第一篇：加強人力資源管理的思考與探索

加強人力資源管理的思考與探索

加強人力資源管理，是加強稅務系統執政能力建設的重要內容，是促進稅收工作全面、協調、持續發展的有效途徑。2004年，濰坊市國稅局按照總局、省局的總體部署，以激發隊伍活力、盤活人才存量、調動干部積極性為目標，積極探索符合國稅工作特點的人力資源管理體系。

一、確立事得其人、人盡其才的人力資源管理新思路

人力資源管理，是圍繞人力資源的開發利用而進行的一系列管理活動和管理過程。長期以來，由于受傳統的管理思想、管理機制和內外環境的制約，在干部隊伍建設中仍存在著不少矛盾和問題。如干部教育培訓形式不夠靈活，效果不盡理想；干部隊伍相對“穩定”，人才尚未形成合理的流動；干部績效考評方法不夠完善，隊伍的活力還需要進一步激發；“兩權”監督機制不夠健全等等。為解決這些問題，我們成立專題調研小組進行了深入廣泛調研，摸清了當前干部的年齡結構、知識結構、對教育培訓的需求、對干部使用管理的建議等多方面的情況；圍繞總局和省局人才工作部署，稅收發展對稅務干部政治素質、業務水平和工作能力提出的要求，運用人力資源管理理論，確立了加強全市國稅系統人力資源管理的工作思路，決定從干部隊伍的培訓開發、人才的配置利用、全體人員的激勵制約等方面入手，逐步建立一個公平公正、充滿活力的育人、選人、用人機制。

二、建立以提升能力為核心的人力資源培訓開發機制

實行人力資源培訓開發，就是要通過學習、訓練等手段來提高干部的工作能力、知識水平，最大限度地促進干部個人素質與工作需求相一致，從而達到提高工作績效的目的。一是突出培訓重點。我們堅持按需施教：對領導層主要培訓決策知識、領導藝術、組織協調能力；對管理層主要培訓管理方法、溝通技巧、業務知識；對操作層主要培訓崗位技能和實際操作能力；對工作骨干主要培訓較高的業務理論和技能；對普通人員主要培訓應知應會的基礎知識。2004年，我們分層次對領導干部、業務骨干和普通人員進行了與崗位需求相適應的各類專題培訓23期（次），培訓干部1600多人（次）。二是豐富培訓形式。我們改變過去集中培訓、以會代訓等比較單一的形式，積極探索脫產、半脫產培訓與在崗學習相結合、內訓與外訓相結合、常規面授與遠程教育相結合等靈活多樣的培訓形式，特別是注重開展在崗自學、業務骨干傳幫帶、技能比武等崗位練兵活動，利用本局“新浪潮稅收經濟網”進行在線教育，推廣使用“計算機應用水平升級管理系統”，全面打造多層次、寬領域、互動式的學習的平臺。三是采取鼓勵措施。我們制定了業務能力達標升級辦法，將國稅干部最需要掌握的知識分為計算機知識、財會知識、稅收管理知識、行政管理知識四大類，每類知識按難易程度和知識量分為6級，干部自愿報考，達標后再逐級升級，不同的級次給予不同獎金?？技壝磕陜纱?，具體實施按管理權限通過網上考試系統進行。制定了學歷教育管理辦法，鼓勵干部職工積極參加學歷學位教育。

三、建立科學的人力資源配置利用機制

人力資源配置利用，就是把人放到合適的崗位上。一是配置好領導干部。認真貫徹落實《黨政領導干部選拔任用工作條例》，把競爭上崗作為干部選拔任用主要方式，嚴格執行干部輪崗交流的有關規定，在確保工作穩定性和連續性的前提下，按照規定年限進行領導干部輪崗。2004年，全系統通過競爭上崗和輪崗交流領導干部53人。二是配置好普通干部。根據各崗位的責任大小、勞動強度、知識含量等因素，合理測算各崗位的工作系數，系數與崗位獎金掛鉤。在此基礎上，實行全員競爭擇崗。三是選拔專業技術人才。制定專業人才管理辦法，將全市國稅系統的高技能人才、高學歷人才、高能級人才、高職稱人才和特殊人才選拔出來，納入專業人才庫管理。目前，已建立了文秘、內審、稽查、計算機等人才庫，首批納入人才庫管理的高技能人才達到60名。四是建立優勝劣汰制度。所有人員定職定崗后，對不同部門、不同崗位的工作用不同標準來衡量，全面、準確、科學地進行素質考核和績效評價。在此基礎上，充分運用考評結果，結合試用期、末位淘汰、待崗轉崗或辭職辭退、降職等辦法，疏通一般干部“出”、領導干部“下”的渠道，實現人才的動態化流動配置。

