第一篇：外行企業老板如何與新聘營銷總監磨合大全

營銷老板如何與新聘營銷總監磨合筆者所在的品牌營銷咨詢公司，服務的對象主要是中小企業，其中有相當部分企業正處在由生產導向向銷售導向的轉變過程中。在這個轉變過程中，企業老板的身份也由生產內行向營銷外行轉變，聘請職業的營銷總監成為他們一致或者說不得已的選擇。

在營銷外行老板與新聘營銷總監共事的過程中，因為存在專業與非專業的不對稱，于是企業老板就出現了或多或少的糾結。筆者總結了一下，主要體現在以下三方面：

一、費用花得是地方嗎？

新聘的營銷總監初登舞臺，就給企業列出了市場開發范圍和步驟、業務團隊招聘與建設、品牌及產品推廣方案、廣宣品需求等業務發展的必需要件。老板雖然知道這些事情都該做，俗話說“錢不是萬能的，但沒有錢萬萬不能”，做事就要花錢，于是老板不免要擔心錢花的時機對不對、是不是地方等問題。

二、插手到何種地步合適？

企業老板既然是營銷外行，就不得不放手讓營銷總監去全面操作市場上面的事情。但是老板終歸要接觸市場的，不能對公司的營銷業務“兩眼一抹黑”，這樣難免會出現市場費用被套、經銷商完全被營銷總監掌控等這樣那樣的問題。于是老板就產生了這樣的疑問：我該插手到何種地步，既要不束縛營銷總監做市場的手腳，又要對市場執行結果進行及時和有效了解，不能讓市場資源完全掌控在總監手里呢？

三、市場發展不如預期怎么辦？

營銷總監在市場上折騰一段時間了，好像效果不是很理想，與老板的預期目標有一定的差距。這個時候企業老板心里就開始嘀咕了：這個總監到底行不行，我是不是要堅持用他，還是重起灶爐另請高明？

當然，由生產內行向營銷外行轉型的企業老板，在與新聘營銷總監的共事過程中，會遇到各種各樣、或大或小的問題。但以上三個問題，在筆者與此類老板的接觸中，是他們普遍憂慮的且感覺比較重要的問題。作為企業的咨詢服務提供方，遇到問題就要給客戶提供解決方案。

筆者把解決思路簡單歸結為“一三六磨合”，解決了這段磨合期，基本上企業老板與營銷總監就能繼續共事下去。現在寫出來，希望對處于糾結中的老板有所裨益。

一、1個月的營銷規劃

所謂“欲速則不達”。雖然咨詢公司已經為企業制定了市場推廣策略全案，但新聘的營銷總監也會有自己的市場操作方式，因此企業老板與營銷總監必須進行深入的市場操作模式溝通和細致的營銷方案規劃，形成市場開發的共識，以引導后期的市場操作，而不能只圖市場快速見利，或強行執行咨詢公司的策劃方案，或盲目地進入市場。如此，必然導致后期的操作兩層皮，難免磕磕絆絆。

一個月的溝通規劃，內容主要集中在以下三方面：

1、確立適合的營銷模式

根據企業的資源實力和市場競爭態勢，確定企業的營銷模式：是走高端放貨、依托經銷商運作市場的模式，還是企業深度精耕為主、經銷商運作為輔的模式。

2、明確市場開發步驟

結合企業資源投入、運距運費的多少和市場競爭態勢等因素，明確企業應該優先進入和建立牢固根據地的核心區域及核心市場、可有效覆蓋的周邊市場，以及可輻射滲透的外圍市場。在此基礎上，規劃企業進入不同市場的時機和步驟。

3、規劃資源投入與產出成果

依據企業的營銷模式和市場開發步驟，規劃企業的資源投入，明晰在不同時間、不同市場的產出成果，特別是明晰核心區域與核心市場的投入與產出。

合理而有效的營銷規劃是引導市場執行與檢驗執行效果的基礎，在此階段，企業老板要充分向營銷總監授權，并以企業可承擔的投入為主要依據，評判市場規劃的可行性。

二、3個月的執行管控

以營銷規劃為依托，公司進入市場執行期。執行期是企業資源投入、市場見效見利的階段，也是體現營銷總監能力的關鍵考驗期，最為企業老板重視。鑒于對市場營銷外行的緣故，企業老板對執行期的管控也最為頭痛，該管什么，不該管什么，管到什么程度，都是問題。

