第一篇：私企管理瓶頸問題

私企管理瓶頸問題

（私企管理瓶頸）

瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想將來

創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認真思考過企業(yè)的未來，只是考慮眼前賺不賺錢。其實，一個企業(yè)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經(jīng)營,如果只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個企業(yè)，市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。國外對小企業(yè)吸收風險投資的機制非常健全，但是風險投資機構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對于企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略構(gòu)想和實現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經(jīng)營的目標，深入的分析自己在一個行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長久經(jīng)營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩(wěn)定員工的關(guān)鍵。

瓶頸二：官僚色彩濃，營銷力量弱

很多人說企業(yè)長大了才會官僚，其實小企業(yè)也不例外。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系。目前小企業(yè)最常出現(xiàn)的問題是，企業(yè)主喜歡在企業(yè)經(jīng)營上玩刺激、找感覺，比如很多小企業(yè)，總共就七八個人，但是董事長秘書、總經(jīng)理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業(yè)主以此顯示自己很會管理公司，殊不知這些人的存在經(jīng)常會造成公司關(guān)系緊張，滋生很多矛盾。與行政部門門庭若市形成鮮明對比的是，小企業(yè)的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時間，營銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？

瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”

小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會涉及到企業(yè)的開支，這使得小企業(yè)處處精打細算。當然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認真謹慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。但是很多小企業(yè)對于員工也是非常苛刻的，待遇低不說，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。

很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結(jié)束，就把員工開除，重新招聘下一批。還有一些企業(yè)則讓員工交納培訓(xùn)費等，以此來減少公司在人力方面的支出。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對于很多小企業(yè)來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒有好的人才，長大從何談起?

瓶頸四：只強調(diào)成本，不強調(diào)價值

上面提到，企業(yè)要進行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發(fā)展是沒有任何好處的。

現(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。買個電腦都要去二手市場買舊貨，結(jié)果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；一個軟件企業(yè)有20個員工，每個員工的工作都需要電腦才可以完成，但是公司只買了10臺電腦，結(jié)果整個公司每天都很熱鬧，因為有人用電腦，就有人在排隊，還有很多人為此加班,大家效率低下其實無形中也增加了公司的電費、餐費等費用；還有一個企業(yè)要制作公司簡介，為了省錢，企業(yè)主不交給專業(yè)的設(shè)計機構(gòu)，卻讓員工加班加點的干，設(shè)計的東西連員工自己都看不過去，結(jié)果當業(yè)務(wù)員拿去談客戶的時候，客戶總是懷疑公司的資質(zhì)；還有一個小企業(yè)的負責人在中秋的時候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因為節(jié)日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。

如果總結(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個角度想想，這些錢如果花了，可能會帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？

瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全

有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業(yè)管理的實踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個相對完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。企業(yè)有一個好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。現(xiàn)在的很多小企業(yè)連個簡單的部門設(shè)置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設(shè)置全憑企業(yè)主的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個人就設(shè)幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。

因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運轉(zhuǎn)，因為有些器官企業(yè)沒有，如果面臨外界強烈的競爭，企業(yè)就會非常被動。很多現(xiàn)在躋身于國內(nèi)前列的公司，在設(shè)立的時候就明確了一個公司的部門、崗位、人員要求。麥當勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標準，那么對于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點了。

追本溯源，小企業(yè)在機制上的不健全，使得在運轉(zhuǎn)的時候難免會變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復(fù)始的重復(fù)同樣的問題。

瓶頸六：授予職位，不給權(quán)力

企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬在自己手里，企業(yè)主需要脫身出來考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題，這時企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個人，整個企業(yè)的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括企業(yè)主可以將一部分股份給骨干的員工，讓大家成為企業(yè)的共同體。

現(xiàn)在對于小企業(yè)來說，分股權(quán)是很難的，因為事實證明了，很多小企業(yè)由于創(chuàng)立時的特殊背景或因為是家族企業(yè)等，企業(yè)主一般是不愿意以這樣的方式來留住人才的。對于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報，如果不匯報，企業(yè)主又有意見。授權(quán)其實代表著企業(yè)主對中層隊伍的建設(shè)，也是一個小企業(yè)能不能良好運轉(zhuǎn)的標志。小企業(yè)必須承認，企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權(quán)”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。當然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個度，企業(yè)主可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導(dǎo)致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。

瓶頸七：員工不多，蛀蟲不少

企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問題的。現(xiàn)在有一類問題，是一些小企業(yè)特有的，那就是企業(yè)內(nèi)部對人的管理和控制的問題。盡管企業(yè)主對公司有絕對的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人

會投機鉆營，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會引發(fā)一些問題。小企業(yè)由于因為因人設(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。舉個例子，人力行政和財務(wù)在企業(yè)里歷來是分開的，有的小企業(yè)卻會將這幾個權(quán)力同時交給一個人。如果在家族企業(yè)，用家族中人，員工就會有意見；是外面的人，那么就會給企業(yè)帶來麻煩。某小企業(yè)的老板由于財務(wù)人員財務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個人，結(jié)果這個人就憑借這些權(quán)力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。

對于一個健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。

瓶頸八：好高騖遠，三心二意

盡管很多小企業(yè)現(xiàn)在都不大，但是并不是每個小企業(yè)都不想長大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。現(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務(wù)總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業(yè)試水。一個做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。小企業(yè)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學(xué)會判斷機會。小企業(yè)要擴張，可以通過有效的經(jīng)營來長大，現(xiàn)在的小企業(yè)，常常是還沒有長大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風險能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰?

