第一篇：崗位績效工資制度初探

崗位績效工資制度初探

李洪權沈陽鐵路建設監(jiān)理有限公司人力資源部

摘要：工資分配制度是企業(yè)激勵機制的重要內(nèi)容。工資作為人力資源的價格，其分配是否科學、合理，直接關系到員工的勞動積極性，影響著人力資源的合理配置，進而影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭能力。本文對工資制度改革的理論做以簡述，對崗位績效工資制度改革方案提出建議。

關鍵詞：工資制度崗位績效工資工資制度改革方案設計

一、背景

在計劃經(jīng)濟體制下，我國一直執(zhí)行全國統(tǒng)一的工資管理制度，企業(yè)沒有工資分配和管理的自主權，所以，他們不可能也沒有必要去關心工資問題，更不會明白合理的工資水平及其分配機制對人才競爭的重要作用。伴隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者認識到工資改革的重要性，國家勞動部也相繼出臺了新的企業(yè)工資政策，要求建立起以按勞分配為主體的市場分配機制。人們開始在工資制度上探索新的方法，但在改革時，往往又缺乏對現(xiàn)代獎酬理論和設計方法的認識，使其設計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調(diào)動職工的積極性.二、工資制度改革的理論基礎

1.現(xiàn)代經(jīng)濟學有代表性的分享工資理論。該理論從分析企業(yè)勞動報酬的分配形式入手，提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯(lián)系起來，主張以分享基金作為工人工資的來源，它與利潤掛鉤，工人與雇主在勞動力市場上不再是拿固定工資，而是就雙方在利潤中的分享比例達成協(xié)議。利潤增加，分享基金增加;反之，則減少。這一理論改變了傳統(tǒng)的工資分配制度，認為工資不再具有剛性，而是隨利潤增減而變動。目前，國內(nèi)外許多企業(yè)廣泛實行的利潤分紅制和利潤提成制等工資分配形式，被認為是一種比較成功的方式，充分說明該理論的現(xiàn)實意義。

2.激勵理論。該理論是工資管理理論的基礎，激勵是工資眾多功能中最重要的功能之一。如何通過工資杠桿激勵員工的工作熱情和工作效率，是工資研究、設計和管理的核心內(nèi)容。合理、公平和富有競爭力的工資是激勵員工努力工作的最重要因素之一。有效的工資制度及其管理機制與激勵之間是一個良性的互動過程，有效的工資機制必然激勵員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作，而更高數(shù)量和質(zhì)量的工作必然帶來更高的工資。

三、崗位績效工資制度改革方案設計

1.實行崗位績效工資制度的指導思想及原則

1.1堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合的原則

工資分配在向苦、臟、累、險生產(chǎn)一線崗位傾斜的同時，向技術含量高、腦力勞動強度大、責任重、貢獻大的崗位傾斜；拉開從事輕便勞動與繁重勞動、簡單勞動與復雜勞動之間的工資差距；理順各類人員之間的工資關系，充分發(fā)揮工資的激勵與約束作用。

1.2 堅持立足于企業(yè)實際，以經(jīng)濟效益為中心的原則

工資制度改革要以企業(yè)經(jīng)濟效益為中心；工資總量根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟承受能力而定；工資標準與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，并隨之浮動；職工個人工資收入根據(jù)其績效考核結果能增能減。

1.3 堅持配套改革的原則

工資制度改革要與人事、勞動制度改革相配套，打破工人和干部身份界限，引入競爭機制，逐步實行職工競爭上崗。做到人員能進能出，職務能高能低，促進勞動人事管理科學化。

1.4 堅持績效考核的原則

按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加大對職工業(yè)績和貢獻的考核力度。工資分配必須與職工的業(yè)績和貢獻掛鉤，嚴格以考核結果作為工資分配的依據(jù)。

1.5 調(diào)整工資收入結構的原則

結合工資制度改革調(diào)整工資收入結構。把工資總額中的部分津貼、補貼納入崗位工資；突出工種（崗位）及其職責和職工勞動成果在工資分配中的重要作用；進一步理順內(nèi)部工資分配關系。

