第一篇：員工危機意識

經營佐料之八十

讓員工在危機中生存

案例背景

國內著名的繼電保護器生產企業許繼電氣在1985年以前還是一家年銷售收入僅1920萬元，在激烈市場競爭中勉強維持生存的小企業。但現在已成長為一家年收入達28.8億元，產品完全可以與西門子、ABB、通用電氣等國際知名品牌媲美的大型上市公司。

許繼電氣的快速增長靠什么支持？

成功策略

許繼電氣的成功在很大程度上依靠其完全市場化、高效率的用人制度。這個獨特的用人制度有五個特點：

首先是單一首長負責制。集團的二級機構不管是幾個億的銷售收入，幾百人的子公司，還是幾十人的管理處室，都只設正職，不設副職。該制度的執行解決了管理方面層次不清晰的問題，因為如果既任命正職又任命副職，就很容易產生副職到底是向任命機關負責還是向正職負責模糊不清的問題。此外一個單位幾個頭，肯定會有許多矛盾、糾纏不清的東西，最終遭殃的是企業。

其次是全面的招標競聘制度。取消任命制，把一個公正的平臺擺在每一個員工面前，招標競聘誰都可以參加。這就有效避免了干部之間特別是領導班子之間的你是我非、以人劃線、拉幫結派，有利于促進領導班子的團結協作。

三是每年進行一次百分比考核，考核分數在后5%的下臺，無論分數有多高。這樣一來干部就會體驗到他自身的壓力，不合格肯定是不能當干部的，但大家都合格也必須有5%被淘汰，“無功便是過”促使干部必須把各方面的工作做到最好、做的更好。

四是干部能上能下。上來當干部，下去就是老百姓，不戴官帽子。下來的干部就得服從現任的年輕領導的指揮。

五是民主管理、紀律檢查、行政監督制度化、嚴格化。經過紀律檢查查出問題的干部，視情節嚴重程度給予扣發獎金、通報批評甚至開除的處分。抓住了對干部的嚴格要求，實際上也就抓好了帶領一個隊伍的龍頭，保證了整個團隊的戰斗力。

案例點評

企業的經營，歸根到底是依靠人。有效地激勵員工的積極性、創造性、能動性，讓每個員工都發揮出他最大的作用，則企業的經營定能無往而不利。

第二篇：淺談員工危機意識

淺談金融危機下的員工危機意識

在市場經濟中，企業作為理性的社會發展的經濟主體，追求最大利潤為企業既定目標，并且總希望以最有效率的方式和途徑達到這一既定目標?？梢?，企業家追求利潤最大化的根本目標和企業作為市場經濟主體的本質屬性決定了經濟效率最大化是企業的根本目標。

金融危機下企業的業務量下降、營業額減少，為了提高經濟效率企業只有降低成本，通過裁員行為減少在市場衰退情形下的企業的成本開支往往成為提高經濟效率的重要途徑。企業作為理性的市場主體，有充分的理由實施裁員行為以提高經濟效率。

一榮俱榮，一損俱損，皮之不存，毛將焉附。

2012年8月14日，摩托羅拉(微博)傳出消息，今年內將在全球范圍內裁員20%，約4000人，并關閉全球94個辦事處中的三分之一。稍早之前，全球手機老大諾基亞(微博)已經宣布要進行公司歷史上最大規模的裁員——全球裁掉1萬人，在中國區，一些部門的員工數目減少達三分之一。

更早之前，東北地區最大的煤炭企業——黑龍江龍煤礦業控股集團已經開始了總計1.2萬人的減員計劃。而中國第二大煤炭企業中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，則在通過連續的降薪，來延遲裁員。

裁員的大公司還有一長串，小公司名單則更長。盡管各有各的不幸，但毫無例外，它們都屬于與宏觀經濟緊密相連的行業。盡管在歐美國家，裁員已不是新聞，但對中國來說，這是近年來第一次如此密集地出現。