當然，可以看出，中國小企業(yè)目前總體的發(fā)展形勢還是不錯的，對于國家的經(jīng)濟貢獻不容忽視。但是，由于小企業(yè)或多或少都有以上這些毛病，如何突破這些瓶頸，是小企業(yè)主需要進行深思的。怎樣從大企業(yè)的規(guī)范運作模式和成功經(jīng)驗中，反思自身企業(yè)存在的一些問題，探索較好的成長方式，是小企業(yè)需要密切關(guān)注的，因為市場從來不相信眼淚，只垂青那些持續(xù)而保持規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)。

第二篇：私企管理常見問題

私企管理常見問題

一、管理上存在的問題

管理是一種程序，通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。管理就是決策。

管理就是做人的工作，它的主要內(nèi)容是以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心，激勵職工的行為動機，調(diào)動人的積極性。

管理是管理者或管理機構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對組織所擁有的資源（包括人、財、物、時間、信息）進行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標的過程。

1、部門職責不清

職責不清是企業(yè)管理的最大弊端之一。員工工作效率低下、對工作不負責任、公司效益下滑等都與職責不清有著密切的關(guān)系。

企業(yè)的經(jīng)營不開團隊的合作，尤其是當企業(yè)達到一定的規(guī)模之后，對團隊的協(xié)同要求必將更高。施工、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等多個方面形成一個系統(tǒng)的經(jīng)營過程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能對企業(yè)的整體經(jīng)營產(chǎn)生很大影響。這就需要有明確的能細分，使每個人每個部門都能夠各守其職、完成本職工作。

但是，就目前來說，公司各部門（崗位）的職責劃分并不清晰。盡管部門職能說明書、作業(yè)流程等應(yīng)有盡有，但是幾乎沒有對管理產(chǎn)生任何幫助，使得這些管理工具流于形式。

那么，為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？因為公司管理者依然擺脫不了“人管人”的觀念，一旦人員職責劃分非常清晰時，員工將對自身的職責負責，而

不僅對管理者負責。另外，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，有一些問題是根本無法清晰界定責任人的，因為這些問題涉及多個部門的配合。因此，公司總存在著相互的扯皮、推卸責任的現(xiàn)象。

當公司內(nèi)部職責不清時，就為員工推卸責任提供了空間和可能性。而且，如果不能夠做到責任明確，員工也就無法承擔起應(yīng)有的責任，他們根本無法知曉自身應(yīng)該擔負什么樣的責任。那么，員工不負責也就成了理所當然的了。

解決建議：編制公司各部門和各崗位職責說明書。先讓員工自己寫（也算是自己的承諾），然后由公司組織綜合匯編下發(fā)到各部門和各崗位。各自明白了自己的職責及權(quán)限，也就大大地減輕行政領(lǐng)導(dǎo)的壓力。

2、部門與部門之間缺乏溝通機制

由于目前公司的內(nèi)部職責尚不明確，這就給部門與部門之間更多的銜接問題。本來有一些問題是根本無法清晰界定責任人的，如果部門之間缺乏溝通機制，這就更容易滋生相互的扯皮、推卸責任的現(xiàn)象。這無疑會嚴重滯后公司的辦事效率。特別是像礦山這樣專業(yè)性質(zhì)較強的，隔行如隔山，如果各部門之間缺乏溝通，公司效益下滑那是必然的。

解決建議：在明確公司內(nèi)部職責的前提下，針對一些涉及多個部門的配合的問題，首先應(yīng)該有相應(yīng)的制度來引導(dǎo)各方如何去協(xié)同配合。也就不因個人情感而阻礙工作的進展。再則應(yīng)該確定相應(yīng)的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，在確實難以自行配合的情況下如何去協(xié)調(diào)和促進多個部門之間的互助合作。

3、公司缺乏凝聚力

據(jù)我觀察，目前公司只有較少的員工真正主動投入到自己的工作中，為工作付出最大努力。有些人對工作失去熱情而且經(jīng)常感到疲憊無力，這些只做最少工作的員工對工作不投入更多精力，不竭盡全力，只想保住工作，他們每天上班盡量通過耗費時光避免承擔多于公司最低要求的工作量，在他們看來“做得夠量即可”。這與“60分現(xiàn)象”如出一轍。

主要原因是公司缺乏對員工的凝聚力，員工對企業(yè)文化和工作的意義不認同。干工作不精益求精，不努力追求卓越，而是只求大面過得去，滿足于最低標準，保住工作混日子，那么企業(yè)在競爭中一定會敗下陣來。

解決建議：

(1)加強企業(yè)文化的宣傳使員工深深感受到企業(yè)給予的家庭般的溫暖，增強員工對企業(yè)的心理依賴和情感依戀，這對于增強公司凝聚力起著強大的基礎(chǔ)性作用。

(2)加強企業(yè)收入分配的公正性、合理性和激勵性，要與員工的工作崗位、績效、能力、貢獻等聯(lián)系起來,拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟指標來衡量員工不同的能力和價值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機制。

(3)加強企業(yè)成員之間的良好溝通，為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展環(huán)境。

4、沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制

沒有壓力管理，沒有績效獎金制度，薪酬水平偏低。特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量和業(yè)務(wù)的薪酬，這極大的打消了員工的積極性，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成公司不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費。

要知道人才是企業(yè)最大的財富，人才為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠遠高于他所付的薪酬，如還不健立健全的激勵機制，一個團隊就無法穩(wěn)定。

