第一篇：崗位分析與崗位評價

《崗位分析與崗位評價》復習大綱

一、什么是組織設計，為什么崗位設計與評估先從組織設計講起？

組織設計：通過對組織的結構、流程、制度的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。(注意：后一個問題請自己寫)

二、組織設計時要考慮的因素

企業戰略、企業組織結構、企業組織流程、企業激勵體制、企業人事制度

三、組織設計的一般原則：

組織結構服從戰略的原則、組織適應環境的原則、分工與協作的原則、統一指揮、分級管理原則、管理幅度和管理層次原則、集權與分權相結合的原則、權責對等和才職相稱原則

原則新發展:人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則

四、組織結構的類型，其中重點掌握矩陣型組織結構和立體多維型組織結構的適應環境與優缺點。

組織結構的類型：職能型組織結構、事業部型組織結構、矩陣型組織結構、立體多維型組織結構、流程型組織結構、網絡型組織結構。

矩陣型組織結構

定義：在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。

特點：圍繞某項專門任務而成立的跨職能部門的專門機構。

環境:1.產生年代背景:20世紀60-70年代，大型企業產生2.技術環境:復雜技術3.適用企業范圍：中型企業、應用較少4.適用市場環境:需求較多、較復雜的環境。

管理特點: 1.管理出發點:以產品和技術為出發點2.管理難點:多頭領導，協調制度3.管理層級與幅度:縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。優點: 1.獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調2.促使人力資源在多種產品線之間靈活共享3.適應不確定性環境中變化和復雜決策需要4.為職能和產品兩方面技能的發展提供機會5.最適于擁有多種產品線的中等規模的組織

缺點：1.導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡

立體多維型組織結構

定義：它是矩陣型和事業部機構形式的綜合發展，又稱為多維組織，在矩陣型結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。

特點：按產品（項目或服務）劃分的部門，形成產品利潤中心；按市場研究、生產、技術、質量管理等職能劃分的職能利潤心；按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。

環境：1.產生年代背景：20世紀60-70年代，跨國公司的產生

2.技術環境：復雜技術、電信技術3.適用企業范圍：跨國公司4.適用市場環境：多區域、多變化、多需求、較復雜的環境。

管理特點：1.管理出發點：以全球市場為出發點2.管理難點：

多頭領導，綜合協調3.管理層級與幅度：管理幅度較寬4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。

優點：1.在分權的基礎上，確保職能目標的實現2.能最大限度的滿足顧客的需求3.促使人力資源在多種產品線間靈活共享4.適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要5.最適于擁有多種產品線的大規模跨國企業。

缺點：1.導致員工面臨三重職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡5.導致部門間橫向協

調差。

五、什么是崗位分析,崗位分析的形成內容

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業各個崗位的設置目的、性質、職責、權限和隸屬關系、工作條件和工作環境、工作的關系，以及承擔該項工作所需具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關人力資源管理資料和文件的過程。

崗位分析的形成內容:崗位說明書。1.崗位描述:工作標識；工作概要；工作職責；工作聯系；工作績效標準；工作環境與條件。2.崗位規范:顯性任職資格:身體素質、教育程度、工作經驗、工作知識、工作技能；隱性任職資格：工作動機、品質、認知能力等。

六、職位分類（工作分類）的定義

職位分類:是指將所有的職位按照業務性質分為若干職組、職務（從橫向上分），然后按照責任大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱身上分），對每一職位給予準確的定義和描述，支撐職務說明書，以此作為人員管理的依據。

七、崗位分析在人力資源管理中的作用？書上11-14頁：（論述題）

八、如何組織好成功的崗位分析？

(一)、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學的一般知識、對工作分析的技術與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達能力。

4、有關于被分析的工作的常識。

5、有較強的責任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經驗，對組織內部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬的工作的全面信息。

(三)、組織與人員方面的準備

1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經經理的配合(四)、與有關人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關人員了解工作分析的目的和意義，消除內心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

九、崗位規范的含義

崗位規范是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

十、崗位分析的原則

系統原則、動態原則、參與原則、經濟原則、目的原則、崗位原則、應用原則

十一、工作日志法的含義

工作日志法是由任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析目的的一種方法。

十二、觀察法的含義

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

十三、問卷調查法的優缺點

優點：調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析；調查費用較低，數據分析速度較快；問卷資料可以進行結構量化，便于數據處理

缺點:問卷質量決定崗位分析的效果和質量;問卷調查過程中的可控性較差;不容易了解被調查者的態度和動機等較深層次的信息

十四、任務清單法的優缺點

優點：信息可靠性較高，適合用于確定相關的工作職責、工作內容、工作關系和勞動強度等方面的信息；所需費用較少；難度較小，容易為任職者接受。

缺點：對“任務”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內容能被稱之為“任務”，結果導致“任務”的粗細程度不一，有些任務描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務描述卻包含豐富的活動；使用范圍較小，只適用于工作循環周期較短，工作內容比較穩定，變化較小的工作；整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣；任職者在填寫時，容易受到當時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務。