三一上?？萍疾繂T工王文(化名)被通知說需要轉崗或離職。原因是王的崗位與經營業績關系不大，屬于“強占編制”。他所在的部門，經營效益一直在全集團墊底，裁員中首當其沖。王文從2012年6月份人事報表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切對外招聘此時，關于三一裁員的報道，頻繁見諸報端。2012年7月6日中午，沈陽三一重裝有限公司一百多名員工，到沈陽市信訪局上訪，他們認為遭遇到了所在單位的變相裁員。一周后，三一張家口風電技術有限公司就地解散，全公司僅剩4人。

南方周末記者從北京、沈陽、長沙、常德和昆山等多個三一產業園得到關于裁員的統一口徑是“人員結構優化”。而三一提供的數據顯示，2012年年初，三一集團有在職員工60612人，經銷商員工9539人，整個上半年一共減少12763人。知情人透露，9539人也是近兩年從集團轉到經銷商公司的。加上2012年離職人員和轉出人員，集團在職員工減員了16419人。

十年來中國經濟順風順水，除了2008年被金融海嘯撞了一下腰。但這一次，“裁員”這個陌生的幽靈，真真切切開始閃現。市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的“泰

坦尼克”號頃刻問被巨浪吞沒，也能看到一些具有相當實力的知名品牌沒多久就悄然無聲，被消費者忘卻。使市場競爭內部化，它是一個危機分解的過程。

企業出現了末日危機，員工自然也需要進行“末日管理”，而員工危機意識主要來自兩個方面，一是企業所面臨的外部危機，二是員工在企業內部的危機。通過危機的分解，把企業面臨的危機轉移分解給每個員工，讓員工意識到自己在企業內部的定位，從而產生危機感。這樣一方面可以使員工有壓力有危機感，要讓員工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的壓力，使員工不斷努力，產生主動學習的欲望，變要我學為我要學，要我做為我要做。另一方面員工把企業的前途與自己的前途相結合，從而樹立良好的團隊精神，與企業休戚與共。

生于憂患，死于安樂

國內很多企業也采用了末位淘汰制，對各個部門進行階段性考核，排名排到最后的末位淘汰。不管這個部門績效有多么好，最后一名都要準備離職。其實，這樣做的目的不在于讓一個人離職，而在于激勵這十個人每人都努力工作，爭取不做最后一名。

西方管理學有一個著名的現象——鯰魚效應：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活的。因此漁民總是千方百計地想讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經過許多努力，絕大部分的魚還是在途中因窒息而死。然而這里總會有一條船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來這個船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放人了一條吃魚的鯰魚。這是何故呢?是因為鯰魚到了一個陌生的環境后，就會“性情急噪”，四處亂游，這對于好靜的沙丁魚來說發現多了這樣一個“異己分子”，自然就會緊張起來，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就解決了，沙丁魚就不會死了。由此可見，沙丁魚是受了外界的刺激和壓力才保持了生機和活力。

鯰魚效應給我們的啟示是：在企業組織設計和組織管理時，我們應該有意識的引入“鯰魚”——競爭機制。比如一個公司有3O個部門，每個部門一個經理，我們認為這樣是合理的，各司其職嘛，可是長時間我們就會發現效率很低。為什么呢?因為他們都象沙丁魚一樣太“好靜”了，所以應該引入“鯰魚”——至少多加三個人，這三個人一方面可以做點稽核方面的工作，另一方面前面那3O個任何人不行，馬上把他換上去，這樣做很合算，因為投入10％ 可以賺取50％。你現在有3O個經理，如果不加這3個人，他們的能力在沒壓力的情況下就可能只發揮80％很容易變成24個人，如果加3個人，則每個經理可發揮到120％，3人就會變成36人，效果是很明顯的。

其實多加的三個人就是一種組織管理中的危機意識管理，對其他人，這三個人能產生一種威懾力，能讓其他人見這三人而動。這樣做可以避免人才的沉淀，美國GE公司每年強制淘汰10％ 的人就是不讓差的人留在公司，隨時把差的換掉。