5、績效考核的不合理

績效考核可以說是許多企業(yè)生存之根本，但是在制定和執(zhí)行過程中卻會有許多問題，績效考核不能全公司執(zhí)行一套標準，施工有施工的標準，生產(chǎn)有生產(chǎn)的標準，銷售有銷售的標準，如此類推。績效考核不能依葫蘆畫瓢，要靈活應(yīng)用。

再則考核只是一種方式，主要是提高員工積極性，并非要把績效考核當成克扣員工工資的一種方法，即有罰無獎，滿分100分，98分也要扣錢，104分也不會加一分錢工資，造成獎罰不明，失信與員工，自然員工會大面積離職。

解決建議：根據(jù)不同的部門制定相應(yīng)的績效考核辦法，但目的是提高員工積極性，而非其他。

二、用人方面存在的問題

治國安邦，人才為先。得人才者得天下，自古已然。人才將是未來社會和企業(yè)爭奪的焦點。惜才不是口頭上惜才，而是對人才一片誠心，給人才以施展才華的天地，為他們開路，結(jié)果是人才用自己的才能和勤奮創(chuàng)造的巨大價值。愛才、用才給公司帶來的就是增財。

1、公司人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱

目前公司沒有人力資源這個概念，還僅僅停留在人事部、行政部管管檔案、招招人這個階段。且人事專員自己能力有限。

缺乏中長期人力資源規(guī)劃，招聘人才一般都是采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，無法且沒有估計公司未來發(fā)展對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘方式無法達到滿意效果更談不上為公司可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才和儲備人才。

再則公司還喜歡聘用一些有關(guān)系的人員，大到領(lǐng)導(dǎo)，小到職員都喜歡介紹朋友親戚，而且往往是有求必應(yīng)，這不僅造成了公司的管理不便、關(guān)系的復(fù)雜性、增加了成本，而且因為這些人員沒有經(jīng)過考察也沒有經(jīng)過篩選，能力的強弱沒辦法衡量，即使是庸才也得養(yǎng)個閑人。

解決建議：嚴格公司人力資源管理，唯才是舉，人不在多而在精，做到“能者上，庸者下”。

2、沒有建立完善的培訓(xùn)體系

現(xiàn)在的就業(yè)者不僅僅是為了通過工作賺錢，而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而公司沒有意識到員工的這一需求，而且公司認為技術(shù)人員都是自己培養(yǎng)了，公司再組織培訓(xùn)還增加投入，或者是有培訓(xùn)也只是流于形式，而忽視了員工培訓(xùn)體系的重要性。要知道員工技能提高了，工作效率也就增加了，員工也樂意了，雙贏。

解決建議：公司建立切實可行的培訓(xùn)體系，增強員工的技能培訓(xùn)。

3、對員工缺乏信任，沒有充分的授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)往往事必躬親，沒有合理的授權(quán)。不知道是否對員工缺乏信任。因此造成員工沒有創(chuàng)新的積極性，沒有獨檔一面的機會，沒有讓員工最大限度地發(fā)揮能力的激勵。

解決建議：給適當?shù)牟块T以適當?shù)臋?quán)限，這樣領(lǐng)導(dǎo)的壓力也就減輕了，辦事效率也提高了。

4、人員分配不合理

其實就目前公司員工數(shù)量來說，應(yīng)該是人滿為患。只是存在著人員分配不合理，人員未按工作需求分配。這就導(dǎo)致有的清閑，浪費人力資源；有的累死，造成不公。可一到要做實事時，都認為人少，缺什么什么專業(yè)的人，難道真的需要那么多專業(yè)的人嗎？我們是管理型企業(yè)，并非純生產(chǎn)型企業(yè)。而且在績效考核的不合理及缺乏薪酬激勵機制的情況下，不公平必然后導(dǎo)致人才的流失。特別是在管理和技術(shù)層，更應(yīng)該做到人員分配合理性。這樣才能使公司即節(jié)約成本又有效運轉(zhuǎn)。

解決建議：重新考察篩選公司所有員工，嚴格公司人力資源管理，做到“能者上，庸者下”。合理按工作需求分配人員。

2012-3-6

第三篇：新農(nóng)村就是資金瓶頸問題

“八活”并舉破解新農(nóng)村建設(shè)資金瓶頸難題——渝水區(qū)新農(nóng)村建設(shè)中籌集資金的主要做法

建設(shè)新農(nóng)村，投入是關(guān)鍵。化解資金瓶頸，是當前各級政府部門和農(nóng)民朋友最為緊迫的一個問題。渝水區(qū)委、區(qū)政府為破解新農(nóng)村建設(shè)資金難的問題，在深入調(diào)查研究，認真摸準區(qū)情的基礎(chǔ)上，千方百計在資金籌集上下功夫，采取“八活”并舉措施，廣開籌資渠道，形成了“八方來財”的喜人局面，成功破解了新農(nóng)村建設(shè)資金瓶頸問題。2006年，全區(qū)累計投入資金7922.5萬元，建設(shè)了125個試點村（省48個、市33個、區(qū)11個、企業(yè)幫建33個），直接惠及農(nóng)戶7976戶，人口30700人。在破解資金瓶頸的問題上主要是走活了八步棋：