2.崗位績效工資制度的構成

2.1 崗位工資。崗位工資是體現(xiàn)崗位勞動差別的工資。根據(jù)職工所在崗位的勞動責任輕重、強度大小、條件優(yōu)劣和勞動技能要求高低確定，反映不同崗位在工資序列中的相對地位和差別。

2.2 年功工資。年功工資是體現(xiàn)職工積累勞動和新老差別的工資。將工齡分為1-10年、11-20年、21-30年、30年以上4個階段，每個階段的標準分別為6元、9元、12元、15元。

2.3 特殊津補貼。特殊津補貼是對職工特殊勞動消耗和身體損害的補償工資。實行崗位績效工資制度后，考慮到部分特殊工作崗位的工作性質(zhì)，繼續(xù)保留部分津貼、補貼。

2.4 超額工資。超額工資是企業(yè)經(jīng)濟效益較好，支付能力較強，發(fā)放的超過上述部分之和的工資。

3.工資制度改革配套運行措施

3.1 認真做好定額定員工作

做好定額定員工作，嚴格按照新修定的定額定員標準設置工作崗位，合理配置各類崗位人員，精減富余人員，努力降低活勞動消耗，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。

3.2 逐步建立起崗位靠競爭的機制

要系統(tǒng)和科學地制定人力資源規(guī)劃，并編制所有崗位的崗位說明書，且逐步實現(xiàn)按崗位說明書的條件和要求競爭上崗，以崗定薪，崗變薪變，逐步建立起崗位靠競爭的機制。

3.3 建立崗位工資動態(tài)管理制度

實行崗位績效工資制后，職工的崗位工資實行動態(tài)管理，崗變薪變。

3.4 建立健全績效考核體系

崗位績效工資的績效考核工作是計發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現(xiàn)，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。

3.5 進一步完善內(nèi)部工資分配辦法

工資制度改革后，企業(yè)要進一步加強基礎管理，根據(jù)各自實際情況，積極探索和實施各種有效的內(nèi)部工資分配辦法。實行各種辦法，都必須將工資與企業(yè)經(jīng)濟效益和職工自身工作業(yè)績掛鉤。

3.6 加強職業(yè)技能鑒定工作

將職工個人職業(yè)技能鑒定結果與工資掛鉤以后，企業(yè)應搞好職業(yè)技能鑒定規(guī)劃，充分利用現(xiàn)有的設施和師資，強化職工培訓，加快職業(yè)技能鑒定步伐，促進職工素質(zhì)的不斷提升。

3.7 建立職工工資的正常調(diào)整機制

在兼顧國家、企業(yè)和職工三者利益的前提下，建立與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率增長相適應的工資增長機制，發(fā)揮通過基本工資制度增加工資的主渠道作用。在增加工資的同時，進一步協(xié)調(diào)崗位之間、人員之間的工資關系。

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第二篇：崗位績效工資制度

中鐵八局集團公司

工程項目崗位績效工資制度

第一章總則

第一條 為深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，完善內(nèi)部分配體系，實現(xiàn)工程項目經(jīng)營效益與員工崗位貢獻、收入分配掛鉤的薪酬機制，制定工程項目崗位績效工資制度。

第二條 本辦法適用于集團公司、公司承攬的工程項目，并由其組建指揮部（項目經(jīng)理部）進行管理的工程項目考核。

第二章崗位績效工資制的設置

第三條 崗位績效工資制由崗位工資、年功工資、績效工資、特殊工資四個單元組成。

第四條 崗位工資：崗位工資是體現(xiàn)崗位勞動差別的工資單元。崗位工資以崗位勞動要素測評結果為依據(jù)設置，應本著傾斜施工生產(chǎn)一線的原則確定崗位工資。

第五條 年功工資：年功工資是體現(xiàn)員工對公司勞動貢獻積累的補充性報酬工資單元。

第六條 績效工資：績效工資即獎金，是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益和員工工作績效的工資單元。績效工資包括清算獎、風險考核及其他單項工作考核等。

