第一篇：崗位動態管理標準

崗位動態管理標準 1 主題內容與適用范圍 1.1本標準規定了本公司崗位動態管理的控制要點和方法。

1.2 本標準適用于本公司崗位動態的管理。3 術語

崗位動態指設立、調整、變更崗位或者增減崗上人員。4管理內容

4.1崗位動態管理的原則.4.1.1 設立、調整、變更崗位或者增減崗上人員應與公司的經營戰略、業務發展和組織架構調整相一致。

4.1.2 設立、調整、變更崗位或者增減崗上人員應遵循精簡的原則，在保證工作正常開展的前提下，崗位數量應盡量減少，保證每個崗位的工作量盡量飽和。

4.1.3設立、調整、變更崗位或者增減崗上人員須經人力資源部審核備案，集團董事長批準。4.2崗位變動的程序。

4.2.1單位負責人填寫《崗位變動申請表》，詳細闡明新設立或減少崗位或者崗位職責調整的具體情況和原因。按公司的規定和格式編寫《崗位說明書》。

4.2.2分管副總審核。

4.2.3人力資源部審核：人力資源部在審核時應對崗位設立、調整的原因、崗位名稱、崗位職責、崗位權限、崗位任職資格等方面與申請單位充分溝通。

4.2.4集團董事長審批。

4.2.5董事長審批同意后，人力資源部與申請單位一起對崗位進行評估，確定崗位的薪酬系數，并報董事長審批。

4.2.6人力資源部根據崗位變動后的情況進行備案，并修改《崗位結構圖》。4.3崗上人員的調整。

4.3.1崗上人員調整的條件：

4.3.1.1因身體、知識技能不能滿足崗位需要者。

4.3.1.2崗位人員的知識技能明顯高于崗位任職資格或有一項專長者；集團公司認為某些崗位需要補充人員時。

4.3.1.3因思想、作風、紀律等特殊情況，不適合在原崗位工作者。

4.3.2崗上人員調整的程序。4.3.2.1滿足3.3.1.1者，由本人或單位負責人填寫《崗上人員變動申請表》，詳細說明調整的原因和理由，并經分管副總簽字同意后報人力資源部。人力資源部經調查了解，認為符合條件的，于每月的25日前提交董事長審批后，月底之前辦理調配手續。

4.3.2.2滿足3.3.1.2者，根據人力資源部發布的崗位人員需求信息，由本人申請，單位負責人和分管副總簽字同意后，報人力資源部，人力資源部審查符合條件者，報董事長審批同意后，辦理調轉手續或者人力資源部直接下達調配通知。

4.3.2.3滿足3.3.1.3者，由人力資源部直接下達調配通知，并辦理手續。4.3.3按照《人才庫管理標準》和《競爭上崗管理標準》的規定進行調配。待條件成熟后，制定《崗位輪換管理標準》，并按規定進行調配。

4.4所涉及崗位薪酬系數的管理。

4.4.1 對于正式工人數（以定崗定員的標準為準，本標準以下所涉及的同此標準）大于等于10人的部室及子（分）公司，當所涉及的變動使人員減少時，在沒有補充新人員之前，減少人員的薪酬系數繼續保留在原單位，由單位負責人決定內部如何分配；增加的新崗位，由人力資源部與申請單位一起對崗位進行評估，確定崗位的薪酬系數；被臨時抽調到項目組的崗上人員，抽調期間內，薪酬系數繼續留在原單位，由單位負責人決定如何分配。

4.4.2對于部室以及正式工人數小于10人的子（分）公司，當所涉及的變動使人員減少時，在沒有補充新人員之前，減少人員的薪酬系數的20%繼續保留在原單位，由單位負責人決定內部如何分配；增加的新崗位，由人力資源部與申請單位一起對崗位進行評估，確定崗位的薪酬系數；被臨時抽調到項目組的崗上人員，抽調期間內，薪酬系數的20%繼續留在原單位，由單位負責人決定如何分配。4.4.3調到新項目上的人員，當月在項目上工作不滿20個工作日的，繼續從原單位領取原來崗位的薪酬系數，大于等于20個工作日，其薪酬系數按照其在項目組內承擔的崗位計算；在離開項目組的最后一月，在項目上的工作日大于等于20個工作日，繼續領取其在項目組的薪酬系數，在項目上的工作日小于20個工作日，領取其原單位的薪酬系數。4.5員工解聘和辭職的管理