一是集中用活政府配套資金。新農(nóng)村建設(shè)，政府的投入主要起著引導(dǎo)、扶持、撬動的關(guān)鍵性作用，必須將有限的資金集中到重點建設(shè)的試點村上，以點帶面、輻射鋪開。渝水區(qū)在用好省里480萬元、市里330萬元專項資金的基礎(chǔ)上，區(qū)財政擠出300多萬元配套資金集中用于第一批啟動的92個試點村的新農(nóng)村建設(shè)，使之迅速形成“亮點”和“燈塔”效應(yīng)。同時，激勵各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（辦）根據(jù)各自財力積極為本地試點村給予相應(yīng)的配套資金，全區(qū)17個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（辦）共配套資金210萬元。如歐里鎮(zhèn)為每個試點村免費提供100噸水泥用于村莊公共設(shè)施建設(shè)，并投資40多萬元成立了農(nóng)村環(huán)衛(wèi)所，購置環(huán)衛(wèi)車輛，全鎮(zhèn)78個自然村都建有垃圾坑，實行了垃圾定點投放、統(tǒng)一裝運、集中處理。試點村短期內(nèi)的巨大成效和示范效應(yīng)，使得許多未列入試點的村莊拼命爭取早日列入下一批建設(shè)對象，參建積極性空前高漲。

二是動員帶活農(nóng)民自籌資金。農(nóng)民是新農(nóng)村建設(shè)的主體。按照“政府搭臺，農(nóng)民唱戲”的思路，通過“一事一議”的途徑和“理事會”的靈活運作，充分發(fā)動群眾，鼓勵農(nóng)民積極主動地投資投勞。2006年，全區(qū)各試點村農(nóng)民主動籌資投勞達4597.9萬元，占總投資的58%，人均達到了1498元。如姚圩鎮(zhèn)新宋三村在外務(wù)工人員多，當他們獲悉家鄉(xiāng)在搞新農(nóng)村建設(shè)后，紛紛寄錢回來，不到一個星期內(nèi)，全村就籌資89000多元，戶均籌資達1700元，這些錢全部用于硬化房前屋后和襯砌下水道、排水溝等公用事業(yè)建設(shè)。羅坊鎮(zhèn)西坑村地處偏遠山區(qū)，出行極為不便，為改善村內(nèi)村外交通條件，全村37戶農(nóng)戶自籌資金5萬多元，降坡修路4公里，開挖土方3萬多方，硬化村內(nèi)主干道1000多米，道路修通后，該村的糧食出售價格比往年上漲了2元/百斤。

三是捆綁整活支農(nóng)項目資金。支農(nóng)項目資金來自各個系統(tǒng)，比較分散，但總量相當可觀。科學(xué)合理地捆綁使用這些資金，對新農(nóng)村建設(shè)能夠起到事半功倍的效果。渝水區(qū)牢固樹立“大農(nóng)業(yè)”的開發(fā)理念，按照“有所為，有所不為”的原則，積極探索農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目與扶貧開發(fā)項目、農(nóng)業(yè)生態(tài)建設(shè)、農(nóng)村中小型水利建設(shè)等項目互動配套的機制，不斷創(chuàng)新開發(fā)理念，通過捆綁整活各種支農(nóng)項目資金，把農(nóng)業(yè)開發(fā)與新農(nóng)村建設(shè)結(jié)合起來，形成“多個項目出資，一個漏斗用錢”的“集束支農(nóng)”效應(yīng)。如良山鎮(zhèn)下保村充分利用農(nóng)業(yè)生態(tài)建設(shè)資金家家戶戶建起了沼氣池，利用水利資金維修了村里的小

（二）型水庫，利用衛(wèi)生局的專項資金修建了公共廁所和安全飲用水機井，利用“村村通”建設(shè)資金硬化了進村公路，這些項目經(jīng)過捆綁統(tǒng)一實施后，下保村里里外外發(fā)生了脫胎換骨的變化，呈現(xiàn)出賞心悅目的景象。

四是統(tǒng)籌盤活部門幫扶資金。“以城帶鄉(xiāng)”是新農(nóng)村建設(shè)的重要途徑。地處城區(qū)的政府各部門，必須把工作重心轉(zhuǎn)向農(nóng)村，將本部門掌握的資源、資金更多地投向農(nóng)村。2006年，渝水區(qū)新農(nóng)村建設(shè)共有71個市區(qū)單位實行了掛點幫扶。通過加強督導(dǎo)調(diào)度和溝通銜接，統(tǒng)籌盤活了財政、水利、電力、交通、教育、廣電、科技、民政等各部門的幫扶資金，既有效地彌補了財政資金不足的問題，又切實增強了城市對農(nóng)村的輻射帶動作用。如交通部門將農(nóng)村公路建設(shè)列入省農(nóng)村公路建設(shè)計劃、協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)搞好鄉(xiāng)村公路建設(shè)，電信、廣電部門降低電話、有線電視初裝費，規(guī)劃設(shè)計單位在編制規(guī)劃、設(shè)計勘察時只收工本費等惠農(nóng)措施外，還從本部門自有資金中擠出一部分（從五千至兩萬元不等），直接補助給掛點的村莊，不少單位還全程參與了掛點村莊的新農(nóng)村建設(shè)，使試點建設(shè)工作有條不紊進行。

五是多措調(diào)活企業(yè)幫建資金。企業(yè)生存于社會，回報社會是其應(yīng)當承擔的社會責任。渝水區(qū)采用“政府引導(dǎo)、協(xié)會牽線、企業(yè)參與、市場運作”的方式，多渠道調(diào)動企業(yè)結(jié)對幫建新農(nóng)村的積極性，引導(dǎo)企業(yè)在新農(nóng)村建設(shè)過程中找到“義”和“利”的結(jié)合點。通過做工作，民營企業(yè)紛紛表示樂意發(fā)揮自身觀念新、資金足、物力強的優(yōu)勢，以具體措施回報社會、回饋農(nóng)民。2006年我們通過工商、稅務(wù)、企業(yè)家協(xié)會、農(nóng)工部等單位的精心組織，廣泛開展“百企聯(lián)千村”活動，第一批26戶企業(yè)（新鋼、區(qū)供電公司、良山鋼管、永盛工貿(mào)等）對口幫建了33個試點村，幫建資金達441.4萬元。

