你是Director，不去協同，你是第一大失責。你要懂得去 協同，去跑，你是中間的脊梁。那位同學昨天講，說我只是一個總監，我要跑那么多部門怎么辦?Yes，因為你是總監，that′s your job。今天阿里的總監們，你除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應該知道誰有、誰沒有。

別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我沖出去革命了，你沒沖出去革命就是反革命。

這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問，在我管的這個領域里面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至于具體的產品已經沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創業的時候，我太明白創業者的痛苦、小企業的痛苦了，那時候最簡單的產品我都明白。

今天來了上萬名員工以后，大家都在專注產品了，其實要永遠專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什么?有的時候，馬云說了，然后有人沖出去就做了，結果我自己已經忘記我說過什么，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告訴團隊，這個東西沒辦法，大家適應吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO這一層，你要想辦法進行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入物流。如果我再天天了解到底人家講的是真的假的，那亂套了。

4、天下沒有完美的組織，但可以完善

我感恩整個團隊。現在我到外面跑得越來越多，30%-40%是為了幫助當年幫助過我們的人，30%-40%是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。

我想告訴大家，為什么我可以花很多時間在外面，在公司里面待的時間越來越少，我在做些什么事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這么復雜，我可能不干了，真是無知者無畏。

CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然后背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。

組織的問題一定存在，因為組織里有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進行改善、完善。完善是誰完善?不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的 話就復雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協同好，沒做好那是你無能。你去找老板，說這事兒如果設計一個制度的話，問題就解決 了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。

我們有關于制度的神話，也有關于人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔心什么，有沒有競爭對手?阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的時候，問題就大了。

優秀的領導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什么事都懂。每個人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實上我們的能力都有限。

但我認為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。盡管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。

我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最后終于搞明白，制度是基于文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。

我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基于這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的干部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。

組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然后要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎么可能完美?

今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調整的是心態。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態了;你知道這是當即可以改的，回去就應該進行修正。

心態、生態、姿態，這三個態有很大的區別。你心態好了，外部環境也非常之好，你出來的姿態不會差到哪兒去;心態不好，你看到外面的環境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作伙伴，就是我們的生態系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環，你的姿態一定是亂的。做企業、做人是一樣的，環境好，心 態好，永遠是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀;如果你心態壞了，就會越來越壞，形成惡性循環，你做出的動作一定是錯的。

所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以后就真能有1億就業機會，真能幫助1000萬企業生存成長，真為10億人做一 個平臺，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產品的一定是價值觀，但也不能否決 KPI。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。

5、信任是最大的資源

我們的共同使命，是用價值觀做我們認為對的決定，我們得明白在這個組織里面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。

公司的事，如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們;我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說“這個讓馬云知道事情就搞大了”，那這個事情就復雜起來了。

我想所謂的互相信任在于你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在坐所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們“兄弟們，我把公司賣了”。

在阿里不提資源，最好少提“資源”二字，我覺得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什么東西前面加個“要是那樣的話就好了”，這句加上以后，基本上這個事情就做不成了。我們國企里面聽得最多的就是“假如我有資源的話”，大家都講資源，這是做不好事的。

有人說馬云，你們這里有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。

第三篇：淺談團隊建設與組織結構的改革

摘要文章從組織結構改革的角度出發，討論了團隊精神的建設問題，提出并探討了“扁平+矩陣”的組織結構模型。

關鍵詞團隊精神；扁平+矩陣組織結構；團隊建設

中圖分類號F279.23文獻標識碼A文章編號1008-1151（2005）12-0256-0

2收稿日期2005-07-2

1作者簡介許冰，女，北京人，北京交通大學經濟治理學院研究生，研究方向：電子商務。

團隊精神可以解釋一種代表企業內人際關系的文化：為完成組織目標，組織成員必須弱化自身的職位和職能上的差別，強調協作和配合，集體榮譽和成就成為員工追求的主要目標。知識經濟時代的競爭特性決定了企業對團隊精神的迫切需求。團隊精神能夠通過弱化個體利益、強調協作配合，促進企業在信息溝通、治理激勵等方面沖破部門的束縛，以相對競爭對手較低的成本和較短的時間開發出適應市場變化的產品或服務。這是一個企業產生集體智、增強應變能力，從而在市場上保持長期、動態優勢的過程。因此，團隊精神是現代企業生存發展一粒長壽丸。而團隊精神的建設除了文化建設層面的努力，更需要企業在組織結構方面適時做相應的調整，以適合團隊型企業長期發展的需求。

