第一篇：從協和幼兒教育現狀看民辦幼兒園的三大危機（最終版）

從協和幼兒教育現狀看民辦幼兒園的三大危機

根據上海市2002-2003年教育統計資料，上海市共有幼兒園1001所，其中民辦（含轉制）197所，占19.7%；在園幼兒數為24.21萬，其中民辦為2.96萬，占12.2%。這些數據比以前有較大的上升，說明民辦力量逐漸擴大，這對日益增長的幼兒入園需求無疑是件好事。但是，隨著民辦幼兒園的興起，民辦幼兒園的危機日益暴露，如果政府不加以正確引導，將會使我市幼兒教育陷入危險境地。為了解民辦幼兒園的現狀，筆者走訪了協和教育集團所屬幼兒園的部分教師和幼兒家長，對目前民辦幼兒園教育存在的三大危機進行剖析。

一、教育管理危機

目前，上海市幼兒園長人數為1405人，其本科及以上學歷人數為18.22%，無職稱者占5.6%，這與現代幼兒教育管理的要求很不相稱。民辦幼兒園的統計數據表明，園長教育背景略低于平均狀況。

民辦幼兒的業務管理機制很不健全。筆者從金太陽幼兒園教師處得知，該園園長徐女士疏于管理，會議項目眾多，弄得教師無暇教學，帶有深刻國營計劃體制的印痕，教育管理水平可想而知。

由于一些民辦幼兒園只重視短期利益，往往不顧園情盲目招生，使一些不名真相的家長為之上當。比如上述金太陽幼兒園，在教師嚴重流失的情況下，還努力招生，開辦所謂的興趣班，這樣的教育質量會怎樣呢？

二、人才管理危機

教師應該是學校最重要的資源，教師和優良的教學設施相結合才能充分發揮教育效率。由于目前民辦幼兒園不重視人力資源管理，缺乏相應的激勵機制，使得民辦幼兒園的教師流動性較大，民辦教師隊伍的波動，嚴重威脅著幼兒的教育和管理，存在著極大的安全隱患。新里城幼兒園9月大批年輕教師離開，園方只得招聘一些退休教師，整個幼兒園幾乎沒有30歲以下的教師了，教師年齡結構的巨大差異，與目前的幼兒教育需求極不相稱；金太陽幼兒園曾在一周內有4名教師不辭而別，占教師總人是數的20%，班級管理出現混亂，家長擔心日增。

究其原因，主要是幼兒園不能很好擺正短期利益和長期利益，教師收入低下，而且被嚴密監視，實施家長式的專制管理，甚至連教師的業余生活都要監管。許多教師無法面對這種收入歧視和人格喪失的雙重壓力，只好一走了之。跳槽的教師在外面收入提高，與原同事進行信息交流，導致再一波的教師流失。

三、法律道德危機

從走訪的情況看，協和集團幼兒園缺乏法律意識，這從另一側面反映出民辦幼兒園的法律意識淡漠，也反映出我市教育管理部門對民辦教育的監管不力。

（1）缺乏誠信意識。正如上述所提到的，一些幼兒園不考慮自身力量，盲目招生，開辦興趣班，發布虛假廣告，迷惑家長，制造出一個又一個的美麗的謊言，收取不義之費，這與教育的服務目的相背，缺乏道德感。

（2）蔑視國家法規。一些民辦幼兒園在招聘教師時，在“勞務合同”中訂立免責條款，加重受聘人的責任。筆者看了金太陽幼兒園簽定的所謂勞務合同，僅有薄薄的一張紙，條款不符合規定，且大部分都是加重受聘者方面的責任。許多應聘者大都來自外地，明知不公，因就業欲望驅使而不敢不簽。

據了解，金太陽幼兒園的食堂師傅月工資只有400元，且每天工作超過10小時。2003年7月，上海市已上調了最低工資標準，現在月最低工資已為570元。根據我國勞動法第四十八

規定“國家實行最低工資保障制度。最低工資的具體標準由省、自治區、直轄市人民政府規定，報國務院備案。用人單位支付勞動者的工資不得低于當地最低工資標準。”，該幼兒園已經構成違法事實。另外，由于工資低下，勞動強度加大，勞動者會產生不平衡感，導致違法犯罪的發生，潛在威脅著兒童的生命安全。

（3）制造教師流動壁壘。為了阻止教師辭職，一些民辦幼兒園扣留教師的證書和勞動證件，人為制造人才流動的壁壘，加大了教師的反感，更堅定了離職的決心。新里城幼兒園園長陳某，扣留離職教師的職稱證、勞動手冊，甚至暫扣工資，反映出民辦幼兒園某些管理者素質低下，缺乏法制觀念。

上述民辦幼兒園存在的三大危機，將加大幼兒們在園的安全隱患，民辦教育服務與所收取的費用不相匹配，給家長帶來極大的風險。希望我市教育管理機構加大監管力度，提高民辦幼兒園設立的準入標準；同時，希望出資人應加強管理，鏟除裙帶關系，引入市場競爭機制，建立有效的管理人考核體系，從自身投資的長遠利益出發，這樣才能提高自身的收益水平。

第二篇：從幼兒教育看員工管理

從幼兒教育看員工管理

周末上午，陪一位朋友帶著她兩歲的小孩到上海徐家匯的一家外資幼教機構參加音樂課，一個小時的音樂課，給我很大震撼，從中悟出很多管理上的道道。

其實，管理員工有時和帶孩子一樣有許多相同之處。我們很多企業的老板、管理者都很注意給予員工金錢物質上的鼓勵，而往往忽視給員工“精神薪資”，給予精神上的愉悅付出，導致我們的員工，工資拿得不低，工作卻不開心，干得沒勁，直至效率低下，效能不如人意。

