第一篇：企業如何選擇真正適合的人才

企業如何選擇真正適合的人才

日期：2014-03-23 08:00 來源：總裁網 作者：苑國輝 閱讀：10次

首先，這里請大家思考這樣一個問題？如果我們把員工的“勝任力”拆分開來，把它拆分為“工作意愿與工作能力”兩大部分，那么你認為是他們的工作意愿重要一些呢，還是他們的工作能力更重要一些？

其實不用講，這個問題根本沒有答案，為什么呀？因為它的情況分很多種，在不同的情況下，二者的重要程度是截然不同的。大家應該都有了解過有關“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧？它是用來推理說明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會顯示出不同重要性的圖示，它的結論是對于相對復雜的一些工作，那么工作能力就會表現得比較重要，而對于相對簡單的一些工作，則工作意愿表現得比較重要。比如我們舉個例子，對于那些搞科教、搞研發、搞技術的人來說，什么更重要？---顯然是工作能力，對不對？---我們知道“名師出高徒”，是說找老師一定要找能力強的人，而不是說找老師一定要找那些愿意當老師的人；搞研發、搞技術的就更不用講了，能力強的人一個創作一個小時，可能就勝過那些一般人琢磨一輩子。所以對于像這些崗位的人才來說，工作能力就遠比工作意愿重要。而對于像是一些勞動密集型的企業員工來講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務員，甚至農民工、快遞員等等這些，相對來說，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來看，對于我們的下屬員工來說，他們應該屬于哪一類？顯然，他們是介乎這兩者之間的，但是哪個更重要一點呢？---工作能力還是工作意愿？---

前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們換個角度來分析。同樣的兩個選項，請大家思考一下，它們哪一個會更容易被改變？是工作能力還是工作意愿？這一點就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，…什么知識結構、素質基礎、經驗技巧、性格特點等等等等----這些都屬于工作能力，顯然，它們并且都不是一朝一夕可以改變的，有的需要長時間的積累，比如經驗技巧，而有的則可能是我們認為無法改變的，比如性格特點，正所謂“江山易改本性難移”就是指的人的性格特點難以改變，實際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當，它瞬間就可以被改變，也就是說它很容易被我們影響，對不對？好，這里我們經過一番討論，得出的第一步關于“選人”的結論就是：我們的下屬在實際工作過程當中，其工作意愿表現得要比工作能力重要，而且最關鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。好的，那么我們面對這樣一條結論，應該做些什么呢？---應該怎樣去改善我們的管理呢？是不是需要我們有重點的去關注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至控制員工工作意愿的方法？好，這就是我們下一個需要討論的話題。

同樣，這里我們由一個問題開始：在您的印象當中，什么樣的員工最穩定，做起事來最踏實？也就是說“工作意愿”最強？

大家通常能夠想到的答案都是：心態好的，能力不足的那類員工，對不對？我們來分析一下，為什么是這樣的。能力不足的員工確實最穩定，想跳槽都不夠格，對不對？---但是這樣的員工，應該不符合我們的用人標準吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工吧，不過現實當中----有沒有這樣的管理者？-------有，肯定有，并且還不是少數，很多管理者都是基于個人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來擔任自己的下屬。先前我在讀MBA的時候，在同學之間做過這樣一個小范圍的調查，最后的結論是：其中居然有不下80%的同學，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡單，這樣做，他們帶的團隊雖然做不出很大的成績，但是也絕對不會有什么太大的過錯，因為他們有一個非常統一的認識，就是“現在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無過”。但是他們這樣做，對公司的利益，影響大不大？這一點不用分析了哈，這肯定不是我們想要的答案。那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩定員工呢？如果我這樣講，大家看看有沒有道理，我說是“對崗”的員工才最穩定，做起事來最踏實，并且能夠兼顧到企業的利益。什么是“對崗”的員工呢？就是其“個人的能力”與“崗位的需求”是基本對等的，其“知識的結構”與“崗位的特點”是基本對等的。下面我們借助一個案例來幫助理解一下。

案例描述：早先我曾經在“紫泰荊”這家公司工作過一段時間，不知道大家有沒有聽說過這家公司，你可以到網上去查一下，它是生產并銷售電子元器件的一家公司，銷售在華強北，生產在江西，據老板自己說，他是華強北最大的一家電子元器件銷售公司，當然這個沒有調查過哈。不過這家公司有一個特點很明顯，就是它天天都在招聘，并且每個崗位都有需求。當初我進這家公司的時候，也正是看中了它這一點，為什么？------因為我當時的任務就是找一些這樣的問題公司，然后深入到它的內部，去做一些專門的調研，從而積累一些管理上的反面教學案例，并找出解決辦法，所以有一段時間，我專門關注的就是這樣的問題公司。好，我們繼續往下講，當時那位紫泰荊的老板呢，給我這個新上任的人力資源經理安排任務如下，大家看一下有沒有什么問題：第一條，在“華為”挖一個部門總監以上級別的管理者，來做紫泰荊公司的副總裁，條件任開，其他要求沒有；第二條，紫泰荊在我來之前，已經在國美挖了一個店長來做他們的區域總監，但是現在發現這個店長不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負責實務，而是由他來擔任紫泰荊的銷售培訓經理，專職負責它的銷售團隊培訓；第三條，成立“職業學習小組”，安排“銷售、生產、物流”等幾大部門的員工，進行跨部門輪崗學習，以備不時只需；第四條，成立“興趣”等學習小組，對感興趣的員工，進行英語、電腦知識等方面的培訓，以激勵員工進取；第五條，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標準，他的用人原則是“求全才”，比如當初我去應聘的時候，關于財務方面的投融資他都有問，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請大家思考一下，“紫泰荊”公司這樣做的不當之處？以及這會給企業帶來什么樣的風險、損失？---------

結果分析：對于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個部門總監以上的管理者來做副總裁，這里有什么問題？------知識結構不對崗。-----首先，華為與紫泰荊，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業類別，所以它的經營模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個高管，讓他到紫泰荊來做副總裁，相當于什么呀？相當于讓魯班去做廚師，對不對？-先不說魯班能不能做好這個廚師，單說他放著一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時間他甘心嗎？實際上紫泰荊前不久-----已經剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和紫泰荊的行業差別---有多大？像這種情況我們又怎么比喻合適？相當于---讓魯班----不是去當廚師了，而是去----挑大糞，夸張了一點哈，不過效果確實差不多，用那位老總-----自己臨行前的一句話來說就是，感覺他自己到了紫泰荊之后-----整個人---都矮了一大截，當然不是權力變小了，而是能力變小了，原因很簡單，他以前用的很多方法，到了這里都已經用不上了，對于他來說，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過這樣的話，他也就失去了他應有的價值，所以最后沒辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開這個傷心地。