四、建立完善的人力資源考評機制

人力資源考評，是指以充分發揮干部職工的積極性和完成稅收各項工作任務為目標，通過定期檢查，對干部職工的工作行為表現和工作實績進行客觀、公正、實事求是的綜合評價。首先，全面實施績效考核。一是工作質量考核。包括崗位（個人）工作質量考核、部門（機關科室）工作質量考核和單位（縣市區局）工作質量考核三個層

次。二是民主評議。引入“360度評議”方法，對崗位、部門和單位不可量化的工作，諸如決策管理能力、團結協作精神、日常工作作風等，進行不記名民主評議。評議人員是與被評議崗位（部門、單位）有密切關系的上級、同級和下級。三是綜合獎勵。將先進個人、先進單位等各級次的獎勵劃分出明確的標準，按崗位、部門和單位確定各自對應的加分分數，年底折合、歸納匯總到各崗位、部門和單位的績效考核成績中。

五、建立嚴格規范的人力資源監控機制

人力資源監控，是通過過程監控，對干部職工稅收執法權和行政管理權實行全方位制約。一是構建監控的制度體系。我們在涉稅事項審批、稅款征收、稅務稽查、干部人事管理、基建、大宗物品采購、經費管理、違紀違法案件查辦等方面都建立了嚴密的制度，有效地約束了干部職工的行為。二是突出監控的重點。在監控的對象上，盯緊各級領導干部、稽查人員、涉稅事項審批人員、稅收管理員等“重要崗位”，特別是通過任中經濟責任審計和離任審計，大力強化對“一把手”的監督。三是完善監控的方式。建立環環相扣的工作流程，實施科學的權力制衡，規范、約束稅收執法和行政行為，扼制為稅不廉行為的產生。大力加強國稅系統信息化建設，借助稅務管理信息系統，對干部職工的行為進行監控制約。嚴格落實稅務執法公開透明辦法，對重大事項、敏感問題和熱點問題開辟群眾監督的渠道，增強工作的透明度。充分發揮廣播、電視、報刊等新聞媒體的輿論監督作用，利用“行風在線”、“行風面對面”、“窗口對話交流”等糾風工作載體，與納稅人零距離交流溝通。暢通群眾監督的電話、信訪等渠道，聘請社會各界人士為特邀監督員，把廣大干部職工的一言一行納入全社會的監督之中。

六、建立客觀公正的人力資源激勵機制

建立健全激勵機制是人力資源管理的一項極為重要的工作。一是績效考核結果與干部獎懲掛鉤。在實行科學公正的考核后，考核結果與單位和個人的評先樹優、公務員考核、獎金發放、干部使用相掛鉤。二是對高技能型人才給予較高待遇。在干部選拔任用中，同等條件下專業人才可優先使用；在各級組織的高層次業務學習、專業培訓、外出業務考察學習時，優先吸收專業人才參加。三是充分發揮思想政治工作的作用。我們針對稅收任務日趨繁重、依法治稅步伐不斷加快、征管改革全面推進、干部思想復雜活躍的新形勢，緊緊圍繞稅收中心工作，探索加強思想政治工作的有效途徑，充分發揮思想政治工作溫暖人、教育人、凝聚人、激勵人的作用。2004年，我局被評為“濰坊市宣傳思想工作先進單位”。四是加強國稅文化建設。培育了以“永遠超前一步，做就做得最好”為核心的國稅理念；倡導“人性化管理模式”，不斷增強了領導干部的非權力影響力；在內部網站設置溫情提醒（生日、獎勵等）、友情互助、領導在線、意見與呼聲、稅事評論等欄目，進一步完善了干群對話交流機制；廣泛開展各種文體活動和文明創建、業務競賽活動，積極營造了健康向上的工作氛圍，初步實現了“制度管理”和現代“文化管理”的有機結合。

七、搭建人力資源管理信息技術平臺

信息技術是提高工作質量和效率的有效工具。我們研究開發了一個以計算機網絡技術為支撐、涵蓋人力資源管理諸環節的人力資源管理系統（HRMS）。該系統設置了七個模塊：一是人力資源規劃模塊。通過對全系統機構設置、人員分布、培訓狀態、人員供求等狀況的調查，做出診斷，制定規劃。二是人力資源培訓開發模塊。主要為工作人員提供一個即時、系統的網上學習、培訓和考試的平臺。三是人力資源配置利用模塊。為人事管理部門干部任免、干部交流、干部調配、干部監督提供一個干部管理的強大工具。四是人力資源考核監控模塊。對個人、部門和單位按KPI（關鍵業績指標）評估法和“360度評議”法進行績效考核，同時為紀檢監察工作提供管理工具。五是人力資源激勵制約模塊。通過本模塊公開績效獎勵、能級獎勵、評先樹優獎勵、突出貢獻獎勵和責任追究等各種獎懲。六是文化建設模塊。主要是展示國稅精神、國稅風采、反映大眾心聲等。七是系統維護模塊。主要設定系統運行所需要的參數、系統、數據源設置、單位及操作人員維護、用戶權限管理等。每個模塊既可以單獨由不同的管理者進行管理，獨立運行。也可以和其他模塊之間進行信息交換和共享。

