第一篇：工程項目管理筆記

建筑工程項目：是指在一定的約束條件下，具有特定目標和完整的組織結構的一次性任務或活動。（受制于有限資源需要計劃實施和控制）建筑產品的特點：龐大性固定性多樣性持久性建筑產品施工的特點：季節性流動性復雜性連續性

建設項目的建設程序：項目評估準備設計施工動工前準備階段保修 項目管理規劃應包括=項目管理規劃大綱+項目管理實施規劃

施工項目管理實施規劃可以用施工組織設計和質量計劃代替。

項目管理規劃大綱主要內容：費用控制進度質量合同信息組織

在項目管理規范中明確了管理主體為：項目發包人（1國家機關等行政部門2國內外企業3在分包活動中的原承包人）項目承包人（1勘察設計單位2中介機構3施工企業4設備材料供應商5加工、運輸商）建設工程項目的組織形式1業主自管方式2工程指揮部3項目總承包4工程托管5三角形管理

項目管理組織機構的設置原則：高效精干2管理跨度與管理分層統一的原則3業務系統化管理和寫作一致原則4因事設崗按崗定人以責授權原則5項目組織彈性流動的原則 項目部的主要模式1直線制式--小型分工不明確2工程隊制式--大型工期緊要磨合3部門控制-快不利于精簡4矩陣式 5事業部式

工程項目建設過程可分類為建設前期階段勘察設計階段施工階段按工程項目建設程序招標可分為工程項目開發招標勘察設計招標施工招標 建設單位招標應當具備的條件1招標單位是法人或依法成立的2有與招標工程相適應的經濟技術管理人員3有組織編制招標文件的能力4有審查投標單位資質的能力5有組織開標評標定標的能力

建設項目招標應具備的條件1概算已經獲批2建設項目已經列入國家部門或地方的年度固定資產投資計劃。3建設用地的征用工作已經完成4有能夠滿足施工需要的施工圖紙及技術資料5建設資金設備和主要物資來源已經落實6建設項目所在地規劃部門批準，施工現場三通一平已經完成或納入招標范圍。工程量清單與報表的三用途：1為投標單位按統一的規格報價2方便工程進度款的支付3在工程變動時或有增加新的項目時可選用或參照工程量清單與報價表單價來確定工程變更或新增項目的單價和合價。評標由評標委員會負責，成員由招標單位上級主管部門和受聘的專家組成5人上單數技術經濟專家不得少于2/3.投標人的投標班子應該由以下三種人組成1經驗管理人才2技術專業人才3商務金融類人才 可以不進行施工招標的，1停建或者緩建后恢復建設的單位工程且承包人未發生變更2施工企業自用的工程，且該施工企業符資質等級符合工程要求的。3在建施工附加小型工程，加層等。4規定的其他情況。招標人應該具備的條件，1有專門的施工招標組織機構2有與工程規模組織復雜程度相適應并具有同類型工程施工的招標經驗、熟悉有關工程施工招標法律法規的工程技術概預算及工程管理的人才。代理是指代理人在代理權限內，以被代理人的名義向第三人作出意思表示，所產生的權利義務由被代理人享有和承擔的法律行為。代理的種類 1委托代理2法定代理3指定代理 擔保方式保證抵押質押留置定金 施工索賠是指施工合同當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例對并非由自己的過錯而是由于應由合同對方承擔責任的的情況照成的實際損失向對方提出給予補償的要求。施工索賠的分類1正常施工~常見2工程停緩索賠3接觸合同

第二篇：H3C認證工程項目管理工程師學習筆記

工程是以特定專業技術為主體和與之配套的通用、相關技術、按照一定的規則所組成的、為了實現某一目標的組織、集成活動。哲學意義：構筑一個新的存在物

表現形式：工程具體表現為相關或系列的技術的不同集合；技術是工程的基礎或單元，工程是相關技術的集成過程和集合體。

工程的特點：約束性、創造性、目的性。

工程實施的原則 規范性 可靠性 可擴展性 可維護性

最后達到客戶滿意 訂單產生：第一步客戶與二代簽定客戶合同；二代與總代簽定二級訂單；總代與廠商簽定一級定單。

特殊情況下H3C也會與客戶簽購銷合同，稱不直銷或直簽合同。

一級訂單有二種，一種是渠道銷售合同、一種是直銷合同。渠道銷售一級訂單號共14位，第一位D表中國區訂單，倒數第三位“訂單屬性” P：項目類產品的項目訂單 D：分銷產品訂單 T：借貨轉銷售訂單 R：是常退貨訂單。直銷合同14位，倒數第二位“訂單屬性” 0:表示正常銷售訂單 2：表退貨訂單