像這樣的事對員工的損失---不言而喻，而對于公司來說呢，一天天換老總意味著什么啊？-------所以，想當然的用人，完全不理行業背景與知識結構對崗位的影響，這樣能行嗎？---對于第二條，讓“國美”的一位店長，在我們這里屈身做銷售培訓經理，這顯然是“個人能力”不對崗。這一點我曾經勸過老板，我說像這種情況，如果那位店長還能委身---在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過去根本就不是國美店長，公司被他用假的工作經歷欺騙了；第二，是他已經變得很消極，打算在這里混時間；第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西；但是老板呢---就這點可愛，為人非常得執著，最終還是堅持了自己的意見。不過這一次的事也確實給他好好上了一課，---最后的結果---是那位國美的店長---在這里做培訓沒過多久，便帶著一支銷售團隊，和能夠得到的所有的客戶資料，自己單飛了。我們再看第三條，這一條呢，是企業有意識地去擴寬員工的知識結構，從而使得他的知識結構與其原崗位的崗位需求不再對等。道理很簡單，就是本來做生產的，企業培訓他銷售知識，而本來做銷售的，企業卻培訓他財務知識，當然企業這樣做---有它的目的，目的就是---企業想通過員工輪崗，來解決人才---季節性短缺的問題，比如有一段時間招不到銷售員，而生產車間里面的工人卻還有剩余，那就把生產工人調去做銷售唄，省時又省力，一舉兩得，所以實際上---目前有很多企業---都是這樣操作的，它確實有它的好處；但是它的缺點也很明顯，員工自身---本來就存在一些不穩定因素，-----一山望著一山高，---是男人的就會瞅著別人的媳婦兒漂亮；是女人的就會想象別人的老公能干，總之，都有些好高騖遠、喜新厭舊的不穩定心理，本來沒有機會，可能還不會多想，但是現在公司給了這樣的機會-----，于是下面的員工自然就開始浮躁起來了，這時最忙的就是人力資源部，每天都能接到員工轉崗、調崗的申請，并且有很多人，還是不止一次的申請，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來做事嗎？-----當然，這一點我們得分開來說，大家可以根據你的實際情況，自己來權衡其中的利與弊。不過在我看來，如果員工成天想著調崗，那么一般情況下，他至少會把自己80%的時間用來想，或者與其他人討論這件事---，這樣會不會貽誤工作那是顯而易見的，當然還有很多人會因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開交，所以它的缺點是不容忽視的；好，下面我們再看第四條，這一條類似于第三條，也是企業有意識地犯錯誤，不過這個錯誤，一般是不能原諒的，像在紫泰荊，最后很多參加我們興趣學習小組的員工，基本都沒做多久便了離了職，學習英語的，去給人家當了秘書；學電腦的就出去做了文員，所以像這種培訓，一般結果都是受累不討好。再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標準、求全責才，這顯然是不符合“對崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識結構擴大了，其他不講，單說他招的那個秘書，人家是從英國畢業回國的，一口流利的英文肯定不在話下，看學歷---那更是國內的搶手貨，但是他卻以遠遠高出市場價格的薪酬，把人家請來做了秘書，首先，可以肯定的是，他不是圖那位女士的美色，因為這一點我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請過來是為了圖個好門面，那還有情可原，但實際情況并不是這樣，很明顯他搶了個東施，這只是他的一貫用人風格而已，當然，有這種風格的領導實際上還不是少數，好，我們繼續往下講，那位女士開始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時間一久就撐不住了，用她的話來說，就是“感覺自己在這里做得沒有價值，自己的強項是英語，但是我們那里根本就用不到英語，自己是海歸的學歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個打雜的機會。”這是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，對不對？------

總結結論：好，案例我們分析完了，當然，這里我舉的這些例子呢，都是比較好理解，而且比較典型的例子，但是有一點，我并沒有絲毫地夸張，這些都是在很多企業里，確確實實存在的問題-----，那么下面大家自己回想一下，你曾經---或者現在----，有沒有讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打過蚊子的經典案例？------不用講出來，自己心里想一下就可以了---，現在很多人都不明白-----，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩定------，為什么現在的下屬會這么難管？------實際上為什么呀？------就是因為大家忽視了這兩點，犯了這種看似低級但實際上卻很容易犯的錯誤——“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好，為了徹底杜絕這種事情發生，下面我們來研究一下，看看我們怎樣做才能夠將這種“對崗”原理充分地滲透于我們的實際工作當中。

實際應用：“對崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運用于人力資源管理的各個方面，下面我們就從人才的“選育用留”這四個角度，分別討論一下“對崗”原理的應用方法。這里為了便于理解，保證邏輯上的連貫性，我們將討論的順序調整為“選、用、育、留”。就是人才的“選拔、任用、培育與挽留”。

a、基于“對崗管理”的人才“選拔”

對于第一個環節：人員的招聘與選拔，實際上很多地市的移動公司，都是由上級公司做統一安排，然后再將招聘的員工分撥的營業廳里來，所以這個環節，對于那些自主店面的營業廳經理來說，可控的程度不大，當然---他們也不是全無選擇的余地，這里只要還有這個機會自己去選擇的時候，只要關注以下兩點就可以了：第一，用“專才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

1、用“專才”不用“全才”

對于第一點，實際上前面我們在舉例的時候已經提到，講到“全才”一般有兩種可能：第一種是真正的大智慧人才，這里之所以說不能用，是因為我們這小廟里一般很難裝得下這種大和尚，言外之意也就是說，需要我們注意避免“個人能力不對崗”，通常我們在遇到這類下屬的時候，他們不會做太久，并且還很可能會給我們的團隊帶來一些負面的影響，以致破壞了整個團隊的凝聚力，所以我們在選擇下屬的時候，應盡可能避免這種情況的出現，一般分析的要素由“學歷、行業背景、工作年限、個人知識積累”---等幾個方面組成，這里需視具體的崗位而定，我們就不再---繼續往下分解了；第二種“全才”，是指那些看似什么都懂的，但實際---什么都不真明白的一類人，這類人在社會上越來越多，因為現代的人都有一個壞習慣，就是只崇拜“博學“，不欣賞“專注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人學習沒有方向，看到啥學啥，到最后給人的感覺是很博學，但是仔細問起來，卻都是一知半解，這一點我體會最深的一次經歷---就是在我們寫畢業論文的時候，當時老師的要求是不限題目范圍，談啥都可以，但是一定把事情論述透徹，并發表自己有創意的見解，這就把同學們難住了，因為大家的一致感覺是---什么都可以寫，但是無論寫什么都過不了五頁紙，問題就這里了，我們走得近的那伙同學里面，最次的也是個部門經理，最年輕的也都畢業個六七年了，但是到這個時候，也都沒有一個集中研究的專題，最后怎么辦，到網上拷貝去唄，東挪西湊。所以我們不得不承認，現在的人都基本存在這個問題。關于這一點，反應比較明顯的---還有就是在我們招聘的時候，基本都是問啥啥都知，干啥啥不會，為什么會這樣？---因為他根本就沒有真正鉆到里面去唄！但是我們現實的工作實際，更多地需要什么樣的人？-------顯然是執著于某一方面的“專才”，所以我個人一直是在倡導“專才”理念，并且一直是在振臂高呼啊----，救國救民可能是不太現實了，不過搭救一下讀者應該還可以，開個玩笑哈----，不過認清人才趨勢，對于我們個人未來的發展確實還是也比較有利的。好，那么認清這一點之后，我們應該怎樣區分專才與通才呢？你可以這樣做，比如需要面試一位迎賓，那么你就問他啊，你會用電腦吧？不會；你懂銷售吧，不懂，你做過管理嗎？沒做過，你處理過后臺業務吧；沒試過，那你會什么？---什么都不會！OK，這就是非常合格的迎賓一個，別的什么都干不了，只能看門，這還不是“專才”啊。開個玩笑哈，這不是專才，這是磚頭來著。好，那么我們應該怎樣去面試這個“專才”呢？你只需要提問兩個問題：第一，請問你擅長什么？-----第二，請針對你擅長的內容，詳述一個你的成功案例，并介紹一下心得。-----OK，就這兩個問題，基本是百試白靈，別的問題，他都可能會唬你，但是對于這兩個問題，他肯定唬不了，當然，這里面還必須得配合使用一些---對面試者察言觀色的技巧，不過這里我們就不再往深里講了，這些都是基本技巧了。