通過實施人力資源管理新舉措，全系統干部隊伍的綜合素質得到了提高，人員配置得到了優化，“兩權”監督得到了加強，特別是全體人員的積極性、創造性有了明顯增強，隊伍的活力得到了有效激發。同時，有力地促進了組織收入、稅收管理、依法治稅和信息化建設等各項稅收工作的開展。

第二篇：商業銀行人力資源管理的思考與對策探索

目 錄

論文提綱........................................1 內容摘要、關鍵詞................................2 正文............................................3 參考文獻........................................15

論文提綱

近幾年國有商業銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創新,創造一個吸引人才的良好環境,對國有商業銀行來說已是迫在眉睫。

一、商業銀行人力資源管理的重要意義

（一）人力資源是商業銀行競爭力的基礎。

（二）人力資源管理是商業銀行管理的重要環節。

（三）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭。

（四）人力資源管理水平的提高是商業銀行實現效益與發展的重要保證。

二、商業銀行人力資源管理的現狀 1.對加強人力資源管理的重要性認識不足。2.績效管理模糊,偏離了商業銀行的經營目標。

3.系統的培訓體系還未建立。

4.“官本位”與“業績導向”的晉升差異。5.內部控制亟需加強。6.薪酬與績效掛鉤不清晰。7.人力資本計量無標準。

三、外資銀行在人力資源管理方面的成熟經驗 1.擁有先進的人力資源管理理念。2.擁有完善的分配激勵機制。

3.擁有完善的培訓體系和健全的培訓機制。

四、商業銀行強化人力資源管理的對策

1.建立一種充滿自信、追求進取、凝聚人心的企業文化。2.為員工的學習和發展創造機會和條件。

3.建立科學的績效評估及晉升機制。4.建立公平、科學的績效考核激勵機制。5.重新評估和認識現有員工，優化人力資源配置。6.建立人力資源的會計核算。

7.建立基于EVA和經濟資本下的人力資源管理機制。

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內容摘要、關鍵詞

【內容摘要】如何提高人力資源管理水平,增強競爭優勢是擺在商業銀行人力資源管理者面前的一個嚴峻而重大的課題。本文認為商業銀行應重塑人力資源管理理念，認清所面臨的風險和挑戰，結合商業銀行的實際情況和人力資源國際化的要求，建立起充滿生機與活力的人力資源管理體制。近幾年國有商業銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創新,創造一個吸引人才的良好環境,對國有商業銀行來說已是迫在眉睫。本文通過對商業銀行人力資源管理的重要性和現狀進行分析和思考，結合外資銀行管理的先進經驗，提出加強商業銀行人力資源管理的對策和建議。

【關鍵詞】商業銀行 人力資源 管理 思考 探索

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商業銀行人力資源管理的思考與對策探索

人力資源是生產力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。隨著全球經濟、金融一體化進程的加快和知識經濟時代的到來,人力資源已逐漸超過物質資源,金融資源而成為企業的核心資源,人力資源管理對于商業銀行發展的重要作用也已成為業界共識。如何提高人力資源管理水平,增強競爭優勢是擺在商業銀行人力資源管理者面前的一個嚴峻而重大的課題。近幾年國有商業銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創新,創造一個吸引人才的良好環境，對國有商業銀行來說已是迫在眉睫。本文認為商業銀行應重塑人力資源管理理念,認清所面臨的風險和挑戰,結合商業銀行的實際情況和人力資源國際化的要求,建立起充滿生機與活力的人力資源管理體制。

一、商業銀行人力資源管理的重要意義

“人才是最重要的資本”，現代市場經濟的競爭主要是人才的競爭，誰擁有了高素質的人才，誰就擁有了參與市場競爭的實力，誰就贏得了競爭的主動權。對于商業銀行也不例外，現代商業銀行經營和發展的關鍵在于人，而不在于資產負債表中所反映的資產，員工的才智、積極性和創造性才是商業銀行的第一財產，充分發揮員工的積極性和創造性，才是對商業銀行資產最有效的使用，才能實現商業銀行利潤最大化，才能提高商業銀行的市場競爭能力。