十五、問卷調查法應注意的問題（此答案只做參考）

1.做好前期宣傳工作，宣傳調查的目的、意義、主要內容等。

2.注意問卷的設計，考慮要收集什么信息要設計，盡量設計成封閉式問題。

3.注重調查對象的選取及調查對象數量的控制，盡可能合理。

十六、工作設計的含義

工作設計是將組織的任務組合起來構成一項完整工作的方式，它確定關于一項工作的具體內容和職責，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。

十七、工作設計的原則：

因事設崗的原則，動靜結合原則，工作滿負荷，工作環境優化，員工能力開發。注意工作設計的“因事設崗”原則，而不能因人際關系設崗。

十八、定編定員的原則

1、以企業生產經營目標為中心，科學、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節約為目標。這就要求

（1）預測產品方案要科學，它是定員的基礎。

（2）應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據。

（3）提倡兼職

（4）簡化業務手續，減少管理層次，精簡機構。

3、定員必須同新的勞動分工與協作關系相適應。

4、企業各類人員的比例關系要協調。

（1）正確處理企業直接與非直攔生產人員的比例關系。

（2）正確處理企業生產工人內部基本工作與輔助工人的比例關系。

（3）正確處理基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系。

（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關系。

（5）合理安排服務人員與全體員工的比例關系。

（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業化道路。

6、堅持科學性，保證員工正常休息時間。

十九、定編定員的方法:按勞動效率定員;按設備定員;按崗位定員;按比例定員；按組織機構、職責范圍和業務分工定員;預算控制法;業務流程分析法;德爾菲法

二十、崗位評價的含義

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作強度、所需任職

資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。職位評價的作用：實現薪酬的內部公平性。

二十一、崗位評價的意義

1、確定職位級別的手段。職位等級是企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評價則是確定職位等級的最佳手段。

2、確定公平合理的薪資結構。崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。

3、員工確定職業發展和晉升路徑的參照系。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

4、寬帶薪酬設計的必要前提。

二十二、崗位評價的原則

就事原則、一致性原則、完備性原則、針對性原則、保密原則

二十三、崗位評價注意的問題

1、不要考慮在崗的人，這是績效問題

2、職位設置是否合理不是討論的重點

3、不要考慮在崗的人數，這是編制問題

4、不要考慮在崗人員現在的薪酬狀況，這不一定是合理的5、不要希望工具能解決所有的問題，沒有絕對完美的工具

6、我們評估的對象是“職位 二

十四、崗位評價方法（注意：多了解要素計點法和因素比較法）

崗位排序法：包括簡單排列法、多維度排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對比較法；崗位分類法；要素計點法（要素評分法、點值法）；因素比較法；海氏三要素評價法 二

十五、要素計點法（要素評分法、點值法）實施步驟

1、確定要評價的職族：劃分職族，如行政崗位、銷售崗位等

2、搜集崗位信息：包括崗位說明書

3、選擇和確定報酬要素

4、界定報酬要素：界定每個報酬要素，做簡要說明

5、確定要素等級：將付酬因素適當地分為若干等級，對每一因素各等級分別以簡要的說明予以界定。

6、確定要素的相對價值，按其重要性確定每個要素的權重。

7、確定各要素及各要素等級的點值。

8、將待評職務的每一付酬因素逐一對照每一等級的說明，評明相應分數，并將各因素所評分數值相加，就得出該職務的相對價值。

二十六、崗位評估流程（可以根據個人意愿再詳寫）

1、準備階段，在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

2、培訓階段，這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

3、評價階段，這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

4、總結階段，這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

二十七、崗位分析的方法

觀察法；問卷調查法；訪談分析法；工作日志法；職能工作分析法；任務清單法；關鍵事件法；資料分析法；工作要素法；臨界特質分析系統；實踐法；交叉反饋法（注意：材料分析法是其他分析方法的基礎，是最基本的工作分析方法）

二十八、組織的含義

組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構和有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯系。

特點：

1、組織有共同目標。

2、組織由兩個或兩個以上的人構成。

3、組織具有開放性。二

十九、崗位評價與崗位分析的關系：答案自己寫

三

十、工作設計的影響因素：

環境因素:人力資源方面、社會期望；組織因素：專業化、工作流程、工作習慣；行為因素：工作的自主權、多樣性、任務的完整性、有意義及反饋

三

十一、組織設計的環境分析（此題是否有僅是個人意見）

外部環境分析:

（一）任務環境:

1、顧客

2、資源供應者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環境：

1、政治環境

2、經濟環境

3、社會環境

4、技術環境

內部環境分析：

1、企業規模

2、技術

3、生命周期

4、員工素質，企業文化

第二篇：崗位分析與評價

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崗位分析與評價

《崗位分析與崗位評價》復習大綱

一、什么是組織設計，為什么崗位設計與評估先從組織設計講起？ 組織設計：通過對組織的結構、流程、制度的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。(注意：后一個問題請自己寫)

二、組織設計時要考慮的因素

企業戰略、企業組織結構、企業組織流程、企業激勵體制、企業人事制度

三、組織設計的一般原則：

組織結構服從戰略的原則、組織適應環境的原則、分工與協作的原則、統一指揮、分級管理原則、管理幅度和管理層次原則、集權與分權相結合的原則、權責對等和才職相稱原則

原則新發展:人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則

四、組織結構的類型，其中重點掌握矩陣型組織結構和立體多維型組織結構的適應環境與優缺點。

組織結構的類型：職能型組織結構、事業部型組織結構、矩陣型組織結構、立體多維型組織結構、流程型組織結構、網絡型組織結構。矩陣型組織結構

定義：在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立

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專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。

特點：圍繞某項專門任務而成立的跨職能部門的專門機構。環境:1.產生年代背景:20世紀60-70年代，大型企業產生2.技術環境:復雜技術3.適用企業范圍：中型企業、應用較少4.適用市場環境:需求較多、較復雜的環境。

管理特點: 1.管理出發點:以產品和技術為出發點2.管理難點:多頭領導，協調制度3.管理層級與幅度:縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。

優點: 1.獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調2.促使人力資源在多種產品線之間靈活共享3.適應不確定性環境中變化和復雜決策需要4.為職能和產品兩方面技能的發展提供機會5.最適于擁有多種產品線的中等規模的組織

缺點：1.導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡 立體多維型組織結構

定義：它是矩陣型和事業部機構形式的綜合發展，又稱為多維組織，在矩陣型結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。

特點：按產品（項目或服務）劃分的部門，形成產品利潤中心；按市場研究、生產、技術、質量管理等職能劃分的職能利潤心；按地區劃

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分的管理機構是地區利潤中心。

環境：1.產生年代背景：20世紀60-70年代，跨國公司的產生 2.技術環境：復雜技術、電信技術3.適用企業范圍：跨國公司4.適用市場環境：多區域、多變化、多需求、較復雜的環境。管理特點：1.管理出發點：以全球市場為出發點2.管理難點： 多頭領導，綜合協調3.管理層級與幅度：管理幅度較寬4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。

優點：1.在分權的基礎上，確保職能目標的實現2.能最大限度的滿足顧客的需求3.促使人力資源在多種產品線間靈活共享4.適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要5.最適于擁有多種產品線的大規模跨國企業。

缺點：1.導致員工面臨三重職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡5.導致部門間橫向協調差。

五、什么是崗位分析,崗位分析的形成內容

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業各個崗位的設置目的、性質、職責、權限和隸屬關系、工作條件和工作環境、工作的關系，以及承擔該項工作所需具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關人力資源管理資料和文件的過程。

崗位分析的形成內容:崗位說明書。1.崗位描述:工作標識；工作概要；工作職責；工作聯系；工作績效標準；工作環境與條件。2.崗位規范:顯性任職資格:身體素質、教育程度、工作經驗、工作知識、工

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作技能；隱性任職資格：工作動機、品質、認知能力等。

六、職位分類（工作分類）的定義

職位分類:是指將所有的職位按照業務性質分為若干職組、職務（從橫向上分），然后按照責任大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱身上分），對每一職位給予準確的定義和描述，支撐職務說明書，以此作為人員管理的依據。

七、崗位分析在人力資源管理中的作用？書上11-14頁：（論述題）

八、如何組織好成功的崗位分析？(一)、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學的一般知識、對工作分析的技術與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達能力。

4、有關于被分析的工作的常識。

5、有較強的責任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經驗，對組織內部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬的工作的全面信息。

(三)、組織與人員方面的準備

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1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經經理的配合

(四)、與有關人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關人員了解工作分析的目的和意義，消除內心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

九、崗位規范的含義

崗位規范是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

十、崗位分析的原則

系統原則、動態原則、參與原則、經濟原則、目的原則、崗位原則、應用原則

十一、工作日志法的含義

工作日志法是由任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析目的的一種方法。

十二、觀察法的含義

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

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十三、問卷調查法的優缺點

優點：調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析；調查費用較低，數據分析速度較快；問卷資料可以進行結構量化，便于數據處理