二級訂單12位，倒數第四位為：訂單更改標志位，倒數第三：訂單類型標志位，第二位：訂單發放標志位。

服務合同14位，倒數第三位為合同類型代碼，Q：單獨銷售服務 H：隨項目銷售服務 P：PCS銷售服務

識別工程： 工程＝項目名稱+二級訂單號+一級訂單號+服務合同號

工程從4個維度來分類：重要性、實施主體、服務類型、產品類型

重要性分：重大工程（正式發文立項的）、普通工程（目錄價大于等于500萬的非重要工程）、小工程（目錄價小于500萬）

實施主體：原廠直服工程、直服轉包工程（責任主體仍是H3C）、渠道合作伙伴工程、短名單工程 服務類型：（服務都可以轉包）工程實施服務 工程督導服務 工程支持服務

工程角色：客戶、項目經理（只出自原廠商）、服務經理（H3C辦事處負責人）、技術負責人、施工經理（誰出都可以）、工程成員

H3C的工程服務，是以工程質量為核心，以專業化的工程技術水平，提供溫暖的客戶體驗，從而達到客戶滿意的目標。

工程實施流程：工程準備、工程實施、工程收尾

工程準備：確定項目人員；制定項目計劃；制定實施方案；安裝環境準備

施工經理根據設備安裝環境要求輸出《客戶工程準備建議書》并提交客戶，客戶按照建議要求進行準備,包括機房環境、線路、機柜、電源和其它工程界面在中定義的安裝所需材料

工程實施: 到貨驗收、安裝調試、業務上線。

驗貨流程：開箱準備、開箱驗貨、問題處理、貨物移交。施工經理需與客戶簽署《貨物驗收報告》并上載到EPMS（工程項目管理）

業務上線前，需進行局部試點。

工程收尾：工程培訓（分集中培訓和現場培訓）、工程驗收、工程質量考核、工程移交。

業務上線完成，施工經理將《工程驗收證書》提交客戶確認，若因其它原因簽不了，可改簽《工程安裝確認單》內容一樣，只是名字不一樣而以，客戶簽字蓋章后15天內發傳真或掃描到工程管理部，原件也要寄回。

直服轉包90分合格，短名單工程85分（其中工程質量滿分90分+滿意度10分）

EPMS（工程項目管理）Http://epms.h3c.com 系統里的縮寫：重（重大工程）普（普通工程）小（小工程）直（原廠直服）轉（直服轉包）短（短名單）代（代理商工程）/實（工程實施）督（工程督導）支（工程支持）/鎖（銷定工程）

EPMS一個工程操作共分7個步驟：查詢工程信息、工程節點和成員、工程項目管理、監控工程狀態、上傳工程文檔、工程質量檢查、客戶滿意度調查。

工程默認完工時間為發貨后8個月，驗收證書，要上傳到EPMS

一個工程同時支持自檢、辦事處檢查和總部抽查三種方式。服務熱線是：800-810-0504或400-810-0504

一程實施過程向客戶交付的10個文檔：項目信息總表、項目計劃、會議紀要、工程實施方案、客戶工程準備建議書、到貨驗收表報告、設備信息表、網絡割接方案、培訓記錄、工程驗收證書。

勘測現場向客戶提交《客戶工程準備建議書》

影響設備正常使用的因素 產品問題 安裝不當

操作不當 雷擊 靜電放電 環境因素

工程質量要點：工程質量不做出來的，不是檢查出來的；工程質量直接影響設備能否長期穩定運行；工程質量決定客戶對公司的第一印象。高質量的工程=IP技術+工程技術+工程流程

工程質量管理：通過預防，不讓問題發生；防止發生過的問題再發生；符合要求而非追求完美。根據質量管理理論，質量達到一定程度后，如果再提高，必須付出高昂成本。（cost 50 滿意90；cost 80 滿意 95）溫度