昨天的輝煌并不意味著今天的成功，最好的時候可能是最不好的開始

2012年8月3日，浙江樂清柳市鎮，江西人王東平騎著小三輪在街上拉客。生意越來越難做了，因為很多過去坐車的也拉起了車，成了競爭對手，見面了嘿嘿一笑。

“廠里工人沒活干了出來拉三輪?！蓖鯑|平說，三輪車是一月一租，租車中介所一年前還無人問津。“現在門口排滿了失業的工人，開年后起碼增加了八百多輛?！?/p>

柳市鎮被稱為“中國電器之都”，密密麻麻擠著上千家企業?！敖鼛啄辏袠I營業額每年增加20%到30%?！闭憬‰娖餍袠I協會執行副會長黃忠平說，但房地產調控和歐債危機，正在讓行業訂單下降——2012年行業銷售額不增反降10%，這意味著實際上整個行業下降了30%到40%。

家電巨頭美的集團，過去5年，員工人數從原來的7萬增長到20萬。2010年10月底，美的新總部大樓落成之時，集團董事長何享健宣布“五年再造一個美的”，要將美的營業收入翻番，即由當時的1000億達到2015年的2000億。市場利好時，美的采用“小區域代理＋直營模式”把大量利潤從代理商那吸收過來。很快創造了銷售千億神話。這一策略亦導致集團銷售人員的大量增加。

不料，家電下鄉政策取消，加上樓市不景氣，市場風云突變。美的日電集團佛山銷售公司整體廚衛銷售中心業務員沈林林每天跑各個門店，得到的情況是，“多數門店任務只完成了六七成”。奧維咨詢(AVC)數據顯示，2012年第一季度，空調銷量同比下降32.1%，列白電三大件同比跌幅之首；冰箱銷量同比下降12.4%，洗衣機銷量同比下降20.2%。來自中國家電協會的信息顯示，2012年以來有不少當初中標家電下鄉產品的小企業，已轉行甚至直接倒閉。

寒流中的美的，被迫把渠道重新還給代理商，大幅裁員，已是必然。

企業經營者和所有員工面對著市場經濟的激烈競爭，都要充分理解競爭的內涵，時刻充滿危機感，既不能把大環境因素的“不景氣”作為自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾經的“輝煌歷史”中；都要意識到企業時刻面臨危機，產品有危機、市場有危機、人才有危機、員工的明天有危機；要有人人自危的意識，并深入到實際共和中去。作為公司的每一位員工應該珍惜現有的工作崗位，經常審視自己的工作態度，提高敬業愛崗的思想意識，不斷增強工作責任心。

努力學習相關的業務知識，提高自己的業務技能和工作創新能力，全面提高自己的綜合素質及工作水平，從而去適應企業不斷發展的要求，在實際的工作中不斷創新工作思路、提高工作效率，為公司的生存與發展做出自己應有的貢獻。

第三篇：危機意識

意識教育實踐心得

近段時間，車間黨支部組織學習了危機意識、前瞻意識的教育討論會，隨著新能源汽車的逐步發展成熟，特別是國家戰略對于新能源汽車傾向性的扶持，汽車行業正走入變革的階段，在這樣的背景下，我們必須具備強烈的危機意識和前瞻意識，時刻保持清醒的頭腦，緊跟行業發展趨勢，立足當下，布局長遠。

我對開展教育活動的重要意義有了更深刻的認識，這次活動強化了我的責任意識，也使我認識到不僅要愛崗敬業還要干實事，要始終保持激情昂揚的的精神狀態，用自己最大的努力去做好本職工作。不斷學習，不斷自我提高自我完善，學習是增長才干提高素質的重要途徑。作為一名黨員，必須要強化自己的責任意識，提高自己的思想認識，樹立正確的世界觀、事業觀，嚴格遵守工作紀律，樹立良好的黨員帶頭行為，提高自己的創新能力，以飽滿的精神狀態面對工作，發揚埋頭苦干、自覺奉獻的優良作風，堅持苦干實干，把心思用在工作上，提高工作的時效性，只有思想提高了，才能強化責任意識，才能提高工作效率。

汽車行業發展大趨勢對企業來說面臨的巨大的挑戰，對于我們未來發展至關重要，“共創2025”戰略為我們描繪了上汽大眾發展的大前景、大趨勢，為完成工作目標踏踏實實奮力拼搏。

