第一篇：強化主人翁意識

強化主人翁意識，促進扭虧解困

家，是溫暖的地方，是可以供人遮風擋雨的地方，國焦就是我們一千多名員工的“家”，我們是這個“家”的主人。作為“家”的一份子，企業扭虧解困，公司得到發展，我們員工個人的收入、待遇等也會得到提高；否則，公司利益受損，大局不穩，我們員工個人利益的實現也就無法得到保證。

今年2月1日起，公司實施受聘經營,迎來了新的發展機遇，在扭虧解困的道路上迎來了新的曙光。這個決定為國焦的發展和我們的幸福帶來了新希望。作為國焦的主人，公司實行受聘經營是“家”里十分重大的事，需要我們每一個主人去參與，去共同努力把事情完成好。

時至今日，受聘經營已實行三個多月，而且內部市場化將全面展開，意味著公司已經為我們鋪好路，創造好應有的條件，只待我們每位主人立足崗位、主動作為，一步一個腳印地走好每一步，干好每項工作。我們心里明白：唯有受聘經營才有出路、唯有受聘經營才有發展，實施受聘經營是我們獲得新生的難得機遇。那么，在這次難得的機遇中，我們如何做好主人呢？

首先，我們要做遵守“家規”的模范主人。作為公司一員，遵守制度規定是法律賦予的權利和義務，是保證公司安全生產的基本要求。我們應當充分認識到紀律的重要價值和對公司穩定發展的重要意義，嚴格遵守公司各項制度規定，樹立強烈的紀律意識，不遲到、不早退，杜絕疲勞上崗、酒后上崗，促進公司形成政令暢通、令行禁止的良好局面，進而營造和諧健康的企業文化，確保公司和諧穩定。

其次，我們要做講團隊精神的主人。團結就是力量，這句話至今是許多企業里的座右銘。團結就是力量，團結，一切困難都可以迎刃而解；團結，任何敵人都可以戰勝；一個集體如果不團結就是一盤散沙。團隊是一種精神,是一種力量,是現代社會中不可缺少的。團隊精神的核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。我們每一名員工要有意識地培養自己的團隊精神，齊心協力，擰成一股繩，朝著扭虧解困這個目標努力。對我們員工個人來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向。我們每一個員工都應該清楚，所有成績的取得，都是團隊共同努力的結果。所以說，我們每一名員工要做講團隊精神的主人，立足崗位，圓滿完成公司扭虧解困道路上的各項工作任務。

第三，我們要做有工作激情的主人。比爾〃蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”比爾〃蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。在他看來，一個優秀的員工，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念已成為微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。任何企業都希望員工對工作抱有積極、熱情、認真的態度。因為只有這樣的員工才是企業進步的根本。具有激情的員工能夠感染別人的情緒，使事情向良好的方向發展。對于工作飽含激情的人，永遠都是企業最為欣賞的人。工作激情是一種洋溢的情緒，是一種積極向上的態度，更是一種高尚珍貴的精神，是對工作的熱衷、執著和喜愛。它是一種力量，使人有能力解決最艱深的問題；它是一種推動力，推動著人們不斷前進。它具有一種帶動力，洋溢于表、閃亮于言、展現于行，影響和帶動周圍更多的人熱切地投身于工作之中。工作激情并不是身外之物，也不是看不見摸不著的東西，它是一個人生存和發展的根本，是人自身潛在的財富。在公司實施受聘經營、實現扭虧解困的道路上中，作為主人的我們，我們每一個國焦人應該重新思考我們所從事的工作的神圣與偉大。我們肩負著維護集團公司品牌形象、維護1000多個家庭幸福安康的神圣使命。實施受聘經營是公司長遠發展的新起點，是我們完成神圣使命的基礎目標，我們立足崗位、保持高漲的工作激情，為之而努力工作是展示自己實實在在的價值，是被他人和社會需要和認可的。

最后，我們要做具有高工作能力的主人。作為主人的我們，不斷學本領、練技能、提素質是我們必須做的。公司實行內部市場化對我們每名員工的工作能力提出更高的要求。如果我們工作能力跟不上，就不能勝任崗位工作，就不能完成生產任務，就不能在公司安全生產中實現自我價值，也直接影響到我的工資收入。我們的工作能力提高了，才能在內部市場化的環境中不被“淘汰”。