第七條 特殊工資：指政府性津貼及在特殊作業(yè)環(huán)境、勞動條件、勞動強度下職工生活、生理和心理損害的工資性補償。包-1-

括女工衛(wèi)生費、政府津貼、技師津貼、工班長津貼。

第三章崗位績效工資制的管理

第八條 為搞活工程項目內(nèi)部分配制度，本文公布后按以下方式實施：

一、集團公司、公司指揮部（項目經(jīng)理部）應建立員工工作績效考核標準，對崗位績效工資實行分層考核、集中確定。分層考核即集團公司指揮部（項目經(jīng)理部）班子成員負責考核各部門負責人，部門負責人負責考核本部門工作人員；集中確定即績效考核小組對分層考核的結果進行最后確定，保證考核結果的合理、公正性。

二、集團公司、公司指揮部（項目經(jīng)理部）負責人以下工作人員根據(jù)實際崗位職責和工作績效確定各崗位實際工資標準，并報集團公司人力資源部核備的原則進行考核確定；

三、考核發(fā)放的崗位績效工資作為本單位考核工資總額預支部分。

第九條 崗位績效工資制嚴格執(zhí)行易崗易薪的動態(tài)管理。員工聘任崗位發(fā)生變動時，自變動的次月起改按新聘任崗位的工資標準執(zhí)行。

第四章崗位績效工資制的日常處理

第十條 新進大中專畢業(yè)生見習期工資待遇按集團公司、公司有關規(guī)定執(zhí)行。

第十一條 計算員工假期、缺勤時間待遇時，均以制度工作

日為準。在崗員工各種假期及因各種原因缺勤期間待遇按集團公司有關規(guī)定執(zhí)行。

第五章附則

第十二條 面向社會招聘的員工，其工資待遇可參照本辦法確定，也可由雙方協(xié)商確定。

第十三條 本制度由集團公司人力資源部負責解釋。

第三篇：績效工資制度

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。

績效工資制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對 500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在12年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。

績效工資制度的基本特點

與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點：

1、有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中。

2、有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。

3、有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。

績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關鍵。

績效工資制度的主要內(nèi)容

績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統(tǒng)之上，強調(diào)評估的客觀性。

1、評估目標及其制訂原則

業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：

1）雇員對評估目標一定要接受認可，業(yè)績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定。

2）業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的。

3）對非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據(jù)計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的。

4）對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內(nèi)在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會），從內(nèi)外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻。

2、業(yè)績要素

業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選擇上，側重不同，下表為英國倫敦收入資料局（income data services）1989年做的一項研究，將使用頻率最高的業(yè)績要素篩選如下：使用頻率高的要素 使用頻率稍低的要素/與工作有關的知識、能力和技能/工作熱情、責任感、工作態(tài)度和敬業(yè)精神/工作質(zhì)量及其關注意識/工作數(shù)量/處理問題和工作方式的靈活性/獨立處理問題的能力和開創(chuàng)性/管理他人的能力/對崗位需要的熟悉程度/出勤和守時情況/確定和實現(xiàn)優(yōu)先目標的能力/勞動衛(wèi)生和安全生產(chǎn)意識

此外，在業(yè)績要素的選擇上要注意：

1）要和評估方式相結合。

2）避免選擇一些與工作關系不大，純屬個人特點和行為的要素。

3）培養(yǎng)關注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標是為了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標的積極性和創(chuàng)造性。