管理員工有兩手，一是“嚴”著管，根據公司規章制度、作業流程、行為規范準則來工作，對下屬提出要求，按章辦事，不折不扣，認認真真；二是“哄”著管，要學會讓下屬快樂工作，創造一種比較好的氛圍，使員工做得開心，“玩”得開心，像小孩做游戲一樣，放松自己，輕松工作，有平和心態和投入專注的心態，每天快快樂樂，好像一個大家庭，以公司為家。員工做工作除了賺錢謀生以外，還有更重要的需求就是個人成長、開心工作，三者結合起來才能更加管理的游刃有余，輕輕松松，針對員工不同的需求，因材施教，正確引導，能夠把員工需求同公司連起來，相輔相承，共同發展。有時工作的開心和個人成長，員工認為比暫時的工資高低更重要。

因此，一是要把工作任務設計得象一個個游戲項目一樣，不同的項目設計有不同的目的，要求有不同的效果，針對不同人、不同階段（年齡段、進入公司時間段），設計的東西都不一樣，因人、因時、因地而宜，以得到最佳效果。

要學會激勵下屬，給他掌聲和喝彩；要會教他、帶他，扶他上路；要會支持他，給他信心和后盾，使他順利地完成各個“游戲”項目，達到我們的目的。

要會花點時間“陪員工玩”，營造好的氛圍，建立一定的感情。

陪孩子做游戲玩的時候，要蹲下來，不能站著、坐著，不能高高在上，讓他仰著臉看你，要以平等的姿態去和他們交流溝通。人與人之間雖有長晚輩之分，上下級之分，但人格是平等的，應學會相互尊重對方，要讓他敬你，而非怕你。

該摘下面具的時候要摘下面具，要走近員工，交流溝通，了解他們的內心世界，知道他們在想什么，方能“對癥下藥“，“知己知彼，百戰不殆”。犯錯的時候指出來，幫他改正，不能一棍子“打死”，幫他養成良好的（職業）習慣，成為一個合格的、職業化的員工，從觀念、態度到行為，逐漸能獨當一面，走向成熟。

要愛他們，要會“舍”“得”，付出終會有回報。當他們一天天長大的時候，也是開始給家庭、給企業做出回報的時候，這樣的家庭才是和諧的，這樣的企業才會蒸蒸日上，欣欣向榮。熱愛你的員工，熱愛你的孩子。因為他們是家庭之本，企業之本，他們是家庭、企業的未來。

第三篇：從雙匯看危機公關

從“雙匯事件”透視企業危機公關 環測學院 土地09-2班 顧偉 07093301 摘要：2011 年3 月15 日，中央電視臺的維權行動中曝光了濟源雙匯集團所用生豬中含有大量瘦肉精，嚴重危害人體健康，此次事件引起廣泛熱議。雙匯集團進行了一些危機公關行動，但其中漏洞百出。

關鍵字：瘦肉精 雙匯 危機公關 雙匯事件回放

雙匯瘦肉精事件:2011年3月15日,央視《每周質量報告》報道了雙匯集團濟源公司收購屠宰喂養瘦肉精的“健美豬”的事件;3月16日,雙匯集團發表致歉聲明;3月17日,雙匯集團再次發表聲明,撤銷了濟源公司相關責任人的職務。但是雖然各地商超紛紛自主下架,但雙匯一直沒有發出召回聲明,也沒有啟動賠償機制。

這里，我們暫且不談雙匯是不是“流著道德的血液”，也把檢驗檢疫的漏洞、政府部門的責任暫擱一旁。我們單單看看雙匯的危機公關能力。值得欣慰的是雙匯沒有像當年的三鹿一樣，報道一出，強詞狡辯，甚至宣稱狀告失實報道的記者。該案例被列為央視3.15行動的重頭戲，涉及的“人證”、“物證”俱已擺在臺面上，強辯無益。雖然陷入事件旋渦的是雙匯集團的一家分公司，可借著品牌“一榮皆榮，一毀同毀”的輻射力，此次事件對雙匯集團整體的商業運營、品牌信譽的打擊在所難免，當是時，最需要的就是開展一輪積極得體的危機公關。雖然雙匯集團已經發出了若干聲明，可是“無為”的反應本身就是消極的鴕鳥策略，在輿論火力最猛的第一天里，雙匯沒有人出來說話。甚至在各方媒體聞訊趕來之時，集體躲避采訪，有知情人告訴記者，雙匯集團要求員工一律不得私自接受媒體采訪，否則扣發獎金。目前,事件還在進一步發酵或逐漸平息中。我大膽預測,雙匯不會是2008年的三鹿,轟然倒掉。但雙匯一定會成為2005年的光明,在回鍋奶后讓位蒙牛伊利,從此退出行業老大的地位一樣,成為行業第二陣營品牌,讓賢雨潤金鑼得利斯甚至更多的弟兄。