第二篇：強化主人翁意識

強化主人翁意識、提升產品質量

各位領導、各位評委：

大家好！

今天，我演講的題目是：強化質量意識，提升產品質量。提到質量，應該是一個永恒的話題。什么是質量，從狹義上理解就是指產品的質量，即產品適合社會與人們需要而所具備的特性。我們所有的工作都是圍繞著“產品”這一中心而運作的。提升產品質量，以求達到擴大產品的市場占有率，增強產品的市場競爭能力，最終謀求企業的發展。可見，產品質量的穩步提升何等重要。我們要想生產出一流的產品，就得強化職工的主人翁意識，通過各種形式，讓生產者全面掌握生產操作程序與技巧，增強綜合操作能力，調動廣大職工自覺加入到生產質量一流產品的行列中去，逐步形成一種良性循環的爭當“流動紅旗”班組（機臺）的良好氛圍。

一個企業要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，從來都是以產品的優質作為保證和資質,毫不過分的講,產品質量就是企業的和生命,生產出質量一流的產品,樹立企業產品的質量形象,應該永遠是企業發展的主題.ZBM管理學院有這樣一句名言:“質量=90%的態度+10%的知識。”言下之意就是講，產品質量的全面提升固然要靠先進的科學技術和檢測加工設備，更主要的還是在于生產過程中以及員工的高度責任感和質量的意識以及工作態度，也就是說，產品質量的關鍵在于“人怎樣去生產”。一個企業在生存與發展中不僅要注重科技成果的開發利用以及建立完善的管理體系等等“有形質量”，還應不惜大量人力物力用于對員工的培訓以及提高員工的生產經驗、責任感、進取心、團結意識和尊重消費者意識等等，“無形質量”的培植和建設其目的就是一個讓員工對待生產就像對待自己的嬰兒一樣去愛他護他，用力用心去做好每一件工作，因為用力去做只能算作稱職，用心去做才能達到優秀，并以工作著就是幸福的心態，生產出“支支一流，包包精品”的產品，力求達到消費者的認可和滿意，讓消費者心甘情愿的掏錢那才是上上之道。

過去，我們曾經憑產量取勝，我們職工也曾一味追求產量，這是不明智的，現在，我們早已加大了質量的獎罰力度，應合市場的需求，徹底改變觀念，以質取勝，讓職工在生產中潛移默化的強化質量意識，勇于擔當責任，總結經驗，吸取精華，棄之糟粕，共同促進產品質量的穩步提高。

本月，又恰好是“質量月”，我廠又開展了形式多樣的“質量月‘活動。我們應借”質量月“這股東風，強化質量意識，勇于擔當起提高產品質量的責任，自覺積極地行動起來，形成一種以質取勝的良好風氣，如是，我相信，通過我們大家的同心協力、共把質量關，以廠為家，興廠為榮，用力用心生產出合格的、一流的產品，那我們的明天一定會更加輝煌，更加美好。

謝謝大家！

第三篇：主人翁意識

近來有企業管理專家提出：

員工主人翁意識是企業的核心競爭力，未來傳統競爭力發展到極點將是企業體制的競爭。

“企業員工的主人翁意識”是未來企業競爭力的標志。

好企業必將是代表企業文化的員工的主人翁意識居于主導地位。

海天作為我們幾十個各戶之中的一個，只接觸過幾次，但給我留下非常深刻的印象，如：

年輕的采購人員，可以均衡成本與質量，供應與滿足生產等非常復雜的厲害關系，讓眾多供應商在激烈的競爭中不斷完善供給，讓他們的漲價要求胎死腹中，把老牌銷售人員掌握于股掌之中，讓他們知難而退；

倉庫的阿姨，能讓大量的供貨有有條不亂的入庫，對數量和初步的質量把關到位，扎內欠數的情況一般難逃法眼。等等?