2、用“一心”不用“二意”

前面我們了解了“全才”與“專才”之間的區別，知道在二者之間---我們應選擇“專才”，那么，在人員的招聘與選拔當中的“一心”與“二意”又怎么理解呢？-----“一心”---是說“唔，老婆，我一生只愛你一個！”。而“二意”呢，則是“唔，老婆，我的靈魂永遠屬于你，但是我的軀體嘛----你看今晚可不可以暫時先借別人用一下？”吶，“一心”與“二意”！實際上道理差不多哈，“一心”是說某位員工可以做到四“識”合一，哪四識？---就是學歷知識、行業知識、關注知識與擅長知識，這四類知識-----，其中學歷知識---是指我們在學校里所學到的知識，比如主攻哪個方向？---工科還是理科？機械還是電子？行政還是人力資源管理？等等之類的----而行業知識，則是指我們畢業后，在所從事的工作中---通過實戰---積累的知識，這時我們積累的是哪方面的知識啊？房地產、IT、金融，還是市場營銷？等等-----關注知識，就很容易理解了，你個人關注的是哪方面的知識啊？股市、體育、文藝-----，還是談戀愛？-----我看你關注談戀愛會多一點；擅長知識，就更不用說了，坑蒙拐騙偷、還是吃喝嫖賭抽？哇，你無所不通啊？------好，那么在這四類知識當中，你有沒有實現四識合一呢？-------像我這樣，學的是工商管理，做得是工商管理，關注的是工商管理，擅長的還是工商管理，這就是---四識合一。現實當中，做不到“四識合一”的人有沒有？----多不多？-----吶，做不到“四識合一”的人，我們又把他稱為“二意”之人，為什么？-----因為這樣的人，會經常地---轉方向，轉來---轉去---轉來---轉去---結果就轉昏了頭，最后就迷失了方向，有沒有？---最后搞得連自己也不知道----

到底做什么好了？學的---是A，現在干的---卻是B，但是自己喜歡始終是C啊-----，可是沒法子的是自己擅長的卻只有D，到底干什么好？------迷失了方向！迷失了方向之后，不但對事業不利，而且對自己的精神---也是一種極大的摧殘，所以這類人會表現的浮躁---、不安于現狀---、時常想著換老婆，等等等等-----心情呢，也會因此而低落，時間久了還會----憤世嫉俗，看誰誰不順眼，人家劉翔棄權退出比賽，關你屁事，你在那里摩拳擦掌、拿腦袋撞墻，亂激動個啥子嘛，但是沒辦法，自己控制不住自己啊，時間再一久，這就變成什么了？----它已經不再是心情問題了，而是成了心態問題了，我們通常簡稱這種狀況是-----“變態”，開個玩笑哈！----不過對于這種情況，你也不用著急，我教你一個秘訣----，包你藥到病除，那就是盡快---“結婚生孩子”，因為你只要有了家庭---，有了孩子---，你自然就變得不再迷茫，而是變成什么了---變成忙迷了，就是忙到你迷糊了，這時你還哪里顧得上天天想著去找自己呀，別人找你都不一定找得到啊！所以自然就不迷失方向了，也是因為這個原因，很多公司的中高層管理者，都只會任用已婚人士，因為這些人會怎么樣啊？會相對“穩定”也“穩重”很多，對不對？好了，到這里對于“一心”和“二意”說明就結束了，接下來，就是大家對于這篇文章的反思了，每當讀到一個觀點，千萬別讓自己的思維停下來，只有通過讀后的發散反思，才能鞏固我們所新接觸的觀點。

第二篇：企業如何選擇真正“合適”的人才

企業如何選擇真正“適合”的人才

好的，說到企業用人啊，這里首先---請大家思考這樣一個問題？就是如果---我們把員工的“勝任力”拆分開來，把它拆分為“工作意愿”與“工作能力”兩大部分，那么你會認為是員工的工作意愿重要一些呢，還是員工的工作能力更重要一些啊？

其實不用講，這個問題根本沒有答案，為什么呀？因為它的情況分很多種，在不同的情況下，二者所表現得重要程度是會完全不同的。大家應該都有了解過有關“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧？它是用來推理說明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會顯示出不同重要性的一個矩陣圖示，它的結論是對于相對復雜的一些工作，那么工作能力就會表現得比較重要，而對于相對簡單的一些工作，則工作意愿表現得比較重要。比如我們舉個例子，對于那些搞科教、搞研發、搞技術的人來說，什么更重要？---顯然是工作能力，對不對？---比如說科教吧，我們常說“名師出高徒”嘛，是說找老師一定要找能力強的人，而不是說找老師一定要找那些愿意當老師的人；搞研發、搞技術的就更不用講了，能力強的人一個創作一個小時，可能就勝過那些一般人琢磨一輩子。所以對于像這些崗位的人才來說，工作能力就遠比工作意愿重要。而對于像是一些勞動密集型的企業員工來講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務員，甚至農民工、快遞員等等這些，相對來說，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來看，對于我們的下屬員工來說，他們應該屬于哪一類？顯然，他們更多是介乎這兩者之間的，但是哪個更重要一點呢？---工作能力還是工作意愿？---

前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們再換個角度來分析。同樣的兩個選項，請大家思考一下，它們哪一個會更容易被改變？是工作能力啊，還是工作意愿啊？這一點就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，什么知識結構、素質基礎、經驗技巧、性格特點等等這些都屬于工作能力的范疇，顯然，它并不是一朝一夕就可以改變的，有的需要長時間的積累，比如經驗技巧，而有的則可能是我們認為無法改變的，比如性格特點，正所謂“江山易改本性難移”指的就是人的性格特點難以改變，實際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當，它是瞬間就可以被改變的，也就是說它很容易被我們影響，對不對？好，這里我們經過一番討論，得出的第一步關于“選人用人”的結論就是：我們的下屬在實際工作過程當中，其工作意愿表現得要比工作能力重要，而且最為關鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。

好的，那么我們面對這樣一條結論，應該做些什么呢？應該怎樣去改善我們的管理工作呢？是不是更需要我們有重點的去關注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至掌控員工工作意愿的方法啊？好，這就是我們下一個需要討論的話題。

同樣，這里我們由一個問題開始：在您的印象當中，什么樣的員工最穩定，做起事來最踏實？也就是說“工作意愿”最強？

在這個時候，大家通常能夠想到的答案都是：心態好的，能力不足的那一類員工，對不對？下面我們就來分析一下，這個選擇到底是不是正確答案。能力不足的員工確實最穩定，因為他們想跳槽都不夠格，對不對？但是這樣的員工，應該不符合我們的用人標準吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工--對不對？，不過在現實當中有沒有這樣做的管理者啊？有，對不對？肯定有，并且還不為少數，可以說很多管理者都是基于個人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來擔任自己的下屬。先前我在一次管理峰會上，曾做過這樣一個小范圍的調查，最后的結論居然是：在120多名調查對象中，竟有占到84%的比例，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡單，這樣做，他們帶的團隊雖然做不出很大的成績，但是也絕對不會有什么太大的過錯，因為他們有一個非常統一的認識，就是“現在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無過”。這是站在管理者自身的角度上做出的選擇，我們無可厚非，但是他們這樣做，對于公司的利益，影響大不大？-這一點我們就不用分析了哈，因為答案是太明確了。