基于企業老板對營銷的外行，筆者建議老板抓大放小，不同時段關注不同的要點，結果導向，寬嚴有度。

1、第1個月的招商進展

搭建營銷網絡是開展一切市場操作的啟動器。企業老板根據前期的招商規劃，每個周收集業務團隊接觸的意向經銷商資料，據此判斷市場招商進展。意向經銷商資料包括經銷商的姓名、公司名、地址、聯系方式、人車庫資源等基本信息，經銷商現代理的品牌及市場規模，經銷商的合作意向及可能的達成合作時間等。

2、第2個月的二次進貨

鑒于經銷商對新品牌的陌生，首次進貨量可能不大，經過一個月的終端鋪貨，其庫存下降，需要二次進貨。因此到第二個月，企業老板除了關注招商進展外，更需要關注已合作客戶的二次進貨狀況。對未產生二次進貨或二次進貨量很少的經銷商，企業老板需要及時追蹤，由業務團隊匯報這些經銷商未二次進貨或進貨量少的原因，從而決定是否制定針對性的對策。

一般而言，經銷商未二次進貨或進貨量少的原因有未進行有效的終端鋪貨、終端流轉不暢等。進一步深挖，可能存在經銷商終端鋪貨政策不合適、鋪貨動用的人車太少、鋪貨終端單一化、截留公司促銷資源，以及消費者拉力未落地、終端表現未做足等原因。企業可根據不同的原因，進一步落實或制定相關政策。

3、第3個月的市場表現

到第3個月，筆者建議老板要走下去，到市場上看經銷商的運作情況、看本公司產品的終端表現。企業老板主要關注兩類市場：進貨量多的優秀市場和進貨量少的劣質市場。

首先到優秀市場去。通過市場走訪以及與經銷商和業務人員的溝通交流，了解經銷商優秀的市場運作方式、終端鋪貨政策、業務人員激勵、產品的終端表現等等。通過市場走訪和交流，企業老板將優秀經銷商的市場操作經驗變成自己的知識，然后去劣質市場，就可以發現劣質市場經銷商的不足，并能給其出招指出努力的方向，此所謂“臨陣磨槍不快也亮”。如此，經銷商不會認為企業老板太外行，從而可能與公司業務人員串通，做出有損企業的事情。

除了與經銷商見面以外，企業老板同樣要關注本公司產品的市場表現，如終端鋪貨率、貨架陳列、廣宣美化、終端動銷等方面的表現，驗證前期業務團隊匯

報的市場不良表現的原因是否準確，以便能指出業務團隊在營銷方面存在的問題，讓業務團隊明白：老板雖然是外行，但也不是能夠隨便糊弄的！

三、6個月后的年中述職

事先再詳細的市場規劃，在實際操作中也會有所不適。在六個月的市場執行后，企業需要進行業務團隊的“年中述職”工作。通過年中述職，廣開言路，對比營銷規劃與實際執行成果的落差，對企業的營銷模式、渠道政策、終端推廣等進行全面的梳理和評判，發現前期市場規劃存在的問題并進行適當的修正，發現業務團隊存在的不足并加以提升。

年中述職由營銷總監主持并由其對每位業務人員的述職報告進行點評，企業老板據此判斷每位業務人員的任職資格，并與營銷總監溝通決定人員的去留、晉升等問題。

年中述職若對前期的營銷模式進行了某些調整，企業老板需要與營銷總監對前期的營銷規劃也做出相應的修正，重新設定營銷目標與考核體系，并按照“一三六步走”的節奏進行新目標的管控，直至公司形成適合公司的、穩定的市場操作模式。

企業從生產型向銷售型轉型，對營銷外行的企業老板遇到的營銷問題會千奇百態，企業老板除了按照上述“一三六步走”與新聘營銷總監進行磨合外，更需要從書本、從市場中快速學習營銷知識。畢竟一個企業的成長，最主要的決定力量還在于老板的能力，老板對營銷的理解程度，決定了企業的成長高度！

第二篇：企業營銷總監辭職報告模板

企業營銷總監辭職報告模板5篇

總監，一般為某項領域的第一監管人，如項目工程總監，財務總監，人力資源總監等，在企業中也是高層管理人員。下面是小編為大家整理的幾篇企業營銷總監辭職報告模板5篇，希望對大家有所幫助，僅供參考！

營銷總監辭職報告1

__總您好：

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首在本公司的三個多月以來，真是一言難盡。我雖既有的小成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什么?