企業員工努力與其他員工協作，共同成長、實現共同目標是團隊精神的體現和目標。而在傳統的等級鏈式的組織形式中，員工的主動性、協作程度和共同成長會受到很大程度的限制，因為在這種體制下企業的信息系統、溝通方式、治理激勵都受到了束縛：“從上到下，從下到上”的層層信息傳遞機制使信息大為滯后；明確分工的部門之間，工作銜接環節成為溝通的瓶頸；而對于多樣化經營的大企業，業務部式的格局往往使各部門乃至員工個人形成只強調個體利益的思維定式，個體目標與企業的共同目標距離越來越遠。這些與團隊精神強調的協作、配合的工作方式相背離，固守這樣的結構模式，會使企業日益趨向效率低下、冗員增多和組織分化。因此，為了適應迅速變化的內外部環境，企業的組織結構應該配合團隊精神文化建設進行相應的改革，以解除傳統結構的束縛。

一、改革手段以及相關的結構方向

克服傳統組織結構的弊端，向團隊化結構轉型的目標：縮短信息傳遞時間，減少低效率信息占用組織的信息渠道，提高信息傳遞效率；打破部門之間溝通的壁壘，疏通各部分工作銜接的瓶頸；調整個體目標與組織目標的趨同。達到這樣的目標，可以借鑒以下兩種重要方法。授權。授權是大幅度削減治理層次、擴大民主治理和自我治理的重要方法，能夠縮短信息傳遞環節，對組織內的信息按照重要性和管轄分層次處理，可以有效提高信息傳遞效率；減少了部門數量，從而減少了工作流程中的瓶頸數量；在一定程度上促進了更大范圍的目標趨同。通過充分授權，企業的結構將在原有結構基礎上得以扁平化，即合并業務工作有重合乃至重復的部門，增大單個部門的治理幅度，減少治理層次和冗員。“結構扁平化”可以降低治理費用；提高組織效率；迫使治理人員授權，從而促進員工的成長和自我治理；在部門內強調了協作和配合。這種組織形式有利于團隊精神的基礎建設，可以作為組織團隊化的一個過度性結構。但扁平化存在治理寬度大、上下級協調差、同級溝通困難等本質性弱點，因此還不是團隊型企業機構的理想目標。

模糊部門間界限。模糊部門間界限的主要是為了解決各部門之間工作銜接的瓶頸，具體是以企業各項具體工作需要組成機動的項目小組。小組內不強調職能不同和職位高低，強調協作與配合，共同完成某項任務。與這種調整比較契合的組織結構有“矩陣型組織”。

“矩陣型組織”是一種既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品劃分的橫向領導關系的組織結構。這種結構提高了組織的靈活性，能較充分地發揮個人潛力，實現了疏通各部分工

作銜接瓶頸的目標，是團隊型組織比較理想的一種結構形式。但它也存在多頭領導、責任不清楚、集體決策時間長等不利于企業效率的弊端，對現行組織有效調整的可行性也較差。

二、扁平+矩陣組織結構

基于前述兩種結構的不足，筆者試提出了將“扁平結構”和“矩陣型組織”結合的機構模型。這種組織形式是通過上述兩種方法，減少治理層次、壓縮職能機構和機動組合而建立起來的一種緊湊的富有彈性的新型團隊組織。它具有等級型組織和機動小組并存的特點。這種組織機構能夠激發機動小組充分發揮團隊精神，高效完成項目。對傳統結構的調整也具有相對較高的可行性：