4.5.1 公司因下列原因，可對有關員工解聘：

4.5.1.1受聘人因本業務、技術水平等原因，經考核不能勝任崗位要求。

4.5.1.2受聘人在規定的一段時間內不能完成崗位任務。

4.5.1.3因違反國家法律和公司規章。4.5.1.4受聘人因脫產進修、長病假、長期外借，難以履行崗位責任。

4.5.1.5無正當理由長期曠工。4.5.1.6因身體健康狀況不能勝任崗位工作。

4.5.1.7受聘人因勞動合同趨于屆滿。

解聘可由員工或公司各方提出，須于離職前1個月前提出。由公司提出的解聘要求，按雙方勞動合同進行補償。4.5.1.8其他公司認為需要解聘的。

4.5.2辭職程序。4.5.2.1正式員工應于辭職前至少1個月向其主管提出辭職請求。

4.5.2.2員工主管與辭職員工積極溝通，對績效良好的員工努力挽留，探討改善其工作環境、條件和待遇的可能性。

4.5.2.3辭職員工填寫辭職申請表，經各級領導簽署意見審批。

4.5.2.4員工辭職申請獲準，則辦理離職移交手續。公司應安排其他人員接替其工作和職責。4.5.2.5在所有必須的離職手續辦妥后，到財務部領取工資。

4.5.2.7公司可出具辭職人員在公司的工作履歷和績效證明。4.5.3離職談話。

4.5.3.1員工辭職時，該單位負責人與辭職人進行談話；如有必要，可請其他人員協助。談話完成下列內容：審查其勞動合同；審查文件、資料的所有權；審查其了解公司秘密的程度；審查其掌管工作、進度和角色；闡明公司和員工的權利和義務。

4.5.3.2離職談話過程中完成如下交接工作：收回員工工作證、識別證、鑰匙、名片等；回答員工可能有的問題；征求對公司的評價及建議；了解離職原因；提出希望公司或部門改進工作意見。

4.5.3.3辭職員工因故不能親臨公司會談，應通過電話交談。

4.5.4 解聘和辭職手續。

4.5.4.1解聘和辭職員工應移交的工作及物品：公司的文件資料、電腦磁片；公司的項目資料；

公司辦公用品；公司工作證、名片、識別證、鑰匙；公司分配使用的車輛、住房；其他屬于公司的財物。

4.5.4.2清算財務部門的領借款手續。

4.5.4.3轉調人事關系、檔案、保險關系。

4.5.4.4解聘和辭職人員若到競爭對手公司就職，應迅速要求其交出使用、掌握的公司專有資料。

4.5.4.5解聘和辭職人員不能親自辦理離職手續時，應寄回有關公司物品，或請人代理交接工作。

4.5.4.6單位負責人應把解聘和辭職人員該交的物品在單位內公示，接受群眾的監督。

4.5.4.7人力資源部牽頭，相關部門參加。

4.6工資福利結算

4.6.1解聘和辭職員工領取工資，享受福利待遇的截止日為正式離職日期, 辭職員工結算款項：

4.6.1.1結算工資。4.6.1.2應付未付的獎金、傭金。

4.6.1.3解聘補償金。按國家規定，每年公司工齡補貼1個月、最多不超過24個月的本人工資。

4.6.1.4公司拖欠員工的其他款項。

4.6.2須扣除以下項目： 4.6.2.1員工拖欠未付的公司借款、罰金；

4.6.2.2員工對公司未交接手續的賠償金、抵押金；

4.6.2.3原承諾培訓服務期未滿的補償費用。

4.6.2.4如應扣除費用大于支付給員工的費用，則應在收回全部費用后才予辦理手續。

4.7 其他事項

4.7.1公司辭職工作以保密方式處理，并保持工作連貫、順利進行。

4.7.2辭職手續辦理完畢后，辭職者即與公司脫離勞動關系，公司亦不受理在3個月內提出的復職要求。5檢查與考核

本標準由人力資源部按《專項管理考核標準》檢查與考核。

第二篇：崗位說明書的動態管理淺析

崗位說明書的動態管理淺析

（經濟與法學學院人力）

[文章摘要] 工作分析是現代人力資源管理的一項基礎工作，它決定著一個企業人力資源管理工作的整體水平。但是，動用大量人力、物力開展工作分析，其成果——《崗位說明書》在使用中，往往沒有達到預想的效果。許多單位的《崗位說明書》出爐不久便被束之高閣，無人問津。究其原因，重要一點就是企業未能為崗位說明書建立動態管理模式，使崗位說明書與企業發展相脫節，中看不中用。本文探討了其全方位的動態管理模式，從而保證其發揮應有的作用，實現崗得其人、人盡其才、人崗匹配。

[關鍵詞]工作分析崗位說明書動態環境動態管理

在21世紀的今天，各大中小企業都在迅速發展，而這其中人力資源被視為最重要的競爭力之一。現代組織處于經濟知識化、信息化的外部環境和組織結構彈性化、制度體系不斷創新的內部環境之中,組織所面臨的一切都不是一成不變的。在這種變化的環境中,工作分析也面臨著巨大的沖擊。如何才能使詳細、具體的工作分析更加靈活和創新,從而保持其活力以適應當今更加富有彈性的組織發展的需求,是目前在工作分析實踐過程中面臨的一個重大問題，而這其中最重要的一點就是工作分析的成果崗位說明書，隨著環境的不斷變化，對崗位說明書的動態管理顯得非常重要！本文提出了一些動態管理的措施和方法。

