第一篇：困境中HR如何突破自我

困境中HR如何突破自我前不久，參加了一個HR club，HR討論較為突出的話題是；在企業(yè)各種困境中，如何體現(xiàn)自我的價值與發(fā)展，同時提高自身的安全系數(shù)。針對這個話題不單單是一個HR專業(yè)問題能解決的事情，更多要綜合考慮來自于群體中與個體中利益沖突與取舍的問題，任何一個HR管理者都會遇到類似的問題，決定優(yōu)與劣的不同點就在于當我們處于困境中如何調(diào)整自己的心態(tài)，增強自我處理與識別問題的能力，提高自我順勢而為、借力發(fā)力的技巧，以下淺談幾點困境中HR如何發(fā)展與應對的觀點：

困境一：如何從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面

人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點活，部門名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰(zhàn)略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實，HR常常報怨自己沒有價值，沒有地位，得不到上司的認可，我們不妨從以下三點來分析：

困境中HR如何突破自我1、HR的管理必須得到高層領導的認同。高層領導是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰(zhàn)略結合，必須要得到高層領導的認同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領導的認可分為二個層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個比較高的、重要的地位。二是

HR本身是否具備被認可的價值點與影響力。簡而言之，跟對老板選對人。

2、HR本身必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復雜而具有創(chuàng)造性的工作，做好這些工作需要全面的戰(zhàn)略能力、應變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為出發(fā)點，做到HR戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同，做到HR的各個職能模塊之間的配合與協(xié)同。

3、HR必須具備戰(zhàn)略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面的，如果不行，那我們怎么辦，只好在HR的某一個職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關聯(lián)性？

想成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，首先要清楚戰(zhàn)略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過硬的專業(yè)知識與技能，跟對老板選對團隊。如果成為不了戰(zhàn)略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細做透。唯有專、精、細、強方可確保HR本身管理地位與核心價值。

困境二：如何平衡“勞”與“資”的關系

HR素有多個江湖綽號，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號呢？原因在于HR本身沒有做到良好的角色定位，當企業(yè)與員工發(fā)生爭議的時候，HR必須要從全局觀去考慮問題，不能光從表面去解決，處理問題的出發(fā)點是以法律為依據(jù)，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學會站在一個組織全局的眼光去思考問題，同時也要學會用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺與匯報關系。

如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問題，關鍵要看企業(yè)處理問題的心胸與姿態(tài)。這時，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調(diào)，多點時間與員工溝通，了解實際情況，在自己職權范圍內(nèi)做一些說服、調(diào)解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。

困境三：如何在復雜多變的關系中求生存

只要有人的地方就一定存在關系派、老鄉(xiāng)派、同學派，親戚派等等諸如此類的關系網(wǎng)，大到一個社會，小到企業(yè)組織甚至一個管理部門，所以在眾多復雜多變的各種職場中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個方面來鍛煉自己，提高自我安全保險系數(shù)。

1、與上司保持有效溝通。上司下達的任務計劃與計劃實施過程中遇到任何問題與困難必須及時有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的準確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個工作的關鍵點與進程，做到計劃前雙方溝通一致，實施中相互了解與跟進，結束后及時匯報與總結分析。

2、做解決問題的高手。不管遇到任何問題，首先要思考解決問題方法與渠道，與團隊合作，集思廣益，發(fā)揮團隊的力量，切不可滿腹牢*，負面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。

3、打造高績效的HR團隊。善于調(diào)動與發(fā)揮團隊每個人擅長與優(yōu)點，學會因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績效為底線與依據(jù)。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補而發(fā)揮團體績效與效率。

4、保證完成任務。在實施任務中務必將上司交給的任務正確的執(zhí)行與落實，少一點借口，多一點方法，沒有困難要執(zhí)行，有困難更要執(zhí)行，學會提煉任務中的每一個關鍵點，絕不做差不多與好好同志，嚴格要求自己，有制度但更要學會自覺與自律。