“扁平+矩陣組織”形成步驟如下：

1.授權、減少組織層次。同時注重員工的能力的培養。

2.選取適合的人選任職項目副總，使其職務權利大于職能部門經理，有權以項目為中心調用各部門人員、統籌各項目人力資源。

3.建立明確的項目負責制度和記錄制度，確保項目和業務工作都責任明確。

4.以項目為中心從各職能部門抽調人員組成項目小組，組內不強調職能不同和職位高低，講求協作與配合，共同完成任務。

5.項目完成或暫時停止，各小組成員返回職能部門，將項目中碰到的本職能部門專業問題與其他同部門人員討論、學習和分享。

“扁平+矩陣組織”，如圖一：

項目開始時人員被抽出各部門組成項目小組，項目完成后人員有回到原部門受垂直領導。這種組織形式尤其適用于一些高新技術企業的工程部門、研究和發展部門、綜合咨詢公司等項目任務多的企業。它是按照團隊理念建立起來的團隊組織，而且能夠通過實際工作促進員工和企業的共同成長，促進團隊精神的建設和發展。

其優具體勢有：

1.以項目為單位組織小組，使各級治理跨度相對“扁平結構”小，既避免了上下級協調差、又消除了個部分工作銜接的瓶頸；

2.項目副總權利大于職能部門經理，調用各部門人員時避免了“矩陣型組織”中員工同時受多個領導指揮的矛盾；項目進行時能夠通過副總的督促縮短決策時間；

3.組織在明確的項目負責制度和記錄制度下機動運轉，確保項目和日常業務工作責任利益都明確；

4.項目中、項目后員工都有自己歸屬的小組和部門，有效地利用了人力資源；

5.有利于這個企業內的溝通，建立相融的團隊文化，促進個體目標于企業目標的一致；

6.促進員工共同學習，加速員工的成長，提高組織各部門專業水平；

在這種結構下，模糊小組成員職務差別，強調成員的相互依靠是項目小組的主要特征。因此，“扁平+矩陣型組織”要求項目負責人和成員也要具有較高的治理水平和專業水平。筆者相信，在一些整體素質較高、行業市場變化迅速的企業中，本模型具有很強的實踐意義。

三、總結

本文對團隊建設中的組織改革問題進行了一系列假設和分析。這些問題對于現代企業具有一定的普遍意義。而根據企業的行業、所有權歸屬、規模、結構形式、地域差異、員工構成等

具體特點，每個企業對團隊精神的熟悉和相關的組織變革又具有其非凡性。因此，該設計的組織結構模型是基礎于中型企業的組織改革，是一個開放的，有待完善的模型，在實用中還會碰到未預期的實際問題。

參考文獻

王文潭.塑造團隊企業迎接知識經濟挑戰J.北京計劃勞動治理干部學院學報，1999，.

第四篇：團隊文化建設

問題

一、怎樣組建一個團隊？

一、團隊的形成，更多的時候是自然形成的，比如，你有幸成為一個團隊的頭，這個團隊就已經存在了。

二、也存在這樣的情況，根據某項工作的需要，找一個負責人，負責這項工作，至于工作人員由你去選擇！

三、不論是那種情況，形成的團隊：

1、團隊一定有自己的工作目標。并且團隊成員認同這個目標。

2、團隊的成員一定要有足夠完成任務的能力！

3、并不是能力越高越好，能實現目標就成！就算有的成員能力差點，如果你能帶他提高，這正好體現了他加入團隊的期許。也正好能體現出你的水平。

5、團隊一定是一個利益共同體。一榮俱榮！

問題

二、怎樣帶出一個優秀團隊？

一、讓團隊成員認同團隊的工作目標。說的正式點，團隊成員一定要認同團隊的促使和價值觀。這方面需要頭經常培訓，引導！

二、好的管理者一定好的教化者、引導者。善政者得民才,善教者得民心。

三、一個好的團隊一定有好制度。制度決定運行機制、決定團隊組織結構，結構決定好的結果。這是管理的一般規律。建設一個好團隊尤其需要好的制度。

四、優秀的團隊一定得有一個優秀的頭。這個頭需要做兩件事。

1、客觀控制。要有大的思路，特別是對一些團隊成員看不到的地方，提出注意的忠言。所謂引領作用。有管的意思在里面，但更的是要“教”。

2、無為而治。所謂無為而治，是一定要讓團隊成員對自己的所承擔的工作工作任務，自己提出工作思路，自己找到解決的問題的辦法。領導者要做的只是提出問題，怎樣解決讓團隊成員自己解決，如果能做到連問題都不用提了，你的團隊就走了良性的發展軌道！問題