1、工作分析的國內外研究綜述

1.1 國外工作分析研究綜述

“工作分析”(Job Analysis)產生于十九世紀末的美國，隨著生產技術的變革和企業規模的擴張，傳統經驗化的管理模式與先進生產力的矛盾日益尖銳，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡導的“科學管理運動”在美國迅速得到發展，而工作研究、工作分析的技術方法也隨之在美國的工商企業中得到廣泛應用。1911 年，泰勒（F.W.Taylor）出版了《科學管理原理》，提出了科學管理五項原則，其中有：對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；對工人進行科學的選擇、培訓和晉升。泰勒的研究被認為是科學工作分析的開始。西方工作分

析研究發展的三個主要階段

（1）工作分析研究的初期（第一次世界大戰以前）。初期的工作分析理論研究主要關注提高工作效率及員工選拔。

（2）兩次世界大戰期間的工作分析研究。兩次世界大戰期間，工作分析研究在對工作任務研究的基礎上引進了任職資格的研究，并且工作分析開始被用作工資管理的基礎。巴魯什（Ismar Baruch）將工作分析的研究方法及研究結果運用于美國國會的“工薪法案”；1936 年，美國職位研究委員會編輯完成了《職業大詞典》，辭典中各工作職位等級按照對任職者的知識、技能等要求為標準進行劃分。

（3）二戰后的工作分析研究。第二次世界大戰后，工作分析的理論和方法日趨成熟完善，工作分析作為人力資源管理基礎的地位逐步確立。在 20 世紀 70 年代，工作分析己被西方發達國家作為人力資源管理現代化的標志之一，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。

1.2國內關于工作分析的研究情況

在我國，雖然古代就有工作分析的思想與應用的歷史，但科學工作分析的真正應用卻只是在上世紀九十年代，至今有人把工作分析、工作評價、績效考核混為一談。近年來，隨著企業和社會對人力資源的廣泛重視，工作分析在企業的應用也逐漸被關注，然而除了少數優秀企業外，人們對工作分析的認識卻還遠遠不到位，有些管理者把工作分析看作是一種負擔，甚至看作是可有可無的。理論學者們也往往缺乏深入實踐的魄力，過于將研究重點放在工作分析系統的開發與技術的創新上，而且隨著西方發達國家的理論創新，工作分析這個人力資源管理的基礎在我國還沒有打牢，就開始有些盲目學習國外先進企業的管理模式。

2、崗位說明書動態管理的定義

在人力資源管理培訓和研究實踐中，大部分企業對“工作分析”是重視的，不僅領導支持、人力資源部門重視，其他職能部門的同志也給與關注。但是，動用大量人力、物力開展“工作分析”，其成果——《崗位說明書》在使用中，往往承載不了人們對它的管理期望，一個重要原因就是企業在對待崗位說明書的態度上是一勞永逸，缺乏動態管理理念。

一個企業的崗位并不是一成不變的，環境的變化、戰略重心的轉移、職能的調整和程序的再設計必然引起崗位的變動，崗位變動勢必要連帶崗位說明書一起變動才能保證崗位說明書作用的有效發揮。因此，應建立動態的崗位說明書管理機制，及時根據崗位變動對崗位說明書進行更新。

3、企業處于動態環境對工作分析造成的影響

3.1 環境變化對工作分析實踐的影響

3.1.1工作本身的不確定性增加。

工作分析以工作為研究對象,它是對職位中穩定的、確定性的內容規范化、標準化的描述,因此職位內容本身的確定性、可重復性是工作分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復性向創新性的轉變,職位內容本身的變異程度將大大增加,職位說明書中可以加以規范和標準化的內容將變得越來越少。因此,工作分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰。

3.1.2更加寬泛的職位界定。

挖掘并明確規定某一個職位工作與其他職位工作之間的內在差異——主要是職位目標與職責之間的不同,這是工作分析的主要目的。傳統的工作分析強調對職位職責的明確界定,通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規范化提供基礎。但是,隨著工作本身從重復性向創新性的變化,知識型工作不再強調這一點,而是允許、甚至鼓勵職位與職位之間的職責與權限的重疊,以打破組織內部的本位主義與局限思考,激發員工的創新能力與意識。如何避免職責的明確界定所帶來的進一步加深任職者的視野固化、抑制員工的創造性與活力的隱患?這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰。

3.1.3團隊工作和項目工作取代傳統的個人職位。

從個人工作向團隊工作,從職能型工作向項目型工作的轉變,使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人直接的工作成果,而是依賴于其所在團隊的整體工作業績。這種狀況就使得知識工作的成果難以衡量。因此,在團隊中將不再存在著固定的、穩定的職位,這樣,傳統的工作分析就失去了研究與分析的對象。