（一）人力資源是商業銀行競爭力的基礎。國際競爭的深化推動著企業在全球范圍內進行人力資源配置，而股份制商業銀行的競爭一開始就是人力資源的競爭。日本松下電器公司的創始人松下幸之助指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶?！必S田集團公司的口 ３

號是“既要造車，也要造人”。以人為本是一種企業文化、一種企業生存發展的規劃，也是一種企業投資行為。對我國的股份制商業銀行來說，應該把人才的培養、塑造和發展作為銀行發展的核心內容之一，因為歸根結底，有了員工的發展才有銀行的發展，有了一支高素質的人力資源團隊，我國商業銀行才有實力面對外資銀行的挑戰，才有可持續發展的基礎。

（二）人力資源管理是商業銀行管理的重要環節。人力資源是所有資源中最活躍最關鍵的因素，決定著組織目標的實現與否。因此，從某種意義上說，管理就是對人的管理，其本質就是通過他人并與他人一道實現組織的目標。而商業銀行是從事金融服務的行業，其投入和擁有的最重要最關鍵的資源就是人力資源，其經營的效益與成果更多取決于人的因素。因此，人力資源管理是銀行管理的重要環節。

（三）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭。人才的流動不可避免并成為必然趨勢和正?，F象，人才必然從人力資源管理水平低的地方流向人力資源管理水平高的地方。因為人力資源管理水平不僅與一個銀行的效益、工資、福利等相聯系，往往還體現出對人的價值的判斷和肯定，對個人自身發展的鼓勵和重視并為此提供機會和條件，使組織目標和個人目標的實現有機結合，使工作成為一種實現理想和追求并體現自身價值和成就的事業。并且這種流動會產生一種示范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

（四）人力資源管理水平的提高是商業銀行實現效益與發展的重要保證。商業銀行經營目標的實現，取決于內部員工的素質、工作態度、積極性、創造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上 ４

述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業銀行就難以取得良好的經營效益和長遠發展，就難以獲得持續的競爭優勢和核心的競爭能力，就難以應對外資銀行的激烈競爭。

二、商業銀行人力資源管理的現狀

近幾年來,商業銀行在推進人事管理改革方面進行了一些有益的嘗試,如陸續推行了勞動合同制、聘任制、客產經理制等改革措施,力求從機制上建立員工能進能出、干部能上能下、分配與績效掛鉤的人力資源管理新制度。這些改革在一定程度上調動了員工的積極性,促進了商業銀行的發展,但從整體上看,國有商業銀行的人力資源管理機制還難以適應新形勢的需要,仍然存在許多問題。

（一）對加強人力資源管理的重要性認識不足。目前，商業銀行大都感到了競爭的壓力，但仍注重任務指標的下達與考核，而忽視了人力資源的管理，忽視從根本上解決發展與競爭的問題，缺乏人力資源管理的長遠規劃與目標，使人力資源管理未能發揮應有的作用，員工個人在組織中處于被動的受控制的地位，未能有效發揮員工的積極能動性。商業銀行的人力資源部門本質上還只是一個人事部門，絕大多數的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統工作；而外資銀行已經明確將人力資源部門定位為戰略部門，承擔著培養和開發人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于商業銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養，缺乏市場觀念，與外資銀行的差距日益增大。

（二）績效管理模糊,偏離了商業銀行的經營目標。績效管理是現代人力資源管理的核心問題。它不僅為薪酬分配和人才選拔提供了 ５

重要的信息依據,而且對員工有較強的激勵作用。國有商業銀行作為金融企業,利潤最大化是其經營目標,人力資源管理應服從和服務于這一經營目標。然而,目前國有商業銀行并未建立起一套系統的、科學合理的績效考核體系。而在外資銀行，績效管理是一個完整的系統，并已基本實現電子化。在這個系統中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰略、管理人員的職責、管理的方式以及員工的績效目標緊密結合，在持續溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現銀行的戰略目標。而幾乎所有的商業銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發放和晉升提供依據，其考核目標一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。造成這一差距的主要原因還在于商業銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通，這些信息不對稱都將導致員工失去工作熱情，嚴重倦怠。

（三）系統的培訓體系還未建立。我國商業銀行都有自己的培訓基地，每年都要制定培訓計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓書本化”和“教學課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發展和價值的增值，員工的素質不能與市場需求匹配。

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓在注重當前工作技能提高的同時，更注重對員 ６

工素質和潛能開發的培訓，結合每一員工個人的培訓需求和發展意向量身定制培訓計劃，幫助其實現職業生涯目標。在培訓中，實驗教學、模擬教學、網絡教學等新型教育方式被廣泛應用。造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續有效的培訓與開發是銀行國際化競爭戰略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設立了專門的機構，配備專職人員抓培訓，根據不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓計劃，并采取相應的激勵措施推動和保障員工的培訓。花旗銀行上海分行的年人均培訓費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認為培訓是一項成本支出，對培訓內容和課程設計隨意性強，甚至認為上幾次黨課也可以代替部分培訓指標，差距可見一斑。