困境四：面對發(fā)展瓶頸，如何規(guī)劃自我任何的發(fā)展都會遇到瓶頸，只是時間長短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個人力資源管理者，我們的機會應該比其他崗位具有更多的發(fā)展機會，瓶頸并不可怕，可怕的是當我們遇到發(fā)展瓶頸時如何學會突破

自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學會居安思危，未雨綢繆，凡事預，則立，不預，則廢。

1、跳出HR，尋找內(nèi)部發(fā)展平臺。HR對公司的各個部門及工作應該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業(yè)的內(nèi)部專職培訓師、銷售、市場、供應鏈管理等等崗位，一個HR管理者不怕有專業(yè)的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業(yè)與技能的同時學習更多的與管理，與業(yè)務相關聯(lián)的知識，豐富知識面與擴大崗位范圍。

2、職業(yè)轉(zhuǎn)型，面向外部發(fā)展舞臺。在企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來分析自已，SWOT分析就是一個很好的工具，分析自己擅長什么，劣勢有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內(nèi)部無法滿足，可以嘗試職業(yè)轉(zhuǎn)型，做外部的專職培訓師、加入管理咨詢隊伍，擔任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問等等，俗話說；樹挪死，人挪活。

當我們面對困境時，首先要學會放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無法改變，只能學會適應，如果適應不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會容易一些，如果自身的一些性格確實無法改變，也不必為此而煩惱，學會選擇自己的另一

半來彌補，沒有完美的個人，只有完美的團隊，學會選擇、學會借力，學會面對與應對的能力。

第二篇：HR轉(zhuǎn)型突破-讀書筆記

HR轉(zhuǎn)型突破

前言：

1． 很多公司對HR的評價：它就是一股黑暗的官僚勢力。

2． HR陷入困境的原因不是其他，而在于從事專業(yè)工作所形成的思維方式和工作習慣。

3． HR轉(zhuǎn)型和提升的關鍵，在于思維而非技能，必須重啟思維、回歸簡單。從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從成果而非活動出發(fā)、從假設而非最佳實踐出發(fā)。

4． 從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責任，HR部門最常見也最嚴重的錯誤，就是違背這一原則，與直線經(jīng)理發(fā)生權責糾紛。

5． HR常以協(xié)助者的姿態(tài)插手業(yè)務部門的事務，但要明白一點：協(xié)助應當由受助者決定。

6． 多年來，HR和業(yè)務部門就像強行混合的油和水，看起來貼的很近，實際上從未在一起。

7． HR容易把專業(yè)本身當成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。8． 今天的管理者，越來越喜歡用復雜的工具和方法，來處理原本可以用常識解決的問題。

第一章：艱難的回歸

1.人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一就是人力資源人士認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的責任。---彼得 德魯克

2.管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過雇主的授權來決定。3.對于HR的使用，德魯克有三點建議：越少越好，嚴格限定其工作范圍，盡量挑選有業(yè)務經(jīng)驗的人來做。

4.敬業(yè)的員工最需要的是優(yōu)秀的主管，直接主管是員工敬業(yè)與否的第一影響要素。

5.HR不應該過于關注做什么，而應該關注產(chǎn)出什么。

6.真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會進一步強化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。讓責任回歸到直線經(jīng)理手中，是企業(yè)人力資源水平提升的關鍵因素。（HRBP轉(zhuǎn)型的關鍵）

7.必須由企業(yè)中最好的管理者擔任來自校園的新雇員的最初上司。

第二章：有所不為 1.企業(yè)人事組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作---無論他們的數(shù)量何其之多，該起點必須是對管理者的管理。---彼得 德魯克 2.瓶頸往往都在瓶子的頂端。