3.1.4強調職位說明書的動態管理。

戰略轉型與文化再造是企業適應不確定性的市場環境和宏觀環境的必然選擇,這勢必對企業組織中的所有要素造成影響。職位的動態性決定了工作分析的動態管理原則,這一原則在知識經濟初露端倪的時代,在知識工作本身缺乏穩定性的前提下,則顯得尤為重要了。對職位說明書的動態管理,其核心在于根據內外部條件的變化,及時地對職位說明書進行更新。

3.2企業生命周期的變化對工作分析實踐的影響。

企業處于不同的生命周期,其戰略目標相應地也會有所不同。而這些變化會使工作分析更加復雜,工作分析者必須按照企業發展的戰略階段,著眼于公司的未來發展,做出恰如其分的工作分析。

3.3員工能力和需求層次的提高對工作分析實踐的影響。

隨著社會的發展,人們越來越重視知識,越來越多的員工通過各種途徑對自己進行人力資本的投資和再投資,而這就使員工隊伍的素質越來越高。相應地,在企業中能勝任的工作也逐漸增多,其對企業的要求也就不僅僅局限于提供維持基本生活的工資、津貼那么簡單了。他們追求更多的工作責任、更好的工作環境、更多的信任和尊重,尋求工作滿足感、組織歸屬感等,而且他們的這些需求并不是一成不變的。所有這些都要求企業對現在的工作予以調整,從而引發出進行工作分析的條件需求。

4、實施崗位說明書動態管理的步驟和方法。

4.1合理的崗位設計是崗位說明書科學性的保障

崗位說明書的形成必須以科學的崗位設計為基礎，才能發揮其應有的作用，實現事得其人、人盡其才、人事相宜，因此，在進行工作分析之前一定不要忘記崗位設計環節。而在工作分析過程中，可以發現崗位設計不合理的地方，并采取有效措施改進，使崗位說明書等人事文件建立在科學的基礎上。

4.2崗位說明書動態編制程序（P-D-C-A）

4.2.1P-D-C-A 理論概述

PDCA 是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查、處理這樣的順序進行管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA 循環，依此類推。PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，而是不斷解決問題、水平逐步上升的過程。

4.2.2崗位說明書動態編制程序

大部分企業在耗費了大量人力物力編制出崗位說明書后，就以為大功告成，然而，崗位說明書的編制并不是一勞永逸的工作而是一個動態的過程。借鑒PDCA 的思想，將崗位說明書分為C 級版、B 級版和A 級版，崗位說明書的動態編制也分為三個階段：第一個階段，企業組織相關人員開展工作分析，設計崗位說明書模板，指導員工進行自下而上、自上而下的反復修訂最終形成符合公司管理現狀的崗位說明書C 級版（初級版）；第二個階段，在崗位說明書C 級版運行3 個月后，企業應根據崗位說明書的實際運行情況綜合考慮環境因素、經營重點對崗位說明書進行修正和調整，崗位說明書升級為B 級版（修正版）；第三個階段，在B級版運行9個月之后，公司應進一步根據B級版的運行情況，結合當時的環境因素、經營重點、組織架構對崗位說明書進行修正和調整，崗位說明書升級為A級版（終極版）。經過以上三個階段的不斷分析評和改進，崗位說明書得到不斷升級，最終進入穩定運行階段。

4.3建立崗位說明書動態管理流程

崗位說明書進入穩定運行階段，并不是結束。組織環境的變化、經營重點的轉移、職能的調整都必然引起崗位的變動。因此，應建立崗位說明書動態管理流程，及時進行崗位重新設計和崗位說明書的更新。崗位變動涉及到增設新崗位、原有崗位的拆分、合并等責權的重新劃分、撤銷原有崗位三大類情況

根據崗位變動范圍的大小，可以把崗位動態管理劃分為兩個層次：一是企業局部崗位變動的管理，二是企業范圍崗位變動的管理。

4.3.1．企業局部崗位變動的動態管理流程。

企業局部崗位變動是指企業由于業務調整、市場開拓、組織結構變動等因素需要進行的崗位調整。這種崗位變動應采用自下而上的方式進行管理。

4.3.2企業范圍內的崗位變動

當局部崗位調整不能有效適應并促進企業的精簡高效運行時，就要進行企業范圍的崗位調整，企業范圍的崗位變動包括整個層級的崗位調整（如整個中層的崗位調整）和全公司范圍的崗位調整即組織架構的重新設計。公司范圍的崗位變動動態管理應采取自上而下的管理流程，具體如下：

(1)成立崗位調整研究小組，研究、確定崗位調整方案。成立崗位調整研究小組，成員可由公司領導、人力資源部門和其他企業重要部門的部門負責人及部分員工代表組成，主要負責根據公司當時面臨的內外部環境和自身實際的經營狀況、組織結構狀況，研究出崗位調整方案，并在討論確定后在公司范圍內公布。