從現在起，從我做起，從小事做起，對自己的思想作風，認真的對照檢查，發現問題，及時改進，與時俱進的精神風貌為企業發展獻出自己的一份貢獻，始終牢記自己的責任意識，大膽創新，不斷改進，不斷學習，不斷思考，不斷提升自己，關心同事，幫助同事，與周圍同事一起提升工作效率，為“共創2025”戰略打下堅實基礎。

王健

第四篇：危機意識演講稿

篇一：增強憂患意識 做高素質員工演講稿 增強憂患意識 做高素質員工

尊敬的各位領導、各位評委和同事們：

大家好！今天我演講的題目是：增強憂患意識，做高素質員工。

有一個大家非常熟悉的試驗，叫?溫水煮青蛙?，把青蛙放在開水里，青蛙會迅速跳出來，但把它放在冷水中慢慢加熱，青蛙就會感到很舒服，直到最后被燙死。?蛙未死于沸水而滅頂于溫水?告訴我們一個很淺顯的道理：讓你滿足、麻木的東西，往往正是導致你失敗的原因。青蛙如此，人又何嘗不是這樣？

長期從事一種固定的工作，容易使人沉浸在自我滿足的良好狀態中。舒適的工作條件，程式化的思維，一成不變的固定工作習慣，更容易使人保持一種意識上的平衡，使人陷入墨守成規，安于現狀，屈于規范，不思改變的狀態。煙草行業工作要求的高標準像一只無形的手，時刻推著我們不斷地接受新的理念，思考新的問題。因此，即使你是個普通的員工，也要經常站在公司的角度考慮問題，也必須具有一定的理論水平、業務基礎以及綜合分析問題的能力，必須思考全局性、戰略性、前瞻性的問題。應該承認，正是行業的高標準，使我們越來越有一種被?掏空?的感覺，令我們深深的感到：如果不盡快充電，盡快提高自己，自己將難以勝任現在的工作。人，最可怕的不是犯錯或失敗，而是沒有緊迫感和危機感。百事可樂公司在公司業績蒸蒸日上的時候，反而提出了?末日管理?理論；微軟公司著名的口號是?不論你的產品多棒，你距離失敗永遠只有18個月?。在時代的更迭，知識的更新，環境的改變，企業的發展過程中，企業要有危機感，作為普通員工，我們更要有危機感。一個人如果僅滿足于尚可的工作表現，就不可能有更好的工作業績，不可能在企業的發展中擔當大任，就有可能如同溫水中的青蛙，面臨被企業淘汰的命運。說到這，我想起了一個寓言故事：有兩棵同時栽下去的樹苗，幾年后，一棵已經亭亭如蓋了，另一棵仍舊纖弱瘦小，只有皮兒厚了幾分。一只小鳥不解地問小樹：?你呀，為什么不努力生長呢？你看你的伙伴，都已經成材啦！??哎呀，它是傻瓜！?小樹回答，?你不知道，人們對于像我這樣的弱小者，總是要給予照顧的?？梢坏┠汩L大了，成才了，就會被砍倒，甚至連根挖去，命也保不住了。?正在這時，樹下來了兩個人，其中一個人說：?讓我們把大樹砍倒吧！因為它已經能夠做房料了?。?不！?另一個說，?這棵大樹干壯葉茂，應該讓它繼續成長，以后好派更大的用場。而這棵小樹不肯生長，已經成了永遠長不大的‘小老樹’啦！我們砍了它另栽新的。?說著，他們動手砍去了小樹。

這個寓言對我們啟發很大，那兩個小樹就如同我們煙草的職工隊伍，自煙草公司成立以來，進入煙草行業的所有員工都在一個起跑線上，那棵‘小老樹’就像是長期以來受專賣制度保護，卷煙營銷一直處于?皇帝的女兒不愁嫁?的優勢地位，逐漸滋生出一種盲目樂觀情緒，自認為手上捧的是?金飯碗?，優越感有余，缺乏行業的發展感、責任感，只安于現狀，學習少，將面臨淘汰。而那棵大樹，就如同我們當今煙草行業發展的趨勢，為了適應行業發展的需要，我們每一個煙草人，都要加強學習，增強自身危機感，促使自己更加努力學習，熟練掌握從事崗位的各項技能。以適應新時期工作崗位對員工的各項要求，否則就會像那‘小老樹’一樣難以生存和自立，最后到毀滅而被淘汰。