那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩定員工呢？如果我這樣來定義，大家看看有沒有道理，我說是“對崗”的員工才最穩定，做起事來最踏實，并且能夠兼顧到企業 的利益。那么什么才是“對崗”的員工呢？就是其“個人的能力”與“崗位的需求”是基本對等的，其“知識的結構”與“崗位的特點”是基本對等的。下面我們借助一個案例來幫助理解一下。

案例描述：早先我曾經在一家小型的電子零售公司工作過一段時間，它是生產并銷售電子元器件的一家公司，銷售在華強北，生產在江西，據老板自己說，他是華強北最大的一家電子元器件銷售公司，當然這個沒有調查過哈。不過這家公司有一個特點很明顯，那就是它天天都在大范圍地招聘，基本是每個崗位都有需求。當初我進這家公司的時候呢，也正是看中了它的這一點，為什么？因為像是這樣的問題公司，才是我們做管理調研的最佳對象。好，當時那位電子公司的老板呢，給我這個新上任的人力資源總監安排任務如下，大家分析一下有沒有什么問題：第一條，在“華為”挖一個部門總監以上級別的管理者，來做該公司的副總裁，條件任開，其他要求沒有；第二條，由于在我來該公司之前，他們已經在國美挖了一個店長來做他們的區域總監，但是現在發現這個店長不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負責實務，而是由他來擔任該公司的銷售培訓經理，專職負責它的銷售團隊培訓；第三條，成立“職業學習小組”，安排“銷售、生產、物流”等幾大部門的員工，進行跨部門輪崗學習，以備不時只需；第四條，成立“興趣”等學習小組，對感興趣的員工，進行英語、電腦知識等方面的培訓，以作為對員工的一種獎勵；第五條，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標準，他的用人原則是“求全才”，比如當初我去應聘的時候，關于財務方面的投融資他都有問，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請大家思考一下，該公司這樣做的不當之處？以及這會給企業帶來什么樣的風險、損失？

結果分析：對于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個部門總監以上的管理者來做副總裁，這里有什么問題？——知識結構不對崗。首先，華為與該公司，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業類別，所以它們的經營模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個高管，讓他到該公司來做副總裁，相當于什么呀？相當于讓魯班去“做廚師”，對不對？先不說這魯班能不能做好這個廚師，單說放著他一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時間他回甘心嗎？實際上該公司前不久已經剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和該公司的行業差別有多大？像這種情況我們又怎么比喻合適？相當于讓魯班不是去“當廚師”了，而是去“挑大糞”，夸張了一點哈，不過效果確實差不多，用那位老總自己臨行前的一句話來說就是，感覺他自己到了該公司之后整個人都矮了一大截，當然不是權力變小了，而是能力變小了，原因很簡單，他以前用的很多方法，到了這里都已經用不上了，對于他來說，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過這樣的話，他也就失去了其應有的價值，所以最后沒辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開了這個傷心地。像這樣的事對員工的損失不言而喻哈，而對于公司來說呢，一天天換老總意味著什么啊？所以，想當然的用人，完全不理行業背景與知識結構對崗位的影響，這樣能行嗎？對于第二條，讓“國美”的一位店長，在他們那里屈身做銷售培訓經理，這顯然是“個人能力”不對崗。這一點我曾經勸過老板，我說像這種情況，如果那位店長還能委身在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過去根本就不是國美店長，公司被他用假的工作經歷欺騙了；第二，是他已經變得很消極，打算在這里混時間；第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西；但是老板呢，為人非常得執著，最終還是堅持了自己的意見。不過這一次的事也確實給他好好上了一課，最后的結果就是：那位國美的店長帶走了該公司的一支最精銳的銷售團隊，和能夠得到的所有的客戶資料，自己單飛了。我們再看第三條，這一條呢，是企業有意識地去擴寬員工的知識結構，從而使得他們的知識結構與其原崗位的崗位需求不再對等。道理很簡單，就是本來做生產的，企業培訓他銷售知識，而本來做銷售的，企業卻培訓他財務知識，當然企業這樣做有它的目的，那就是想通過員工輪崗，來解決人才季節性短缺的問題，比如有一段時間假如招不到銷售員，而生產車間里面的工人還有剩余，那就把生產工人調去做銷售唄，省時又省力，一舉兩得，所以實際上目前有很多企業都是這樣操作的，它確實有它的好處，但是它的缺點也很明顯：員工自身本來就存在一些不穩定因素，一山望著一山高、是“男人的就會瞅著別人的媳婦兒漂亮”、是“女人的就會想象別人的老公能干”，總之，都有些好高騖遠、喜新厭舊的不穩定心理，差別就在于，本來他們是沒有機會的，但是現在公司卻給他們制造了這樣的機會，于是下面的員工自然就開始浮躁起來了，這時

候最忙的就要屬人力資源部了，每天都能接到員工的轉崗、調崗申請，并且有很多人，還是不止一次的申請，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來做事嗎？當然，這一點我們還得分開來說，大家可以根據自己的實際情況，來仔細權衡一下其中的利與弊。不過在我看來，如果員工成天想著調崗、轉崗，那么一般情況下，他至少會把自己80%的時間用來想，或者與其他人討論這件事，這樣會不會貽誤工作那是顯而易見的，當然還有很多人會因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開交，所以它的缺點是不容忽視的；好，下面我們再看第四條，這一條類似于第三條，也是企業有意識地犯錯誤，不過這個錯誤，一般是不能原諒的，像在該公司，最后很多參加我們興趣學習小組的員工，基本都沒做多久便了離了職，學習英語的，去給人家當了秘書；學習電腦的就出去做了文員，所以像是這種培訓，一般結果都是受累不討好的。我們再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標準、求全責才，這顯然是不符合“對崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識結構擴大了，其他不講，單說這位招聘的那個秘書，人家是從英國畢業回國的，一口流利的英文肯定不在話下，看學歷那更是國內的搶手貨，但是最后，卻被俺這位老板以遠遠高出市場平均價格的薪酬，把人家請來做了個秘書，首先，可以肯定的是，他不圖那位女士的美色，因為這一點我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請過來是為了圖個好門面，那還有情可原，但實際情況并不是這樣，很明顯他搶了個東施，這只是他的一貫用人風格而已，當然，有這種風格的領導實際上還不是少數，好，我們繼續往下講，那位女士開始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時間一久就撐不住了，用她的話來說，就是“感覺自己在這里做得沒有價值，自己的強項是英語，但是我們那里根本就用不到英語，自己是海歸的學歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個打雜的機會。”這是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，對不對？

總結結論： 好，案例我們分析完了，當然，這里我舉的這個例子呢，比較典型一些，但是有一點，它并不夸張，這些都是在很多企業里，確確實實存在的問題，那么下面大家自己回想一下，你曾經或者現在，有沒有讓“魯班去挑大糞”，或者是“用高射炮打過蚊子”的經典案例？現在的很多管理者都不明白，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩定，為什么現在的下屬會這么難管？實際上為什么呀？就是因為我們忽視了這兩點，犯了這種看似低級但實際上卻很容易犯的錯誤：“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好了，為了徹底杜絕這種事情再發生，下面我們來研究一下，看看我們怎樣做才能夠將這種“對崗”原理充分地滲透于我們的實際工作當中。

實際應用：“對崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運用于人力資源管理的各個方面，下面我們就從人才的“選用”角度，討論一下這個“對崗”原理的應用方法。