(2)人力資源部根據崗位調整方案，協同相關部門負責人進行崗位設計，科學合理的定崗定員。

(3)以科學的崗位設計為基礎，人力資源部負責組織開展工作分析，編寫崗位說明書。

(4)人力資源處及時將發生變動的崗位的具體情況在公司范圍內公布。并負責及時對原有存檔的崗位說明書進行調整和更新。公司范圍的崗位動態管理，重點是做好崗位調整方案的設計，崗位調整小組要充分認識組織當時所處的外部環境，客觀估計公司的內部環境，明確公司的發展戰略和管理實際，制定科學可行的崗位調整方案。

參考文獻：

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第三篇：員工崗位動態管理指導意見

員工崗位動態管理指導意見

一、目的和意義

實施員工崗位動態管理，是公司建立現代企業制度，適應市場經濟發展的客觀要求，是引入競爭機制，促進公司管理提升的重要手段。公司結合自身實際，圍繞內部用工及分配制度改革，積極推行員工崗位動態管理，實行競爭上崗、離崗培訓、待崗管理、崗位退出等動態管理形式，逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓、退出有保障”的動態用工機制。

二、基本原則

（一）公平公開，競爭上崗。建立科學、嚴謹的崗位動態管理程序，堅持公平、公正、公開的原則。在崗位選拔和聘用過程中，實施競聘上崗，暢通優秀人才脫穎而出的渠道，加大干部交流培養和員工職業生涯管理，營造出“想干事、能干事、干成事”的氛圍。

（二）雙向選擇，能崗匹配。堅持任人唯賢、人盡其才、才盡其用的原則，推行各級組織和員工雙向選擇的措施，實現個人和崗位的優化組合。

（三）強化考核、優勝劣汰。加強對各層管理人員的考評，圍繞公司發展戰略目標，按照經營任務，構建適合本企業的導向清晰、體系科學、標準明確、全面覆蓋的績效管理體系，引導干部、員工樹立正確的績效觀和榮辱觀，形成“優者上、平者讓、庸者下”的競爭用人環境。1

（四）統一標準、加強監督。構建統一的、以市場為導向的崗位設置和選人、用人標準，加強監督作用。

三、員工崗位動態管理的主要形式及具體措施

（一）競爭上崗

依據公司“三項制度改革”總體方案，制定中層管理崗位、一般管理崗位競聘辦法，逐步實現全員全崗位競崗。

(二)離崗培訓及待崗

1、公司各單位出現下列情況之一的，可組織員工進行離崗培訓。

（1）工作量不飽和，出現短期內人力資源過剩；

（2）員工經雙向選擇或在企業定崗定員過程中未能上崗，企業出現結構性缺員和總量超員矛盾；

（3）經公司研究認定，報集團公司批準，需要離崗培訓的。

2、公司所屬各單位要加大人才培養力度，科學制定本單位培訓計劃，通過離崗培訓，宣貫公司發展戰略及規章制度，強化專業知識、崗位技能等內容的學習，積極開展轉崗培訓和綜合性培訓，提高員工工作技能和專業素養。

3、公司所屬各單位要認真策劃培訓內容、方式，嚴肅培訓紀律，提高培訓效果。

4、離崗培訓階段，期限最長為六個月。

培訓期滿沒有工作安排或不能勝任工作無法上崗者轉入待崗階段或解除勞動合同。

5、待崗階段期限自轉入待崗階段之日開始計算，一般

不超過1年（勞動合同未履行期限低于1年的，待崗期限最長不得超過勞動合同未履行期限）。距法定退休年齡5年及以內的員工待崗期限可不受最長1年的限制。

待崗期滿仍不能上崗的，經員工本人書面申請，公司審核上報集團公司批準，可繼續待崗。符合終止或解除勞動合同條件的，可以終止或解除勞動合同。

6、離崗培訓階段、待崗階段員工待遇。

離崗培訓階段：

員工離崗培訓階段，前三個月保持原基礎薪酬不變（員工調單自調入離崗培訓人員后，次月1日起執行）。

員工離崗培訓階段，第四月起執行石家莊最低工資標準。

離崗培訓階段，公司各單位應積極為離崗培訓員工提供復崗崗位或參加公司內部崗位競聘工作，對因個人原因不能復崗或不能參加公司內部崗位競聘的員工，員工個人書面寫清原因，所在單位領導班子集體研究：⑴視為不服從工作安排；⑵直接進入待崗，執行待崗生活費待遇，待崗生活費為石家莊最低生活保障。

待崗階段:

員工待崗期間執行待崗生活費待遇。待崗期間前三個月，待崗生活費為石家莊最低工資標準的80%，三個月后待崗生活費為石家莊最低生活保障。

員工待崗期間，公司各單位應積極為待崗員工提供復崗崗位或參加公司內部崗位競聘工作，對因個人原因不能復崗

或不能參加公司內部崗位競聘的員工，視為不服從工作安排。

對參加內部崗位競聘兩次（或所在單位提供復崗機會一次），未能上崗的，執行待崗生活費待遇，待崗生活費為石家莊最低生活保障。（包含社保費用個人扣款部分）

員工距法定退休年齡5年以內（含5年），因個人或家庭困難需要照顧的，個人撰寫書面待崗申請，所在單位領導班子集體研究，報請公司主管領導批準，可直接待崗，執行待崗生活費待遇，待崗生活費第一年（從辦理待崗次月1日執行）為石家莊最低工資標準的80%，一年后待崗生活費為石家莊最低生活保障。

雙職工家庭（雙方均為公司在冊員工），女員工配偶目前在公司前方工作，因個人或家庭困難需要照顧的。個人撰寫書面待崗申請，所在單位領導班子集體研究，報請公司主管領導批準，可直接待崗，執行待崗生活費待遇。待崗生活費為石家莊最低生活保障。

7、其他說明

取消原休一崗政策，原休一崗人員從本辦法發布之日起，暫執行待崗生活費待遇，待崗生活費為石家莊最低生活保障。公司各單位按以下原則規范：

⑴原休一崗人員符合待崗政策的，可提出申請。

⑵原休一崗人員符合終止或解除勞動合同條件的，終止或解除勞動合同。

⑶原休一崗人員所在單位應積極為待崗員工提供復崗

崗位或參加公司內部崗位競聘工作，對因個人原因不能復崗或不能參加公司內部崗位競聘的員工，視為不服從工作安排。

⑷可個人提出書面申請，經公司審核，上報集團公司批準，與公司簽訂保留勞動關系協議。保留勞動關系期間，個人繳納社保費用（個人部分、企業部分）。

(三)員工退出管理

1、公司按照“優勝劣汰、能進能出”的原則，建立勞動合同解除或終止制度。

2、員工具備下列條件之一的，公司與其解除勞動合同：

（1）在試用期間被評價不合格或被證明不符合錄用條件的；

（2）嚴重違反企業規章制度、操作規程導致嚴重后果或造成惡劣影響達到解除勞動合同條件的；

（3）嚴重失職，營私舞弊，給管理企業造成重大損失的；

（4）被依法追究刑事責任的；

（5）員工患病或者非因工負傷，醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事由公司另行安排的工作的；

（6）員工不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（7）不服從工作安排的。

（8）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經協商不能就變更勞動合同達成協議的。

3、員工解除或終止勞動合同，應按規定出具解除或終止勞動合同證明書，并辦理減員手續。

四、工作要求

（一）加強組織領導，確保員工崗位動態管理取得實效。各單位要切實按照指導意見要求，結合自身實際，積極推進競聘上崗、在崗考核、崗位交流及離崗待崗等崗位動態管理形式。加強對員工崗位動態管理的領導，層層落實責任，確保員工崗位動態取得實效。

（二）加強思想政治工作，要保持企業和諧穩定。實施員工崗位動態管理是一項復雜而重要的改革工作，事關企業生存與發展以及每個職工的切身利益，各單位要提高思想認識，注重以人為本，充分保障員工切身利益，認真做好員工的教育和疏導工作，保持企業和諧穩定。

五、以上指導意見，如與集團公司將來制訂的相關管理辦法存在沖突的，以集團公司制訂的制度為準。

六、本意見由人力資源部負責解釋。

第四篇：崗位人員的動態管理(周建新)

淺談如何構建和諧作業區

熱軋包裝分公司1220站周建新

【摘要】什么是和諧作業區？作業區在處理內部關系、內外關系時要體現人與人的和諧、人與自然的和諧相處。作業區管理的目標就是創建和諧，更好的調動和發揮人的積極性，把企業做大、做強。

【關鍵詞】有效作業率構建和諧作業區

什么是和諧作業區？作業區在處理內部關系、內外關系時要體現人與人的和諧、人與自然的和諧相處。構建和諧作業區，就是要把作業區建設成為“循環發展、遵章守法、誠信至上、團結協作、關愛員工”的作業區。高耗能、高污染的作業區破壞作業環境平衡，不是和諧；職工基本利用不落實保障，內部矛盾頻繁，不是和諧；只顧作業區的利益，在生產作業中偷工減料、不按制度辦事、打擦邊球，更不是和諧。和諧是作業區的立足之本、發展之需、傳世之必備條件。作業區解決一切問題的關鍵是有效作業率。但要聚精會神搞基礎管理工作，不斷開拓創新，提高作業效率，實現可持續發展，和諧的內部和外部環境必不可少。作業區內不和諧，就根本談不上發展，反而成為發展的絆腳石。商海起伏、大浪淘沙，這讓我聯想到有多少企業在名聲大噪、顯赫一時后，就黯然倒閉。看其表面原因，有的是因為決策失誤、有的因為領導層內斗、有的因為嚴重質量問題引發信譽危機……但究其根本原因，都是因為出現了各種不和諧因素累積到臨界點。