當今社會，謀取一份穩定的工作已經很是艱難，珍惜今天擁有的，那是對自己的愛，對生活的尊重。同事們，讓我們保持積極進取的態度，增強憂患意識和危機意識，努力提高工作技能，做名副其實的高素質員工，為新疆煙草和喀什煙草事業奉獻出我們最大的光和熱！謝謝大家！篇二：領導講話危機意識 在全局干職工大會上的講話

同志們：

在前兩次的會議中，我分別跟大家談了“執行力”和“大局意識”，從這幾個月的工作情況來看，這兩個方面的問題與過去相比還是有所好轉，但與班子的期望相比還有一定的差距，我認為，只要大家繼續把這股勢頭保持下去，我們的隊伍還有很大的潛力可挖。今天，我想跟大家談一談危機意識。

一、危機離我們有多遠

大家不知道有沒有聽過這個消息，今年3月22號中央下文，下達了事業單位分類改革指導意見，將在5年內對全國所有事業單位劃分為三類推進改革，共約有4000萬人的“鐵飯碗”將被砸破。我們**按照社會功能被劃分為從事公益服務的單位，根據“行政歸行政，市場歸市場”的原則，未來我們的綠化養護工作將走向市場化，由社會企業來承擔。這就意味著**今后只會以兩種方式存在，要么保留事業單位序列，要么轉成政府其中的一個部門，只行使管理職能。但不管哪種方式，重新核編以后留下來的必定是極少數優秀的人。大家看看以往事業單位改革的先例，富余的人員無外乎兩種政策，一是買斷分流，一次性給予經濟補償，其他一概不管；二是保護性安置，安排到社會企業、公司，參與競爭上崗，自生自滅全靠自己的本事。現在大家意識到了危機離我們有多遠嗎？我想，如果不是我今天在大會上講到這件事，還會有一部分人天真地認為，只要自己有事業單位的編制，就能安安穩穩地吃上一輩子的安生飯，根本不會去想有朝一日自己也會面臨失業的危機。

“生于憂患，死于安樂”這句話的道理大家都懂。危機存在于每一個行業，遺憾的是，我們當中還有一些職工感覺不到危機的存在，看到的只有安逸美好的前程，工作中不求上進，以為手中捧著個所謂的“鐵飯碗”就可以從此高枕無憂。我曾經看過一句非常經典的話，“我這輩子只有兩件事不會，這也不會，那也不會。”大家不要笑，我們當中還真有這樣的人存在。5年內，當事業單位遭遇“洗牌”，大家走入社會之后，請你們捫心自問，你能做什么？能做好什么？有沒有一技之長參與社會競爭？這絕對不是聳人聽聞，這是真實殘酷的現實！還在做春秋大夢的同志們，你們是時候睜開眼睛關注一下周圍的情況，為將來的生計謀出路了。面對這樣的危機，大家只有珍惜現在的工作，趁還有幾年時間，努力提高工作技能來儲備競爭力量，減少將來失業的風險，才是唯一的出路。

二、你是其中的哪一類

什么樣的環境造就什么樣的人。在我們事業單位，因缺乏競爭，有相當一部分人認為“只要不犯大錯誤誰都奈何不了我，把握好了這個度，哪怕是犯了錯也不會被開除”，“做多做少一個樣，還不如能推就推，反正工資一分都不會少”，有了這種思想后，一系列的問題就暴露出來了。下面，我要分析幾類職工，務必請大家自覺對號入座，如果你很不幸在這幾類之列，那說明你即將面對的就是被社會淘汰、被金錢拋棄！