3、評估方式

企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統(tǒng)框架

4、實施條件

業(yè)績工資的實施需要具備一些條件，包括：

1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離。

2）業(yè)績標準要制訂的科學、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤。

3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的。

4）將業(yè)績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。

自2012年起，中國開始實施義務教育學校績效工資制度。

第四篇：績效工資制度

績效工資制度，是隨著企業(yè)改革不斷深入、發(fā)展的里程。經(jīng)歷了85年企業(yè)工資改革——取消八級工資制——學習合資企業(yè)工資制度——實行現(xiàn)代企業(yè)工資制度——鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)照搬國企工資制度——國企學習私企工資制度——國企、私企、股份制各類性質(zhì)企業(yè)工資制度大融合。這樣一種歷史性地揚棄、整合、融合的演變過程逐漸形成的。它具有歷史的先進性和與現(xiàn)階段生產(chǎn)力發(fā)展水平相適合性。雖然，不同行業(yè)、不同的生產(chǎn)工藝流程企業(yè)，（如：流水線型生產(chǎn)工藝企業(yè)；以機器設備主導生產(chǎn)工藝，決定產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量，工人只起操控機器。由機器主導生產(chǎn)，人只起輔助、操控機器作用型生產(chǎn)工藝企業(yè)。等等。）形成了不同的績效工資考核方法及管理制度。但就績效工資制度的基本設計理念；基本考核手段；結果指標的基本設計理念和計算方法；過程指標的基本設計方法；它們原理是相通和相同地。現(xiàn)以生產(chǎn)型、由機器主導生產(chǎn)，人只起輔助、操控機器作用型生產(chǎn)工藝的中小企業(yè)為例。介紹一下，績效工資制度的基本設計理念；基本考核手段；結果指標的基本設計理念、計算方法；過程指標的基本設計方法。

一、現(xiàn)階段普遍施行的績效工資模式。

1、員工實發(fā)工資 = 固定工資 + 績效工資（注：實發(fā)工資是指不含“五險一金”實際向員工發(fā)放的工資）是現(xiàn)階段普遍實行的比較先進、適用的績效工資基本模式。

固定工資=崗位工資+工齡工資+各種福利待遇-個人應繳納的“五險一金”

績效工資 = 按企業(yè)績效工資制度考核發(fā)放的工資。

固定工資、績效工資占實發(fā)工資的比例：固定工資占—60%；績效工資—40-50%；最為適宜。

2、把績效工資設計成“固定工資 + 績效工資”的理念是：

..固定工資中的“崗位工資”可以體現(xiàn)：不同崗位，技術含量不同，責任大小不同，勞動強度不同。在績效工資考核中得到扣罰工資的概率不同。所取得的報酬不同。

..固定工資中的“工齡工資”可以體現(xiàn)：工齡長短不同，貢獻大小不一。所取得的報酬不同。

..固定工資中的“各種福利待遇”可以體現(xiàn)：不同崗位，勞動條件不同，為了工作所付出的支出不同（如：有毒作業(yè)崗位、銷售人員手機費用），所取得的報酬不同。

..績效工資是指：按所在崗位績效工資標準，考核規(guī)定。按完成工作任務；安全生產(chǎn)任務；機器設備的一級、優(yōu)級運轉率等考核面前，人人平等，公平、公正、公開地得到的工資。

二、績效工資標準設計理念和計算方法。

1、企業(yè)平均績效工資標準 = 企業(yè)領導理想中的全體員工最高平均績效工資。它的總量應該是企業(yè)工資總量的45%左右（剔除“五險一金”）。其中，每月按績效工資制度、規(guī)定，考核，平均應扣罰的工資總量，應該掌握在企業(yè)工資總量的5%左右。

2、企業(yè)績效工資總量與企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品總量之間關系的計算方法：

企業(yè)績效工資總量 = 企業(yè)機器設備理論設計最高產(chǎn)量 * 85%。為設定的工資最高點。

企業(yè)保本點產(chǎn)量 * 0 %。為設定的工資最低點。

績效工資的增長速度，必須要與產(chǎn)品的平均利潤率增長速度和勞動生產(chǎn)率增長速度相適宜。

3、標準點崗位績效工資標準：

A、“標準點崗位績效工資”，是專指這個企業(yè)的產(chǎn)品通過這個崗位的員工勞動后，產(chǎn)品便轉化為商品。這個崗位的生產(chǎn)量，代表著這個企業(yè)的商品生產(chǎn)能力。或者說，這個崗位的生產(chǎn)能力就是這個企業(yè)的商品生產(chǎn)能力。在生產(chǎn)型、由機器主導生產(chǎn)，人只起輔助、操控機器作用型生產(chǎn)工藝企業(yè)中，這種崗位是唯一性的。我們把這種特殊崗位，設定為：標準點崗位。

