第一篇：請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎

二、請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎。

《人力資源管理》理論告訴我們，解決問題的方法之一就是運用系統性的方法收集有關方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責、權限、關鍵績效、考核指標、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目標、職權范圍與工作流程與規范變化適應組織變革與發展的需求。在以下情況下組織最需要工作分析：當新的組織建立，需要分解和確定各項工作內容和條件時；當組織發展變化而使工作內容發生或產生新的工作內容時；當制度發生變革或新技術、新方法的應用使工作性質發生變化時。

華為公司在確立企業新的發展戰略目標時，根據組織發展戰略的需要，及時將人力資源管理提升到戰略人力資源管理的高度，及時進行戰略人才配置，即：引進組織需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機制，使企業有了不斷發展的生機和活力。

同時，該企業通過工作分析的方法，將企業人力資源管理部門根據人力資源管理的工作內容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部四大支柱，同時配套以榮譽部和人事部。各部門職責清楚，權限明確，從而保證戰略人力資源管理過程中招聘配置、培訓開發、績效管理、職業發展管理工作卓有成效，真正成為企業的戰略伙伴，在全企業建立選育用留緊密聯系、功能齊全的人力資源管理體系。

正是這些先進的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經傳的民營企業，在短短十幾年時間里，發展成為利潤最高，研發投入率最高的中國電子信息百強企業之一。

第二篇：請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎 2

用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎

答：《人力資源管理》理論告訴我們，解決問題的方法之一就是運用系統性的方法收集有關方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責、權限、關鍵績效、考核指標、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目標、職權范圍與工作流程與規范變化適應組織變革與發展的需求。在以下情況下組織最需要工作分析：當新的組織建立，需要分解和確定各項工作內容和條件時；當組織發展變化而使工作內容發生或產生新的工作內容時；當制度發生變革或新技術、新方法的應用使工作性質發生變化時。

華為公司在確立企業新的發展戰略目標時，根據組織發展戰略的需要，及時將人力資源管理提升到戰略人力資源管理的高度，及時進行戰略人才配置，即：引進組織需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機制，使企業有了不斷發展的生機和活力。

同時，該企業通過工作分析的方法，將企業人力資源管理部門根據人力資源管理的工作內容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部四大支柱，同時配套以榮譽部和人事部。各部門職責清楚，權限明確，從而保證戰略人力資源管理過程中招聘配置、培訓開發、績效管理、職業發展管理工作卓有成效，真正成為企業的戰略伙伴，在全企業建立選育用留緊密聯系、功能齊全的人力資源管理體系。

正是這些先進的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經傳的民營企業，在短短十幾年時間里，發展成為利潤最高，研發投入率最高的中國電子信息百強企業之一。

第三篇：華為人力資源體系分析

華為人力資源體系分析

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為如今已經儼然成為了中國國產手機的標桿，在全國乃至于全世界的范圍都得以銷售。但是在1988年成立的時候，華為是個只有兩萬元注冊資本、20 個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。在 20 世紀末，向旋風一樣席卷了國內市場，研發投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險。到了今天，它是行業內的領軍者，在國內市場占領了巨大的份額，并已經展開國際化發展的征程。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規模人力資源體系建設，開始于 1996 年。1996 年 1 月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約 30% 的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

2000 年 1 月，任正非在“集體辭職” 4 周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HR 組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的 HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門 HR 們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門 HR 們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。

懂業務的 HR 什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。在 1995 年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于 2002 年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。

第四篇：華為的人力資源體系基礎

華為的人力資源體系基礎

（一）華為的發展歷程及人力資源體系建設背景

華為曾經是一個名不見經傳的民營企業，在短短的十幾年間，發展成為利潤率最高、研發投入率最高的中國電子信息百強企業之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰略規劃目標，制定人力資源規劃并大規模進行相關人才儲備。

華為創業之初僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接入層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，并關注寬帶化、分組化、個人化的網絡發展方向”的戰略發展方向之后，華為進行了人力資源的規劃，開始了大規模的人才引進和儲備。1998－2000年，平均每年員工增長人數在3000－4000左右，居國內首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發的電信產品市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。

華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。

（二）人力資源體系的組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理

組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理屬人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經提出了。業務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。

比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

第五篇：人力資源管理01任務蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎

蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎

案例分析：人力資源規劃

答：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

人力資源規劃作為預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。為了制定科學的人力資源規劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現狀法、經驗規則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業的人力資源規劃是一個系統的體系，設計企業管理的方方面面，在具體設計一個企業的人力資源規劃時，還必須結合企業自身的特點、歷史狀況和企業文化，同時注意到中國企業員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業人員的需求進行分析預測，以此結果作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。

根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。

1．規劃時間段。確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如人力資源規劃，則為1年。

2．規劃達到的目標。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。

4．具體內容。這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：1）項目內容 2）執行時間 3）負責人 4）檢查人 5）檢查日期 6）預算

5．規劃制定者。規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。

6．規劃制定時間。主要指該規劃正式確定的日期。