（四）“官本位”與“業績導向”的晉升差異。商業銀行的晉升渠道有行政系列、技術職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因最終都歸集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發展線路，形成了商業銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現象。而且在干部選拔任用中,也沒有完全破除論資排輩、求全責備、平衡照顧的思想障礙。流于形式的員工考核評價也不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據,而講人情和講關系的風氣滋長了部分人的特權思想,用人唯親的現象時有發生,直接腐蝕了整個銀行積極向上的公平競爭環境。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎上，員工可以根據自己的特點選擇適合自己的道路。

（五）內部控制亟需加強。商業銀行內部控制是根據業務流程，７

確定每一個風險控制點，對商業銀行相關業務人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責分離。根據內部控制的要求，國有商行基層網點要根據業務品種的不同，各個環節必須按規定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業務量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網點的人力資源配置與基層網點內部控制的關系不敏感，或重視不夠，往往出現增加了業務品種，基層網點卻沒有能按照內控制度的要求在增加的風險環節上合理配置有關人員，結果出現了混崗操作，一人多崗，監督檢查走形式等問題。

（六）薪酬與績效掛鉤不清晰。商業銀行的收人分配基本上參照機關、公務員的體系模式，實行等級工資制，職務等級是分配的主要依據，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關，而與其從事的崗位、自身的貢獻關系不大，平均主義現象十分嚴重。外資銀行一般執行以市場為導向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標準，并充分運用股票期權、業績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于商業銀行，這也是許多商業銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。由于其薪酬與當期績效呈弱相關，而內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等方面的相對滯后，“鞭打快牛”、“負向激勵”的現象時有發生，使經營者目標與銀行價值最大化目標不一致。

（七）人力資本計量無標準。人力資本計量按美國等發達國家經驗來看分四個階段，經理人以聲譽、業績給出的市場價格，再由薪酬委員會對經理人薪酬進行預先計量，然后拿經理人業績的計量，再在資本市場上行權。但我國商業銀行高管層由于沒有篩選機制，只有形 ８

式上的選舉制事實上的任命制，因而沒有形成銀行職業經理人的市場價格，以及由于缺乏糾錯機制，無法產生充分競爭的經理人市場；由于制約機制不健全，使得商業銀行人力資本計量過程中的機會主義不可避免。而經理市場的不存在，使得經理人業績和聲譽的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機制不存在。

三、外資銀行在人力資源管理方面的成熟經驗

（一）擁有先進的人力資源管理理念。國外很多大企業、大銀行在經營發展過程中,非常重視滿足人們的尊重需求和自我實現需求,有著非常先進的人力資源管理理念,注重“以人為本”管理理念。德國第一大私人商業銀行德意志銀行的人事部總裁曾說:企業存在和員工工作的意義,不僅是為了賺錢,而是為了如何使企業和員工的價值更長久。這種企業與員工共同發展的理念和思路,使企業目標和員工個人目標有效統一起來。同時,外資銀行擁有先進的經營管理機制,在嚴格授權、有效管理的基礎上,給予員工更大的自主權,發揮員工的主觀能動性和創造性,滿足員工自我實現的需要。

（二）擁有完善的分配激勵機制。分配激勵是人力資源管理與開發的重要環節。外資銀行普遍采取以崗位為參照、以績效為導向的收入分配制度,通過區分崗位技術復雜程度并確定系數使每名員工的勞動成果被盡可能地量化,員工薪酬的多少、職務的升降全靠業績說話,誰貢獻大誰就收入高、升職快,充分體現平等競爭的原則,減少人為因素的制約。同時,國外很多知名銀行都允許中高級管理人員和業績優良的員工享有公司的股票、收入期權、利潤分成以及種類繁多的“自助餐式福利”待遇。這種措施對于增強員工的責任感,密切員工與企業之間的同一性和交互作用具有積極的推動作用,尤其是對于吸納和 ９

穩定優秀人才至關重要。

（三）擁有完善的培訓體系和健全的培訓機制。國外銀行家認為人力資源開發和培訓是調整人與人之間的矛盾,實現人事和諧的重要手段,人員培訓則是通過‘使人適事’的方法,以達到人事和諧,產生員工、企業的親和力,也就是通過培訓產生凝聚力。