讓我感覺到海天員工強烈的主人翁精神，海天能成為亞洲同時也是世界上最大的，一個從優秀走向卓越的調味品生產企業，并將在二三年內實現醬油產量超100萬噸、產值超100億的目標。這是有道理的，是應該的。

為何在許多擁有先進產品和技術的外資公司，員工缺乏主人翁的表現，感覺是在“給資本家打工”和“騎驢找馬”，而在一個民營的企業，員工主人翁意識會表現的如此突出? 是因為體制、薪酬考核體系、員工以作為海天人的自豪感...原因？ 還是別的？

畢竟，我們看到了民營企業贏得未來競爭的希望，也感到我們的缺陷和努力的目標。

主人翁意識的培養，需要從我們管理人員做起，先讓我們表現出這種“企業員工的主人翁意識”，才能帶動一般員工。

把心融入到日常的工作中，跟好每件事情；

加強對員工的信任和關懷，這是領導獲取員工主創性最重要的； 帶好新員工，剛進入企業的新員工是最容易塑造的；

早在1966年，著名的管理學家Katz就認識到一個運作良好的組織需要三種行為方式：

1.引導并把員工留在組織中。

2.完成工作要求的職責。

3.角色要求之外的創新和自發行為。

一個組織如果僅依靠前兩種角色內規定的行為來完成工作任務，它就是一個脆弱的組織，就是一個毫無競爭力的組織。這是傳統

競爭力在現代企業中的典型表現。他認為：只有主動保護和資產提出具有建設性的改善意見，為應付額外工作所形成的自我訓練，營造有利于組織的氣候與環境及與同事協調合作等內涵的第三中角色，才是組織生存與發展的關鍵因素。這種第三中角色無疑是員工的主動性，這是提出員工主人翁意識的早期闡釋。

一項研究表明，如果企業希望獲得可持續發展，在市場上具有永久的競爭，就必須培養員工的主人翁意識，尤其是在新員工即將或是剛進入企業的時候是最容易塑造的。象小孩自在很小的時候通過不斷的強化訓練很好培養，但是長大成人再去改變他的行為和意識，在很大程度上是徒勞。企業認識到這一點就應該及早的培育這種競爭力。先搶占先機，就是先搶占市場。

企業要想基業長青取決于員工能否主動的貢獻個人的精力成為群體領袖。企業要給人充分的鍛煉機會，提升主人翁意識。這樣企業才可能吐故納新。在管理學中有一個“雁形理論”。科學家表明：前雁會帶給后雁一種升力，以“Ｖ”字形飛行時，整群大雁會比一只單飛時行程長71％的距離，領頭雁在不停更替，補充體力，是在其他雁的下風休息，通過鳴叫來鼓勵頭雁來保持快速的速度。物能至此，人何以堪？發揮員工的主創性才能使員工覺得是在經營自己的事業，才能感受到不是“榨干的焦慮”而是“成長的喜悅”。這種意識雖不能使企業一榮具榮，但肯定會使企業

一損具損。提高員工的主人翁地位就是給企業經營找出路，這就是選擇了最大的機成本。海信的文化特色用一句話來說就是：“敬認為先，創新為魂，情感管理，”處處透著“以人為本”，將員工放在主任人翁地位。老總周厚健說：“做企業不是比誰做的大，而是比誰做的更久。海信不在乎三，五年是否出現高速增長，而是在乎十年，二十年甚至百年是否保持健康的發展，而企業要想百年發展，就必須以人為本以文立業，以提高員工的主人翁意識為最大的目標”。因此海信的成功不是偶然的因素。

1.提升領導的情感競爭力

員工在融入企業的過程中，在盡力宣揚企業文化的同時營造一種家的氛圍，讓他們從心理上把企業當作自己的家，以次產生各種組織公民行為。加強對員工的信任和關懷，這是領導獲取員工主創性最重要的。人類是有血性情感的動物，是能知恩圖報的，同時人做事時總會出現錯誤，領導要有胸懷若谷的氣度，但是決不允許停步不前，顧步自封。親情的力量總能使員工以最大的熱情投入工作，實現企業價值的雙倍增長。領導還應作好溝通交流，清除隔膜，營造舒適的環境。