推薦20-24度 濕度

推薦40%-60% 潔凈度

每立方米灰塵粒子數不大于3萬個，（3天內桌面無可見灰塵）接地條件

接地阻值不大于1歐姆，容量小的局小于等于5歐姆 承重

機房地板每平方米承重大于等于450公斤

安裝后上下、前后、左右至少保留10CM；設備安裝位置遠離（至少10米）干擾源。

工程技術要求：穩定性、可擴展性、可維護性、美觀性、安全性（對人員的安全）

開箱準備

開箱驗貨的時候需要用戶方和監理在場，單方開箱都是錯 開箱驗貨 核對貨物總件數 取出裝箱單

開箱（IPQC：一次包裝，內部包含一套物料；OQC：二次包裝，內部包含多個IPQC包裝的物料）核對貨物的正確方法：核對合同設備清單、裝箱單、實物三者的“產品代碼”是否一致 貨物問題處理 運輸損壞、差錯貨按照DOA方式處理 DOA：到貨即損

運輸損壞：包裝損壞，設備變形，設備受潮 差錯貨：類型錯誤，數量錯

電氣性能缺失按照RMA方式處理，rma.h3c.com RMA：備件

電氣性能缺失：無法加電，無法注冊，狀態異常，工作異常

DOA反饋 拍攝照片 保留原包裝

提交貨物問題反饋表

需在收到貨并發現貨物損壞后的3個工作日內向H3C提交《貨物問題反饋表》發給service@h3c.com,申請審核通過或收到好件15個工作日歸還壞件。

產品安裝流程（10步）：安裝走線架、安裝掛耳、安裝設備到機柜、安裝主控板、連接電源線、安裝電源模塊、連接保護地線、安裝業務板、連接配置終端、安裝后檢查。

雷電危害可分：直擊雷、雷電波入侵、感應雷、地電位反擊

防雷基本方法：接地、等電位連接

其它防雷方法：安裝防雷器、避免室外路天走線、使用串口防雷電纜。

設備接地：有地排接地排、無地排埋設接地體、無地排無法埋地體時PE線進行接地；電纜在入室前15米穿金屬管，并雙端接地。

防雷注意事項：絕對禁止室外非屏蔽線纜架空走線、絕對禁止設備防雷哭反接或接地端子浮空、絕對禁止設備及電纜靠近避雷針附近、對AP，絕對禁止三線電源的PE端浮空而機殼去接地。

防雷器安裝：防雷器必須接地、IN與信號通道相連OUT與被保護設備相連，不能反接 設備安裝規范

機柜的垂直偏差小于3mm，二個以上要并柜，用掉錐法。深度大于36CM，高度大于1U的設備要裝托盤

做好防雷接地，接地線使用黃綠雙色相間線，線徑大于等于6平方毫米，應該盡量短粗。電源線和數據線應該分開從兩側走

信號線、電源線標簽位置整齊，朝向一致，建議標簽粘貼位置距插頭2cm左右。100mm捆扎一個線扣

保護線長不應招30米，如超就近接地；除了民用，其它都需電源雙冗余。

16A插頭無法插入10A插座，解決辦法：購買16A插座、購買16A轉10的轉接頭。嚴禁續接。

ESD靜電放電；單板可以用壓縮噴氣工具如“高壓空氣噴罐”或小型吸塵器。嚴禁直接噴灑清潔劑，不能水洗、猛烈拍擊。項目（PMI美國項目管理協會）定義為：為提供某項獨特產品服務或成果所用的臨時性努力。

項目的特性：一次性、獨特性、漸進明細

項目與例行工作的相同點：約束性、操作用 不同點：性質、環境、管理組織、目的

管理一個項目包括：識別需求；確定清楚而以能實現的目標；在質量、進度、成本、范圍等方面需求平衡；盡量滿足各種各樣的利害關系都的不同需求與期望。

項目管理過程：啟動、規劃、執行、監控、收尾。每上涌都可分為止五步，一個階段的輸出是另一個階段的輸入，這稱為“滾動式”規劃。

資源的投入隨著項目的進展越來越高，在實施階段達到頂峰；項目干系人的影響從高到低；項目變更成本從低到高。

職能型：優勢：便于對專業人員的管理、工作單一的報告渠道、只對一個上級；劣勢：員工理注重部門內的專長、在項目管理上沒有很好的職業發展定位、當項目涉及其它部門時，不容易溝通。