六是榮譽激活社會捐贈資金。社會名流、各界精英、致富能人是新農(nóng)村建設(shè)中不可或缺的重要支持力量。渝水區(qū)創(chuàng)新工作思路，通過工商聯(lián)、商會、同鄉(xiāng)會、產(chǎn)業(yè)協(xié)會、慈善總會等機構(gòu)的組織和有聲望的人士奔走呼吁，多角度開展思想工作，廣泛調(diào)動企業(yè)老板、名士賢達的捐助潛能，并采用褒獎、冠名、立碑等多種揚名方法，用各種榮譽有效激活了各方名士能人捐贈資金。如水北鎮(zhèn)橫屋新村一些外出經(jīng)商的老板、能人為家鄉(xiāng)新農(nóng)村建設(shè)捐款31萬元；下村鎮(zhèn)邀請一些有實力的個體老板回鄉(xiāng)懇親，其中有17位自愿捐款20余萬元支持家鄉(xiāng)的新農(nóng)村建設(shè)。區(qū)政協(xié)組織政協(xié)委員座談，有19名委員為珠珊鎮(zhèn)上頭村捐款3.5萬元。目前全區(qū)各地在新農(nóng)村建設(shè)中共接收社會各界人士的捐贈資金320.4萬元。

七是股份引活產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金。新農(nóng)村建設(shè)必須要有新產(chǎn)業(yè)來支撐，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)必須堅持走市場化的路子，在資金籌集、人員管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級等各個環(huán)節(jié)中融入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，只有這樣，新農(nóng)村建設(shè)才會有生命力。如歐里鎮(zhèn)昌坊村運用市場運作模式，把村莊當企業(yè)來經(jīng)營，吸納村民入股，成立了新余市昌坊農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司，以股份制形式相繼發(fā)展了古村觀光、農(nóng)莊采摘、山溪漂流、野外垂釣等多個特色產(chǎn)業(yè)項目，讓部分大股東參與村莊產(chǎn)業(yè)項目管理，并用股份項目收入投資建設(shè)村級文化廣場和其它公共設(shè)施，建起了一個集田園風光秀美、公共設(shè)施一流的生態(tài)旅游休閑型新村。

八是分類攪活集體盈余資金。隨著村級集體經(jīng)濟實力的不斷增強，一些行政村正在由“有錢辦事”向“有大錢辦大事”轉(zhuǎn)變。渝水區(qū)按照村民自治的相關(guān)規(guī)定，分類引導(dǎo)村級組織將積累的盈余資金攪活，把其中的一部分資金果斷投向新農(nóng)村建設(shè)，進一步增強村級組織的凝聚力。如歐里鎮(zhèn)帶元村石灰、水泥、煤炭資源豐富，收入可觀，村委從盈余資金中出資5萬元，村小組出資10多萬元，一并投入了新農(nóng)村建設(shè)。良山鎮(zhèn)黃虎村鐵礦石開采加工業(yè)發(fā)達，村委會從盈余資金中出資7萬元，村小組出資11萬元，共同投向了新農(nóng)村建設(shè)。珠珊鎮(zhèn)莊上村工業(yè)企業(yè)多，相關(guān)業(yè)務(wù)收入大，村委從盈余資金中拿出6萬多元投向港背村小組的新農(nóng)村建設(shè)等等，都極大地發(fā)揮了村集體盈余資金的支柱作用。

（來源：新余市農(nóng)業(yè)局）2007-3-20

第四篇：企業(yè)動遷瓶頸問題

當前，隨著動遷的不斷深入，企業(yè)動遷已成為制約整個動遷工作的瓶頸，目前主要存在幾個突出矛盾與問題：（1）返征地指標稀缺與企業(yè)期望土地安臵之間的矛盾：近年來隨著土地含金量不斷提升，動遷企業(yè)都強烈要求落實返征地，才肯動遷簽約，但當前我區(qū)土地占補平衡指標嚴重緊缺，無法滿足企業(yè)提出的安臵要求，造成企業(yè)因無安臵用地而不肯簽約，甚至對于一些確需安臵的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，也無法及時落實安臵土地；（2）企業(yè)提出的補償要求與現(xiàn)行動遷法規(guī)及政策之間的矛盾：因原則上不提供返征地，統(tǒng)一采用貨幣方式進行補償，因此企業(yè)面臨停止生產(chǎn)、解散員工等諸多問題，因此普遍提出較高的補償要求，但由于相關(guān)動遷政策和法規(guī)的滯后，企業(yè)一些合理的損失無法得到合理的認定，難以得到補償，導(dǎo)致企業(yè)不肯動遷；（3）新老動遷政策銜接的矛盾：由于土地價格等影響動遷的因素已發(fā)生較大變化，同時一些相關(guān)的新的法規(guī)也相繼出臺，因此醞釀?wù){(diào)整新的動遷政策勢在必行，但新老政策之間如何合理的銜接將是面臨的一大難題，如處理不當將會造成之前已動遷企業(yè)的全面翻盤，造成整個面上的不平衡；（4）企業(yè)動遷簽約與真正搬遷騰地之間的矛盾：對實施返征地安臵的企業(yè)，由于“兩規(guī)合一”等導(dǎo)致相關(guān)規(guī)劃落實困難，同時報建審批環(huán)節(jié)以及廠房建設(shè)周期太長，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)簽約后遲遲不能搬離，無法及時騰地，造成后續(xù)項目難以推進。