基于“對崗管理”的人才“選拔”：第一，用“專才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

首先，用“專才”不用“全才”

對于第一點，實際上前面我們在舉例的時候已經提到，講到“全才”一般有兩種可能：第一種是真正的大智慧人才，這里之所以說不能用，是因為我們這小廟里一般很難裝得下這種大和尚，言外之意也就是說，需要我們注意避免“個人能力不對崗”，通常我們在遇到這類下屬的時候，他們不會做太久，并且還很可能會給我們的團隊帶來一些負面的影響，以致破壞了整個團隊的凝聚力，所以我們在選擇下屬的時候，應盡可能避免這種情況的出現，一般分析的要素由“學歷、行業背景、工作年限、個人知識積累”等幾個方面組成，這里需視具體的崗位而定，我們就不再繼續往下分解了；第二種“全才”，是指那些看似什么都懂的，但實際上什么都不真明白的一類人，這類人在社會上越來越多，因為現代的人都有一個壞習慣，就是只崇拜“博學”，不欣賞“專注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人學習沒有方向，看到啥學啥，到最后給人的感覺是很博學，但是仔細問起來，卻都是一知半解，這一點我體會最深的一次經歷，就是在我們寫畢業論文的時候，當時老師的要求是不限題目范圍，談啥都可以，但是一定把事情論述透徹，并發表自己有創意的見解，這就把同學們難住了，因為大家的一致感覺是：什么都可以寫，但是無論寫什么都過不了五頁紙，問題就在這里了，我的那伙同學里面，最次的也是個部門經理，最年輕的也都畢業六七年了，但是到這個時候，也都沒有一個集中研究的專題，最后怎么辦，到網上拷貝去唄，東挪西湊，然后再亂改一通。所以我們不得不承認，現在的人都基本存在這個問題。關于這一點，反應比較明顯的，還有就是在我們招

聘的時候，基本都是問啥啥都知，干啥啥不會，為什么會這樣？因為他根本就沒有真正鉆到里面去唄！但是我們實際的工作當中，更多地需要什么樣的人？顯然是執著于某一方面的“專才”，所以我個人一直是在倡導“專才”理念，并且一直是在振臂高呼啊，救國救民可能是不太現實了，不過搭救一下讀者應該還可以，開個玩笑哈！不過認清人才趨勢，對于我們個人及企業未來的發展確實還是也比較有利的。好，那么認清這一點之后，我們應該怎樣區分“專才”與“通才”呢？你可以這樣做，比如需要面試一位迎賓，那么你就問他啊，你會用電腦吧？不會；你懂銷售吧，不懂，你做過管理嗎？沒做過，你處理過后臺業務吧；沒試過，那你會什么？---什么都不會！OK，這就是非常合格的迎賓一個，別的什么都干不了，只能看門，這還不是“專才”啊，開個玩笑哈，這不是專才，這是磚頭來著。好，那么到底我們應該怎樣去面試這個“專才”呢？你只需要提問兩個問題：第一，請問你擅長什么？第二，請針對你擅長的內容，詳述一個你的成功案例，并介紹一下心得。OK，就這么兩個問題，基本是百試白靈，別的問題，他都可能會蒙你，但是對于這兩個問題，他肯定蒙不了，當然，這里面還必須得配合使用一些對于面試者察言觀色的技巧，不過這里我們就不再往深里講了，這些都是基本技巧了。

其次，用“一心”不用“二意”

前面我們了解了“全才”與“專才”之間的區別，知道在二者之間我們應選擇“專才”，那么，在人員的招聘與選拔當中的“一心”與“二意”又怎么理解呢？“一心”是說“唔，老婆，我一生只愛你一個！”。而“二意”呢，則是“唔，老婆，我的靈魂永遠屬于你，但是我的軀體嘛，你看今晚可不可以暫時先借別人用一下？”吶，“一心”與“二意”！實際上道理差不多哈，“一心”是說某位員工可以做到四“識”合一！哪四識？ 就是學歷知識、行業知識、關注知識與擅長知識這四類，其中“學歷知識”是指我們在學校里所學到的知識，比如主攻哪個方向？工科還是理科？機械還是電子？行政還是人力資源管理？等等之類的；而“行業知識”，則是指我們畢業后，在所從事的工作中通過實戰積累的知識，這時我們積累的是哪方面的知識啊？房地產、IT、金融，還是市場營銷？等等；至于“關注知識”，就很容易理解了，你個人關注的是哪方面的知識啊？股市、體育、文藝，還是談戀愛？“擅長知識”，就更不用說了，坑蒙拐騙偷、還是吃喝嫖賭抽？哇，你無所不通啊，哈哈！好的，那么在這四類知識當中，你有沒有實現“四識合一”呢？像我本人，學的是工商管理，做得是工商管理，關注的是工商管理，擅長的還是工商管理，這就是“四識合一”。現實當中，做不到“四識合一”的人有沒有？多不多？做不到“四識合一”的人，我們又把他稱為“二意”之人，為什么？因為這樣的人，會經常地轉方向，轉來轉去?轉來轉去?，結果就轉昏了頭，迷失了方向，有沒有？最后搞得連自己也不知道到底做什么好了，學的是A，現在干的卻是B，但是自己喜歡始終是C啊，可是沒法子的是自己擅長的卻只有D，到底干什么好呢？迷失了方向！迷失了方向之后，不但對事業不利，而且對自己的精神也是一種極大的摧殘，所以這類人往往會表現得很浮躁、不安于現狀；心情呢，也會因此而低落，時間久了還會憤世嫉俗，看誰誰不順眼，人家劉翔棄權退出比賽，關你什么事，你在那里摩拳擦掌、拿腦袋撞墻，亂激動個啥子嘛，但是沒辦法，自己控制不住自己啊，時間再一久，這就變成什么了？它已經不再是心情問題了，而是成了心態問題了，通常我們會簡稱這種狀況是“變態”，開個玩笑哈！不過對于這種情況，的確是不容我們小覷，當然了，我們也不用著急，這里有一個秘訣，包藥到病除，那就是盡快：“結婚生孩子”，因為我們只要有了家庭，有了孩子，那自然就變得不再迷茫了，而是變成什么了，變成“忙迷”了，就是忙到你迷糊了，這時你還哪里顧得上天天想著去找自己呀，別人找你都不一定找得到啊！也是因為這個原因，很多公司的中高層管理者，都只會任用已婚人士，因為這些人要相對“穩定”也“穩重”得多，對不對？

好了，到這里對于“一心”和“二意”的解釋就結束了，接下來，就是大家對于這篇文章的反思了，每當讀到一個觀點，千萬別讓自己的思維停下來，只有通過讀后的發散反思，才能鞏固我們所接觸到的新觀點，也才能真正挖掘出其中的深意。今天的探討只是一個開始，后續我們還會有更深入的分析，歡迎大家參與討論。

作者：苑國輝（深圳市世紀首譽管理顧問有限公司首席顧問）

第三篇：零售企業如何選擇人才

零售企業如何選擇人才

2007

前言：“千軍易得，一將難求”將企業經營者對管理人才的渴求詮釋得淋漓盡致。尤其對于零售行業而言，一名稱職的經營管理人才更是被老板們“求賢若渴”。正如筆者在上期文章所談到的留人不易，選擇何種人才才是最適合本企業的精英也是老板和HR們所苦苦思索和考慮的問題。