革命的目的是什么?

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是_；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢?從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了；

孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，_舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢?

營銷總監是做什么的呢?

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依__強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢?坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來__作____市場遠遠比公司直接招我來做____市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標還是過程?

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢?主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素?沒有啊！

第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。____分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，__總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點____區域上海，兼顧____大區；一會兒，又讓我就只做____市場?下一步，又不知道是什么?

我成什么啦，我?

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結果嗎?就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什么樣的呢?我急啊?我有力都使不上?

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪里?

為什么前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什么到現在卻整體虧損?

為什么前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什么現在卻生意慘淡?

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺?

……

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

__總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找____吧”“那個____現在不在”……

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢?（其實，我是個很能說的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢?

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢?

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢?

__總，還是回歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢?

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎?我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢?那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，于是大家都習慣于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢?

先說我們財務部門：

不是說分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎?但我在____區域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復的?絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事?而且是經常開錯?

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢?光來事后追究處罰能頂個屁用?

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策?我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算?是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出?這個特價機可以搞還是不可以搞?這個老款可以打折還是不可以打折?都沒有啊！

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎?沒有啊！

……

再說生產部門：

我們產品的生產成本為什么居高不下?為什么人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了?

我們產品的質量為什么老是出一些低級的錯誤?比如：放錯了開孔板?或者開孔板的尺寸不對?安錯了燈泡?接上電源燈不亮等等?

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢?老的沒有了，新的還沒有出來?

我們的型號不少，但我們產品的生命周期卻很短?匆忙上市又匆忙退市?

再說……

不說了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡！

華為有兩句話說得很好：

“我們提倡學雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！”

“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

但我們呢?

企業文化的阻力可以殺死人

曾經有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢?”

記得我當時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

然而，時至今日，我發現，我想錯了。

卻正如某人所說。

而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許，這就是企業文化的力量殺人于無形中。

我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵就是__總您的英明決策啊。

我想，有了__總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。

正如聯想的柳傳志所說，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業就是這樣的煉成的！

我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一股又一股清新的職業習慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業性格和文化。

而我們呢?

留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進來，但最后還是被“吹”走了。

只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

企業，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人于無形中。

記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到很多負面語言，說什么“我到一個市場一言不發，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，那個做得不對”，說什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什么“我不像個領導樣子，與大家都打成一片”，說什么……，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎?

別人不了解我，__總您應該是比較了解我的啊！

也許一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎?

如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務，也是無怨無悔的。

然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思?

不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領導（營銷總監應算是高層領導）的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了__總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應該有最基本的知情權吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！

可是我們有嗎?

哪有這么隨意的啊?

就算是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊！

還有一些事情，更是讓人無法接受。

根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規定的標準；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低于公司標準。

就拿大家反應的住宿費來說吧。為了節約費用，我基本都是找朋友關系，住宿是盡可能地便宜（我住得最低的是我住宿標準的三分之一，的是一半，豪華賓館之說從何而來?）；發生的一些市內交通費（打的費）也是實屬必要：去機場、業務洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發生，當初聘用協議是明文規定實報實銷的。但現在卻還要打報告才能核銷?而且，公司在審核這些費用時，還要打電話到當地分支機構去查詢，了解我是不是花了這些市內交通費???

__總，我會為了這幾十塊錢的東西而這樣干嗎?有了這幾十塊錢我能富了嗎?沒有這幾十塊錢我能窮了嗎?

__總，信任啊，最基本的信任都沒有啦！

這是一個公司對其營銷總監的最基本的信任嗎???就算是算作區域經理，也只有這么點信任嗎?

在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作啊！

家族制還是家族化?

家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業不斷地做強做大了，就是好的；把企業做小做垮了，就是不好的。

所以說，能適應并促進企業發展的，才是好的。

而我們呢?

我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

__總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：__總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

在這點上，應該說方太等家族企業是做得比較成功的。

方太最徹底地執行兩個原則：

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進入這個企業。要么，就單獨給他另外一個企業，讓他自己去折騰去。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業，但不是家族的每個人都可以進入自己的企業，符合口袋理論的才可以進入。這就嚴格控制了裙帶關系的產生。

而我們呢?