如何實現作業區和諧？和諧作業區的本質是管理規范、凡事有矩可循。作業現場作為產生利益、分配利益的主要場所，也是各種矛盾多發

地。只有制定公平、合理的分配方案、管理章程，才能做到利益分配的公平、公正，才能從根源上預防和解決各種矛盾。基礎管理的建設應當成為和諧作業區的建設重點，作業區的骨干應以構建和諧作業區為己任，努力完善基礎管理、人才的任用方式、方法，讓人力資源優質化。

構建和諧社會與構建和諧作業區相輔相成。和諧的社會環境需要企業和諧作為基礎，更需要作業區和諧作為奠基石，作業區發展需要和諧的社會環境。在管理概念中，作業區目標是在確保安全生產的前提下，追求最大的作業效率，同時也應該承擔更多的社會責任。作業區的工作效率來源于社會，作業區只有在履行管理責任的同時履行社會責任，獲得社會認同感、包裝產品公信力，才能擁有工作效率生長的土壤。同時，作為和諧作業區的主導者，上級部門要轉變職能，維護作業區的權益，為構建和諧作業區創造良好條件。一部人類歷史，便是不斷吐故納新的過程；一個優秀作業區的存在，便是不斷戰勝對手和自我，不斷創新和發展的結果。只有善于、敢于創新，作業區才能贏得人們的認可，創造成功。而這一過程必須有作業區的和諧做基礎，因此，構建和諧作業區，才是作業區發展和提高競爭力的基礎。

一般認為，和諧作業區涵義有三個層面：作業區文化的建設、員工利益的保障、內部矛盾的化解；關鍵是制度創新和技術革命，最終目標是為職工創造和諧環境，使作業區更加和諧，達到提高作業區競爭力的目的。和諧作業區的最終目標是為職工提供和諧的環境，主要表現為三個方面的內容：

一是作業區內部的和諧。作業區內部的和諧是作業區和諧最基礎和

最重要的部分。要達到作業區內部的和諧，首先應先強調協調，協調應該在作業區各個班組內和班組之間進行廣泛的協調，包括：組織結構、生產實施過程、利益分配、人力資源的配置等各個方面。這就需要作業區的管理者具有協調的觀念，引導作業區職工具有全局性的協調觀念，使個體的行為符合作業區目標。

二是作業區與外部利益相關者的和諧。作業區外部利益相關者是指與作業區有生產關系的關系人，包括：前道機組、質檢站、生產調度、設備管理人員、資材管理人員等等。作業區只是對這些利益相關者的行為施加一定的影響，且有良好的合作關系，但處理不好這種關系將直接影響作業區有效作業率的實現，只有長期的和諧，才能保證作業區工作效率的持續和穩定。

三是作業區與外部環境的和諧，作業區外部環境是指作業區所處的地理、經濟、政治、人文等方面的環境。在這種環境下，作業區需要與外部環境保持同步，即應該保持對外部環境變動的觀察和研究并隨時從環境出發對自身的作為進行改造和制定決策，以便更好地適應環境影響，適應后續發展。與外部環境的和諧是作業區的長期戰略問題，這種和諧雖然不直接影響作業區的生產活動，但如果處理不好，它也間接影響作業區的工作效率。

作業區管理的目標就是創建和諧，更好的調動和發揮人的積極性，把作業區做大、做強。而創造和諧作業區必須注重三個原則：一是全員參與原則；二是良性互動原則；三是和諧創新原則。建設和諧作業區首先要構建作業區內部和諧，其中主要是員工隊伍的和諧。要樹立大家普

遍認同的理念和價值觀，改善和化解勞動過程中的各種矛盾，同心協力，協同作戰，這是企業自身持續健康發展的需要。而我們現在從事的包裝作業需要著良好的身體素質作為最基本的保證，但在我們作業區里，年齡結構差異偏大，45周歲以上的包裝工有12名之多，將近暫包裝工總數的50%，面對著這高強度的體力勞動，我們的員工是否能克服客觀因素影響，能否頂住身體的極限就成為我們目前迫切需要解決的問題。作業區采取了一系列的措施，通過以老帶新，發揮老職工的技能優勢，同時激發年青職工的體力優勢，適時開展“互幫互助”的作業模式。為了避免職工中存在著的“濫竽充數”等消極的工作現象，在積極的引導、教育下，樹立了職工“以作業區為家“的思想，職工的工作主動性得到了釋放。其次因此要創建和諧作業區就必須要引導職工對和諧作業區的認同，營造和諧管理的氛圍，實現和諧管理的目標，最后把落腳點放在提高作業區競爭力上來。為了做到這點，作業區就從職工的自身素質的養成上下功夫，大力推進基礎管理的建設，職工的制度養成有了顯著的提升，給我們創建和諧作業區奠定了堅實的基礎。職工和諧也是社會生產力。如果一個作業區內部組織、員工之間不能和諧共存，各自為政，甚至出現內部協調比外部協調還要困難的情況，那么這個作業區是不健康的，也沒有生機和活力。因此，深入實踐和諧的發展觀，努力創建符合和諧社會內涵的作業區內部文化，既充分調動了作業區員工的積極性和創造性，又增強了作業區的核心競爭力。從這個角度上講，和諧是社會生產力的原動力。當然，作業區追求的最終目標是提高工作效率，保障員工利益，這也是每一名作業長不懈追求的目標。要實現作業效益的持續增長，首先要落實科學的發展觀，注重作業區各方面協調發展，構建和諧作業區。以和諧促效率，以效率促和諧，使企業向著良性循環的軌跡發展。單純追求效率，不注重和諧作業區的建設，是作業區的短期行為。多年來的實踐證明，和諧是效率的基礎，效率是和諧的保證，兩者互為因果，互相促進。只有一手抓效率，一手抓和諧，職工的積極性才能得到充分發揮，職工在構建和諧作業區中的主體作用才能充分顯現，和諧與效率才能同步發展。