缺點:問卷質量決定崗位分析的效果和質量;問卷調查過程中的可控性較差;不容易了解被調查者的態度和動機等較深層次的信息

十四、任務清單法的優缺點

優點：信息可靠性較高，適合用于確定相關的工作職責、工作內容、工作關系和勞動強度等方面的信息；所需費用較少；難度較小，容易為任職者接受。

缺點：對“任務”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內容能被稱之為“任務”，結果導致“任務”的粗細程度不一，有些任務描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務描述卻包含豐富的活動；使用范圍較小，只適用于工作循環周期較短，工作內容比較穩定，變化較小的工作；整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣；任職者在填寫時，容易受到當時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務。

十五、問卷調查法應注意的問題（此答案只做參考）1.做好前期宣傳工作，宣傳調查的目的、意義、主要內容等。2.注意問卷的設計，考慮要收集什么信息要設計，盡量設計成封閉式問題。

3.注重調查對象的選取及調查對象數量的控制，盡可能合理。

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十六、工作設計的含義

工作設計是將組織的任務組合起來構成一項完整工作的方式，它確定關于一項工作的具體內容和職責，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。

十七、工作設計的原則：

因事設崗的原則，動靜結合原則，工作滿負荷，工作環境優化，員工能力開發。注意工作設計的“因事設崗”原則，而不能因人際關系設崗。

十八、定編定員的原則

1、以企業生產經營目標為中心，科學、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節約為目標。這就要求（1）預測產品方案要科學，它是定員的基礎。（2）應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據。（3）提倡兼職

（4）簡化業務手續，減少管理層次，精簡機構。

3、定員必須同新的勞動分工與協作關系相適應。

4、企業各類人員的比例關系要協調。

（1）正確處理企業直接與非直攔生產人員的比例關系。

（2）正確處理企業生產工人內部基本工作與輔助工人的比例關系。（3）正確處理基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系。

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（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關系。（5）合理安排服務人員與全體員工的比例關系。（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業化道路。

6、堅持科學性，保證員工正常休息時間。

十九、定編定員的方法:按勞動效率定員;按設備定員;按崗位定員;按比例定員；按組織機構、職責范圍和業務分工定員;預算控制法;業務流程分析法;德爾菲法

二十、崗位評價的含義

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作強度、所需任職資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。職位評價的作用：實現薪酬的內部公平性。二

十一、崗位評價的意義

1、確定職位級別的手段。職位等級是企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評價則是確定職位等級的最佳手段。

2、確定公平合理的薪資結構。崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。

3、員工確定職業發展和晉升路徑的參照系。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

4、寬帶薪酬設計的必要前提。

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二十二、崗位評價的原則

就事原則、一致性原則、完備性原則、針對性原則、保密原則 二

十三、崗位評價注意的問題

1、不要考慮在崗的人，這是績效問題

2、職位設置是否合理不是討論的重點

3、不要考慮在崗的人數，這是編制問題

4、不要考慮在崗人員現在的薪酬狀況，這不一定是合理的5、不要希望工具能解決所有的問題，沒有絕對完美的工具

6、我們評估的對象是“職位 二

十四、崗位評價方法（注意：多了解要素計點法和因素比較法）崗位排序法：包括簡單排列法、多維度排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對比較法；崗位分類法；要素計點法（要素評分法、點值法）；因素比較法；海氏三要素評價法

二十五、要素計點法（要素評分法、點值法）實施步驟

1、確定要評價的職族：劃分職族，如行政崗位、銷售崗位等

2、搜集崗位信息：包括崗位說明書

3、選擇和確定報酬要素

4、界定報酬要素：界定每個報酬要素，做簡要說明

5、確定要素等級：將付酬因素適當地分為若干等級，對每一因素各等級分別以簡要的說明予以界定。

6、確定要素的相對價值，按其重要性確定每個要素的權重。

7、確定各要素及各要素等級的點值。

8、將待評職務的每一付酬因素逐一對照每一等級的說明，評明相應分數，并將各因素所評分數值相加，就得出該職務的相對價值。

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二十六、崗位評估流程（可以根據個人意愿再詳寫）

1、準備階段，在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

2、培訓階段，這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

3、評價階段，這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

4、總結階段，這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

二十七、崗位分析的方法

觀察法；問卷調查法；訪談分析法；工作日志法；職能工作分析法；任務清單法；關鍵事件法；資料分析法；工作要素法；臨界特質分析系統；實踐法；交叉反饋法（注意：材料分析法是其他分析方法的基礎，是最基本的工作分析方法）二

十八、組織的含義

組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構和有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯系。

特點：

1、組織有共同目標。

2、組織由兩個或兩個以上的人構成。

3、組織具有開放性。

二十九、崗位評價與崗位分析的關系：答案自己寫

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三

十、工作設計的影響因素：

環境因素:人力資源方面、社會期望；組織因素：專業化、工作流程、工作習慣；行為因素：工作的自主權、多樣性、任務的完整性、有意義及反饋

三

十一、組織設計的環境分析（此題是否有僅是個人意見）外部環境分析:

（一）任務環境:

1、顧客

2、資源供應者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環境：

1、政治環境

2、經濟環境

3、社會環境

4、技術環境

內部環境分析：

1、企業規模

2、技術

3、生命周期

4、員工素質，企業文化

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第三篇：崗位分析與崗位評價1

組織設計：通過對組織的結構、流程、制度的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業各個崗位的設置目的、性質、職責、權限和隸屬關系、工作條件和工作環境、工作的關系，以及承擔該項工作所需 具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關人力資源管理資料和文件的過程。

崗位規范：是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

工作設計：將組織的任務組合起來構成一項完整工作的方式，它確定關于一項工作的具體內容和職責，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作強度、所需任職資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

組織設計的要素：戰略、人事、結構、流程、激勵

組織設計的一般原則

1、組織結構服從戰略的原則

2、組織適應環境的原則

3、分工與協作的原則

4、統一指揮、分級管理原則

5、管理幅度和管理層次原則

6、集權與分權相結合的原則

7、權責對等和才職相稱原則

原則新發展

人本主義原則；

顧客滿意原則；

核心競爭力原則；

知識配置原則

組織設計的影響因素：

一、外部環境的內容

（一）任務環境

1、顧客

2、資源供應者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環境

1、政治環境

2、經濟環境

3、社會環境

4、技術環境

二、內部環境的分析

1、企業規模

2、技術

3、生命周期

4、員工素質，企業文化

組織結構的基本形式

１、職能型結構

按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相

同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部

門和管理職務。

2、事業部型組織結構

一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

3、矩陣型組織結構

即“在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。”

管理特點

管理出發點 ： 以產品和技術為出發點

管理難點：多頭領導，協調制度

管理層級與幅度：縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長

管理者職權特點：分權式管理，協調型管理

優點

1、獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調

2、促使人力資源在多種產品線之間靈活共享

3、適應不確定性環境中變化和復雜決策需要

4、為職能和產品兩方面技能的發展提供機會

5、最適于擁有多種產品線的中等規模的組織

缺點

1、導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂

2、要求員工有良好的人際技能

3、耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案

4、需要努力來維持權力的平衡

4、立體多維型組織結構

管理特點

管理出發點：以全球市場為出發點

管理難點：多頭領導，綜合協調

管理層級與幅度：管理幅度較寬

管理者職權特點：分權式管理，協調型管理

優點

1、在分權的基礎上，確保職能目標的實現

2、能最大限度的滿足顧客的需求

3、促使人力資源在多種產品線間靈活共享

4、適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要

5、最適于擁有多種產品線的大規模跨國企業

缺點

1、導致員工面臨三重職權關系，易產生混

2、要求員工有良好的人際技能

3、耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案

4、需要努力來維持權力的平衡

5、導致部門間橫向協調差

5、流程型組織結構

流程型組織結構從確定企業的關鍵流程開始，建立以業務流程為中心的組織結構

6、網絡型組織結構

虛擬式組織本質是將非核心能力外化，而保留核心能力

7、混合型組織結構

崗位分析的原則：系統、經濟、應用、動態、目的、參與、崗位原則

崗位分析的結果：形成崗位說明書，包括崗位描述和崗位規范

崗位描述：工作標識、工作概要、工作職責、工作聯系、工作績效標準、工作環境與條件 崗位規范：顯性任職資格、隱性任職資格

<論述題>崗位分析在人力資源管理中的應用：

一、崗位分析與人力資源規劃：為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據

二、崗位分析與員工招聘：確定員工錄用與上崗的最低條件

三、崗位分析與員工培訓：確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容

四、崗位分析與績效管理：績效計劃的制定要以崗位工作目標為基礎；績效考核指標的提取要以崗位分析為基礎

五、崗位分析與薪酬管理：崗位分析是薪酬實現內部公平性的基礎

六、崗位分析與職業生涯規劃：根據崗位分析形成以職位為基礎的職業生涯通道以及職業生涯發展的路徑、規范與標準，提高員工升遷異動的合理性

崗位分析方法：觀察法、訪談分析法、問卷調查法、工作日志法、工作日志法、資料分析法、關鍵事件法、任務清單法、職能工作分析法

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使 用的結果的過程。

問卷調查法的優點：

調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析

調查費用較低，數據分析速度較快

問卷資料可以進行結構量化，便于數據處理

問卷調查法的缺點：

問卷質量決定崗位分析的效果和質量

問卷調查過程中的可控性較差

不容易了解被調查者的態度和動機等較深層次的信息

工作日志法：由任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析目的的一種方法。

任務清單分析系統的優點

1、信息可靠性較高，適合用于確定相關的工作職責、工作內容、工作關系和勞動強度等方面的信息。

2、所需費用較少。

3、難度較小，容易為任職者接受。

任務清單分析系統的缺點

1、對“任務”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內容能被稱之為“任務”，結果導致“任務”的粗細程度不一，有些任務描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務描述卻包含豐富的活動。