1、辦事拖拉、效率低下。我們有的職工缺乏時間觀念，工作交辦下去很久，總是一拖再拖，一般都需要被提醒很多次?！暗纫粫涸僮?，我現在忙著呢”，這是我們經常聽到的拖延借口。有些職工在講這些話的時候，手頭上其實做的是無關緊要的事，比如跟同事扯閑談、上網娛樂，讓“辦事拖拉”這種惰性成了自己習以為常的工作方式。走入社會之后，如果你們還像現在一樣用這種工作方式對待未來的工作，你的崗位必然會被其他人取代。所以，我現在要提醒大家，并請大家記?。骸耙粋€資歷淺但有效率的人，往往會比一個資歷深但拖延成性的人更容易獲得領導的信賴和器重?！边@條規律放在任何一個單位都適用。

2、缺乏敬業精神。有些職工不知道每天上班是為了什么，做一天和尚撞一天鐘，上班的時候無精打采，下班的時候就變得生龍活虎。工作對他來講是“雞肋”，休息、休假才是目標，一門心思都撲在玩上，遇到工作就感到頭痛，恨不得什么工作都不要給他安排。領導、部門負責人要求這類人完成一件工作時，感覺就像是用雙手推動一堵墻，要保質保量地完成任務比登天還難。有的職工又稍微好一點，撥一下動一步，對工作缺乏責任感，比如我們所里有部分路段負責人相當服從安排，所長安排什么就做什么，但要效率沒效率、要質量沒質量，工作起來敷衍了事，不把責任心當回事，認為就算出了問題領導也只會找所長的麻煩，與他無關。這些對工作毫無熱情的職工，你們如果還不能轉變工作態度，但一旦出了事業單位這張大門，走入社會參與競爭之后，只會在這種得過且過的工作狀態中喪失機會。

3、心胸狹窄、自私自利。我們當中還有些職工把個人利益與單位利益分得清清楚楚，遇到對自己有利益的工作就搶著做，遇到認為會損害自己利益的工作就推諉。這類職工在工作的時候問得最多的就是“我要怎樣做才能得到最多好處？”、“局領導能給我什么？”在我們這個團隊當中，有一部分人可以說從來沒有參與過社會競爭，更體會不到職場競爭的激烈，但我可以在這里負責任地告訴你們，外面的競爭很殘酷，企業的制度也比我們**要完善得多，每一個企業、公司都不缺有才華的人，而斤斤計較的員工注定會被淘汰。

三、你必須做一個決定

事業單位分類改革是我們在座的任何一位都不愿經歷的，而改革之后你們的工作說白了就是一項生存技能。今天我之所以要跟大家談這些，就是因為我不愿意看到我們中的任何一位走出**的大門之后沒有能力適應這個社會。我們當中的大部分人都是上有年邁的父母、下有年幼的孩子，他們晚年的生活是否幸福、成長環境是否優越，全靠你經濟基礎決定。而且，大家必須認清一個事實，現在社會上普通人力資源已經遠遠供大于求了，你們即將面臨的競爭非常殘酷。講到這里，我相信有些人已經開始著急，擔心自己未來的生計了?，F在知道著急是好事，怕的是火燒眉毛了還不知道怎么辦。同志們，亡羊補牢為時不晚，只要你現在決定改變為了工作而工作的態度，認真聽聽一聽我以下幾點忠告，你們依然有機會規避危機。

1、珍惜在**工作的機會。我們當中，有在**奮斗了一輩子的，也有06年市道路綠化處解體之后才過來的，大家都為**、為****的發展做了不少的貢獻，不管你們過去是否熱愛你的崗位，但我認為在剩下的這幾年時間，是否愿意為現有的崗位付出全部熱忱，是決定你們未來是否會失業的重要決定性因素。任何一項工作，都會讓我們掌握到許多專業知識和工作經驗，許多良好表現的積累，能為日后勝出競爭打下堅實的基礎，這些都是我們謀生的根本。希望大家能真正體會到這些話的含義，珍惜當下擁有的工作機會，在潛意識里就把**當做一個社會企業來看待，時刻提醒自己即將失業，試著把工作的每一個環節都做好，注意提高專業素質和技能，為將來的競爭積蓄力量。改變的機會只有一次，千萬不要因圖一時安逸而葬送了未來。