一、零售行業的性質決定了選擇人才，德要放在首位

相對于其它行業來說，零售行業的誘惑很多，尤其對于目前中國的經營體制和人均可支配收入而言，在采購、經營、管理等各個環節中存在的黑洞對管理和經營者而言都是一個不得不面對的誘惑。充分的授權和過分的監督都只是抑制灰色收入的一種外在手段，德性和定力才是主因和決定因素。無論是巧舌能簧、個性張揚，還是外表俊朗、氣質灑脫都只是一種暫時的表象，面對誘惑時這些都會因為貪欲而扭曲、錯位。

筆者在零售行業工作近十年，經歷了無數的人事沉浮，看到一位位當初意氣風發、志存高遠的“精英”、“勇士”，被一件件看似微不足道的小事而擊倒，而“幸存者”只有幾位。而這些笑到最后的人才基本都是個性內斂、不甚張揚、埋頭苦干的角色。無疑，“德”在這場人才的PK中最終成為致勝的法寶和王牌。以下這個例子頗能說明“德”在人才比拼中的作用。

筆者所在的一家購物廣場成立伊始，沒有設立專職店長一職，而是由常務副總經理予以兼任，而這位副總平時基本是在總部坐陣，很少能光顧于此。這種現象一方面說明老總對這個位置人選的選擇有所慎重，從一個側面來說也是對現有幾位副店長的一種考驗和磨煉。筆者作為辦公室主任兼企劃經理對此深有體會，因為幾位副店長的PK從一開始就沒有停止過。因為群龍無首，所以大家都各不相讓，最明顯的是對權力的爭奪。主管辦公室的是一位副店長，主管企劃的卻是另一位副店長。對于企劃的爭奪也成為了這場暗戰中的重點，主抓營運的副店長自然想讓企劃劃歸她所有，這樣在賣場氛圍布置上會更加得心應手。而主管辦公室的副店長則想通過主抓企劃來限制另一位副店長，從而達到權力上相互搏羿的作用。

這也讓筆者有些力不從心，兩位店長都不能得罪，一方面是直管上司，一方面是所熱愛的企劃。歸屬營運可以得到采購更大的商品支持，在賣場裝飾時也可以得到營運的鼎力配合。但現狀是在權力的拼爭中，我成為了一個犧牲品，一個“皮球”與玩偶。而斗爭的結果是集團又從總部調來一位經理任常務副店長，雙方都沒有成為對方的權力支配者，沒有氣度寬廣的胸懷和良好的大局觀，而只能做副手。

而另一個例子則從權力的使用上揭示了用人要用德的重要性。一位昔日風光無限，頗受副總賞識的營銷策劃人才，卻因為非常規的調離而暴露出多筆來路不清的賬目款項。事情緣于筆者的主動請纓。因為在分店不得志，筆者一封自薦信遞到老總辦公室，最終贏得營銷部長的職位。但前任的一些問題卻也逐漸暴露出來，如果沒有這次人事變動，可能這位昔日的“職場紅人”還會繼續“一帆風順”。殊不知，過于張揚的背后肯定會埋藏著不和諧的“種子”。

二、零售行業的現狀決定了選擇人才，要拿來即可用

進入二十一世紀，國內的零售業步入到一個快速發展的時期，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售大鱷加快了擴張的步伐，百聯、大商、銅鑼灣等國產連鎖商業集團也加緊了“搶灘圈地”的腳步。而企業的提質提速卻與零售專業人才的相對不足構成了一對不可調和的矛盾。所以零售行業的中高級人才流動相對較快，尤其對于連鎖行業而言，更是如此。于是一批較早進入這個行當的、能與人才兩字掛邊的，就成為了落后地區或二、三級城市所竟相招募的精英。筆者所在的一家二級城市百貨店就曾經為了吸引一名曾在沃爾瑪早期做過課長的所謂職業經理人而許以高薪，而另一家同城的民營百貨店更是為了爭奪這位稀有的“人才”而不惜對其進行威脅、恐嚇。而最終的結果是這位高級人才因水土不服，勿勿拿走幾個月的高額薪水而悻悻離開。對職業經理的選擇雖然盲目卻也暴露了零售企業在選擇人才上的“拿來主義”，寧可選擇一位“外來的和尚”，也不愿花大力氣去培養深諳企業內情的“實戰勇士”。

競爭的慘烈不容企業有半刻的喘息，大家都希望不輸在起跑線上，高起點才能有高的收獲。所以對人才的比拼和現實的客觀評估也讓零售企業在選擇人才時，本著拿來就用的原則，那種崗位練兵、師徒傳教的日子已經一去不復返了。越來越多的零售企業將目光投向了富有成熟經驗的“成手兒”，而不愿去把過多的機會讓“新手兒”去感受、實踐。這就造成了企業用人的短視和膚淺，而缺乏前瞻性的觀望與守候。而某些民企在這方面更是如此，對人才的使用他們甚至抱著“招之即用、用之即高效”的想法與原則，往往讓你去超負荷或全勤運轉，從而賺取多余的剩余價值。

北方某民企服飾商城，是人才市場的常客，不是企業人才不夠用，而是一撥撥兒招聘的人員都如勿勿過客，而沒有做到人盡其才，才盡其用。要選擇人才時，民企往往不會留給應聘者太多的適應時間，或者用試用期來進行一種巧妙的利用。筆者在一家民企時，就經歷了這種利用試用期而進行人才“欺榨”的行徑。筆者最初應聘時，說好試用期為三個月，可三個月過去了，企業卻以種種理由不予轉正，經過詢問才得知，原來與我一樣的不在少數，大多以各種理由不予轉正或拖延轉正期，其實企業最終的目的還是昭然若揭的，那就是節約人力資源的費用，最終達到占有剩余價值的目的。

三、零售行業的發展決定了選擇人才，要是復合全能戰士在《天下無賊》中，葛優曾有一句頗具經典的臺詞：21世紀最貴的是什么，是人才！同樣，你要問零售業最重要的資源是什么，相信答案還是人才。選擇人才的過程同樣也是企業繼續發展和前進的過程，一名優秀的人才可以讓企業少走彎路、讓資源得以更加高效的組合與配置。而在計劃經濟和經濟轉型時期那種單一的專業性人才和開拓性人才顯然已不能滿足企業追求更高層次的需要。具有精深理論知識和豐富實踐經驗的高級職業經理人就成為了企業所競相角逐的對象，除了這些必備的“硬件”之外，超強的敬業精神與高度的責任意識也成為了兩者之間“情投意合”的關鍵因素。人才選企業看重的是文化與發展空間，企業選人才看重的是內外兼修的全天候作戰能力。人才價值發展的最大化既是對用人方眼力的考鑒，也是對人才自身的嚴格要求。對于這點，筆者深有體會。出于關注，我經常看一些企業的招聘廣告，尤其是零售行業的，從中也可窺見企業在用人取向上的端倪。以前企業的招聘往往是比較簡單，只要求年齡、學歷和專業，現在一些非智力因素也被包含其中，包括敬業、忠誠等字眼時常會見諸報端。同樣，國內的企業在招聘時也會對應聘者的應變能力加以考驗。

綜上所述，選擇人才同樣也是選擇企業未來的過程，如果企業的老總不加以重視，勢必會吃虧不淺。

第四篇：真正適合發展中企業的員工獎懲制度

1總則

1.1為明確獎懲的考核標準、依據和程序，使獎懲公開、公平、公正，更好地規范員工的行為，鼓勵和鞭策廣大員工奮發向上，防止和糾正員工的違法失職行為，保證順利的實現企業和員工的發展目標，特制訂本制度。