第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產生（還好，公司現在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業絕對是致命的），但無疑給企業的發展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發，而且一旦爆發起來，那就是不可收拾的。

第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業良好的“三公”文化帶來了破壞性。

第三：在創業初期，大家可以共苦，但過了創業期后，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創業期后，怎么合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。

這就是家族化的問題。

公司能有明天嗎?

問自己這個問題時，心中一種說不清的感覺。

從內心期望來說，我們當然希望公司越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大，越來越nb。

然而，這只是我們的一廂情愿。

我們有這個充分條件嗎?

我們有這個必要條件嗎?

我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎?

我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎?

我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎?

……

然而，這些我們好象都沒有啊！要有，也都只是短板。

雖然，我們有一個還算不錯的老板，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業前景的困擾因素。

但是，也并不是說，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

應該說，我們也有自身的很多優勢：

領導團隊的事業心；基層員工的責任心；行業本身的發展前景以及目前市場經濟的發展空間等，這些都構成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優勢發揮到極致，把我們的劣勢變為優勢，我們的明天一定會更美好。

__總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點是非常肯定的：

1、我不是刻意去中傷什么，也不是刻意去評論什么（我是最不屑那么做的人，來公司這么長時間了，我是第一次也許是最后一次），我只是想讓__總知道和明白，我們需要改善和加強的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊?

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；

3、我對公司的關注勝過一切，我非常相信__總您能把這個企業帶向成功走

向未來，所以，終于，一鼓作氣說了這么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無信，那么你想把企業搞起來，幾乎是很難的。

說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準備辭職和為什么辭職?第二，告訴您企業要做強做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

當然，您我都不用擔心也不必擔心，地球離了誰都照轉。

同時，附上我的個人辭職報告，請予以批準。

此致

敬禮！

辭職人：___

20__年__月__日

營銷總監辭職報告2

尊敬的___領導：

您好！

在公司工作一年中，學到了很多知識，公司的營業狀態也是一直表現良好態勢。非常感激公司給予了我這樣的機會在良好的環境工作和學習。雖然在公司里基礎的業務知識及專業知識已經基本掌握，但俗話說“學無止境”，有很多方面還是需不斷學習。提出辭職我想了很久，公司的環境對于業務員很照顧很保護（至少對于業務風險來說），鑒于我的個性，要在公司自我提升及成長為獨擋一面的能手，處于保護的環境下可能很難。我自己也意識到了自己個性傾于內向，你們也有經常提醒我這一點，其實，這不管是對于公司培育 人才 或是我自身完善都是突破的難點。

雖然我的觀念是：人需要不斷的發展、進步、完善。我也一直在努力改變，變得適應環境，以便更好的發揮自己的作用。但是我覺得自己一直沒什么突破，考慮了很久，確定了需要變換環境來磨礪。

公司業務部近期人員變動較大，因此交接工作可能需要一個時期。我希望在10/24左右完成工作交接。這個時間也許比較緊，如果實施上有太多困難，我同意適當延遲一周。但是我還是希望副理理解，現臨近年底，如果能給予我支配更多的時間來 找工作 我將感激不盡！

我希望在我提交這份辭呈的時候，在未離開崗位之前，是我的工作請主管盡管分配，我一定會盡自己的職，做好應該做的事。另外，希望主管不要挽留我，其實，離開是很舍不得，原因自不用說明。但是既已決定，挽留會讓我最終離開的時候更為難。謝謝！最后，希望公司的業績一如既往一路飆升！主管及各位同仁工作順利！

此致

敬禮！

辭職人：___

20__年__月__日

營銷總監辭職報告3

尊敬的領導：

您好！

面對房地產冰期的陰霾，為了節約成本與人力支出，并消除職場疲鈍所產生的“7年之癢”，在第一個法定端午節剛剛結束之時，我不得不遺憾而凄婉地正式向__地產提出辭呈。在過去的6年中，__地產給予了我很多很多，尤其是把我從一個房地產門外漢培養成了業內的專業人士。為此，我將永遠對__地產充滿感激之情，這種情愫亦將永遠伴隨我未來的人生旅程。__年4月17日，是我永生難忘的日子，因為這一天是我到__地產報到的日子，它將永遠定格在我的記憶深處。