2、使用范圍較小，只適用于工作循環周期較短，工作內容比較穩定，變化較小的工作。

3、整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣。

4、任職者在填寫時，容易受到當時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務。

成功工作分析的要點

一、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學的一般知識、對工作分析的技術與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達能力。

4、有關于被分析的工作的常識。

5、有較強的責任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

二、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經驗，對組織內部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬的工作的全面信息。

三、組織與人員方面的準備

1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經經理的配合四、與有關人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關人員了解工作分析的目的和意義，消除內心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

工作設計的影響因素：

1、環境因素：人力資源方面；社會期望

2、組織因素：專業化；工作流程；工作習慣

3、行為因素：工作的自主權、多樣性、任務的完整性、有意義及反饋

工作設計的原則：因事設崗的原則 ；動靜結合原則 ；工作滿負荷；工作環境優化；員工能力開發

定編定員的原則

1、以企業生產經營目標為中心，科學、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節約為目標。這就要求

（1）預測產品方案要科學，它是定員的基礎。

（2）應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據。

（3）提倡兼職

（4）簡化業務手續，減少管理層次，精簡機構。

3、定員必須同新的勞動分工與協作關系相適應。

4、企業各類人員的比例關系要協調。

（1）正確處理企業直接與非直攔生產人員的比例關系。

（2）正確處理企業生產工人內部基本工作與輔助工人的比例關系。

（3）正確處理基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系。

（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關系。

（5）合理安排服務人員與全體員工的比例關系。

（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業化道路。

6、堅持科學性，保證員工正常休息時間。

崗位評價的原則

2、一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。

3、完備性原則：崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。

4、針對性原則：評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。

5、保密原則：由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。（過程保密，結果公開）

職位評價的作用：實現薪酬的內部公平性

第四篇：崗位分析

崗位分析

一、緊急招聘崗位如下：

（一）、總工辦：總工辦主任、采礦主管工程師、地質主管工程師、選礦主管工程師、球團主管工程師

理由：總工辦目前所欠缺崗位是長春總部最難招聘的幾個崗位，具體原因如下：

1、中國礦業專業人才總人數較少，公司的競爭對手多為大中型國有礦企業，在名氣和薪酬方面都處于明顯下風，競爭力較小；

2、礦業專業人才學歷普遍較低；

3、專業水平較高的人才年齡普遍偏大，在收集簡歷的時候90%的簡歷人才年齡超過50歲；

4、網站招聘效果一般，半年時間每個崗位所收到的簡歷很少，尤其是采礦工程師收到簡歷數不到10份。建議：

1、對于這些職位人員適當考慮放寬年齡限制。這些人員年齡大，因此公司應該考慮后續人員培訓問題，人員到位后可帶1-2名應屆畢業專業對口人員進行后續培訓；

2、加大媒體宣傳投入力度，重點開發黑龍江、白山、通化、等地礦業人才較集中區域，建議實行電視廣告的招聘方式；與地方人才市場建立長效機制；

3、公司需要招聘的人員的市場數量相對數量較少，有些專業大學已經停招，這些專業人員比較稀缺，就是國有公司、事業單位、公務員都很難招聘，有些甚至出現無人報名，因此建議實行獵頭公司招聘為主，其它招聘方式為輔進行；

4、對緊缺崗位專業技術人員的錄用，可適當放寬年齡限制，采取外聘專家，協議工資的方式，重點解決個別緊缺專業需求。

（二）、資源開發部：副部長

理由：

1、從2012-3-7至今共9份簡歷，網絡效果差；

2、內部提拔沒人合適；

3、該崗位技術要求較高，但薪酬匹配與市場有差距。

建議：

1、轉變人才配備方式，加大內部調劑使用力度，優先選拔內

部專業及管理人才，完善培養選拔機制，充分了解掌握員工的成長情況，為公司合理配備做好依據；

2、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（三）、人力資源部：副部長

理由：

1、性別要求嚴格（男性）；

2、行業要求嚴格（工業企業）；

3、學歷要求嚴格（本科）。

建議：加強橫向溝通聯系，加大同同行業礦山的交流力度，更好地了解同行業礦山的各類有效信息，從而有針對性地推進薪酬、招聘工作的完善和改進。同時還要主動出擊，廣泛聯絡，加大挖掘力度，多渠道地進行招聘工作。