四、商業銀行強化人力資源管理的對策

以人為本是新型人力資源管理模式的精髓。以人為本是現代企業人力資源管理的發展趨勢，也是實現員工與企業協同發展的保證，貫穿著人力資源管理的各個環節。它要求商業銀行管理人力資源時，在觀念上將“視員工為成本負擔”轉變為“視員工為價值的重要源泉”；在地位上將一般執行層提升為決策層，使其成為銀行發展戰略的決策者和保障者；在工作目標和工作性質上將“保障組織短期目標實現”的戰術、業務性工作轉變為“滿足員工自我發展需要的，保障組織長遠利益實現”的戰略、策略性工作；在工作方法上，以人為中心，關注員工需要，注重人的潛能開發和創造力的發揮，實現員工目標和企業目標的協同，變命令為溝通、變控制為合作。

（一）建立一種充滿自信、追求進取、凝聚人心的企業文化。人力資源管理是一個系統,其核心是企業文化。企業文化能賦予群體共同的企業精神,從而使員工形成較為一致的價值取向。商業銀行只有建立“以人為本’的企業文化,才能使員工把銀行的企業文化自覺貫穿到各項工作中去,營造尊重人、理解人、關心人的良好氛圍,形成員工的群體價值觀和強烈的團隊精神,增強商業銀行的凝聚力、向心力。

（二）為員工的學習和發展創造機會和條件。只有學習型的組織才是最具創造力和競爭力的組織。當今世界科技發展日新月異，銀行 １０

新業務的創新層出不窮，銀行業的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質和業務水平才能適應競爭的需要，培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。（1）突出員工開拓創新素質培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育。創新是企業發展的不竭之源。商業銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創新素質的培訓。培養開拓創新素質的途徑：一是滲透式的教育，把創新素質教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓教育之中；二是專門的教育，主要是開設專門的課程，如創造心理學，創造能力強化訓練等。（2）突出員工個人的需求，注重培訓的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓增強了學習的動力，由要我學變成了我要學，其效果不言而喻。

（三）建立科學的績效評估及晉升機制。

1.建立員工業績評價系統。員工業績評價系統是在收集、分析、評價員工在其工作崗位的工作表現和工作成果方面的信息并加以量化的基礎上,實現對員工工作業績客觀、科學、公正地考評,從而決定員工的薪酣待遇、職位變動和獎懲。

2.員工晉升渠道多元化。目前國有商業銀行人才晉升渠道較為單一,加上一些人際關系因素干擾,許多優秀員工在某一崗位一呆多年卻得不到提拔,嚴重挫傷其工作積極性。商業銀行可以充分設立各種專業技術序列，對員工在銀行的工作經驗、資歷、業績承認,對員工價值肯定,員工的物質待遇也與職稱等級相匹配。這種晉升渠道的豐富性和廣泛性,能對員工產生很大的激勵作用。

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（四）建立公平、科學的績效考核激勵機制。考核激勵機制是否科學、公平、合理，是否公正反映了員工的貢獻就至關重要。

1.建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創造性。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業心和責任感，把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。

2.激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環境中，要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度，合理構造員工工資、現金獎勵、期權獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結構，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩定性，屬于保健因素。目前國有商業銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調動每個人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會。

（五）重新評估和認識現有員工，優化人力資源配置。從人力資源管理的角度看，管理者應該把多年培養的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強內部的人 １２

才培養，既不將學歷、職稱、職務簡單地等同于人才，也不單單以吸收存款的多少論英雄，而是要以綜合素質，專業水平、工作能力和工作業績來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標準。精減后線管理人員，把部分人員充實到業務第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業務費用合并使用；適當拉開內部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻，影響本行發展的關鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現掛起鉤來；設立行政崗位和專業崗位兩套薪酬標準，專業人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業人才一定數量的認股權證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關心銀行的長遠發展；為員工創造更多的發展機會，不斷提升自己的專業水平和能力。

（六）建立人力資源的會計核算。世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于商業銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發、利用、管理已成為其發展的關鍵制約因素。因此，應盡快建立一套真正科學的商業銀行人力資源及勞動生產率的核算與測評體系。

人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法，其目標是將商業銀行的人力資源變化的相關信息，提供給商業銀行管理部門和銀行外部信息使用者。主要包括兩個方面的內 １３

容：人力資產核算和勞動者權益核算。在現代商業銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映商業銀行為了取得和開發人力資源而發生的成本，而且要反映出人的智慧與創新能力和產出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創新是銀行生存與發展的資本和財富，從而幫助商業銀行管理者確立員工在商業銀行中的地位，明確員工的權益，從根本上解決和調動作為知識載體的人的積極性和創造性。