__年6月10日，也將是我不會忘記的日子，因為這一天我正式向__地產提出辭呈，它同樣會銘刻在我的腦海之中。除了父母與自己的生日以外，我還將永遠記住前述兩個日子。因為這幾個日子，要么賦予我生命，要么改變我人生，要么使我懂得為人的基本準則-孝道。盡管如此，天下沒有不散的宴席，世上沒有不謝的花朵，為了自己自以為是的未來，我也必須向__地產提出辭呈，并按公司的規定辦理離職手續。

在__地產的5年，是我努力的5年、學習的5年、進步的5年、感動的5年，也是刻骨銘心的5年。多少風雨歷程，多少日日夜夜，多少同仁們夜以繼日、日以追夜的共同作戰場面，多少始于驚心動魄終于喜笑顏開的事件，多少……令人數不勝數的感人場景，一出出、一幕幕，似乎隨時都在我的眼前閃現，讓人蕩氣回腸，令人浮想聯翩。

人生沒有多少5年，也沒有多少能有深刻記憶的5年，但在__地產的5年，也許將成為我生命中最為閃光和值得回味的5年。__地產的未來還很漫長，我的人生也還很漫長。無論將來如何，我將繼續關注__地產，并在竭盡所能的情況下幫助__地產。在為自己祈禱的同時，更為__地產祝福，祝自己未來幸運，也祝__地產一路走好！我相信自己的人生會很精彩，我也深信__地產的未來會更加精彩！

此致

敬禮！

辭職人：___

20__年__月__日

營銷總監辭職報告4

尊敬的領導：

你好！首先感謝您在百忙之中抽時間閱讀我的辭職信。

我是懷著十分復雜的心情寫這封辭職信的。自我進入公司以后，由于您對我的關心.指導和信任，使我獲得了很多機會和挑戰。經過這段時間在公司的工作，讓我學到了勤勞致富，踏踏實實做事情才能成為自己想要成為的人。以及關于紅酒銷售這方面的知識，做人做事的方法。積累了一定的社會經驗和工作經驗，對此我深表感激。

在這兩個月的工作中，我從富家公子哥式的紈绔子弟蛻變成一個勤勞，踏實的有志青年。即使我的高考以失敗告終，卻永遠不會讓我忘記有志者事竟成的道理。從剛進公司什么東西都不會做，到后來可以獨自一人行動。這期間不乏您以及各位同事的幫助和支持。同樣體現出我具有一定的學習能力和工作能力。為了更好的吧、把優質干紅送入客戶手中，我常常冒著酷暑工作。在此期間我從未打爛一瓶紅酒。在上述事件中，足以特顯出我是一個熱愛自己工作崗位的員工。

由于我個人問題，以及未來事業規劃與公司的發展不符，所以我漸漸失去了剛進公司的那份激情。為此我進行了長時間的思考，覺得公司的發展需要更有用的人才來建設。所以我提出辭職。我知道這個過程讓我痛苦，也會給您帶來一定程度的不便，對此我深表歉意。

我于20__年8月10日離職。為了減少我離職對現在工作的影響。我請求公司保留我的手機和QQ。在此期間我會完成工作交接。對同事的疑問，做出詳細的解答。

對于一名優秀的員工，他熱愛自己的工作崗位。我就那名員工。接下來我將面臨更艱難的挑戰，以及對未來的選擇，這需要公司對我的肯定，雖然我馬上就要離開。我希望公司給我這名優秀的員工獎勵，不只只是精神上的，還有物質上的。這是我離開公司的也是最后一個心愿。

非常感謝您在這期間對我的教導和照顧。在公司的這段經歷于我而言是彌足珍貴的。將來無論什么時候，我都會為曾是公司的一員感到榮幸。我確信在公司這段工作經歷將是我整個職業生涯發展中相當重要的一部分。

祝公司經理和所有同事身體健康，工作順路！

此致

敬禮！

辭職人：___

20__年__月__日

第三篇：創新做老板是營銷總監的出路

前不久，某公司的人力資源總監給我打來電話，咨詢營銷總監的出路問題。該公司是做建筑涂料的超級航母企業，研發、生產、銷售的隊伍龐大，占地面積在中國也是數一數二。然而，一直以來其銷售業績很不理想，企業長年虧損。經過痛定思痛后的分析，發現原因是企業給銷售員工的福利太好，以至于不干活的人一個月都能掙到3-4萬（吃補貼），營銷總監每月旱澇保收在9萬（7萬補貼）左右。