（四）、運營管理部：副部長

理由：

1、求職者對崗位名稱模糊，現已在招聘渠道中增加企劃

部部長崗位，擴大搜索范圍。同時在超過半年的時間里智聯招聘該崗位收到簡歷數14份，而且簡歷質量很差，沒有一份符合要求；

2、從業人員能夠滿足公司要求的，過于稀少，該崗位在同行業內基本無契合度較高人員。

建議：

1、降低行業工作經驗要求，降低為有過工業企業工作經歷3

年以上專職運營管理工作經驗，累計工作經驗8年以上；

2、以經營分析為主，重點考核素質及培養潛質，引進培養；

3、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（五）、行政管理部：行政副部長

理由：

1、公司未明確配備這個崗位的思路；

2、行政人員流速快，公司招人、選人的決策進程較慢；

3、注意力有些分散。建議：

1、適當放寬性別要求，如男女均可；

2、轉變人才配備方式，加大內部調劑使用力度，優先選拔內

部管理人才；

3、公司必須明確配備行政副部長這個職位思路；

4、注意力要集中，不能太過分散；

5、行政人員流動速度快，因此，公司必須加快決策進程。

6、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（六）、安全環保部副部長

理由:

1、行業限制嚴格；

2、工作經驗要求連續性、專業性高；

3、學歷限制高（多數從業人員均達不到本科學歷）；

4、薪酬待遇缺乏競爭力。

建議：

1、加強橫向溝通聯系，加大同同行業礦山的交流力度，更好

地了解同行業礦山的各類有效信息，從而有針對性地推進薪酬、招聘工作的完善和改進。同時還要主動出擊，廣泛聯絡，加大挖掘力度，多渠道地進行招聘工作；

2、適當降低學歷限制，如學歷大專或以上學歷；

3、適當調整薪酬范圍或協議工資制度，以便更好吸引人才；

4、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（七）、審計監察部：審計師（男、中級會計師）

理由：

1、從業人員多數為會計從業人員，薪酬要求較多，要求具備注會證書。很多財務方面的人才都沒有做個審計工作，缺乏審計工作經驗，公司對審計方面經驗要求較高；

2、審計工作要能夠經常出差，所以要求男性；

3、從事財務工作的男性比例偏低，平均收集10份簡歷里能有1到2人是男性，這就導致招聘范圍較窄；

4、很多具有注冊會計師的財務從業人員學歷在大專水平，無法達到公司的用人標準，這就使得我公司錯過了一部分具有較高水平的人才。

建議：

1、適當調整薪酬區間，結合市場價位，科學設定和完善公司的薪酬體系，凸顯薪酬待遇的吸引力和競爭力；

2、適當降低學歷限制，如學歷大專或以上學歷；

3、可在應聘財務人員的招聘簡歷中篩選適合人選。

二、加急招聘崗位如下：

（一）、采購部：設備主任（金琦宇調出到鉬業，需提拔一人）

(二)、人力資源部：組織計劃專員

理由：本崗位要求必須到崗即能夠提供效率的，所以必須有人力資源組織規劃相關工作經歷，目前長春地區很多企業人力資源部一般只設臵一名員工，獨立完成六大模塊工作，所以很多人才專業水平廣而不精，這就造成了本崗位招聘人才范圍狹窄。盡管有一定招聘難度，但采用常規招聘手段應該可以在規定時間內保障人員到崗。

