第一篇：績效考核中的人性管理

績效考核中的人性管理

案例：小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。

在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看，小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信。書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

分析：上面案例顯示，公司進行績效管理時并沒有注重人性化管理放面的考慮，其體現在：

1.企業績效管理的人性理念不足。員工是企業最大的財富，員工的工作成果創造了企業的產品成就，并且決定了企業的產品與服務質量。同時員工的行為和態度塑造了企業形象，員工的不懈努力使得企業文化得以傳承和發展。企業應當采用人本管理的經營方式，樹立人性化的管理理念，從員工的心理和行為出發，去思考和探索企業績效管理的模式和方式，盡最大可能地滿足企業員工的需求和期望，進而提升整個企業的工作績效。

2.績效管理的公平和公正有待考究。績效管理的公平和公正決定了員工對績效管理結果的直接認可和接受程度。企業應將績效管理方案和標準公開化、透明化。為了達到績效管理的公平和公正的目標，建議企業應該進行各種模擬考試和積分評價，員工應該充分并積極地投入到績效考評中。同時員工對于考評過程的監督可以在一定程度上提高積極性、真實性和準確性。在考核的過程中，使得員工的績效考核有一個提高。

3.績效管理不盡合理。對于考評結果應該與薪酬激勵、人事晉升、培訓教育和職業生涯發展相掛鉤。根據需求理論，考核結果必須在領導深入了解員工需求和愿望的基礎上展開，認清個人的差異和不足，并且開展個性化反饋。在一定的物質激勵的基礎上實施多層次和多樣化的激勵，開展獎金和表彰以及崗位提升等措施的組合管理。激勵措施可以使員工從多方面豐富和發展自己，并且得到更大程度的滿足。

人性化績效管理理念充分考慮了員工的心理和行為規律，將傳統的相對刻板的績效管理系統進行人性化改良，使其更符合中國背景下的人性要求和人際關系環境。人性化績效管理有利于增強企業內部員工的組織歸屬感和工作滿意度，獲取員工對企業組織及管理者的信任，有效降低員工離職率，有利于提升員工個體和組織的績效，實現企業與員工共贏，積極推進企業的長遠可持續發展。

隨著建設和諧社會要求的提出，人性化管理正是現代企業管理的趨勢和方向。從個體的角度看，員工是有思想、有感情、有追求、有多層次需要、有復雜行為機制的人；從群體的角度看，中國背景下的人際關系由于受到儒家文化的影響和熏陶，績效管理是企業為實現一定的目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工共同進行績效計劃、溝通、評價、診斷和提高的持續改進企業績效的過程。企業人性化績效管理要求管理者認識到員工需求和動機的多樣性，從員工心理和行為規律出發，將傳統的約束型績效管理體系進行人性化、個性化改良，使績效管理體系更適合中國背景下的復雜人性要求和人際關系環境，有利于增強企業員工組織歸屬感和工作滿意度，提升員工和組織的績效。

第二篇：制度化管理和人性管理

如何看待公司以制度化管理和人性管理的關系？

答：在企業管理過程中，制度化管理和人性化管理應該相互結合，相輔相成。人性化管理要通過制度化管理體現出來，制度化管理中也要結合人性化管理，這樣人性化管理才能落到實處，制度化管理也才能真正貫徹。

企業管理離不開制度化，只有在公司管理過程中建立健全的規章制度體系，做到依法治企，依制治企，企業才能建立公平科學的工作流程和工作標準，才可以讓公司的管理方法和經驗有制可依，有章可循。

當然，任何制度都需要人來貫徹執行，并在執行過程中不斷實踐制度化管理，對制度化提出新的要求并加以完善。所以，企業在制定規章制度時要以人為本，充分調動人的積極性和創造性，挖掘人的潛力。

人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產效率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。

總之，制度化管理和人性化管理是各有所長，各有所短。在管理實踐過程中應該相互結合，相輔相成，做到優勢互補，才能實現最有效的管理。

第三篇：人性管理讀后感

人性管理關鍵在于以人為本！受啟發于《人性管理》我將從以下5個方面說明。

第一：自我管理。作為管理者要嚴格要求自己，少怪別人，多反省自己。最重要的是學會真正的管理——管事理人，即多管事少管人，多去理他少去管他。因為人本身含有“不受管”的成分，要學會將管做到理才是成功的。

第二：對下級的管理。同樣要做到以人為本。要熟悉員工的身體狀況、心理狀態、能力等即對員工有一個全面的了解，從而正確對待自己的員工——委托給他一定的工作，給他表現自我的機會。因為愛“美”之心，人皆有之。

第三：對上級的管理。有些事情要先請示，要充分考慮到上級的情況，對上級匯報工作時要注意選擇時間、地點以及其他需要審時度勢的情況，要隨時關注自己的上級，盡量讓上級滿意。

第四：對平級的管理。平級既然地位平等就要在其他方面多照顧別人，只有你對別人付出了，別人才會反過來在你需要的時候幫助你。

第五：外交。對待客戶時要充分考慮到最終要實現的是時間和質量的雙重保障，要從這個出發，做到讓客戶滿意。

總之，人性管理的原則就是以人為本，先講情后講法，給別人留足充分的面子，學會變通，懂得如何應對不同的對象。

第四篇：績效考核管理

績效考核管理

一、考核的原則和目的（一）績效考核原則：保持客觀性、公正性、全面性、準確性、科學性、系統性、適用性。

（二）績效考核的目的：以提高員工的工作滿足感與工作的成就感、增強企業的競爭力和整體生產力。

二、考核的標準

員工考核以績效為主要標準。績效是員工所做的工作中對企業的目標達到具有效益、具有貢獻的部分。績效以性質來分，包括可量化和不可量化；以效益來分包括即期與遠期；以形態來分包括無形和有形。公司制定《績效考核計劃