標準點崗位績效工資標準 = 企業(yè)平均績效工資

計算方法 = 企業(yè)平均績效工資 * 100%

B、“標準工資”的確定：

標準工資 = 標準點崗位所有員工，按照績效工資制度、規(guī)定，考核以后，實際所得到的績效工資加權平均數(shù) +-調(diào)整點數(shù)。

“調(diào)整點數(shù)”是指：當按“標準工資 * 系數(shù)”后，計算出的全員績效工資總量，嚴重偏離了企業(yè)工資總量的“45%”這一原則時，所要做出的必要調(diào)整數(shù)。“調(diào)整點數(shù)”平時很少用，只有當標準點崗位員工嚴重違紀扣罰工資，出現(xiàn)責任設備事故等特殊情況下，才用的上。

4、其它崗位績效工資標準：（崗位系數(shù)標準）

輔助工崗位績效工資標準 = 標準工資 *

清潔工崗位績效工資標準 = 標準工資 *

保全工崗位績效工資標準 = 標準工資 *

工段長崗位績效工資標準 = 標準工資 *

車間主任崗位績效工資標準 = 標準工資 *

科室主管崗位績效工資標準 = 標準工資 *

一般管理崗位績效工資標準 = 標準工資 * 100%

三、施行績效工資制度的前提和必備條件。

施行績效工資制度，企業(yè)必須具備的前提條件是：-企業(yè)具有明確的生產(chǎn)工藝流程，與之相適應的勞動組織，穩(wěn)定明確。-企業(yè)勞動定員、定額管理制度完備。-企業(yè)各崗位職責范圍、崗位責任制明確、完備。

施行績效工資制度，企業(yè)的必備條件是 ：必須具備完整、全面的“盤存制度”和手段。否則，無法把企業(yè)各個崗位的工作完成情況考核到。產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、等等指標統(tǒng)計不出來。使績效考核無依據(jù)，績效工資制度無法施行。

四、各崗位績效工資制度考核規(guī)定的制定。

各崗位績效工資考核規(guī)定，分結果指標和過程指標兩部分。管理工作崗位：結果指標占總體考核指標的30-40%。過程指標占總體考核指標的60-70%。執(zhí)行工作崗位、操作工崗位：結果指標占總體指標的60-70%。過程指標占總體指標的30-40%。

例 如：

銷售人員崗位：

結果指標 __ 接產(chǎn)品銷售訂單指標。——這類指標的完成情況考核比重，占

完成產(chǎn)品銷售量指標。績效工資額的60-70%。就是說：結

完成銷售額指標。果指標都沒能完成，績效工資將被扣

回款率指標。罰60-70%（以下雷同）

過程指標 __ 安全生產(chǎn)完成情況。

完成領導交辦任務情況。—— 這類指標的完成情況考核比重，出、入庫手續(xù)，收、交發(fā)應占該崗位績效工資的30-40%

票等具體工作完成情況。（以下雷同）

操作工崗位：

結果指標 __ 產(chǎn)品產(chǎn)量完成指標。

一等、二等品率完成指標。——占60-70%。

消耗指標。

過程指標 __ 安全生產(chǎn)指標。

工藝上機率。

交接班記錄。—— 占30-40%。

崗位清整潔。

生產(chǎn)計劃工作崗位：

結果指標：生產(chǎn)計劃完成率。

一等品、二等品入庫率。

消耗完成指標。—— 占30-40%。

工藝上機率。

機器設備生產(chǎn)效率。

過程指標：生產(chǎn)計劃調(diào)度情況。

盤存、計劃統(tǒng)計工作考核指標。—— 占60-70%。

安全生產(chǎn)、設備完好率、溫濕度、清整潔、等。生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境生活監(jiān)督、檢查情況。

五、各崗位績效工資制度考核規(guī)定的設計理念和原則：

a、所有崗位全部員工績效工資“系數(shù)”的加權平均值等于100%。也就是說：績效工資總量 = 標準工資 * 員工總人數(shù) * 100% = 企業(yè)工資總量 * 45%

b、企業(yè)全體員工的工資，隨企業(yè)產(chǎn)量的高低，上下浮動，最高浮動值為工資最高點的45%。當企業(yè)的產(chǎn)量在最高點時，員工能拿到最高工資。當企業(yè)的產(chǎn)量才達到保本點產(chǎn)量時，員工只能拿到最高工資的55%工資。