雙匯危機公關中所存在的問題

1、沒有確定完善的危機公關系統。

危機管理的HACCP模型告訴我們,平時的政府和媒體關系決定危機時的損失情況。從雙匯的情況看,雖然一直是央視的大客戶,天天在央視喊著“開創中國肉類品牌”,但顯然并沒有受到相應的中國特色的媒體保護。雖然央視本次瘦肉精的選題來頭不小,但明明是行業的問題,卻為什么一定拿雙匯開刀,實在值得反思。同時,也沒有得到其他媒體或相關部門的信息預警。顯然,平時的公關功課,并不出色。

2、沒有積極引導輿論導向

社會輿論不會因為受到阻力就偃旗息鼓，相反，在信息源不公開的環境下，它會迅速滋生、膨脹，朝著“以最大的惡意揣測對方”的方向狂奔。于是我們看到這件事在網上、報紙、電視、人們的口中迅速流傳，信息的缺失被憤怒的情緒所填充。危機發生過程中,雙匯雖然也內部禁止員工接受采訪了,但一是“禁令”本身居然從員工口里傳遞給媒體被媒體當新聞報道出來;二是實際上多人有意無意間接受了媒體的采訪,既造成了非必需信息傳遞,甚至信息矛盾,給媒體抓住些把炳,又因為回答前沒有經過團隊斟酌,出言不慎。如副總經理杜俊甫第一次接受采訪時顯然還沒準備好,完全否認事實,稱“農業部對瘦肉精有嚴格的規定,雙匯集團同樣對瘦肉精一直有嚴格的管理和檢測規定,不可能出這樣的事情,所以集團一定會嚴格核實,了解具體實情,給消費者一個交代。別說你明明知道瘦肉精的事是行業潛規則的基本事實了,就算真是偶然事件,確實不一定發生,也不敢一口否了。這讓我們想起當年2005年光明乳業河南山盟公司出事后,光明鐵娘子王佳芬也是第一時間說”上海沒事“,結果非把媒體的矛頭引到上海,引出個”早產奶"的不是事的事。以至于危機雪上加霜。

3、沒有積極承擔責任。

3月16日上午11點5分，雙匯集團官網首次就此事發表聲明，在致歉的同時公布了一些處理措施。這份聲明來得有點遲，輿論在過去的25個小時里已經得到劇烈發酵，延誤了最佳“診治時間”。且這遲來的聲明，也被官方辭令包裝得缺乏誠意。“深表歉意”是必須的，“停產整頓、全面檢查”也不過分，可是事件的主體——參與“健美豬”交易的人、用“健美豬”加工的產品該怎么處理？這是廣大消費者關注的，卻沒有交代。3月31日上午10時，雙匯集團在漯河召開萬人職工大會，雙匯董事長、71歲的萬隆鞠躬道歉。會上，雙匯集團特別安排了一個環節，讓全國各地經銷商“即興”發言，多位經銷商表示對雙匯依然充滿信心。一位來自遼寧的經銷商最后高喊“雙匯萬歲，萬隆萬歲”，被主席臺上的萬隆連擺手叫停。沒有積極引導輿論導向，道歉存在一系列問題。其一，道歉誠意與民意期待有很大距離，道歉的誠意明顯不夠。其二，道歉大會似乎變成了娛樂大會。經銷商高喊“雙匯萬歲，萬隆萬歲”成了一出鬧劇，完全缺乏嚴肅，認真的態度。其三，道歉的對象理應是廣大消費者，但此次道歉大會云集了職工和經銷商，更像是一次熱熱鬧鬧的“家族聚會”，淡化了道歉。雙匯集團在道歉大會結束后，沒有提出一系列的反饋措施，沒有積極承擔責任。

4、濫用危機公關手段，反而起到反效果。

3月17日19時50分，雙匯發布了第二份集團聲明，方才提及問題產品的下架召回、相關管理人員免職的要點，并別出心裁地將每年3月15日定為“雙匯食品安全日”，這份聲明本身可以說比較讓人滿意，只是第三天才緩過神來，拿出實在有效的公關方案，也實在難以平復消費者狂瀾般的怒氣了。

雙匯事件至今余音裊裊，它除了給我們的食品企業一些苦澀的前車之鑒外，還告訴我們：企業要有危機意識，建立系統化的危機公關策略，在危機來臨時，方能沉住氣，采取冷靜恰當的公關措施。當然，危機公關首先應該發生在管理層的意識中，才可能“治未病”，規范企業公民的日常運作。雙匯集團完全可以憑借其實力依靠規范運營獲得可觀利潤。輿論監督這只“Hello Kitty”發威很厲害，比爾蓋茨說過“微軟離破產永遠只有18個月”，唯有秉持危機感方能閑看市場風云或卷或舒。

作為一家“誠信立企、德行天下”的大型企業，對管理層的違法行徑沒有雷厲風行的處置，呈現的卻是軟弱、姑息的企業形象。而發生食品安全事件沒在第一時間召回問題產品，免不了被人詬病為責任心不夠、罔顧消費者健康。危機公關的動作要快，輕重要分，這個含糊的聲明顯露出雙匯在這兩方面的不足。大公司無疑更有能力進行自我糾正，從而“回頭是岸”。

在此，我希望我們的企業學會危機公關，更懂得在公關之后真正負起責任，痛改前非。大到一個國家，小到一個企業，個人，時時有居安思危的危機感是非常必要的。

參考文獻：

[1]冀朋元 許超 《公共關系學》 中國礦業大學出版社 [2] 廖為建.公共關系學[M].北京:高等教育出版社 [3] 鄭成武:媒體危機公關 5S 通用原則[J].中國行政管理