1.2本制度適用于公司全體員工。

2獎懲的原則

2.1獎懲的原則。

2.1.1獎懲有據的原則：獎懲的依據是公司的各項規章制度，員工的崗位描述及工作目標等。

2.1.2獎懲及時的原則：為及時的鼓勵員工對公司的貢獻和正確行為以及糾正員工的錯誤行為，使獎懲機制發揮應有的作用，獎懲必須及時。

2.1.3獎懲公開的原則：為了使獎懲公正、公平，并達到應有的效果，獎懲結果必須公開。

2.1.4有功必獎，有過必懲的原則：嚴防公司員工特權的產生，在制度面前公司所有員工應人人平等，一視同仁。

2.2員工的表現只有較大地超過公司對員工的基本要求，才能夠給予獎勵，達到或稍稍超出公司對員工的基本要求，應視為員工應盡的責任，不應得到正常待遇之外的獎勵。

2.3員工的表現應達到公司對員工的基本要求，當員工的表現達不到公司對員工的基本要求，應給予相應懲戒。處罰的原則是從輕不從重，目的是：防微杜漸、懲前毖后。

2.4為處理員工因違紀過失或責任過失行為而填寫的表單為過失單。處罰和懲戒通知單必須知達本人，對于不合理、不公平的懲罰，員工有申訴的權利。

2.5對員工獎懲采取拖延、推諉或不辦等方式的管理人員，人力資源部應及時提出處罰建議，下達《責任過失單》。

3獎勵

3.1獎勵的目的在于既要使員工得到心理及物質上的滿足，又要達到激勵員工勤懇工作，奮發向上，爭取更好業績的目的。

3.2獎勵的方式分經濟獎勵、行政獎勵和工作本身的獎勵三種。

3.2.1經濟獎勵包括加薪、獎金、獎品。

3.2.2行政獎勵包括通令嘉獎、記功、記大功。

3.2.3工作本身的獎勵：授予先進員工、先進職員等稱號、職務晉升、調整合適的工作崗位、加重工作任務和擴大工作職權（特別述職）、參與某層級別的決策等。

3.2.4按程度不同依次為通令嘉獎、獎金（獎品）、加薪、記功、記大功、職務晉升。

3.3以上三種獎勵可分別施行，也可合并執行。

3.4員工有下列事件之一者給予嘉獎，并頒發獎金200元，直接予以發放獎金。嘉獎通報全公司。

3.4.1工作努力、業務純熟，能適時完成重大或特殊交辦任務者。

3.4.2領導有方，使業務工作拓展有相當成效者。

3.4.3預防事故或搶修工程使正常經營不致受到較大影響者。

3.4.4增收節支1萬元（含）以上，5萬元（不含）以下者。

3.4.5品行端正，恪盡職守，堪為全體員工楷模者。

3.4.6其他對公司或社會有益的行為，具有事實證明者。

3.4.7全年滿勤，無遲到、早退、病、事假者。

3.4.8經“員工合理化建議審議委員會”評審等級為c級的合理化建議，在應用中取得效果者。

3.5員工有下列事件之一者予以記功，并頒發獎金500元，直接予以發放獎金。記功通報全公司。

3.5.1全年能超額（10%—30%）完成上級下達的工作任務者。

3.5.2策劃、承辦、執行重要事務成績顯著者。

3.5.3對工作流程或管理制度積極提出合理化建議，被采納者。

3.5.4積極研究改善工作方法提高工作效率或減低成本確有成效者。

3.5.5遇有災變或意外事故，能夠奮不顧身，不避危難，極力搶救并減少公司損失者。

3.5.6增收節支5萬元（含）以上，10萬元（不含）以下者。

3.5.7檢舉揭發違反公司規章制度或侵害公司利益的行為，為公司挽回形象或財產損失者。

3.5.8維護公司安全，積極采取措施排除險情，確有實效者。

3.5.9通過自身努力，避免了質量事故、安全事故和設備設施事故者。

3.5.10全年累計獲嘉獎三次者。

3.5.11連續三年，完成本職工作，無任何劣跡者。

3.5.12對維護公司榮譽、塑造企業形象方面有較大貢獻的，因個人行為受到社會贊同和輿論表揚者。

3.5.13經“員工合理化建議審議委員會”評審等級為b級的合理化建議，在應用中取得較好效果者。

3.6員工有下列事件之一者予以記大功，并頒發獎金1000元，直接予以發放獎金。記大功在全體員工大會上宣布。

3.6.1全年累計獲記功三次以上且未受到懲戒處理者。

3.6.2在工作或技術上大膽創新，并取得顯著經濟效應。

3.6.3全年能超額（≥30%）完成上級下達的工作任務者。

3.6.4增收節支10萬元（含）以上者。

3.6.5承擔巨大風險，挽救公司財產，較3.5.5款表現更為突出者。

3.6.6連續三年，年終考核列為優等者。

3.6.7對維護公司榮譽、塑造企業形象方面有重大貢獻者。

3.6.8通過自身的努力，避免了重大質量事故、安全事故和設備設施事故者。

3.6.9經“員工建議審議委員會”評審等級為a級的合理化建議，在實際應用中取得重大效果和創造重大經濟效益者。

3.7對為公司建設與發展作出巨大貢獻者，經公司董事會研究另行給予“公司特別貢獻獎“。

獎勵內容和獎金額度由董事會一事一人一議，公開通報獎勵。

3.8任用與提升員工時，同等條件下，優先選擇受過獎勵的員工，對德、才兼備者還可破格提升。

3.9獎勵事項如為多人共同合作而完成的，其獎金按參加人數以一定的比例分配。

3.10凡與本職工作有關的獎勵，由其直接上級提出，凡與本職工作無關的，由見證人提出，均需填寫嘉獎單。獎勵的核實由人力資源部負責，批準人為總經理。獎勵實施的辦理見員工獎勵程序。