企業(yè)員工的績效工資，隨績效工資考核指標的完成情況，上下浮動。員工只有在100%地完成，結果指標、過程指標時，才能100%地拿到本崗位的最高績效工資。

當執(zhí)行工作崗位員工：結果指標全部沒有完成；過程指標全部完成時，他只能拿到30-40%的本崗位績效工資。當管理工作崗位員工：結果指標全部沒有完成；過程指標全部完成時，他只能拿到60-70%的本崗位績效工資

以上是多年企業(yè)管理實踐中，了解到得企業(yè)績效工資制度梗概。建立、推行績效工資制度是企業(yè)管理實踐中的浩大工程。它要求設計者懂得企業(yè)生產(chǎn)工藝流程。熟悉勞動定額、定員管理。了解企業(yè)供、產(chǎn)、銷、財、物、倉庫、后勤各

環(huán)節(jié)的管理程序。它的建立、推行，需要從“一把手”到“統(tǒng)計員”共同高度重視、共同努力方可實行。沒有一定的條件和基礎，任何人都不可輕言，更改、變動一個企業(yè)的工資考核管理辦法。

第五篇：崗位績效工資制度再設計綜述

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【摘要】工資制度是一個企業(yè)推進企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)文化、形成核心競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。本文以崗位績效工資制度為研究對象,從企業(yè)實際出發(fā),對秦皇島港股份有限公司的工資制度現(xiàn)狀進行梳理、分析,找出問題與差距,提出相應對策。

【關鍵詞】企業(yè) 工資制度 再設計

工資制度是一個企業(yè)推進企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)文化、形成核心競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。面對我港發(fā)展戰(zhàn)略的日漸清晰、周邊港口的迅速崛起等內(nèi)外部環(huán)境的變化,股份公司也應及時審視現(xiàn)狀,針對自身的工資制度面臨的問題,從而進一步強化工資制度的激勵、保障和導向作用,激發(fā)員工的工作熱情和工作活力,提升企業(yè)的凝聚力和向心力,為企業(yè)實現(xiàn)新起點上的新跨越提供智力支持和保障。

1秦港股份公司工資制度現(xiàn)狀

1.1崗位工資制

計時人員實行以崗位工資為主的崗位工資制,計時人員工資主要由崗位工資、保留工資、年功工資、津貼補貼、加班工資、績效工資、其他獎金(嘉獎、安全獎、節(jié)能獎)組成。崗位工資體現(xiàn)各崗位之間不同勞動要素的差別,根據(jù)各崗位在企業(yè)中所處地位的重要程度,確定若干類和不同級別的崗位工資標準;保留工資由原技能工資演變而來,與工作年限、學歷相關聯(lián);年功工資與工齡掛鉤;津貼補貼是對在特殊勞動條件下工作的員工的一種貨幣補償,如有毒有害作業(yè)的保健津貼,夜晚工作的夜班津貼等;加班工資為正常勞動時間以外加班加點工作的工資;績效工資與各單位的生產(chǎn)、經(jīng)營管理情況相關聯(lián),由股份公司控制總量,各單位二次分配。

1.2計件工資制

計件人員實行計件工資制,計件人員工資主要由作業(yè)工資、底薪工資、年功工資、津貼補貼、加班工資、績效工資、其他獎金組成。計件單位按計件工資含量和掛鉤吞吐量完成情況提取計件工資總額,各單位按照股份公司統(tǒng)一劃分的基本工資單元,對提取的計件工資總額進行二次分配,除年功工資、津貼補貼、加班工資、其他獎金按照股份公司統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行外,作業(yè)工資、底薪工資、績效工資的發(fā)放標準由各單位自行確定。

1.3年薪制

股份公司所屬單位、機關部室領導班子成員實行年薪制,年薪由基本年薪、績效年薪組成,基本年薪是經(jīng)營者的基本和固定收入,績效年薪是以經(jīng)營者本人基薪為基數(shù),與當年本單位績效考核結果掛鉤的收入。