項目型：優勢：高效的項目組織、員工忠誠參與的項目、快速溝通和決策、項目經理擁有全權 劣勢：項目結束后團隊成員沒有歸屬感、缺乏職業紀律、資源的利用率相對較低。矩陣型組織：優勢：項目目標明確；改進了項目經理對資源的控制；得到更多職能部門的支持；達到短投資源的最大利用；更有效的協調；比職能式更有效的縱向和橫向的信息溝通；職員有歸屬感；劣勢：額外的行政人員增加項目成本；項目成員不止一個上級；不便于監控；資源配置問題；部門經理可能比項目經理有不同程度的優先權；更高的產生重復努力和矛盾的概率。

項目管理的目標是以質量為核心，確保項目進度、成本和范圍符合客戶需求，從而達到客戶滿意。

渠道自服重大工程，通常由代理商直接向客戶交付，H3C對代理高進行背靠背的支付，一般情況下H3C不直接參入項目的實施和管理

直服轉包重大工程，H3C負責項目管理，服務商負責實施，雙方組成一個團隊。

H3C的項目管理方法論 掌握項目信息 識別項目需求 采取應對措施 監控項目執行

收集項目資料途徑：系統、銷售人員、銷售代理、客戶

重要性、項目干系人、技術難度、資源需求和項目管理需求這五個維度來對項止需求進行評估。

評估項目從：客戶行業地位、項目規模、市場意義、網上地位、涉及產品、項目金額來評估。

技術難度評估結論：技術需求能否滿足；網絡結構是否規范、合理；技術難度高還是低；項目所需技術是否成熟；是否需二次開發；產品在其它項目中是否有應用；項目涉及的產品是否來自不同產商；應用關鍵還是非關鍵位置；業務切換是否存在較大風險。

資源需求評估結論：項目工期是否緊張；項目覆蓋范圍大還是小；項目技術難度高低；項目工作量大小；項目所需材料是否有明確的提供方；設備數量多還是少；設備分布是集中還是分散。

集中管理采用四連形溝通；分散管理采用三角形溝通。

掌握項目情況：項目經理主動跟蹤；項目成員主動向項目經理匯報。

渠道自服重大工程，代理高不能直接找辦事處進行支持；直服轉包可以。

WLAN建設分為熱點、熱區、無線城市三個階段

WLAN工程特點：要求高、基礎低、規范嚴

WLAN 工程實施流程：工程準備（實施環境確認、實施規劃、發貨控制、培訓）、工程實施（工勘設計、開箱驗貨、AC實施、AP實施）、工程收尾（竣工文檔整理、測試驗收）

在工程準備階段與客戶交流，確定工程的測試驗收方式和內容，輸出《測試驗收方案》

培訓內容分為：WLAN系統培訓32小時；WLAN工程實施培訓8小時；WLAN安裝培訓30分鐘。培訓方式：工前培訓、隨工培訓、完工培訓和巡回培訓

AC實施：硬件安裝、基礎配置、開通配置 AP實施：硬件安裝、信息收集、自檢和抽檢

采用AC手工注冊模式：工程實施風險小，更具規劃性，但無法滿足規模實施以及熱點環境多變情況 采用AC自動注冊模式：工程實施風險大，更具適用性，適合規模實施以及熱點環境多的情況

測試驗收分為：初驗、試運行、終驗

AP安裝高2.4米以上，AP至少離開干擾源2——3米，室外AP必須接地，不同AP的天線禁止背靠背安裝，應兩天線上下安裝，相隔大于2M，天線標牌在天線端口下方10——20CM處。

第三篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設項目管理：在建設項目的施工周期內，用系統工程的理論、觀點和方法，進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制等系統、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環境條件，圓滿的實現建設項目目標。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結構：是一種層次化的樹狀結構，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量的目標，使他們之間的關系協調一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

5、建設工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權力損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網路計劃方法：因控制項目的進步而產生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質量管理方法：是質量控制的主要方法。

4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責任制方法：是用制度規定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網絡圖。

3、建設項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設期、運營期。建設期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結構的特點

答;1)、嚴密的監督和控制，一般不會出項失控現象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發雜化。2）、上下級之間的聯絡順速，但上級往往過多的干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協調部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設施費用增加。4）、聯絡復雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協調的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優點