上述矛盾和問題的存在造成了當前企業(yè)動遷推進困難，針對以上問題，為盡快解決矛盾，突破瓶頸，區(qū)動遷指揮部協(xié)同相關(guān)部門積極研究對策，采取各種辦法：（1）積極協(xié)調(diào)有關(guān)部門利用現(xiàn)有指標，在相關(guān)地區(qū)落實部分土地，完成農(nóng)轉(zhuǎn)用等前期開發(fā)整理工作，作為確需返征地的優(yōu)質(zhì)企業(yè)的安臵土地以及裁決強遷備用土地。同時多方協(xié)調(diào)，為在本區(qū)無法落實返征地的動遷企業(yè)尋找安臵出路，積極聯(lián)系周邊的太倉，常熟等地區(qū)，落實能接納的工業(yè)園區(qū)并達成意向。（2）多方調(diào)研，研究制定新的形勢下不提供動遷返征地的企業(yè)動遷相關(guān)補償?shù)恼{(diào)整方案。（3）對于動遷企業(yè)提出的合理但超出相關(guān)法規(guī)規(guī)定以外的補償部分，建立認定審核機制，由各動遷實施責任主體上報動遷指揮部，提交區(qū)儲備地塊成本認定小組審核通過后給予認定。（4）對經(jīng)各相關(guān)部門認定的優(yōu)質(zhì)企業(yè)、功能性項目及重大工程，確需返征地的，在符合規(guī)劃的前提下，開通綠色通道開工建設(shè)，以加快騰地時間。同時提供廠房及必要的配套設(shè)施，幫助企業(yè)二次過渡。

在想辦法解決矛盾，有效推進企業(yè)動遷的同時，我們加大了依法行政的力度，對于個別不以法律及事實為依據(jù)，漫天要價，人為設(shè)臵障礙的動遷企業(yè)，我們在工作做到最后一刻的同時，堅決依法實施裁決強遷，利用法律的武器強勢推進動遷工作。以啟揚金屬為例，在政府依法將對其實施強遷的最后一刻，主動要求按原定協(xié)商的補償方案達成協(xié)議，持續(xù)了近三年的動遷終告解決。同時，我們在實施裁決強遷程序前，要求項目主體單位根據(jù)項目進程提前完成需動遷區(qū)域的征地、收地以及申辦動遷許可證等前期工作，為實施強遷做好法律程序上的準備，做到整個程序的規(guī)范、合法和不留任何后遺癥。

第五篇：如何破解企業(yè)制度建設(shè)瓶頸問題

制度不僅是一個國家治理法寶，也是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)和保證，是企業(yè)管理的基本依據(jù)和手段，他在企業(yè)管理中的地位和作用十分重要。如果一個企業(yè)內(nèi)沒有制度來進行管理，就會隨著市場機制的改變，逐步進入“忙—茫—盲—莽—亡”這樣一個萬劫不復(fù)的深淵，也就企業(yè)一開始單純依靠領(lǐng)導(dǎo)的力量忙于企業(yè)事務(wù)，逐漸迷茫，從而在不斷變化的環(huán)境當中盲目跟風，出現(xiàn)危機時莽撞行事，最后經(jīng)營不善導(dǎo)致企業(yè)滅亡。在中國歷史上的一些農(nóng)民起義團隊中，就是因為這個團體缺少制度來管理，而光是依靠人治，由于人的思想的局限性最終導(dǎo)致這個團體像煙花一樣瞬間燦爛，但一眨眼就消失得無影無蹤。

瀘州公交公司是在2001年由國有企業(yè)轉(zhuǎn)制為私有企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，雖然企業(yè)迅速成長起來，但是在制度建設(shè)方面還存在瑕疵，很多地方還是空洞，需要進一步的完善，不然就會像一棵茁壯的樹苗，怎么也長不成參天大樹。所以一個要長遠的發(fā)展，需要從人治逐步過渡到法治再到文治，但是一個企業(yè)的制度建設(shè)并不是一蹴而就，需要在制定實行的過程中不斷摸索和改正，制定出適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的合適制度。企業(yè)的制度建設(shè)進行到一定階段往往出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，遇到以下一些制度建設(shè)的瓶頸問題，我們來進行探討，吸取教訓(xùn)，制定出適合公司制度建設(shè)的方法。

一．企業(yè)制度建設(shè)中的落后思想：

企業(yè)在進行制度建設(shè)時，很自然的就想到了勞動紀律制度的建立和完善，怎樣依靠考勤制度來規(guī)范員工出勤行為，以保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行，所以在企業(yè)制度建設(shè)中逐漸出現(xiàn)了只重視勞動紀律制度，而忽視了在企業(yè)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，需要針對現(xiàn)象及時健全相關(guān)制度。這需要管理人員打破常規(guī)思想，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行制度建設(shè)的需求分析，樹立起企業(yè)制度建設(shè)的整體意識，進一步的解放思想，因為思路決定出路，要敢于在企業(yè)的制度建設(shè)中創(chuàng)新，日本人在制度建設(shè)方面可以說是佼佼者，特別是在汽車行業(yè)，正是因為他們的創(chuàng)新意識，敢于打破常規(guī)思想，實事求是的估計企業(yè)情況，針對他們的生產(chǎn)特點制定了完善的工資制度，考核制度，流水線管理制度和采購制度等比較有特色和細節(jié)化的制度，特別是5S現(xiàn)場管理制度，以整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)這5個方面對生產(chǎn)現(xiàn)場進行了規(guī)律的整理和調(diào)節(jié)，使得他們以低成本生產(chǎn)出了高質(zhì)量的汽車，以價格優(yōu)勢成功打入各國市場，并很快取得了較大的市場份額，直接沖擊了美國的汽車行業(yè)。