（一）》來考核員工績效中的可量化部分，制定《績效考核計劃

（二）》靠考核員工績效中的不可量化部分。

三、考核的組織

績效考核工作由行政事務部組織。行政事務部考核各部門和經理級以上員工。各部門經理考核各部門下屬員工。

四、考核的對象

公司所有員工。

五、考核的方法

考核分為定期和不定期兩種。

（1）對于可量化的績效部分，公司將進行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（樓臺面）管理人員，對應的量化指標為銷售額、毛利、完成銷售情況等。

（2）對于不可量化的績效部分，公司將進行不定期的考核，隨時進行獎懲、年終表彰等等。如對公司的突出貢獻、日常工作態度、行為表現、考勤等。

六、考核結果的上報和歸檔

由行政事務各部組織的績效考核，得出的結果要以表格的形式整理出來，上報公司領導和總經理，經總經理審批，行政事務部執行。績效考核的定期、可量化部分在員工的工資中體現出來；績效考核的不定期、不可量化部分，視具體情況在日常管理中以罰款、表彰、獎勵的形式出現。

第五篇：最好的人性管理是什么？

最好的人性管理是什么？近來人性管理一詞頻見報端，并被廣泛用于現代企業管理中。有些西方企業，甚至將企業內部人際關系是否融洽協調，作為衡量管理績效和水平的一個重要標準。人性管理是企業管理的重要組成部分，是一種相對于理性管理而言的現代企業管理方式。理性管理重視理性因素，忽視人的因素，突出表現在一切行為制度化，以員工技術操作的標準化、科學化和程序化來提高工作效率，是一種建立在“機械人”模式上的技術管理。這樣做雖然使企業運行有序，職責分明，但也常常帶來一些弊端，使人變得機械化，缺少創造性。當企業家發現，由于過分強調理性管理，導致企業內部僵化、缺乏活力時，便開始從生產關系的角度來考慮管理，開始重視企業中人與人的關系對于企業運轉效率的影響和制約作用，這就是所謂的人性管理。人性管理的核心是把人性滲透到管理之中，融情感于理性之中，從以物為中心到以人為中心，從人是物的附屬品到人處于支配地位。管理的重點是創造工作場所中人與人之間的和諧關系，形成良好的企業人事關系環境，最大限度地發揮和調動人的內在動力。

人性管理并非今人發明，我國古代早有“用人之道，攻心為上”的說法。歷史上人性管理最好的例子當屬拿破侖與他下屬的關系。拿破侖能叫得出手下任何一名軍官的名字。他平時喜歡在軍營中走動，遇見某個軍官時，他馬上就能用這個軍官的名字跟他打招呼，歷數這名軍官參加過的戰役或軍事調動。他不失時機地詢問士兵的家鄉、妻子和家庭情況，這使他的下屬感到吃驚，想不到他們的最高統帥竟然對他的個人情況了如指掌。可以說，拿破侖把人性管理用到了極至。

被譽為“經營之神”的松下幸之助，同時也是“用人之神”。他白手起家，筑起松下電器王國，首先是用人的成功。松下先生有一句名言：“企業是人造出來的。”從表面上看，松下幸之助在職員面前的確是個很嚴厲的經營者，這一點在日本沒有哪個企業家不知道。但跟隨松下幸之助做事的人，都對這位日本現代企業界非凡人物表示非常的敬佩，原因很簡單，松下幸之助在嚴格要求的同時，也對職員顯示了對自己工作的熱誠。幾十年來，他始終跟公司內部上下職員一同為達到更大的目標而努力。松下幸之助從長年的經驗積累中得到這樣的啟示：一個企業領導人，絕對不能讓下屬覺得你只會開口發號施令，自己不懂而又不參與這項工作。他說：“ 你一方面要管理得當，不挫傷大家的積極性，同時又要表示出自己對大家的關心，還要在下了一道指示命令之后，自己也投入到職員中去，跟大家共同分擔責任，這樣才能獲得大家的信賴。經營者要取得職員的一致信任，事業才有前途可言。”松下幸之助認為，憑權力地位的威勢操使員工，所得到的功效很小，只有用誠意去取得屬下的敬意與信任，使職員真誠地跟你合作，企業才能興旺發達。

企業的主體是人。所有的管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能激發出來。企業家應該學會與別人一道工作，并得到別人的合作。合作不能靠命令來維持，人們在完成合作任務時，如果僅僅是因為害怕，或者是出于經濟上的考慮，那么這種合作的很多地方是不會令人滿意的。一個意見滿天飛的公司遲早會倒閉。

用人必須尊重人。在公司內部管理中，老板最該做的便是統一心志，而尊重員工是最能令人心動的用人之術。一家從事制造業的老板，每天花三個小時的寶貴時間去監視辦公室員工的一舉一動，他的做法使員工極度緊張，甚至反感，于是紛紛辭職。很多人在企業干了幾年都沒有與自己的老板謀得一次面，說上半句話，當交上辭職報告時，老板竟漫不經心地

批了，這樣的老板根本不懂得人性管理。許多人跳槽時是覺得心太涼了，而不是太快活了。我們在要求員工尊重企業時，也不要忘了尊重員工的存在，攻心始終是用人的真諦。http:///