答：1）、項目經理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協同工作，可以取長補短，有利于培養一專用多能的人才并充分發揮其作用。2)、個專業人才集中在現場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經理權力集中，運用權利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業的職能部門關系弱化，易于協調關系，減少了行政干預，是項目經理的工作易于展開。5）、不打亂企業的原建制傳統的直線職能組織仍可保留。

6、網絡計劃中的工作的六個時間參數

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第四篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經理和項目組織的合作，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現代科學技術成果，對工程項建設方案所進行的系統、科學、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設項目技術和經濟是否可行而進行科學的分析和論證，為項目決策提供科學依據。

4.批準后的可行性研究報告是初步設計依據，不得隨意修改或變更。

5.工程建設項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準備、施工階段、竣工階段應遵循的有關工作步驟。

6.按項目建設程序項目策劃可分為建設前期項目構思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風險的目的。

9.施工項目管理的總目標是實現企業經營目標和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應考慮責、權、利的統一，其中，職責是責、權、利系統的核心。

12.項目結構分解是將整個項目系統分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結構確定了正式關系與職責的形式，形成了組織的責任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設行為相結合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統中的各個子系統的功能、目標和要求都不一樣，常產生相互不協調或相互排斥現象。這種子系統與子系統之間的間隔，就是系統/系統界面。

17.責任體系是項目組織責、權、利系統的核心。

18.工程項目結構分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現行為對象目標的過程中，行為主體按預定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應通過檢查，收集實施狀態的信息，并將它與原計劃（標準）作比較，若發現偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預定目標的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術系統。

22.主動控制是指預先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預防措施，以盡可能地減少、甚至避免預定目標值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業主或承包商的原因引起的任務范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產生影響和變化。

24.工程項目進度控制的措施中，最關鍵的是組織措施。

25.單代號網絡計劃中，箭線表示邏輯關系。

26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標點出發，要點劃線依次連接各工作任務的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標點為止，形成前鋒線。

27.工作質量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質量否決權就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監控工程項目費用，記錄大量的相關成本數據，分

析這些數據，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應當建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應注意哪些問題？

要準確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達的精確性、編寫可行性研究報告應嚴肅認真、注意內容的系統化和格式的統一、報告內容應規范。

2．工程項目協調職能包括哪些內容？

人際關系的協調、組織關系的協調、供求關系的協調、配合關系的協調、約束關系的協調

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業主在項目立項后，將工程項目的設計，施工、材料和設備采購任務一次性地發包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業主交出一個達到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標，落實資源消耗和工作效率指標；

（2）加強開支的事前批準、事中監督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風險分析的主要內容有哪些？

風險存在和發生的時間分析；風險的影響和損失分析；風險發生的可能性分析；風險級別；風險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結構分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結構分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結構分解的線性關系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應具有相同的性質，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應能區分不同的責任人和不同的工作內容，應有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結構分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目計劃的編制和工程實施控制服務。

(6)項目結構分解應有—定的彈性。當項目實施中作設計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內容和變革項目的結構。

(7)項目結構分解應詳細得當。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術設計和施工方案的基礎上確立資源的種類、質量、用量。

（2）資源供應情況調查和詢價。調查資源的各種來源渠道，各供應商資源的供應能力、質量和穩定性，通過市場比較確定資源的供應單位，進而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進度計劃的基礎上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應方案，各個供應環節，并確定其時間安排，如材料、設備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調遣、培訓、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數量及平面布置，確定現場的水電管網及布置。

3.試述雙比例單側橫道圖比較過程。

雙比例單側橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務實際進度的同時，標出其對應時刻完成任務的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關系，其比較方法的步驟為：

(1)根據工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務的計劃狀況。

(2)在每—工作任務計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務累計百分比。

(3)用粗線標出實際進度線。由實際開工標起。同時反映實施過程中的連續與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務累計量與同時間的下方實際完成任務累計量。比較它們的偏差，分析對比結果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進度、質量控制的區別。

與進度、質量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質量目標的變更與控制的結果對項目成本產生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學地規范，成本控制與質量、進度控制的主要差別在于：

(1)進度控制可通過調整計劃，增加作業時間、作業資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質量控制可通過局部修補、返工、設計變更等來改進發生的質量不足；

(3)成本—旦出現超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質量與使用要求目標；

(4)進度與質量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結算匯率的變化可能對質量、進度產生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產生較大的影響。

第五篇：如何加強工程項目管理

如何加強工程項目管理

工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。

其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉包。

3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。