第四篇：從豐田危機看日本危機管理能力

日本有句諺語：“要是聞著發臭，那就蓋上蓋子。”（眼不見為凈。）豐田汽車公司(Toyota)似乎就在以這種方式處理其日益凸現的汽車安全問題。對于不能剎車的剎車以及頗有“主見”的油門，豐田起初是否認，然后想大事化小，后來又百般推托。公司總裁豐田章男（Akio Toyoda)是豐田創始人的孫子，在危機發生的頭兩周成了失蹤人員，公司對重大汽車安全問題的反應似乎不再那么積極，有負全球消費者對其的信任。

對豐田來說，這是一場公共關系的噩夢，因為長久以來，豐田品牌一直是品質和可靠性的代名詞。再也沒有比這更糟糕的危機管理了，到目前為止，豐田已為此付出20億美元的召回費用，公司股價自2010年1月21日（當天豐田宣布因油門踏板問題實施召回）以來下跌17%，而這些僅是豐田最后要承擔的巨額損失的首付款而已。召回規模肯定會擴大，將包括在日本生產的汽車；豐田已面臨多起法律訴訟，未來可能要付出高昂代價才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車專賣店展示區同樣意味著巨大的經濟損失。

豐田的反應如此遲鈍笨拙倒也不足為奇，因為在日本，危機管理在很大程度上還未發展起來。過去二十年來，我根本想不出來有哪家日本企業在危機管理上做得不錯。每家公司的反應都差不多，一開始反應遲鈍，想大事化小，小事化了，在產品召回上拖拖拉拉，就所存在問題與公眾的溝通少得可憐，對因產品問題而遭受影響的消費者漠不關心。無論是爆炸的電視機、易燃的家用電器、變質的牛奶和錯誤的標簽內容，這些企業一次又一次地欺騙消費者，逃避其應負的責任，直到問題越來越多，證據確鑿，它們才姍姍來遲，承認問題的存在。這種漠視消費者的做法并不會給企業帶來很大的損失，因為日本在產品責任訴訟方面的賠償額度較低，有時甚至沒有。

在這方面，唯一的例外是發生在20世紀80年代的“毒血事件”。當時日本制藥企業長期將受到污染的血液制劑賣給血友病患者，導致他們中的許多人患上艾滋病。日本政府明知問題存在，卻沒有采取措施制止這場本可避免的公共衛生悲劇的發生。在抵賴多年后，日本現任財相、當時的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公開相關文檔，顯示政府當時允許制藥企業繼續銷售受污染的血液制劑，以免將市場份額拱手讓給那些銷售無污染的血液制劑的外國公司。菅直人的這一做法為相對慷慨的賠償方案奠定了基礎，并促使那些制藥企業的高管向受害者磕頭懺悔。

不過，一般來說，日本將制造商的利益置于消費者的安全之上。

日本企業往往試圖掩蓋或捏造事實，負責與媒體和大眾打交道的人往往無法獲取應有的信息。機制的缺失導致企業高管層無法迅速獲取精準的信息，進而影響其反應的準確性和有效性。管理層在面對媒體質詢時準備不足，因此會給人一種推諉搪塞和冷漠無情的印像。

日本人在危機管理方面的劣勢也有其文化因素。這個國家一直以其產品的精良做工和一流品質為傲，在產品出現缺陷時羞于承認，從而導致更難披露信息和承擔責任。像豐田這樣的知名企業尤其如此，因為認錯就意味著公司的顏面盡失，損失巨大；汽車的質量問題應該發生在其他公司身上，而不是豐田公司。豐田正在經歷的公關災難表明，其毫無危機管理的準備，處于一個多么尷尬的境地。此外，在日本，員工形像與公司形像緊緊拴在一起，因此他們對公司的忠誠度超過了其對消費者利益的關注。

Bloomberg

豐田汽車總裁豐田章男上周五在日本出席一個記者招待會時低頭鞠躬。

日本企業還有一種服從上級的文化，導致下層員工很難質疑上級的舉動，很難把存在的問題如實告知上級。注重一致意見和集體利益的團隊精神既是一筆財富，也令人們難以挑戰業已做出的決定和計劃。這種文化傾向在全世界各地都很常見，但在日本企業文化中尤為突出，嚴重阻礙了企業的危機規避能力以及反應能力。

這次的危機為豐田改革企業文化和提高品質管控提供了一個契機，實施途徑包括更加注重消費者權益、建立信息雙向溝通和反饋機制、通過任命外部獨立董事來優化企業治理結構，以及將風險管理從事后轉向事前等。現在亡羊補牢，還為時未晚。然而，這意味著企業要掙脫陳腐文化的桎梏，向消費者提供超預期的優秀售后服務和客戶關懷；但目前的跡象顯示，豐田已不再是半個世紀前橫掃全球市場的那個靈活多變的公司了。

2009年中，豐田章男開始執掌豐田公司，當時未能對公司存在的諸多問題提出解決方案，如產能過剩、過于依賴美國市場，如何在中國、印度和巴西確立市場地位等。此后的一系列成功，尤其是豐田普銳斯(Prius)混合動力汽車，也許讓這家汽車巨頭有點洋洋得意，失去了令豐田從70年代起開始騰飛的那種優勢，即始終在燃油經濟性和質量可靠性方面處于行業領先地位。重拾這一優勢并對公司重新定位以進入新興市場，這必將成為豐田的一種艱難轉型。