（七）建立基于EVA和經濟資本下的人力資源管理機制。商業銀行所創造的經濟增加值(EVA)是當期實現的凈利潤與經濟資本成本之間的差額，它真實地反映了商業銀行在某一時期階段創造的價值，不僅考慮了商業銀行經營所需承擔的資本成本，而且在商業銀行的EVA中，還考慮了風險因素，EVA是一個最佳的商業銀行績效評價及管理指標，EVA必須擁有物質資本和人力資本，同時單純有物質資本和人力資本還不夠，還需兩類資本有機結合充分合作。人力資本是主動性資產，是企業EVA創造的主體。人力資本的所有者，其創造的使用價值和價值的“活動”，才是企業價值，才是EVA的源泉。以EVA和經濟資本為核心的商業銀行價值管理已成為現代商業銀行的核心管理，但是商業銀行EVA是人力資本經營經濟資本的結果，EVA作為商業銀行績效評價的一種優秀工具，它可以評價各類商業銀行的人力資本對商業銀行價值增值的貢獻。

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11、姚鵬.我國國有商業銀行人力資源管理的現狀及對策分析[J].2010(1)

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第三篇：人力資源管理思考

實現中小企業人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列工作，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。改革開放以來，我國的中小企業獲得了迅速發展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上；同時，中小企業也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿出口額，52.2%的稅收和80%的就業，在促進國民經濟平穩較快增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等諸多方面，均發揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經濟和社會貢獻背后，中小企業的生存環境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業普遍存在人力資源管理缺乏發展戰略規劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業文化建設，激勵措施缺乏科學性、規范性等，造成中小企業人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業帶來重大的經濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業人才流失問題更加突出，也使中小企業的發展面臨著嚴峻的挑戰。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發展戰略規劃

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略規劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業正常的生產經營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業沒有明確的崗位職責，出現問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優秀人才無法久留。

（三）忽視企業文化的建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。忽視企業文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質的提高

中小企業在人力資源的發展上缺乏長期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業員工各項素質的提高，影響了企業的經營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關調查顯示，1僅僅5％以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規范

中小企業特別是小型企業，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規范的考核制度，使得企業缺乏衡量員工工作業績的標準，造成員工業績考核難以執行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業中，員工工作業績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規范性

中小企業的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業缺乏用“制度”管人

當前，中小企業特別是民營企業，習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

二、改進中小企業人力資源管理的思考

企業的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產品的質量和生產率，改善員工行為、激發潛力、提高工作績效，進而提高整個企業的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創造一個公平的環境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業人員的流動。實現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業應根據自身特點，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養

中小企業的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業最熟悉，要根據企業自身的需要，著手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業道德教育和職業技能培訓，促進本企業各類人才的快速成長，讓自己的員工有發展的前景，更忠實于企業。如果都是外聘，必然影響企業自身員工的工作積極性，且由于企業都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經驗豐富、具有職業精神的高端人才為己所用，充分發揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現的需要，以此充分發揮員工的工作積極性和創造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業人力資源管理的各個環節，通過人性化管理以促進企業發展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業管理制度，包括設計良好的員工發展規劃

每位員工進入企業，第一步就是要發放員工手冊，將企業的背景、發展方向、企業文化、主要產品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發展規劃就是給每位員工提供一個在企業中的發展前景，通過規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發展目標，激勵員工與企業一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發展機會，這不僅有利于員工的發展，也有利企業的發展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業應將每位員工都納入企業培訓及發展體系。針對企業發展規劃，根據員工發展的狀況和企業需要，對他們進行系統的培訓，并將培訓與發展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業文化建設

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業務取得了飛速的發展。因此，建設企業文化是企業發展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業能否在競爭中發展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢地位。

四、中小企業標準為：

工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

第四篇：萬科人力資源管理探索

萬科人力資源管理的奧秘

2011-02-01

這個標題有點嘩眾取寵。但是我們需要從另外的角度去解讀萬科的人力資源管理。

07年底與萬科某分公司洽談人才培養合作的事，算是對萬科的一次近距離接觸。當時有兩個感覺，一是萬科的品味和品質比較高，因為當時接待的服務非常細致；二是萬科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優才管理和360度評估，辦公區域充斥著宣傳海報，內容設計非常有創意。

最近對萬科的人力資源管理實踐做了一些分析，時間和素材有限，暫時無法縱覽全貌。然而就目前的感覺，媒體對于萬科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關于萬科人力資源管理，最廣為人知的莫過于“一票否決制”：如果準備新拓展的項目缺乏合適的負責人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬科的人力資源部門被某些媒體冠以引領企業發展的名頭。