2秦港股份公司工資制度問題分析

2.1工資導向作用不突出

工資導向作用不夠突出,導致在激勵員工的行為與企業(yè)發(fā)展方向相一致,從而為企業(yè)發(fā)展提供推動力和支撐力的效果上還遠遠不夠,企業(yè)沒有將員工的行為真正統(tǒng)一到戰(zhàn)略軌跡上來。大多數(shù)的員工并不清晰在企業(yè)發(fā)展的過程中,什么樣的行為是企業(yè)真正需要的、倡導的,員工的付出會換來哪些回報,員工的工資會如何相應的增長。企業(yè)薪資晉升渠道不暢,員工缺乏對未來薪資的預期,員工薪資確定后,是否能加薪,沒有針對性強、長效的薪資晉升機制。因此,員工需要企業(yè)提供更深層次的激勵和引導。

2.2工資結構不合理

第一,由于基本工資多年未上調(diào)標準,造成員工基本工資部分偏低,基本工資占總收入的比重僅為30%左右,薪酬的保障作用體現(xiàn)不足。隨著近年各項保險福利的日益完善,扣項的不斷增多,導致職工基本工資可支配部分過低,因此雖然員工的獎金數(shù)額年年上漲,但受傳統(tǒng)觀念影響,工資單上的錢數(shù)太低仍直接影響到職工的心態(tài)和對薪酬的認同度。

2.3績效工資分配并未上升到績效管理的層面

績效工資,從薪酬管理的角度看,它是一個基本工資單元,但是從績效管理的角度看,它同時也是績效管理末端環(huán)節(jié)—績效考核結果應用的一個重要組成部分。就股份公司事跡情況而言,絕大多數(shù)基層單位績效工資分配只是專注于組織績效考核,即員工績效工資僅與本單位運營結果相掛鉤,而基于個體績效考核的績效工資分配普遍缺失,員工績效工資沒有與個人績效相掛鉤,“大鍋飯”、“干好干壞一個樣”等不良現(xiàn)象并未得到有效的遏制,那么,員工的工作熱情、工作活力、工作質(zhì)量也就難以實現(xiàn)持續(xù)提升。

3秦港股份公司崗位績效工資制度再設計方案

談到這里,不可回避問題是:什么是“崗位績效工資制”。同樣一個問題,看問題的站位不同,角度不同,著眼點不同,得到的結論也不盡相同。那么,結合工作實際,筆者結論是:第一,“崗位績效工資制”強調(diào)兩個要素,一是崗位,二是績效,其中績效包括實際績效(貢獻)和潛在績效(能力),那么,“崗位績效工資制”付薪的三個關鍵點是崗位、能力、貢獻,也就是說企業(yè)通過“崗位績效工資制”傳遞的企業(yè)文化是:員工的崗位不同、能力不同、貢獻不同,所獲取薪酬的是不一樣的,企業(yè)倡導員工向重要崗位流動,并在能力提升的基礎上,增強貢獻度。

下面,筆者結合工轉自http://作實際,針對股份公司的崗位績效工資制度再設計,談一些想法。

3.1員工工資設計方案

計時、計件人員工資=崗位工資+績效工資+津貼,績效工資=基礎績效工資+浮動績效工資。

(1)崗位工資

在股份公司新一輪工作分析、崗位評價前,崗位工資檔次設置仍按原制度執(zhí)行,崗位工資調(diào)整

重點是將原崗位工資中的“能力”要素剔除,即將原制度中按技能等級、按職稱等級實行“一崗多薪”的崗位歸并,統(tǒng)一執(zhí)行“一崗一薪”,生產(chǎn)崗位分為8類、管理崗位分為3類。在此基礎上,適度提高崗位工資標準,加大固定工資所占比重。

(2)績效工資

績效工資分為兩部分,一部分為基礎績效工資,實行工資晉升制度,基礎績效工資晉升的依據(jù)為員工的個人能力(潛在績效)和累計貢獻(實際績效),由股份公司掌控;另一部分為浮動績效工資,是基礎績效工資的有益補充,交由基層單位掌控,由各單位根據(jù)自身實際二次分配。