二．企業(yè)制度建設(shè)的缺位現(xiàn)象：

企業(yè)制度建設(shè)過程中由于溝通不暢，往往會出現(xiàn)信息不對稱，從而導(dǎo)致制度的缺位出現(xiàn)。一是某些環(huán)節(jié)或某個方面管理制度“缺位”。例如，生產(chǎn)類型的企業(yè)對于“采購管理”，由于體制落后，制度的缺位，往往對于采購方面的制度還是空缺，只有簡單相關(guān)采購管理辦法，而且還并未成為制度條文，只有領(lǐng)導(dǎo)自己知道，而員工卻一無所知或一知半解，以致發(fā)生問題按照辦法處理時，又未具有公信力。顯然，對于物資采購種種復(fù)雜的環(huán)節(jié)，這種簡單的管理辦法是不能完全涵蓋或是十分粗放的。尤其是設(shè)備備品備件采購的管理上，與各車間部門職權(quán)的劃分上沒有明確規(guī)定，而在定額管理、計劃管理、招標管理、驗收程序等管理環(huán)節(jié)上，均沒有公司級公開的、透明的和硬性的管理制度，有的只是主管部門內(nèi)部的管理制度。即便是這些制度，也年代很早，完全不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。由于管理制度不健全，使管理的水平難以提高，也增加了管理人員利用制度缺失，如何破解企業(yè)制度建設(shè)瓶頸問題

鉆制度空子而做出損公司利益有利自己行為和不作為的風險。

二是企業(yè)中對員工相應(yīng)的績效管理制度和領(lǐng)導(dǎo)尤其是一把手“崗位職責“缺位”。特別是在生產(chǎn)型的企業(yè)在對員工的績效考核中只停留在簡單的出勤情況和工作完成量，工作態(tài)度這樣的主觀表現(xiàn)中，只進行定性分析，而忽視了績效管理制度的量化，應(yīng)調(diào)查企業(yè)員工的工作情況，針對各類人員設(shè)定出相應(yīng)的績效考核指標，對員工的績效進行合理的定性與定量相結(jié)合的分析，以制定出具有激勵性的薪酬制度。后者主要表現(xiàn)為對各部門和各單位領(lǐng)導(dǎo)尤其是 “一把手” 的“崗位職責”及績效成長目標不明確，沒有制度化的內(nèi)容，這是生產(chǎn)企業(yè)存在的對員工管理的“軟肋”。對各級領(lǐng)導(dǎo)只有任命書，沒有崗位說明書，也就是沒有具體的崗位職責描述和權(quán)限、義務(wù)以及工作內(nèi)容、績效成長目標的規(guī)定。沒有“明責”，就無所謂“負責”，沒有績效成長目標，也就沒有工作壓力，形不成“明責，負責，問責”的依據(jù)和配套管理機制，企業(yè)的發(fā)展長期只靠松散的、口頭的或者過于籠統(tǒng)和原則的方式來管理，是一些干部責任心難以增強的重要原因。

三．企業(yè)制度建設(shè)缺乏法制性：

企業(yè)在制度建設(shè)過程中往往過分依賴部門自身的“自覺性”。車間部門的管理水平高，對管理制度重要性認識深刻，則健全和完善管理制度的積極性、主動性就會高一些，企業(yè)在這個專業(yè)方面的管理制度就會健全一些。反之，管理制度就會有缺少法律保障而出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象。這給公司加強管理，堵塞漏洞帶來一定的風險。

所以制定管理制度從某種意義上講，是企業(yè)的一項“立法”工作。好的“法”會促進企業(yè)管理水平不斷提高，而壞的“法”就會給企業(yè)到來麻煩。推進制度建設(shè)，規(guī)范管理制度的制定過程，就是要避免壞的“法”產(chǎn)生（主要是指“違法制度”等）。這就需要各有關(guān)部門逐步樹立法律意識，建立法制觀念，從企業(yè)大局出發(fā)，從企業(yè)的整體利益出發(fā)來考慮管理制度制定的問題。

但是，現(xiàn)行的公司級管理制度的產(chǎn)生方式是各個部門自己提出制定管理制度動議，自己草擬，自己組織討論，自己（經(jīng)部門辦公室）呈送上級領(lǐng)導(dǎo)審批、下發(fā)，缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，會導(dǎo)致各部門制定的制度跟企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相背，而導(dǎo)致制度建設(shè)的可行性降低。

企業(yè)的制度建設(shè)到一定階段常會出現(xiàn)以上常見的瓶頸問題，為了保證我們公司制度建設(shè)的順利進行，能夠平穩(wěn)過渡，根據(jù)實際情況，提出幾點有關(guān)制度建設(shè)的建議：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。每一個企業(yè)的誕生，都有它的目標與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標與宗旨，確定中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執(zhí)行、維護，一旦與這個中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效，我們公司在進行制度建設(shè)時，就明確提出了4項基本制度，以此為中心指導(dǎo)員工開展制度建設(shè)工作，發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時建立相關(guān)制度，將錯誤防患于未然，從而保證制度建設(shè)與企業(yè)目標一致。