2.重視員工的職業生涯

人總有美好的希冀，總不想剛擇業就失業。企業要想回避員工的離職風險，讓他們在短時間內全身心的投入到工作中，盡快與企業合而為一，用職業生涯規劃的方法清除多慮，使其感到被尊重，被關注，形成一種強烈的歸屬感，激發員工的主人翁意識。對企業和自己的發展充滿信心。這一點國有企業就有問題，國有企業常說缺資金，賠錢，其實根本的問題是在于人才問題。國企強調對物質的投入而輕視人力資源，沒有作好職業規劃。一種弊病的體制使的人才流失，企業面臨倒閉。員工的職業規劃就等同于企業藍圖。企業不可能學孔明唱“空城計”。日本企業就做的很成功。在日企這里就是他們的家，人人都有給整體造成傷害的罪孽感，日本女人一生要嫁的兩個人——丈夫和丈夫所在的企業。這種強烈的歸屬感成為日企的主流文化。這是日本成為經濟強國，在許多領域趕超老美

第四篇：主人翁意識演講稿

主人翁意識演講稿（精選3篇）

演講稿可以按照用途、性質等來劃分，是演講上一個重要的準備工作。在不斷進步的社會中，用到演講稿的地方越來越多，你寫演講稿時總是沒有新意？以下是小編為大家收集的主人翁意識演講稿（精選3篇），希望能夠幫助到大家。

如果一個企業希望獲得可持續發展，在市場上具有持久的競爭力，就必須培養員工的主人翁意識，而這種意識最容易塑造的階段是在新員工剛加入企業的時候，就如同父母培養孩子一樣，從孩子剛出生時不斷強化對孩子性格的培養似乎比較容易，而當孩子長大成人再去塑造或改變其行為和意識，在很大程度上不僅徒勞，往往還產生新的矛盾與隔閡，從而使培養與管理的過程越來越復雜，越來越遙不可及。

首先、新員工心理特征

新員工進入企業都需要經過一段時間的試用。在此期間，由于新員工處于和企業相互熟悉、磨合、適應的階段，或多或少地要面臨許多問題和困惑。由于招聘過程中信息不對稱，新員工往往在工作之初便發現企業并不符合心目中地期望，容易出現心理落差而產生離職傾向。因此，站在新員工的角度去關注并分析其入職心理，對于成功激發新員工的主人翁意識，是十分必要的，以我個人為例：我剛進企業時就發現所做的工作并不符合心中的目標，一開始確實存在一定的心理落差，而這個階段正是培養員工的主人翁意識的關鍵時期，只有擺正心態讓自己在新的起點上重新認識自我、認識企業、認識自己的工作特點，才能讓一個新員工更快的溶入企業，在這個過程中企業或者說企業中新員工的直接上級將起到關鍵的作用。

其次、價值觀的統一

目前大部分企業里新招聘的員工都具有獨特的個性。當前企業聘用的大部分是上個世紀七八十年代出生的，他們大多是受過教育的知識型員工，有自己獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調在工作過程中獲得自我實現。正因為他們有知識、較獨立，因此流動的意愿和能力也比較強。他們在接受企業的價值觀和管理理念之前，通常會與自我價值觀相比較，從而考慮這個企業是否值得自己為之效力，在這個過程中企業能否主動介入到將員工價值觀納入到企業價值觀的體系中來會對員工和企業的共同發展起到關鍵性的作用。任人為賢、效率優先、忠誠敬業、追求卓越是我們電建一公司的核心價值觀，怎樣為員工提供進步的舞臺幫助其實現自身價值觀，是實現企業價值觀的基礎，同時也是保障企業價值觀順利實現的前提。

最后、如何激發新員工的主人翁意識

企業要想規避新員工的離職風險，就應在短時間內讓他們盡快進入角色、融入企業，從局外人轉變成企業人。這需要通過規范系統的方法使其感到受尊重、被關注，從而形成歸屬感，激發其主人翁意識，并使其對自己在企業中的職業發展充滿信心。在我們一公司通過幫助新員工制訂職業發展計劃，使其樹立對職業發展地信心，找到合適地職業定位，在工作中獲得成長和自我實現，從而避免與現實沖擊。這樣會使新員工對企業地歸屬感和主人翁意識得到增強，是一種很好的嘗試。