事實并非如此。

解讀萬科人力資源管理成功的關鍵，不應當僅僅從人力資源部的角度。衡量一個企業人力資源管理成功與否的關鍵，無非是看其隊伍是否齊心（敬業度高）、是否有力（身懷絕技）。而要在這兩個方面都做的很好，需要老板CEO、直線經理、HR和員工四方的共同努力。

萬科高管對人力資源管理的提升作用之關鍵，是毋庸置疑的。無論是王石先生對萬科陽光、規范、透明的文化塑造的推動，還是郁亮先生以身作則，作為內部講師為員工培訓甚至巡講，都體現了高層在人力資源管理當中的關鍵作用。

環顧國內外企業，均是如此。那些被邀請在各類論壇介紹成功經驗的HRD們，背后無一不有一個引領公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

接下來就是直線經理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規》當中，提出了讓人瞠目的觀點：員工敬業與否的關鍵，在于其直接主管。萬科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關鍵在于直線經理的理念，并持續通過兩大措施來落實這個理念：一是引入蓋洛普的Q12來測評“團隊氛圍”，進而引導管理者進行持續的改善。后來萬科針對Q12的缺點（過于簡單、過于單一）對團隊氛圍評估體系進行了萬科化，但是這個工具一直沿用。

在一份萬科規劃設計部早些年的述職報告當中可以看到，部門在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當中存在的不足，進而提出改善計劃，已經融入到部門規劃當中。

另一措施是優才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過對各個層級管理者和后備梯隊人才的培養，萬科旨在打通領導力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬科在“由領導者發展領導者”方面，比其他的公司要好很多。

接下來是員工。萬科建立了“公司創造發展機會，員工對自我職業生涯發展負責”的理念。05年左右萬科即建立了明確的職業發展通道，并在各個層級的素質標準建立方面不斷完善，07年形成設計和工程專業的五個等級素質標準，進而拓展到采購等五大專業序列。職業發展通道的設立進一步提升了員工自我發展的意愿。除此以外，內部知識管理和學習的平臺的建立，IDP的實施等，都旨在鼓勵員工自我發展，不斷提高。

再接下來才是人力資源部。萬科人力資源部的專業能力非常強，也是非常強勢的內部部門。但是萬科對人力資源部門的定位應當是非常清晰的，也是非常清醒的。

當我們從人力資源部門的角度來審視萬科人力資源管理工作的時候，我們會發現，萬科的人力資源部門工作也有著非常鮮明的優勢和特點：

一是具有非常強的內部營銷意識。開篇我曾介紹過，年終優才管理、360度評估工作推進時，萬科會結合當前熱點，設計非常有創意的宣傳海報，強勢推進。

二是具有非常強的客戶意識。萬科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規劃組織發展對人力資源管理的要求。我看過時任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個“關于未來組織能力的探索”的文件，從萬科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進和培養的關鍵措施，非常棒。近來萬科銷售破千億，萬科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

這種急“客戶所急”的意識，也使得萬科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認可。

三是具有非常好的PDCA的工作習慣。對于國內大部分企業而言，目前還處于模仿國外先進實踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時，往往也以炫耀應用某先進技術為主。萬科則早早建立起PDCA的工作習慣，無論是通過團隊氛圍評估來真正檢視人力資源政策和直線經理的管理能力，還是對包括績效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現了這一點。

而這個方面則是國內的企業比較欠缺的。

當我們從公司和部門兩個層面去解讀萬科的人力資源管理時，我們才有可能真正發現萬科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

第五篇：人力資源管理的思考

長沙（中國水務）有限公司

試行集團化人力資源管理的思考

長沙（中國水務）旗下已經開發出具有生命力和競爭力的自來水業務、市政施工業務、房地產開發業務、物業管理業務和建材業務等等。已經具有集團公司的雛形，試行集團化的人力資源管理的目的是為了讓各個業務發展得更快更好。

集團人事和業務人事管理的工作對接可以濃縮在下列七個范疇：

一、招聘和迎新

各業務有用人需求時，應首先由集團人力資源考慮集團內部提拔調動，然后統一對內、對外公開招聘，結合被推舉的人選，進行初選核實和首輪面試。在最終人選決定后，集團人力資源在簽約前統一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進行迎新的培訓。

二、集團人力資源統一牽頭組織職業健康、安全培訓。就職工的勞動、社保、保險等工作統一對外統籌。

三、就工會、黨組織等職工法律權利由集團人力資源支持、統籌并對外聯系。

四、各業務定崗、定員、定崗位責任等工作由集團人力資源進行系統監督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當事人溝通。

五、支持各業務的業務競賽，技術比拼等活動。

六、集團人力資源組織大型業余活動，如運動會、文康、才藝表演等。

七、集團人力資源協助企業出版刊物編輯部約稿，調查員工反映，綜合讀者意見反饋刊物編輯。