2．轉(zhuǎn)變價值觀念思想。所謂價值觀理念化，就是要把企業(yè)統(tǒng)一的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門的具體理念。從現(xiàn)代發(fā)生學(xué)的角度來看，價值觀是“源”，制度是“流”，即要形成價值觀之“源”轉(zhuǎn)化為制度之“流”的過程。企業(yè)是一個系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)承擔著不同的責任，充當著不同的角色，員工在一定程度上可以選擇具體角色，但卻無法選擇角色要求。角色要求的差異就意味著處于不同角色位置的人的理念上要有差異。換言之，企業(yè)要繼續(xù)加強制度文化建設(shè)，就必須站在“企業(yè)戰(zhàn)略目標至上”的價值觀引導(dǎo)下，針對企業(yè)不同的職能部門提出符合其自身角

色要求的經(jīng)營、管理理念，同時也要制定與其自身理念相對應(yīng)的管理制度。如國際知名企業(yè)海爾，其企業(yè)價值觀是“真誠到永遠”，營銷部門據(jù)此提出了“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”的營銷理念，人力資源部門提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，職能部門則提出了“您的滿意就是我們的工作標準”的服務(wù)理念等等，其實都是圍繞著企業(yè)的核心價值觀。我們公司的部門眾多，但相互之間都有著聯(lián)系，應(yīng)該抓住各個子系統(tǒng)的特色圍繞中心思想制定管理制度。

3.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負責制度管理工作之部門，編制或協(xié)助各個部門編制各項制度，使之各項制度的編制都建立在企業(yè)的立場上，而非從各個部門自己的角度出發(fā)，并且在實施的過程中有了法制保障，在員工中更具有權(quán)威性和公信力，現(xiàn)在公司在實行制度建設(shè)時就是缺乏法制性，雖然強調(diào)要以法律為保證，但都只是停留在口頭上，毫無實質(zhì)性的進展，需要相關(guān)的立法部門進行監(jiān)督，也要員工看到制度建設(shè)的全面性，提高員工參與制度建設(shè)的覺悟。

4．.宣傳，溝通，教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往不良的工作習(xí)慣，這是不切實際的，這需要“立法”部門與企業(yè)各階層管理人員應(yīng)不斷的對員工進行制度宣傳、教育、溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，使員工了解制度建設(shè)的目的，潛意思的形成對制度的遵守，矯正不良行為。根據(jù)公司的實際情況可以建立一個公司制度建設(shè)宣傳欄，將公司最新的制度信息及時公布在公告欄上，一方面宣傳了公司制度，也讓員工了解企業(yè)動態(tài)，明白制度建設(shè)的具體方向，也能更好的定位自己，還應(yīng)建立相應(yīng)的反饋機制，不僅讓員工了解企業(yè)，也要讓企業(yè)了解員工，做到雙向溝通，可以在車間部門的顯眼處設(shè)立一個意見箱，員工可以大膽匿名發(fā)表自己的建議，把他們生產(chǎn)工作中遇到的制度缺失問題反映給企業(yè)，從而促進企業(yè)制度的順利進行。

5.權(quán)限確定。在制度的建立過程必須明確各階層人員的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，制定職務(wù)說明書，避免三個和尚抬水喝。也只有明確了各自的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，各種表單的核準流程的方向才不會產(chǎn)生偏離，作業(yè)程序方法與流程才得以合理化、暢通化，標準作業(yè)流程才可以完善的建立。

6.領(lǐng)導(dǎo)重視與參與。領(lǐng)導(dǎo)的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣，如果各階層領(lǐng)導(dǎo)對公司各項制度不予以重視，或只是敷衍了事，那么員工的心中就會形成一種印象，會覺得企業(yè)的各項制度是用來嚇唬小孩的，給外人看看而已，沒有任何實際意義，當然也就不會真正去遵守各項制度，甚至還會產(chǎn)生破壞。我們公司在開展制度建設(shè)時也應(yīng)該抓住兩頭，尋求中間，要使領(lǐng)導(dǎo)支持制度建設(shè)，并授予制度實行過程中所需要的權(quán)利，還要取得員工的理解，其中企業(yè)中的車間主任做為企業(yè)的中間力量，也需要他們的支持，提出一些有建設(shè)性的意見，幫助企業(yè)進步，可見領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與是何等之重要，領(lǐng)導(dǎo)只有以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成下梁正的良好企業(yè)氛圍，制度建設(shè)才能真正得以貫徹實施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。

7.維護與矯正。在制度實施過程中，“立法”應(yīng)對各項制度進行維護，并成立稽核小組，專門負責監(jiān)督企業(yè)制度的執(zhí)行情況，矯正不規(guī)范的行為。同時進行調(diào)查制度的合理性、時宜性，一旦發(fā)現(xiàn)制度存在缺陷，進行矯正，廢除過期制度，以保證制度的有效性、適宜性。前段時間發(fā)生的三鹿奶粉事件，就是由于相關(guān)的立法部門對其生產(chǎn)過程進行監(jiān)督，以致在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)有毒物質(zhì)，從而引發(fā)了全行業(yè)性的危機，在危機發(fā)生后又因為企業(yè)缺乏維護與矯正制度的意識，任由時間發(fā)生，導(dǎo)致最后步入萬劫不復(fù)的深淵，而伊犁集團針對牛奶生產(chǎn)過程制度的缺失，及時處理，建立了生產(chǎn)線全方位監(jiān)察制度，讓生產(chǎn)過程透明化，及時化解了危機，重新贏得了消費者的信任。我們公司在制度建設(shè)過程中要從中“去其糟粕，取其精華“。

總之，正確的制度建設(shè)，可以大大提高企業(yè)的管理效力、決策與實施的速度，提高企業(yè)的競爭能力與生存能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成了企業(yè)一個融洽，競爭，有序的工作環(huán)境，良好的企業(yè)文化才能誕生，并維持生存。