建議：常規招聘手段，加大簡歷收集信息量。

三、一般招聘崗位如下：

（一）、采購部：設備專員（可內部調劑）、審核主任（內部提拔一人、非新增）。

建議：常規招聘手段。

（二）、運營管理部：績效專員（崔龍泉離職后，需要培訓一人為儲備人才，如副部長到位則停）。

本崗位計劃準備內部培養一人，如有特別適合的外部招聘人選，也可以吸納進入我公司。

建議：常規招聘手段。

注釋：

1、建議對緊缺崗位的專業人員招聘可給予報銷面試路費的政策，從而進一步擴大公司人才選拔的半徑，拓展外部人才的選擇空間。

2、建議對緊缺崗位專業技術人員的錄用，可適當放寬年齡限制，采取外聘專家，協議工資的方式，重點解決個別緊缺專業需求。人力資源部張永卓2012年4月12日

第五篇：0539《工作分析與崗位評價》作業一

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《工作分析與崗位評價》作業答案

一、名詞解釋題（每題4分，合計28分）

1、專業化

指將組織的任務分解為各項獨立工作的程度。

2、工作擴大化

指工作的范圍擴展。

3、工作評價

是一個為組織制定職位結構而系統的確定每個職位相對價值的過程。

4、差異化

包括垂直差異化和水平差異化，垂直差異化是一個組織包含了多少個不同權力層級的程度，水平差異化是一個組織被劃分成多少個專業領域的程度。

5、信度

對測驗回答的一致性或穩定性。

6、組織變革

指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

7、縱向分權

指正式權力沿權力鏈自上而下地分散。

二、簡答題（32分）

1、請列舉6種組織結構形態.（3分）

直線制、直線職能制；事業部制、子公司制；矩陣制；虛擬組織；變形蟲組織；無邊界組織、學習型組織。

2、組織的生命周期可以分為哪四個階段？（2分）

創業階段、聚合階段、正規化階段、精耕細作階段。

3、按照明茨伯格的理論，有哪五種組織結構形態?（5分）

簡單結構、機械式官僚組織、專業是官僚結構、事業部制結構、變形蟲結構。

4、TTAS包括哪五方面的特質。（5分）

身體特質、智力特質、學識特質、動機特質和社交特質。

5、請列舉三種工作導向的工作分析方法。（3分）

FJA、TIA、CIT。1

北 京 師 范 大 學 網 絡 教 育 技能水平、解決問題的能力和承擔的職位職責。

6、在工作評價中，海氏評價法包括哪三大方面內容？（3分）

7、請列舉工作分析的10大應用領域。（5分）

工作描述、工作分類、工作評價、工作設計/重組、人員錄用、績效評估、人員培訓、人員流動、工作效率/工作安全、人員規劃。

8、按照明茨伯格的理論，有哪5種協調機制？（5分）

相互調節、直接監督、工作流程標準化、工作輸出標準化、員工技能標準化。

9、CIT主要用于“基于特征的績效考核”、“基于行為的績效考核”還是“基于結果的績效考核”？（1分）

基于行為的績效考核。

三、論述題（每題10分，共計40分）

1、請闡述事業部制的優缺點。

優點：

（1）每個事業部都相當于一個完整的企業，能夠快速響應市場和客戶的需求。

（2）有利于最高領導層擺脫日常事務進行宏觀決策，又能發揮各事業部管理層積極性和創造性。

（3）事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準和考核體系，容易評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

（4）各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效進行，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

（5）便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮。

缺點：

（1）管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。

（2）難以控制管理層次，集權與分權的關系很難協調。

（3）容易形成各自為戰。因為獨立核算，事業部為了擴大自身的市場規模，可能會導致盲目擴大投資、盲目參與競爭，忽略了企業整體發展戰略的實施。

（4）導致企業文化、企業經營管理理念由于事業部規模過大，管理層次過多，而無法貫徹執行，造成企業在管理理念上的整體協調性較差，企業的內耗會大大增加而管理效率卻會大大降低。

2、請闡述組織變革的程序。

（1）通過組織診斷，發現變革征兆。

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（2）分析變革因素，制定改革方案。

（3）選擇正確方案，實施變革計劃。

（4）評價變革效果，及時進行反饋。

3、根據JEM理論，什么是最低要求要素、選拔性最低要求要素、培訓要素？以及如何確定這三類要素？

最低要求要素是指那些勉強合格的員工具備，在實際過程中將其作為甄選標準、不會導致太多的職位空缺，忽略時會帶來較大問題或者麻煩的要素。選拔性最低要求要素是指那些既可以作為甄選求職者的子維度，同時也可以作為對任職者的最低要求的要素。培訓要素指那些與優秀業績有密切關系的、勉強可接受員工所不具備的、難以在求職者的特征找到的、卻也不會因為不具有它而引起嚴重工作障礙的工作要素。

評估最低要求（B），評估優秀員工的要求(S)，評估問題或麻煩出現的可能性(T)，評估實際可行性(P)

最低要求要素（SC）：B>=75，P>=75，T>=50

選拔性最低要求要素（RS）：B>=75，P>=75，T>=50(SC);IT>=50(S)(S)培訓要素（TS）：TR>=75，TR=S+T+SP’-B4、為什么要進行工作評價？工作評價有哪四類基本方法及其有何優缺點？

工作評價是一個為組織制定職位結構而系統的確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值是給予職位任職者薪酬水平的前提。工作評價與薪酬的公平性緊密相關，它可以確立薪酬的內部公平性，如果工作評價沒做好，就會導致薪酬不公，進而影響員工工作的積極性和工作績效，降低員工對組織的忠誠。

工作評價的方法：排序法、職位分類法、要素比較法、要素計點法。（1）排序法。將每個職位作為一個整體，通過簡單的職位價值的排序來比較它們在組織中的價值。優點：簡單易行，成本低。缺點：不能提供職位之間的價值差距的數據，不夠精確。

（2）職位分類法。根據如技能水平、責任、任職要求等因素預先對不同職等進行定義。然后，根據某職位適合于哪一類職等的描述來將該職位分配到各職等之中。優點：較為簡單，成本也較低。缺點：不能提供職等之間的價值差距的數據，不夠準確。

（3）要素比較法。通過若干要素，并將要素與外部市場聯系起來確定各職位價值的大小優點：較為準確。缺點：最復雜，成本很高。

（4）要素計點法。通過若干因素來評定各職位的價值大小。優點：較為準確，成本適中。缺點：操作過程較為復雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。