在一個企業里面，你如果想所有的員工都有主人翁精神，首先必須先要有一個很公平、公開、公正的平臺，讓所有人在其中都有“自己是這個公司主人翁”的味道。換句話說，你自己首先要有一種“你想別人怎么對待你，你就要怎么對待別人”的意識，然后讓公司、員工在潛移默化里，都能夠培養這種推己及人的想法，培養這種“己所不欲，勿施于人”的觀念，這種大家都是在集體工作、在集體創業，要有人人平等的精神。其次，要鼓勵員工有冒險的精神，犯錯是正常的。因為我們從小到大都歷經的考試制度，考得好就可以升，一直到進入高校，考不好，做錯了，等于是愚笨，就要被淘汰。在這樣一種情況下，養成我們一種“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的集體心態。沒有人愿意嘗試，因為大家太在乎錯誤背后所帶來的負面影響，以至大家就喪失了這種冒險精神。總之，培養員工具有主人翁意識，就必須讓他們知道，企業鼓勵每位員工多學一些知識，給他們創造良好的平臺，是他們盡快地溶入企業之中將企業當成自己的家，培養員工的主人翁精神，自然大家就會有學習的精神，就會有創新的精神。而學習與創新就是企業的核心競爭力，有助于降低企業管理、監督、實施的成本，提升人的最大潛能。

“社會要發展，電力需先行”，我們供電企業，承擔著時代賦予的歷史使命，也承載著千百萬員工的命運與希望。隨著供電企業的壟斷被打破，競爭日益激烈，我們要盡快適應日益深化的電力體制改革形勢，認真解決思想觀念和行為方式與建設“一強三優”現代公司戰略目標和“三抓一創”工作思路不適應的問題，從而建設一支一流的員工隊伍，為此，我們唯有在困難中求生存，在困境中求發展，搶抓時間與機遇，加快改革與發展，把企業做大做強，才能做到電力先行。

在現實工作中，大多數員工能夠做到愛崗敬業，恪盡職守，但也有部分員工缺乏敬業精神和奉獻精神，注重待遇享受，工作被動消極，遵章守紀的意識淡薄，違章違紀行為時有發生，給企業帶來經濟損失，危及員工的生命安全。我認為作為一名生產一線的員工，首先，要有強烈的主人翁意識。主人翁意識不是與生俱來的，當我們認識不到自己與企業之間是一榮俱榮、一損俱損的關系時，我們自然不會產生主人翁意識，尤其是當前強調個人利益越來越“理直氣壯”的時候，個人與企業的潛在沖突便會有愈演愈烈的趨勢。應該加強培養，樹立企業人文關懷意識，建立企業人文關懷機制。營造企業上下相互信賴、合作的良好氛圍。強烈的主人翁意識具體體現在責任感、敬業精神、創新精神、大局意識、奉獻精神、團隊精神上。對基層管理者來說，主人翁意識就是愛崗敬業，關愛員工，各方面做出表率的同時，積極認真落實公司下達的各項任務，主動解決工作中難點問題，創新管理，不斷提升本部門的管理水平。為企業創造更多的價值和財富。

在當前的班組“四個一”建設工作中，如何充分調動員工積極性，增強企業向心力呢?我認為首先要真正從思想上樹立員工是主人翁的意識。加強員工敬業精神和奉獻精神的培養，用教育引導員工增強主人翁意識。要堅定不移地依靠企業員工，激起他們的榮譽感、責任感和使命感，使全體員工自覺地把個人命運和企業命運聯系在一起，腳踏實地做好本職工作。然后注重從機制上給員工提供實現自身價值的舞臺。為員工提高素質、發揮才能創造條件。有計劃、有步驟地從員工中選拔人才，努力解決分配不公問題，收人分配向工作業績好的員工傾斜。通過開展各種勞動競賽，對有突出貢獻的員工給予重獎。