2、不要抱著“混”的態度。不要認為每個月能把工作“混”過去，把工資拿到手，把部門負責人和局領導都糊弄了，占了別人的大便宜就是自己的本事，大家更不要羨慕有這些“本事”的人。這難道真的是一種本事嗎？你們都知道“天下沒有免費的午餐”這句話，如果得過且過，你們很快就將面臨被其他人踢出局的的危險，因為領導可以輕松找到很多比那些“得過且過”的人更優秀、更便宜的才人。所以，我希望大家能早日改掉挑肥揀瘦、推卸責任、自欺欺人、愛找借口的壞毛病，拒絕這些讓你不稱職篇三：深化全員危機意識演講稿

戰略落地關鍵在執行 “深化全員危機意識，增強員工隊伍活力，推進公司管理變革，落實公司發展戰略”演講稿

我們大家都知道再好的制度、再好的決策、再好的思路、再偉大的創想，如果離開了執行力，就失去了意義。只有不斷提升企業執行力，做到人員、戰略、運營三要素合理搭配，正確運行才能使企業在洶涌澎湃的商海運營中勇往直前。

據報道，中國企業只有3%具有較好的執行力，97%左右的企業處于執行不力或不到位狀態，大多數企業執行力水平僅為50%。如此水平，怎能將戰略意圖貫徹？又如何將預定目標實現？作為一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力的執行，最終也只能是紙上談兵，一紙空文。良好的執行是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。我們來看這樣一個故事：

從前，有一只真抓實干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。于是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來?！崩鲜髠児J這是個很好的想法。但怎樣執行呢？高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢于執行這一決策的勇士。這個故事告訴我們：有好的想法卻不能執行，那只能是空想。唯有執行才能取得最大的成功。同樣的問題也發生在日本，福島核電危機發生后，就是因為東京電力公司反應遲鈍，執行不力，才造成了目前四個機組故障頻出，全球籠罩在核恐慌里的嚴重后果。

而對于集團公司而言，每一位管理者和員工都必須用公司的標準去判斷和做事情，每一個細節都應該充滿細微與現實，探究和頂真。這就是執行。不是幻想出來的，而是在執行過程中實現的。

毛澤東同志曾說過，正確路線確定之后，干部就是決定因素。在堅決貫徹落實集團公司戰略部署的實踐中，其實質是對全體干部執行力水平的一次重大考驗。在集團公司之中，如果各單位不能很好地領會貫徹、執行集團公司決策和決議精神，工作中則可能出現“以靜制動”守株待兔式的不作為，也可能出現“以亂制動”刻舟求劍式的機械僵化，還可能出現“以慢制動”夸父逐日式的低效率，如果還存在“上有政策，下有對策”，則可能招致滿盤皆輸的惡果。

在企業中，我們要時刻銘記持續執行在員工，員工是執行的主體，激發員工的熱情和配合是執行的關鍵。公司要真正地讓員工從“無知”——“知”——認同——行動，從而做到知行合一，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執行的速度與力度。

企業的每一位員工，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責任，不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的。執行落實最關鍵就是身體力行的復制。

“沒有不好的戰略，只有不強的執行”。集團公司在實施發展戰略的過程中，執行力是至關重要的一環。從1999年的產銷5億元發展到2010年的300多億元，12年來陜汽從小到大，從弱到強，企業規模擴大了60倍，連續3年入選中國企業500強，企業排名逐年提升，業已成為行業內發展最快、運行最好的企業之一。陜汽贏，贏在企業的核心競爭力，贏在優秀的企業文化，最關鍵的一點是贏在企業執行力上?！鞍俪吒皖^，更進一步。”不能讓執行力不強成為整個集團發展的“短板”和“瓶頸”。在借鑒經驗的同時，深化全員危機意識，增強員工隊伍活力，推進公司管理變革，落實公司發展戰略，已成為陜汽集團不懈追求的目標。