綜上所述，在工作中要樹立科學的發展觀，用和諧理念統領作業區的發展，要適應新時期的改革與發展的環境，完善基礎管理建設，建立和諧的勞動關系，培養良好的作業氛圍，大力實現和諧管理，不斷提高作業區的綜合競爭力，打造一個技術精、文化高、素質強的職工隊伍，在激烈的競爭中求生存、求發展。

二○○七年九月

第五篇：崗位動態管理制度

****崗位動態管理制度

為完善管理，樹立職工競爭意識，增強職工的學習和工作積極性，提高職工和干部隊伍素質，保證安全生產，結合電廠實際，特制定本制度。

1.各部門和班組應加強職工培訓，提高職工素質，保證安全生產(每月不少于兩次)。

2.各部門應根據廠部要求擬定月和年培訓計劃，并每季度進行考核，并記入職工培訓檔案。

3.每年十二月份由廠部組織對各部門崗位人員進行統一考試、考核。

3.1有下列情況之一的可以不參加考試：

3.1.1工齡滿20年以上且保留原崗位不作調整的。

3.1.2長期病休的。

3.1.3內勤人員、物業管理人員、門衛人員、收費室人員、技術資料員、物資管理員、駕駛員、業務員。以上人員由部門成立相應的考核小組進行考核，考核分低于75分的降級使用（內勤人員若出現降級，績效按80%計發）。

3.2考試、考核由廠部組織和管理：

3.2.1成立考試、考核領導小組，成員由各部門人員和職工代表組成。

3.2.2對中層正、副職的考核，班組30%，其他部門正職領導和職工代表30%，廠部40%，部分達不到85分以上者降級使用。

3.2.3對班組長、專責考核，班組30%(專責的班組考核分由職工代表評出)，部門考核小組40%(部門考核小組包含四名職工代表,每部門一人)，廠部30%，班組長考核達不到80分以上者降級使用。

3.2.4副班長和正崗根據考試考核成績優先錄用，但總的考試、考核分不得低于75分，擇優聘用副班長，正崗考試、考核總分不低于70分者方可任職。

4.考試、考核以部門為單位，分期進行組織，考核分需在考試前進行公示。

5.各崗位人員聘用原則

5.1各部門根據考試、考核情況統一聘用正、副值(班)長，并根據班組長意見對各班組人員進行適當調整。

5.2班組長及以下人員通過考試考核后由部門統一聘用，并將聘任情況報廠部批準。

5.3廠部根據部門實際人數核定各部門及班組的人員定額。

6.有下列情況的可轉為內部待崗三個月：

6.1無故曠工。

6.2值班期間打架斗毆且情節嚴重的。

6.3不執行管理規定，不服從安排的。

6.4行政拘留的。

6.5連續兩次《安規》考試不合格的。

6.6重大責任事故的當事人。

6.7工作中班組反映強烈，部門不能安排的。

6.8故意損壞公用設施的。

6.9制造輿論，惡意中傷他人，不屬實的。

6.10違反勞動紀律屢教不改的。

6.11弄虛作假，損害電廠利益的。

6.12考試考核總分低于60分的。

7.經廠部討論為內部待崗的職工，如不愿在廠內安排工作，可報請公司統一安排、調整工作。

8.內部待崗期間核給生活費600.00元，其他待遇不再享受，并需每天到電廠報到。

9.可以不參加考試的人員，如需申請本部門上級崗位時須經部門同意。

10.崗位競聘中，考試成績占40%，考核成績占30%，實作成績占30%。

11.各部門建立職工考核檔案，如有扣分，則分別從部門領導、班組長和涉及人員年底考核分中扣除。

12.為保持崗位穩定性，崗位確定后，定為副崗的人員滿半年方可申請報考正崗。

13.內部待崗三個月期滿后方可申請副崗定崗考試。

14.正副崗人員的績效工資分配差距不低于100元。