日本企業與政府共存共榮的關系是實現日本經濟快速發展奇跡的重要因素，但好漢不提當年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，現在已進入第三個十年期，但經濟依然低迷，人們不禁質疑企業與政府的那種關系是否還有效果。

2009年，長期執政且較為保守的自民黨(Liberal Democratic Party)在選舉中下臺，取而代之的日本民主黨(Democratic Party of Japan)對官商勾結的社會現象發起沖擊。日本公眾希望看到政府對一些長期得不到解決的問題有全新的思考，如日益加大的貧富分化、高貧困率（超過15%）、年輕人失業和不穩定就業問題，以及因缺乏鼓勵組建家庭的良好政策環境所導致的低生育率等問題。然而，日本民主黨漸漸失去斗志，陷入金錢丑聞難以自拔，讓人不禁聯想起自民黨執政期間同樣腐敗的時代。日本民眾要求首相鳩山由紀夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公開透明和盡職盡責，這種要求也延伸到企業身上。

日本航空公司(Japan Airlines)申請破產保護、日本公債占GDP的比重達到200%、與美國盟友之間醞釀的糾紛、日本相撲大滿貫冠軍蒙古人阿龍涉嫌比賽舞弊宣布退役，這些事情都為日本的2010年籠罩上一層陰影，而豐田丑聞又給其添上了不光彩的一筆。日本的國民自信心長久以來處于風雨飄搖之中，但豐田這樣的成功企業尚能給他們帶來一絲慰藉。沒有哪家企業能像豐田那樣代表日本制造能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機給日本人帶來沉重的意外打擊。

美國人以前常說：對通用汽車有好處的事，對美國也有好處；對美國有好處的事，對通用汽車也有好處。這句話彰顯出美國汽車文化的主流地位，以及公眾和私人利益如何錯綜復雜地交織在一起。豐田在美國有很多工廠、員工、供應商和汽車代理商，因此在豐田質量安全問題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對雙方都有好處。

日本媒體對豐田危機的報導極盡簡約之能事。豐田在本土的危機公關能力似乎比在美國更強大，日本媒體和政府對此事的態度也更為謹小慎微。不過，2010年2月5日，說話一向直言不諱的日本國土交通大臣前原誠司(Seiji Maehara)點名指出，豐田公司曾否認存在質量問題，因此他認為該公司對消費者投訴的敏感度不夠；但與美國方面不同的是，他沒有授權發起對豐田產品安全隱患的調查。

同一天，豐田章男終于召開新聞發布會，這距離豐田公司因油門踏板安全問題在美國發出召回公告已有兩周時間。豐田章男試圖做一些補救工作，為此事給全球消費者帶來的不便致以歉意。然而，公司將剎車問題歸因于消費者對ABS電子剎車系統使用感受的不當理解；自2010年1月起，公司已解決了相關軟件問題，讓ABS剎車系統的反應更加快速。

這場新聞發布會并不成功，既沒有給消費者帶來安撫，也未能緩和計劃于2010年2月10日周三在美國舉行的聽證會給公司帶來的不利影響。很明顯，豐田公司試圖避免在日本本土對其產品展開安全召回，正在游說政府通過一個自愿修復計劃，以減少人力物力的成本支出。豐田仍堅稱其產品沒有缺陷，只有軟件方面的小毛病，這種空談對重筑消費者信心毫無裨益。普銳斯是豐田汽車銷量的重要支柱，而人們對其剎車系統以及其他一些安全缺陷的疑慮依然沒有消失。

起初，安全缺陷僅被視為在美國生產的豐田汽車所存在的問題；但現在，因設計缺陷引發的安全隱患問題已經擴展到日本本土，引起人們對豐田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的質疑。如果這次的問題不是發生在美國而是在日本，我們很懷疑豐田公司是否會在本土發出召回公告。但現在，由于國際媒體對該問題的報導越來越多，日本國內媒體有了一些底氣，說不定也會開始問同樣的問題，盡管選擇的方式可能更溫和一些。

雖然豐田正試圖挽回惡劣影響，但該公司乃至“日本制造”這一金字招牌都可能受到很大沖擊。近年來，日本產品已有不少質量問題出現，未能達到全世界消費者及日本國民所預期的高質量標準，這足以引起人們的警覺。從某種意義上講，這種現象是一個國家步入衰退、風雨飄搖的征兆。

日本的產品質量以及停滯不前的生產力無法令人感到滿意，尤其是其人口趨勢正蘊含著一個定時炸彈。這個國家日趨老齡化，同時人口數量持續減少，因此不得不用更少的投入換取更多的產出。日本需要提高產品的附加值，提高人均產量，才能支持一個不斷老齡化的人口群體，應付由此產生的養老和醫療問題。這意味著日本必須跟上韓國這類對手的步伐，后者正在日本競爭力削弱的各個領域取而代之。豐田如能走出目前的困境，對日本的國民心理將是莫大的支撐，也有助于挽回“日本制造”的聲譽，不至于讓“關注細節”從日本的一個國家品牌淪為一個國家問題。這是一場豪賭，賭豐田能否力挽狂瀾，實現復興，激勵一個急需鼓勵的國家再度前行。

第五篇：從霸王危機事件看危機公關

從霸王危機事件看危機公關

一、事件背景

事件主角：霸王、發生時間：2010年7月、危機根源：媒體報道、危機類型：產品質量危機。

短短二三天時間，霸王經歷了企業最驚險生死劫。

2010年7月14日香港媒體報道，香港有機構對霸王(01338.HK)旗下的中草藥洗發露、首烏黑亮洗發露以及其生產的追風中草藥洗發水進行了化驗，這幾款洗發水中均檢出了含有被美國列為致癌物質二惡烷。二惡烷對皮膚、眼部和呼吸系統有刺激性，并可能對肝、腎和神經系統造成損害，急性中毒時可能導致死亡。