作為我們計量部門，要保證計量的準確性，這關系到我們供電企業的信譽，我們既要對企業負責也要對客戶負責。如何嚴格把好電能計量這桿秤呢?首先我們要轉變服務意識，提高服務質量。作為營銷人員應嚴格執行“兩個十條”，表計校驗規范認真，特別是計量用的大用戶現場校驗，上門服務要熱情，認真解答客戶的疑問，解除客戶的疑慮。做到“四個服務”，即服務于黨和國家工作大局，服務于電力客戶，服務于發電企業，服務于社會發展。要查找工作中的“短板”，在規范的基礎上細化管理。在規范的基礎上，強調細化管理。如表記管理是否規范細致、現場校驗是否都有臺帳等。我們每一個員工都要樹立“主人翁”意識，對一些細節主動地去挖掘，檢定工作中運行設備的每一個疑點，都不能放過。特別是技能方面，略顯欠缺的員工要主動向班長學習、看齊，工作的積極性需進一步提高。對于工作中存在的問題，我們要主動地去攻關、解決，可采取各種形式，如成立攻關小組，作為一個科技項目或qc課題等去攻克，并及時歸納總結，形成最佳實踐。計量是個技術密集的部門，各專業班組平時要注意科技攻關、創新，在好的辦法中立項，使經驗成果得以推廣。營造出講奉獻、比技能，勇于創新、爭做佳績的良好氛圍。抓好安全管理基礎，實現計量安全生產的可控、在控和能控。加強員工安全教育和培訓和對各項安全制度的執行力，按照公司要求認真做好安全性評價動態管理，提高作業指導書的應用與執行效果。推進“設備、制度、素質、環境”四個環節安全文化建設，在公司上下樹立“平安理念”，建立“平安機制”，建設“平安文化”，形成從人與物、人與環境、思想與行為都有利于安全的和諧氛圍實現計量安全生產的可控、在控和能控。

作為一名電力人，我們深深地知道該如何把握自己的.命運。只有努力拼搏，團結一心，克難奮進，才能讓我們的供電企業發展壯大，競爭力增強，立于不敗之地，我們供電人才能過上富足、安穩的生活。

“皮之不存，毛將何在”，一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

一只蝴蝶在巴西煽動翅膀，有可能在美國的得克薩斯洲引起一場龍卷風。

一個微不足道的動作，或許會改變人的一生，這絕不是夸大其辭。美國福特公司名揚天下，不僅使美國汽車產業在世界占居熬頭，而且改變了整個美國的國民經濟狀況，誰又能想到該奇跡的創造者福特當初進入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個簡單的動作?

那時侯福特剛從大學畢業，他到一家汽車公司應聘，一同應聘的幾個人學歷都比他高，在其他人面試時，福特感到沒有希望了。當他敲門走進董事長辦公室時，發現門口地上有一張紙，很自然地彎腰把他撿了起來，看了看，原來是一張廢紙，就順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這一切都看在眼里。福特剛說了一句話：“我是來應聘的福特”。董事長就發出了邀請：“很好，很好，福特先生，你已經被我們錄用了。”這個讓福特感到驚異的決定，實際上源于他那個不經意的動作。從此以后，福特開始了他的輝煌之路，直到把公司改名，讓福特汽車聞名全世界。

福特的收獲看似偶然，實則必然，他下意識的動作出自一種習慣，而習慣的養成來源于他的積極態度，著名心理學家、哲學家威廉詹姆士所說：“播下一個行動，你將收獲一種習慣;播下一種習慣，你將收獲一種性格;播下一種性格，你將收獲一種命運。”

一次大膽的嘗試，一個燦爛的微笑，一個習慣性的動作，一種積極的態度和真誠的服務，都可以發出生命中意想不到的起點，它能帶來的遠遠不止于一點點喜悅和表面上的報酬。這就是主人翁意識。誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰樹立了主人翁意識，誰就不會被社會拋棄。

主人翁意識的培養過程就是人力資本的積累過程：員工的人力資本表現為知識、經驗、技能。人力資本一是用來勞動，二是用來投資。

每個崗位都是一個股份制公司，員工與老板都是崗位股份制公司的股東，只不過員工投入的不是貨幣資本，而是人力資本。員工要求的回報也不表現為利潤，而是首先表現為人力資本。這種把知識、經驗、技能當作自己的資本的員工，關注的首先不是工作之后的工資回報，而是工作之后的知識、經驗、技能是否有所增長。就像企業老板一樣，老板投資創建了公司，同時也參加公司的工作和勞動，但是，沒有幾個老板真正關心自己的工資獎金是多少，而是關心自己的投資回報—利潤的高低。因此，關注投資回報是典型的老板心態。當員工關注的焦點從工資獎金轉移到知識經驗技能的積累時，員工的心態也就從打工心態轉移到了老板心態，只不過他不是企業的老板，而是崗位老板。