因此，公司老總決定，辭退原不作為的營銷總監，從2011年起，除了標準工資外，公司不再給銷售隊伍任何費用，所需費用自己預測（多少）、分析（產出）、判斷（值不值）、墊付（費用），全在其銷售提成里。而且，公司決定將46人的隊伍裁剩不超過16員。至于銷售業績，由新任總監進行分析制訂，團隊成員含總監的全部獎金（含將發的提成）按照銷售毛利的10%提取。

營銷總監感覺犯難，沒有差旅費、業務招待費等，員工怎么能出得去呢？46人變為不超過16人又如何去完成銷售業績呢？于是就找到了人力資源總監協商，協商未果，人力資源總監就將電話打到我這里來了。

我說，問題很好解決，就五個字“創新做老板”。所謂創新做老板，不是要你去糾正老板、逼迫老板創新，也不是叫老板靠邊你去做他的老板，而是要以創新的方式把自己變成一個領域（一個虛擬公司）的老板。

根據時代的發展，銷售將會變得越來越殘酷、競爭會越來越激烈，如果按照傳統的方式做企業，比如企業給銷售人員開工資、保證差旅費用、墊付招待費用，之后再根據銷售業績拿提成，這不僅俗套，而且很多企業會因此而死亡。因為，很多銷售人員會在差旅上折扣以假發票報銷、招待時少吃多開發票報銷，再加上不菲的底薪，很可能什么也不會干，或者拿著你的干著自己的或者別人的，企業怎么會有良好的業績呢？有人說加大提成刺激可能是一個不錯的辦法，但是并不是所有的企業的所有的產品的毛利都能支撐得了啊。

因此，根據勢態的發展，結合人心不古和惟利是圖的客觀現實，無數的企業都會選擇剛才那位老板的做法，即除保障標準工資外取消一切補貼和墊資，個人收益完全與銷售業績掛鉤，甚至要與銷售毛利或者稅后凈利潤掛鉤，將是一種趨勢。

趨勢提前轉變為了上述企業的現實，營銷總監惟有創新積極的營銷商業模式，替代老的消極的營銷手法，核心理念就是把自己做成老板。對于這個問題營銷總監，解決他的煩惱就這么簡單。

具體的方法是，自己根據自身的規劃與營銷能力、企業的生產能量、目標市場的可能容量，提出一個營銷計劃，包括銷售目標值、毛利目標值、最低必須費用、團隊和個人對業績利潤的分享，并且進行相關分析，如生產進度和產品種類安排、實現目標的步驟和手段，目標消化的地域與客戶，以及團隊數量與結構安排及職責分工等。這里的關鍵是銷售目標、利潤目標、利潤分享，可以跟大老板協商著來定。這樣，你就相當于組建了一個完整的銷售公司，所有的人對你負責，你代表團隊對公司負責。至于團隊成員，是不是裁員剩下16人，你就可以斟酌，我建議可以更少一些，除了特別人才留下，其他的都可以不要，但可以重新補充招聘，一定要找到志同道合的、合作互補的、分別有特殊關系和特殊能耐的人組合在一起，你可以只有4-8個、8-10個，根本用不了16個。

好的人才是以一當十當百的，一只猛虎就能擋道，湊一窩耗子也只能喂貓。說到這里，也許這位總監心里還有疙瘩，那就是沒有員工費用怎么辦？其實這不是問題，更不是大老板的問題，而是你這個小老板的問題，別忘記你負責的是一個營銷公司啊。再說，現在做生意哪里不需要自己墊資的？就連代理商、經銷商都需要自己墊付資金去進貨。你則不同，比他們更有優勢，你免費擁有企業的資質，你免費享受其他部門的支持，你們還有標準工資保障，你不用花費一分錢就可以獲得企業生產的上億甚至數億的產品。相比而言，那些比你更劣勢的經銷商和代理商都能做生意出利潤，你們難道就不能出利潤嗎？