消息一出，危機的狂潮即刻掀起，各大主流媒體、各大網站開始進行瘋狂地報道。各種批判性很強的網絡專題也隨之推出。霸王股價一天之內暴跌14%。

7月15日開始，霸王集團應對洶涌而來的質疑，開始了密集的危機公關。霸王集團對搜狐財經發表聲明稱，集團的產品符合世界包括歐盟及美國FDA所定的標準，壹周刊文章所指產品所含的微量二惡烷遠低于世界安全指引，絕對不會對人體健康構成影響。對于香港媒體失實報道及其所帶來的影響，霸王保留采取進一步法律行動的權利。

強大的危機激流將霸王打了一個措手不及，但事件很快又柳暗花明。

7月16日，廣東省質監局發布新的檢測報告稱，霸王的二惡烷含量是安全的。對于霸王產品的合法性來說，質監部門的檢測報告代表了官方對事件的定調。但對于市場與消費者信心來說，質監部門的報告卻非金槍良藥，無法在短時間迅速重振消費信心。

二、? 霸王危機公關處理之微博洗白：

在7月14日早晨《壹周刊》發布文章后，當日13時33分，霸王即在新浪實名開微博，發了第一篇博文《霸王集團關于香港壹周刊失實報道的嚴正聲明》，在接下來三天內，霸王陸續發布29條信息做出相關說明，稱產品安全，對“霸王致癌”事件進行“洗白”。

在這起**中，霸王“官方微博”專門針對此事開通，僅從1：33到5:25的近4個小時內，就連續發布了17條之多！其中，發布最為密集的時段是在14點到15點這一個小時內，足有12條！幾乎每出現一個新的說法或者是質疑，就會第一時間在自己的微博里予以回應。并表示“已將樣品送交第三方檢驗機構進行檢驗。明日將公布檢驗結果。” 霸王危機管理分析 時間就是金錢，速度就是效率。這句話用在霸王博客公關上應不為過。

針對消費者的不斷質疑，次日，霸王再次以迅雷不及掩耳之勢做出了反應，并第一時間發布《致消費者公開信》，在信中先是顯示對消費者的關心，再表明立場——確保所有產品的安全。同時正如三聚氰胺事件一樣，又一次對消費者進行了化學普及，微量二惡烷(二氧雜環己烷)是不會對消費者健康構成影響的。? 霸王危機公關處理之眼淚紛飛

7月16日晚上，隨著國家藥監局檢測數據的公開，據媒體報道，沸沸揚揚的霸王洗發水**隨著國家藥監局監測數據的公開而逐漸趨于平靜，7月31日，霸王集團公司首次對此事作出公開回應。萬玉華表示，致癌**的發生很可能涉及同行惡性競爭。講到激動處，這位女強人面對眾多媒體鏡頭痛哭流涕，感嘆“在中國做企業為什么就這么難”。

有時侯，女人的眼淚就是“核武器”，見誰滅誰。女強人萬玉華終于落淚了。這位站在霸王集團主席陳啟源身邊的女人，在事發多日之后才首次向媒體公開回應：致癌**的發生可能涉及同行惡性競爭。她的眼淚，在一定程度上挽回了業內對霸王的形象———至少不是一霸到底。

? 霸王危機公關處理之行業潛規則

霸王國際在一份聲明中稱，“本公司沒有刻意在產品中添加二惡烷作為原材料。它只是生產過程中的副產品，由所需使用之原材料或其他因素，且技術上無法避免，致含自然殘留微量。”

霸王國際忙于“洗白”的心情可以理解，畢竟“霸王致癌”關系到企業的生死存亡。但與此同時，萬玉華也給前去采訪的媒體披露了一個讓公眾瞠目的事實：這一物質廣泛存在于各種化妝品、洗滌用品中的有害物質，目前尚未被有效監管，并強調含量少對人體無害。在其官方微博，霸王同樣稱：現行化妝品管理對化妝品原料副產物二惡烷都未作規定。“所以市面上所有使用環氧乙烷加成工藝生產的表面活性劑都含有不同量的二惡烷，使用此類原料的化妝品也都含有不同量的二惡烷.霸王上述做法等于是將整個洗發水、化妝品行業“拖下了水”。

霸王這一招不可謂不高，也在一定程度上轉移了公眾對霸王的視線和聚焦，大有金蟬脫殼之功效。但這個“把行業拖下水”的的做法也不是一點問題沒有。首先，霸王必須要證明一個事實，那就是霸王洗發水的原材料，在全世界都是如此，都遭受到了二惡烷的污染，出現這種情況是不可避免的，而且霸王還采取了相應措施，力求讓這種雜質降低到最低。否則，消費者有理由質問：霸王集團有沒有盡到責任去保證原材料無污染?如果霸王所說的同類產品都會含有，那么，為何被指控含有二惡烷的，目前還只有霸王集團一家呢?退一步，即便如霸王所說，同類產品都含有，難道因為集體都有，此事就具有了正當性?再者說，對于已經使用的消費者而言——他們擔心的是，霸王的添加劑是否致癌，是否傷害身體，而不是你這個行業的暗瘡。霸王沒有說明，消費者也無從知道，這一點大有瑕疵。? 霸王危機共管處理之合作伙伴