我們把這個理論稱為崗位股份制公司理論。這是一種全新的職業觀、利益觀或價值觀，它的最大功能就是扭轉員工的打工心態為主人翁心態。使員工在打工心態下認為是吃虧而不愿意做的事，變為不怕吃虧而積極做，甚至是主動做別人不愿意做的“吃虧”事;甚至可以把以打工心態精于“算計”的“精”員工改造成企業需要的不太算計的“傻”員工。

例如，老板雇用了20個員工，就相當于成立了20個股份制公司，雇用了20個總經理。但是，這些總經理有“精”的，有“傻”的。老板給他們各布置了三個工作，“精”員工只做了一個，老板沒有考核，照發工資600元，“傻”員工做5個，也照發工資600元。按照打工心態，當然是做一個工作掙600元的員工“賺”了，屬于“精”員工;做5個工作掙600元的員工“賠了”，屬于“傻”員工。但是，當按照“員工是人力資本投資者”的理念分析時正好相反：老板給他們各自三個工作，就相當于給他們三次積累知識、經驗、技能的機會，也就是三次分紅的機會，“精”員工分紅了一次，而“傻”員工分紅了5次。“傻”員工相當于“精”員工分紅的5倍。按照同比例分紅的原則，老板在“傻”員工崗位的分紅相當于在“精”員工崗位分紅的5倍。在下一步追加投資時，當然是追加給投資回報率高的“傻”員工。結果，“傻”員工工資越來越高，職位也越來越高，職業生涯得到了快速發展。而“精”員工長期得不到老板的投資，最后，越來越萎縮，最后倒閉了。也就是下崗了。

因此，同一個事情，按照勞動者定位、打工心態是一個判斷，按照投資者定位和主人翁心態又是另一個判斷。顯然，第一個判斷既不利于企業，也不利于員工;第二種判斷，不僅是企業需要的，更是員工需要的。不僅有利于企業的發展，更有利于員工職業生涯的發展。因此，樹立主人翁的精神、主人翁的意識和心態從事崗位工作，不僅是企業發展的需要，更是員工職業發展的需要。

崗位向上連結著集體，向下連結著個人。集體主義精神下的主人翁要求為集體做貢獻，但是貢獻的著力點是崗位;個人主義精神下的主人翁要求實現自我價值，但是，自我價值實現的平臺也在崗位。所以，無論集體主義還是個人主義，都要求員工以主人的心態做好崗位工作。換句話說，只要員工樹立了崗位主人翁精神，以主人翁的心態做好崗位工作，就能實現自我價值，也就符合了傳統意義的主人翁的要求。

第五篇：樹立主人翁意識

樹立主人翁意識，加強學生自主管理

“我們是校園管理的小主人。”和平中學初三一班王全優等同學自豪地說。安丘市和平中學為樹立學生的主人翁意識，加強學生自主管理，在開學之初就以自主報名、參加競選的方式成立了由初

一、初

二、初三共同組成的和平中學學生會。學校在校園管理上大膽放手，充分激勵調動學生會干事積極參與學校的日常管理，大力發揮學生自主監督管理的功能和優勢。讓學生自主管理成為學校管理的另一道亮麗的風景線。

學生會成員均衡分組，實行每天輪班帶牌值班制，在晨誦、課間操、午餐、午休、活動課、上放學秩序等德育體育各方面配合校干、教師進行安全守紀、文明禮儀的無縫隙監督管理。通過近兩個月的有序實施，學生自主管理已逐漸成為和平中學校園管理體系不可或缺的組成部分。在學校管理上，學生不僅是教師的好幫手，更是學校管理的小主人。從而形成了校干帶班管理、教師日常管理、學生自主管理三方合力的校園管理模式，打造出安丘和平中學秩序井然、積極上進、團結高尚的校園文明之風。