態度決定一切，戰略決定未來，執行決定成敗。

狹路相逢，勇者勝！面對強大的對手，毫不退縮，毅然亮劍！這是我們需要的精神。我堅信，只要我們陜汽人眾志成城、居安思危，樹立發展的使命感、責任感和緊迫感，就一定能夠實現“陜汽十二五期間銷售收入突破1000億元，產銷各類汽車60萬輛”的宏偉目標，就一定能夠全面提升陜汽的盈利能力、成長能力、創新能力！就一定能夠在中國汽車乃至強手云集的世界汽車行業巍然屹立！

明燈已經點燃、進攻的號角已經吹響、路就在腳下！同志們，我們還需猶豫什么呢？讓我們攜起手來，扛起服務領先這面大旗，樹立危機意識、敢為人先，披荊斬棘，朝著勝利的方向一路凱歌??！

第五篇：危機意識演講稿

尊敬的各位評委、各位領導：

大家好！我是來自青田支行的程蘇珍，今天我演講的題目是“未雨綢繆，直面危機”。

從前，有兩個人在沙漠中迷了路。其中一人去找水，留下槍給另一個人，讓他每隔一小時開一槍，以指引自己回來的方向。六小時后，眼看同伴回來的希望渺茫，持槍者把最后一顆子彈射進了自己的頭部。就在這時，他的同伴正捧著水往回趕。

這個故事告訴我們：面對危機時，態度決定命運。危機就好像人站在高高的懸崖上，有的人可以發現機會取得突破，有的人卻被恐懼所控制、煎熬，最終自己跳下懸崖。危機無處不在，盡管我們沒有能力去改變它，但是我們可以選擇面對危機時的態度。

作為個人，面對非典，你可以選擇閉門不出；也可以選擇學習一些防護常識，然后依舊快樂地學習、工作甚至娛樂。面對禽流感，你可以選擇只吃些粗糧來維持生命；也可以選擇相信科學，將食物煮熟，依舊享受各種美味。面對金融危機，你可以選擇提心吊膽，寢食難安；也可以選擇采取各種方法為自己充電，提高自己的競爭力。所有這些，其實都取決于你面對危機時的態度。

古語有云，禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。危機的背后就是機遇，如何抓住機遇，轉危為機，對于現在企業發展來說至關重要。舉個例子，2013年禽流感再度來襲，餐飲、養殖等各大行業紛紛告急，在這危機的關鍵時期，銀行作為調節經濟的重要杠桿，如何有效發揮自身職能，對于穩定社會經濟，發揚企業文化，彰顯企業社會責任感至關重要。工商銀行作為“您身邊的銀行，可信賴的銀行”，理應在這一特殊歷史時期挺身而出，有所作為。

許多人認為禽流感與銀行關聯甚小，其實不然，禽流感的肆虐同樣給銀行業帶來兩大危機：首先是經營危機，銀行的營業網點人流密集，如何防范疫情成為經營管理中的一大難題。在一些疫情高發的地區，有的銀行選擇視而不見，對疫情擺出一副事不關己的態度照常營業。有的銀行為了明哲保身，干脆選擇暫停營業躲避風險。看似省力的背后其實隱藏危機，銀行的企業形象正在面臨嚴峻的挑戰。

其次是，信用危機。銀行對養殖等“四大行業”的貸款問題面臨兩難抉擇，是揮刀斬亂麻，切斷相關產業的資金供給，還是加大扶持力度，幫助相關行業平穩地度過危機，成為銀行信用方面面臨的首要難題。社會歷史的經驗和教訓告訴我們，銀行業應該積極應對禽流感帶來的危機。

一方面，銀行應該大力扶持四大行業，幫助相關產業平穩地度過危機。另一方面，銀行應完善自身經營管理。在疫情高發地帶，每一位從業人員都應該堅守崗位，為工商界和廣大居民繼續提供優質的金融服務。營業網點可以通過多種途徑加強禽流感防范宣傳工作，例如制作并發放相關的宣傳冊，號召廣大市民科學合理地應對此次疫情。只有這樣，才可以幫助銀行提升風險管理能力，增強社會責任感，樹立良好的企業形象，從而轉危為機，在未來發展的道路上走得更遠。

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！?，讓我們直面危機，在危機中磨礪自己，在危機中尋找機遇，在危機中成就未來！