面對突發事件，霸王堅持堅持不退貨不下架的原則。在向公眾力證自身清白的同時, 霸王公司市場部員工給經銷商和商超發送傳真,告知國家藥監局關于化妝品含二惡烷有關情況的通報，并表達了感謝之意。霸王經銷商、合肥鑰蓮商貿袁經理說:“7月19日,公司發來一封專門給經銷商的信,主要表達了感謝之意,并部署下一步如何重振市場。” ? 霸王危機處理之媒體策略

此次事件中，霸王對于媒體的采訪應該說是有求必應，顯示了嫻熟的媒體處理技巧，應該說是比較迅速和高效的。尤其是霸王公關人員在事件發生后已經意識到從主打電視廣告提高知名度,向借助平面、網絡及戶外媒體提高美譽度方面轉移。但發生在7月19日沖擊報社行為讓霸王的努力瞬間崩潰。

7月19日,藥監局發布通報后的首個交易日,此前連續下跌的霸王股價大幅反彈,霸王公司也開始“還擊”,發聲明稱將起訴相關媒體。此處需要特別注意，霸王在這里犯了一個大忌：與媒體產生激烈沖突。“員工打媒體人事件”應該是絕對不能出現的，無論該媒體做出了怎么樣的報道，在這個時候出現此類沖突，會立即把企業與大多數媒介對立起來，所以，一旦出現危機事件，領導層需要對全公司員工展開態度上的統一工作，確保不會有人因為沖動而做錯事。

正確的做法應是，合理引導媒體，走向有利于霸王的輿論氛圍，而不是和媒體發生沖突，這樣只能上事情更糟糕，雖然事件最后以萬玉華的登門致歉結束，但造成的后果卻是雪上加霜。最大限度贏得公眾的理解，給公眾以安全感才是最重要的。而非一味地追究責任，尤其是媒體的責任，這樣只會加深矛盾引起公眾的反感，不利于問題的解決。

霸王對消費者的態度顯然是不能把握的。也有很多人臆斷這是對手設計好的陷阱，霸王的起訴正好中了別人的圈套，讓事情更加的白熱化。引起新一輪媒體的狂轟亂炸，雖然度過了危機，但“霸王”最終還是受到重創。尤其是消費者對于產品的疑惑和擔憂能否解除,而這方面仍有待于觀察。

三、霸王危機公關得失分析 微博成為公關新渠道

梳理霸王“致癌**”的歷程,可以發現霸王危機公關在事發后第一時間即已啟動,公司連續發出三份聲明強調產品安全,并通過官方微博發布29條信息做出相關說明。

霸王集團公關部經理楊政書告訴記者:“官方微博開通有兩三周時間了,正式啟用微博進行危機公關是大家集思廣益的結果,由負責網絡媒體的同事專門負責。”一位不愿具名的跨國公關公司中國區執行總裁表示,霸王憑借微博公布信息,將媒體集中到微博上,減少了相關猜測,提高了危機公關的效率,對業內有借鑒意義。

在“致癌**”曝出當天,霸王集團公關部經理楊政書曾向記者表示,公司已成立了緊急處理小組,但他拒絕透露該小組的最高領導者,以及是否聘請了“外援”。對于緊急處理小組的具體工作事項,楊政書也不愿對記者過多描述。

上述跨國公關公司中國區執行總裁表示,在這一事件中,“霸王公司的反應非常快,或者說是國家權威部門檢測結論出來的非常快,這不能排除之前強生的事件對他們有所幫助。”2009年3月,強生嬰幼兒產品也因二惡烷深陷產品危機泥淖。記者注意到,在霸王發給媒體的說明資料中,就包括藥監局去年就強生事件發表的對于二惡烷的看法。

危機中不忘合作伙伴

7月19日周一,即藥監局發布通報后的首個交易日,此前連續下跌的霸王股價大幅反彈,霸王公司也開始“還擊”,發聲明稱將起訴相關媒體。霸王此次危機公關在向公眾力證自身清白的同時,也沒有冷落經銷商及合作伙伴。霸王經銷商、合肥鑰蓮商貿袁經理說:“7月19日,公司發來一封專門給經銷商的信,主要表達了感謝之意,并部署下一步如何重振市場。”

霸王公關部員工向記者透露,在和經銷商鞏固關系的同時,公司的公關策略已經開始從主打電視廣告提高知名度,向借助平面、網絡及戶外媒體提高美譽度方面轉移。

業內認為霸王仍有不足

國際關系學院副院長、中國國際公共關系協會副秘書長郭惠民教授指出,從目前來看,霸王公司在處理危機時使用的是常規路數,且有些問題處理得不夠理想。“股價可以從一定程度上反映出市場對公司品牌聲譽的看法,但更關鍵的還在于危機之后消費者對于產品的疑惑和擔憂能否解除,而這方面仍有待于觀察。”

危機管理專家游昌喬、陳琪聯名在其公開發表的文章中也寫道:在整個危機公關過程中,霸王忽略了一個重要的問題,就是與公眾的溝通。霸王總在不斷地強調產品安全和《壹周刊》的惡意報道,自始至終缺乏與公眾的直接溝通,對公眾承擔責任不夠。