4懲戒

4.1懲戒的目的在于促使員工必須和應該達到并保持應有的工作水準，懲前毖后，從而保障公司和員工共同利益和長遠利益。

4.2按照規定的標準（規章制度、崗位描述、工作目標、工作計劃等）檢查員工的表現，對達不到標準的員工，視情節輕重給予相應的處罰。

4.2.1檢查員工遵守公司的各項工作紀律、規章制度的情況，一切違反有關紀律、規章制度的行為構成違紀過失，填《違紀過失單》。

4.2.2考查員工崗位描述以及工作目標、工作計劃的完成情況，凡對本人負有直接責任或領導責任的工作造成損失的情節視為責任過失，填《責任過失單》。

4.3懲戒的方式有經濟處罰與行政處分兩種。

4.3.1經濟處罰分為罰款、扣發工資（獎金）、減薪。

4.3.2行政處分分為警告、記過、記大過、降級、降職、撤職、辭退、開除。

4.4以上兩種懲戒可分別施行，也可合并施行。

4.5員工有下列行為之一者，視為違紀，罰款10元。

4.5.1遲到、早退在半小時之內者。

4.5.2不按規定穿著服裝或佩掛廠牌者。

4.5.3在辦公場所、修理場所吸煙者。

4.5.4在車間吃東西者。

4.5.5上班時間閑聊說笑者。

4.5.6在上班時間離開辦公場所20分鐘以上，未在記事板上標明去向者。

4.5.7不遵守考勤規定，一個月內遲到早退累計兩次者。

4.5.8同事間互相說臟話、粗話者。

4.5.9工作時間和工作場所，衣冠不整、奇裝異服影響公司形象者。

4.5.10各人工作機臺及工作環境欠整潔，經指正后而不知整理者。

4.5.11在工作場所赤足，赤膊，穿拖鞋者。

4.5.12參會人員遲到者。

4.5.13未按公司指定位置，隨意堆放雜物者。

4.5.14破環車間，廠區，住宿區域的環境衛生者。

4.6各部室第一負責人有下列行為之一者，視為違紀，并罰款20元。

4.6.1未能及時傳達、執行公司下發的文件者。

4.6.2在所管轄區域內，有長明燈、長流水者。

4.6.3下班后所轄區域或窗戶未關，所用電器（空調等）電源未切斷者。

4.6.4本部室及所轄區域環境衛生臟亂差者。

4.6.5部室內發生重大事情，如物品丟失等，未能及時上報有關主管領導者。

4.6.6對本部室員工進行行政檢查不力者。

4.6.7本部室員工，一周內有五人次（含）違反4.5條規定者。

4.7對具有4.5條、4.6條所列行為（4.6.7除外）的當事人，由檢查人員當場填寫員工過失單（對具有4.6.7款規定的當事人，由人事部開具懲戒通知單），當事人簽字后，檢查人員將過失單送交人事部，由人事部填寫《懲戒通知單》。《懲戒通知單》一式三聯，人事部留一聯，轉會計室一聯，轉當事人直接上級一聯，由當事人直接上級負責落實，知達當事人。

4.8員工有下列事件之一者給以警告處分，并給予100元經濟處罰，如造成損失并負賠償責任。警告通報全公司。

4.8.1因疏忽造成工作錯誤或儀器、設備損壞，情節輕微者。

4.8.2一個月內兩次未完成工作任務，但未造成重大影響者。

4.8.3檢查或督導人員不認真執行任務者。

4.8.4故意拖延或借口搪塞上級指派的工作者。

4.8.5妨害現場工作秩序、妨礙他人工作者。

4.8.6工作時間，非招待客戶或業務關系酗酒者。

4.8.7同事之間相互謾罵吵架者。

4.8.8下班后在廠內大聲喧嘩者。

4.8.9培訓曠課，或培訓補考不合格者。

4.8.10上班時間私自接聽私人電話者。

4.8.11私自留客在員工宿舍留宿者。

4.8.12替代他人刷考勤卡或唆使他人代刷考勤卡者。

4.8.13浪費材料或不愛護公物，屬情節尚輕者。

4.8.14不按規定填寫報表或工作記錄者。

4.8.15不按規定報不良或廢料者。

4.8.16涂寫墻壁、機器設備或任意張貼文件影響觀瞻者。

4.8.17私自移動消防設施者。

第五篇：就業指導：畢業生如何選擇適合自己的企業？

“每個求職者都是一個雞蛋，最適合他的籃子只有一個；要想找到那只最合適的籃子，必須先弄明白，那是什么樣的籃子。”——《雞蛋寶典》

秋，金黃的季節。此時應是收獲成功和喜悅，享受快樂。但是，對于那些多如過河之鯽的求職者來說，形容成千軍萬馬過獨木橋絲毫不為過。他們每天不知疲倦的奔跑在各大招聘會之間，連睡個好覺都成問題，甚至做夢都在不斷地向面試人員推銷自己。其中一部分人拿到了合適企業的offer，而更多求職者卻承受著：激情的湮滅，身心的疲憊，自信心的喪失……2006年10月31日，清華大學化學系碩士生洪乾坤跳樓自殺，遺書后面大致有這樣的文字：“對不起，我找不到工作……爸爸媽媽，兒子不孝，找不到工作……不愿意成為家里的拖累，這就是我選擇……的原因。”震驚之余，留給我們更多的是思考。就業問題再一次擺上嚴峻的位置。應屆畢業生如何選擇一個適合自己的企業是解決這個問題的關鍵。在運城人才市場你一定能找到滿意的工作。

成功的機會只會降臨有準備頭腦的人

秀秀和麗麗是同一屆的大學畢業生，也是很要好的同班同學。身為文秘專業的她們，在畢業后單位的選擇上卻有很大的差異。秀秀性格內向，卻一直盼望著能進入規模大一點、氣派一些的公司做行政工作，覺得向親朋好友說起來的時候比較有面子。通過各種關系，秀秀如愿進入了一家大規模的國有企業，雖然只是前臺的咨詢服務，但是當看到父母在向別人提及女兒時的自豪感，也就心滿意足了。麗麗性格較外向，大局觀也好。她并沒有一味追求有名公司，而是根據自身的特點和專業，選擇了規模不大但在朝陽行業內有著很好前景的民營企業。二年后，當昔日的好姐妹再次相聚的時候，秀秀因為整日機械式的工作，沒有任何發展空間而在三個月前就提交了辭職報告，現在正在身心疲憊地為今后工作的著落而奔波；秀秀現在可是公司的中層管理干部，雖然出身于秘書專業，但是由于自身的勤學好問，加上公司業務的不斷擴展，她也逐步兼顧財務、管理方面的工作，隨著經驗的豐富，對企業的文化有了更深的認識。公司的蒸蒸日上，也使得成績顯著的秀秀被提升為副總經理。現在她所在的公司正在和加拿大的公司進行著貿易工作的洽談，有望在年底得到一筆金額上百萬的定單。上面這種情況在現實生活中司空見慣。從這個案例中我們可以看到：好的東西并不一定適合自己。如果只是單純的為了朋友家人的勸說，為了眼前的虛榮利益而選擇并不適合自身發展的企業，即使得到別人羨慕的眼神，但快樂與否只有自己才可以體會得到。況且，在大規模的企業，尤其是對于剛剛走出校門的大學生，很少能和公司的高層領導交流，在人才濟濟的公司里自己也很少得到重視，發展的步伐也會因此受到一定的阻礙。而在看起來只是規模相對小些的企業，員工們有著更為和諧的工作環境，并且更容易得到老板的關注。沈陽人才招聘網專家認為遇到問題也可以隨時交流，一般工作的覆蓋面也相對廣些，可以擴大知識面，做個多面手，對自身素質和能力的提高有很大幫助。

選擇合適企業四步法

看看不斷攀升的各高校的招生數字和逐年下降的全國應屆畢業生的就業率，讓人們不禁要問：國家和個人投入了大量的人力、物力、財力，最后換來的就僅僅是這種“未畢業先失業”的局面嗎？大慶人才網專家認為對于身陷其中的大學生們，如何在求職的泱泱大軍中抓住自己的那根救命稻草，并切實讓它給自己職業價值提升帶來幫助？

凡事預則立，不預則廢。一個人的成功除了機會的垂青外，更需要周密的準備。選擇適合自己的企業對所有人畢業生的未來職業發展很關鍵，所以每一個即將踏入職場的人都應未雨綢繆。下面結合前面的案例為求職者提供一種求職思路。

一、你是那種人？

進企業的人有兩種：一是，靠工薪吃飯；二是，將來自己創業。在選擇企業前，你首先要知道自己的長遠規劃是什么：做技術專家，高級管理人員，還是為了將來自己創業進入你心中那個公司所屬的行業中相似的企業？這篇文章主要探討前者，即工薪族如何選擇適合自己的企業。案例中的兩人就是這種類型，在畢業初期可以預見的時期內不會創業的工薪族。