三、怎樣建立團隊文化？

一、建立共同的價值觀！

二、建立共同的使命，也就共同的工作目標！

三、建設適宜的規章制度！

四、建立共同的利益體系！

五、人人都是團隊的主人！

六、輕松、愉快、和諧的工作氛圍！快樂是人生最高追求！快樂是人最大的道德。問題

四、針對現在怎樣處理。作為領隊應該注意和注重些什么？

一、領導者本身就要面對各種各樣的團隊成員，更多的時候你無法選擇他們，就象他們也無法選擇領導或父母一樣，因此好的領導首先是一個好的心理專家。

二、走入80..90一代人的心靈。關心他們關心的事，玩他們玩的游戲，甚至穿他們穿的服飾，看他們看的書，說他們說的話......不理解，是因為你不是他們，如果你做他們中的一員，他們就會跟著你走，畢竟你是領導，畢竟你吃的鹽比他們多，你走的橋比他們長啊！

第五篇：淺談團隊文化建設

淺談團隊文化建設

文化是社會文明的產物，是一種意識形態，文化的種類和分支很多，如民族文化、民間文化、大眾文化、企業文化、校園文化等等，但不論哪種文化，都不是一朝一夕形成的，而是經過長期積淀的結果，并且時間越久，底蘊越深、影響范圍越廣。這里，姑且拋開其他文化，就在現實工作中建立什么樣的團隊文化略談粗淺見解。

現實工作中，我們每個人都處在團隊和集體中，沒有哪個人是孤軍作戰、單打獨斗的，個人的力量是有限的，集體的力量是無窮的，這就對建立什么樣的團隊、發揮什么樣的效能提出需要破解的課題。

一是樹立團隊意識。一個團隊要有凝聚力，要搞好團結，同聲同氣、步調一致、令行禁止，需要每個人張揚個性，但不是搞個人主義、我行我素，要一切以團隊利益為重，個人利益要服從團隊利益，要恪守“一榮俱榮、一損俱損”的行為準則。

二是樹立責任意識。要明確自己的工作職責，處理每件事情、承擔每項工作都要作為自己的事或勝于自己的事去做，堅持高標準、高質量、高效率去完成，切忌不負責任、草草行事、只為完成而去完成的行為。

三是樹立和諧意識。堅持以人為本原則，體現人性化管理，建立人人互相支持、互相提醒、互相理解、互相幫助的氛圍，對工作要善于調節，有張有弛，培養一項有益的團隊共同志趣，對于每一項集體活動，每個人積極響應、主動參與，培養強烈的集體榮譽感。

四是樹立進取意識。樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，對待工作和生活要懷有積極向上的心態，要有朝氣、有活力、有理想、有動力，在工作中煥發出奮發有為的精神狀態，以“無我、忘我”的境界去完成團隊的共同目標。

五是樹立強素意識。每個人要加強道德修養，提升人格魅力，注重讀書學習，積極參加專業技能培訓，適應形勢快速發展的需要，努力拓展知識范圍，切實提高應變能力、預判能力、綜合協調能力和執行落實能力，使每個人既成為專業人才，又成為復合型綜合人才，在工作中都能獨當一面。

六是樹立形象意識。我們每個人的一言一行、一舉一動都是團隊的窗口和形象，因此要建立和履行嚴格的行為規范，并嚴格自律和約束，假以時日踐行，克服缺點和陋習，逐步形成良好的言行習慣，通過提高個人形象而達到提高團隊整體形象的目標。