至于銷售與回款，方式就多種多樣。銷售可以與建筑商進行產品合作，可以參加招投標進入，可以進行直銷，可以進行特殊關系營銷等，這里的創新關鍵在營銷總監，他敢想，就會出成果。為什么有的人一根韭菜就可以做出滿漢全席、有的人一個概念就可以忽悠幾百億資金，而你有實實在在的產品卻找不到銷路呢？這靠的是思想，要創新思想。回款不是問題，小公司就現款現貨（不是主要客戶）、中型公司可以給予一定的信用額度（主要客戶），大公司和上市公司（重要客戶）盡管賒帳，之后可以采取銀行保理。

金玉良言：

1、手中有糧心中不慌，造就的是懶漢。

2、傳統營銷只能將企業逼上死路。

3、創新做老板的營銷理念才是時代的需要，出征就是勝利。

第四篇：福特任命新美國營銷總監

福特任命新美國營銷總監

1月7日，福特公司宣布，通用汽車公司前營銷總監馬克?拉尼夫將于2月1日起出任福特公司美國市場的營銷和服務業務負責人。

馬克?拉尼夫現年55歲，他將接替僅僅上任15個月的現營銷總監約翰?菲利斯。福特公司稱，現年53歲的菲利斯決定結束其在汽車行業30年的職業生涯，提前退休。在菲利斯一年多的任期內，福特公司美國的市場份額下降了1%，至14.9%，為自2008年以來的最低水平。福特表示，拉尼夫上任后，將會全權負責美國市場的營銷、服務業務以及經銷商關系管理，通過采用最先進的電子交流方式，帶給顧客全新的購車體驗。

第五篇：與新接手的班級磨合心得

班主任工作小結

--------與新接手的班級磨合心得

保安小學 龔友玉

時間總是匆匆而過，剛剛還沉浸開學的喜悅中，轉眼又到了自我總結的時刻，回首這一學期所擔任的班主任工作，我感慨頗多。

一、磨合，就是真心實意地接受

接手一個新班級，遠遠比我想象的困難。之前，有個家長半開玩笑地說：“老師，我們家孩子被你寵壞了，總是想著你。”其實，我才是被寵壞的老師，我因為習慣之前班級學生的各種習慣，習慣了說話做事的的默契，所以，我總是無法適應新一屆學生的種種種種。細細想來，與前一班對比，我不愛和這班人聊天，他們說的話題我總感覺沒味兒；另外，對于表現好差，我沒有表現出在乎，總覺得是他們弱，而和我沒有多大關系。

不過，作為一個老師，我知道我應該對他們負責，所以我也做了許多努力，分上一學期的試卷，電話家長，始終覺得自己是在講臺上的老師，走不進他們。終于在他們寫新班主任的一兩件事的日記里，我聽到了許多聲音：

老師，你很忙嗎？

老師，我們還不了解你。

老師，你可能不知道我是哪一個……

我看出來了，孩子們是在責怪我，沒有親近他們，沒有用心去了解他們。所以，我想改變就從真心實意接受他們開始吧。

二、接受，從遺忘開始

上一屆學生因為是我一手帶到六年級，所以，我一舉手，一投足他們都能很快領會。大家都覺得我是個挺會說話的人吧？其實，在管理學生方面我是不太說話的，因為我習慣了暗示，就像我不滿意他們的紀律，我就會在門口站一會兒，學生領悟到了馬上就安靜下來；我若不滿意衛生，我就會一直看著地上某一處垃圾，領悟到的學生馬上就起身撿掉，其他就會馬上清理自己的桌下腳邊；我若想布置墻面，讓人幫我改作業，我只需將作業本舉起來，就會有課代表過來接走。

這些默契只有前一屆孩子和我有。

本來我想將這些默契轉移到這屆海子身上，后來我發現，這是我一開始接手這個班級中做的最錯的開始。我牢牢記得的是畢業走的學生，那么心理怎么還裝得下這屆孩子呢？我應該和他們有不一樣的精彩，我們應該有不一樣的故事才對。所以在我接手班級第二個月開始，我就開始嘗試新的溝通。用語言表達我對他們的要求，用行動證明他們已經在我心理。

做了七年的班主任，前一屆孩子成了我人生中最美的回憶，這一屆孩則給了我最大的成長空間，我希望每個孩子未來的某一暢談童年時，都會出現一個龔老師的角色。