業內人士普遍認為,國家權威部門的一則通報使得企業的壓力有所緩解,短期來看,霸王贏得了一個漂亮的翻身仗,但長期市場能否再回來,還有待霸王能夠贏得消費者的理解。

四、危機公關處理措施

? 危機的預防：建立內部危機防御體系

公關危機在企業的整個生命周期中是不可避免的。對于危機，最重要的是預防它的發生，并預見可能發生的危機。企業越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越有可能控制住問題的發展。從國內外企業應對危機的成功經驗和失敗教訓中可以得出結論，對危機進行預防是企業抵御危機侵害的有力武器。

1、樹立危機意識：要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。

2、設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和其他一些公司主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯系渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。

3、建立危機預警系統：企業公關危機是企業內外環境出現問題造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下征兆時，就有必要提請決策部門注意并進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低。

4、制定危機管理方案：對于一個企業來說，有效的公關危機管理可以防止危機的出現或改變危機發生的過程。實施公關危機管理時，應考慮以下幾個方面的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；

?估計這些問題對公司的生存與發展的潛在問題；確定公司對各種問題的應付態度； ? 決定對一些需要解決的問題采取的行動方針； ? 實施具體的解決方案和行動計劃； ? 不斷監控行動結果；

? 獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。

? 危機處理：建立快速的反應機制

１、成立危機處理小組：危機發生時，企業要以最快的速度成立危機公關辦公室或工作小組，調配訓練有素的，經過系統培訓的專業人員，以最快的速度制定危機公關處理方案。

２、高度重視危機公關的處理：企業出現危機公關后，高層領導必須以“新聞發言代表”或“企業代表”身份出現，在第一時間以坦誠的態度出現在媒體和公眾面前。３、統一危機事件處理的發布渠道：企業發生危機公關時，要以坦誠的、解決問題的態度直面媒體和公眾，并與之保持良性的互動。同時，企業應該使自己成為對危機事件處理的惟一的渠道，保證信息傳遞的正確、及時。

4、積極主動。無論危機事件的起因何在，企業都應以積極的態度主動進行處理，為妥善處理危機創造良好的氛圍，而不應推卸責任，消極等待，貽誤處理危機的最佳時機。

5、情感聯絡。在危機事件發生后，公眾往往有著強烈的抵觸和怨恨心理，企業在處理過程中不僅要解決直接的利益問題，也要根據公眾的心理反應，采用多種方式與公眾進行感情聯絡，化解積怨，消除隔閡，增進相互了解，盡早平息危機事件。

6、如實宣傳。危機發生后，企業要如實地與公眾溝通，并主動與新聞媒體聯系，公開事實真相。切忌弄虛作假，用一些虛假材料、行業術語等為媒體和公眾了解實情設置障礙。

7、與媒體誠懇合作，積極溝通。企業應主動與媒體及時溝通，坦率說明事實真相，誠懇表明企業的態度和立場，爭取首先贏得媒體的理解和支持，以便減輕輿論壓力，為企業消除危機影響創造更為寬松的環境。

8、利用法律調控危機。法律調控手段主要包括兩個環節：一是依據事實和有關法律條款來處理；二是遵循法律程序來處理。這樣既可以維持處理危機事件的正常秩序，又可以保護企業和公眾的合法權益。當企業名譽受到惡意誹謗和侵害時，運用此種方法，會收到較好的效果。

9、邀請權威來幫助解決危機。處理公關危機的權威主要有兩種：一是權威機構，如政府部門、專業機構、消費者協會、行業協會等；二是權威人士，如公關專家、行業專家等。在某些特殊的危機處理中，企業與公眾的看法往往不相一致，難以調解。這時，權威意見能對公關危機的處理起到決定性的作用。

五、主要考點

? 危機：危機是指危及組織生存和發展的突發性和災難性事件，危機事件一般具有突發性和緊急性、高度不確定性、影響的社會性和決策的非程序化的特征。? 危機事件特點：1.意外性：危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是始料未及的。2.聚焦性：進入信息時代后，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。媒體對危機來說，就象大火借了東風一樣。3.破壞性：由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限，往往會導致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。4.緊迫性：對企業來說，危機一旦爆發,其破壞性的能量就會被迅速釋放,并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。

5、影響的長期性：危機結束后，一般影響很難立即消除，一旦有類似事件發生則事件會被人們再次提起，因此徹底消除影響是一個長期的過程。

? “3T”原則：英國危機公關專家里杰斯特曾提出關于危機處理的“三T”原則：“Tell your own tale”(以我為主提供情況)；“Tell it fast”(盡快提供情況)；“Tell it all”(提供全部情況)。顯然，這三條原則都是涉及到危機傳播的。而從輕重緩急的角度看來，“Tell it fast”應是危機傳播的首要原則

一、摒棄傳統做法，及早向社會公布危機信息

二、及早公布信息有利于危機的處理

? 危機公關：危機公關是指應對危機的有關機制，危機公關具體是指企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。? 危機公關處理措施：見專題第四部分。

六、專題點評

危機公關一直是《公共關系學》考察的重點內容，幾乎年年都有涉及，發生于2010年7月的霸王危機公關事件，給予我們一個全面認識危機公關的機會，通過這一典型事件，對于危機公關的特點：突發性、隱蔽性、危害巨大、影響的長期性、解決的緊迫性等體現的非常充分，同時其危機處理過程對于里杰斯特的危機公關處理的“3T”原則也做了具體的詮釋，同時其在危機處理過程中的瑕疵，也給了我們一個全面認識危機公關的案例。對于該案件的解析，有助于考生加深對危機公關的直觀的和鮮活的認識。