1)基礎績效工資

基礎績效工資晉升的方式為累積分值晉升制,簡單說,就是每個員工都有一個基礎績效得分,這個得分是根據(jù)員工的個人能力和累積貢獻計算出來的,而且這個得分是動態(tài)的,個人能力的提高和累積貢獻的增多都可以使員工得到相應的加分,個人能力是通過學歷、職稱、技能等來衡量的(可以根據(jù)需要,動態(tài)增補其他要素),累積貢獻是通過員工歷年績效考核檔次對應得分的累計值來衡量的(新制度推行后,以往績效得分不分檔次,統(tǒng)一按“工齡*5分”計算,新按新制度分優(yōu)秀、一般兩個檔次計算)。基礎績效得分可每10分設置一個級別,每級對應一個工資標準,工資級差可為60元,員工得到了上一個級別的得分,基礎績效工資就可以晉升一級,基礎績效工資上不封頂(詳見表

1、表2)。也就是說,在員工個人能力得分不變的情況下,績效考核檔次為“優(yōu)秀”的員工,基礎績效工資晉升速度要快于“一般”員工,由此體現(xiàn)差異。

2)浮動績效工資

浮動績效工資是績效工資中交由基層單位自主分配的部分。各單位可根據(jù)自身實際,自行制定分配辦法,可與組織、團隊、個人的績效考核結果掛鉤,但基本原則只有一個,那就是要使浮動績效工資成為基礎績效工資的有益補充,不斷強化績效工資的激勵效果。http://

3.2年薪人員設計方案

針對現(xiàn)行年薪制管理管理辦法,調(diào)整重點應放在績效年薪的核定上。原績效年薪核定的核心公式是:績效年薪=基薪×(1+單位業(yè)績考核得分/100)±單位綜合管理考核獎罰額,再設計后的公式是:績效年薪=基薪×單位績效考核結果×領導班子績效考核結果×領導個人績效考核結果。理由是:個體貢獻是建立在團隊貢獻基礎上的,團隊貢獻是建立在組織貢獻基礎上的,所以個人的薪酬應與三個層次考核的綜合結果掛鉤。

3.3相關績效管理制度設計要點

(1)考核體系

針對股份公司實際,績效考核體系可分為三個層次,即組織、團隊、個人。股份公司負責組織(各單位、機關各部室)、團隊中的領導班子、個體中的領導干部的績效考核;其他對考核客體考

核的職責、權力主要下放到各單位、機關各部室,股份公司只制定原則性、指導性意見,然后由各單位、機關各部室根據(jù)本單位、部門實際具體開展績效考核工作。

(2)績效考核結果

績效考核環(huán)節(jié)的最終表現(xiàn)形式的績效考核結果,它是績效考核結果應用環(huán)節(jié)的主要依據(jù),因此要注重兩者的銜接。針對股份公司實際,筆者的建議是:無論考核過程是定性考核、定量考核,還是定性與定量考核相結合,考核結果均按檔次進行劃分。其中:組織、團隊分為優(yōu)秀、良好、一般三檔,權重分別為30%、40%、30%;個人分為優(yōu)秀、一般兩檔,權重分別為40%,60%。

在此,筆者基于的思考是:第一,之所以簡單分檔,是因為如果考核結果以分值體現(xiàn)或分檔過細,會對績效考核的精確度要求非常高,實際操作中很難實現(xiàn)。原來是“大鍋飯”,現(xiàn)在把“大鍋”分成幾個“小鍋”就可以了,沒必要“人手一鍋”。由于個人的績效考核比組織、團隊更敏感、更棘手,因此個人只分成兩個“小鍋”;第二,之所以分檔中最差的等級是“一般”,而不是“不稱職、不合格、很差等”,是因為在國企難以形成健全的、制度化退出、淘汰機制,比如一個員工的考核結果總是“不合格”,企業(yè)可以做的只能是調(diào)整崗位甚至待崗,但即便是待崗,企業(yè)還得養(yǎng)著他。與其這樣,不如換一種思維方式,那就是企業(yè)所有的員工都是人才,人才沒有差的,沒有無法引導、調(diào)教的,每個人都可以做到更好,而且要鼓勵他們成為相對“優(yōu)秀”。

參考文獻

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