3.成功的HR最重要的或許是運氣，遇到一個好的老板，HR才有充分發(fā)揮的空間。

4.萬科的內(nèi)部流動政策，核心原則就是：如果員工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必須放人。在萬科，員工對自己的職業(yè)發(fā)展承擔第一責任。5.在員工發(fā)展中，HP秉持442原則，員工和直線經(jīng)理各承擔40%責任，HR承擔20%責任。

6.不要用工具取代經(jīng)理，免除經(jīng)理管理下屬的職能，最終會使公司失去生氣。7.直線經(jīng)理要對優(yōu)秀下屬負責，在IBM，如果一個優(yōu)秀人才離職，其主管必須向HR作出詳細的解釋和說明，分析其背后的原因，以供公司改進和借鑒。而很多企業(yè)恰恰相反，HR要向業(yè)務部門解釋。

第三章：專業(yè)的深井

1.職能分權制組織的最大缺點：企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上。

2.針對機械性的工作，以機械性為原則；針對人的工作，則以整合為原則。3.流程再造中的兩大核心思想：以客戶為中心，業(yè)務流程為導向。

4.HR試圖變得更加專業(yè)來為企業(yè)創(chuàng)造價值，而專業(yè)本身恰恰成為HR創(chuàng)造價值的最大障礙。專業(yè)人士最大的敵人，就是專業(yè)本身。

5.業(yè)務出身的人員可以通過培訓快速掌握HR專業(yè)知識，這遠比讓HR了解業(yè)務、具備業(yè)務敏銳度要容易的多。

6.當高層管理者用人事或財務等職能部門來發(fā)展和推進管理控制系統(tǒng)時，就已經(jīng)陷入了行政職能的陷阱。

第四章：從客戶出發(fā)

1.在業(yè)務部門看來，能否快速解決問題，是判斷HR工作有效與否的唯一標準。2.萬達的人才培養(yǎng)經(jīng)歷三個階段：以能力為導向，以任務為導向，以問題為導向。

3.找問題打補丁式的培訓不是那么漂亮，然而卻是最有效的方式。

第五章：從成果出發(fā)

1.HR工作的起點不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務。HR應當更多的關注可貢獻的成果，而非可以開展的活動。2.薪酬改革導致員工滿意度提升是不折不扣的小概率事件。雖然大多數(shù)公司喊員工不滿意主要是因為薪酬缺少競爭力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升員工的滿意度。

3.傳統(tǒng)的崗位評估是死的工具，無法反映企業(yè)在特定階段的戰(zhàn)略特點。HR往往說企業(yè)要招聘最合適的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。但在公司擴張階段，需要招聘的往往是最優(yōu)秀的人才。

4.豐田8D流程：確定問題，拆分問題，設定目標，分析根源，研究對策，貫徹對策，同時監(jiān)控結果和過程，將成功流程標準化。

5.HR轉(zhuǎn)型的目的不是成為業(yè)務伙伴（HRBP），這只是個角色定位，不能為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。

6.HR戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略互不相關時，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。7.HR需要功利一些，為業(yè)務部門

第六章：從假設出發(fā)

1.強制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公開的文化。這也是很多企業(yè)失敗的原因—缺少坦率和公開。

2.工人積極性的高低，主要不是取決于傳統(tǒng)理論所認為的物質(zhì)條件的滿足，而是取決于工人的心理需求的滿足。

3.管理學很多問題要靠統(tǒng)計和概率去解釋，糟糕的表現(xiàn)常常會有所提高，而好的表現(xiàn)則會變得糟糕，這跟表揚和懲罰都沒有關系。

4.真正的大師，對因果關系都有天生的敬畏，不會隨意簡化因果關系。5.大多數(shù)個人成功的首要因素就是運氣要好，人生早期就要做出兩個明智的選擇：父母和性別。成功的父母，男性的性別，更容易讓人成功。

6.所有的科學都只是一種猜測和假說，它們可以分為兩類：已經(jīng)被證偽的和即將被證偽的。

7.企業(yè)戰(zhàn)略就是一種假設，采用“如果??那么??”的句型。

8.德魯克說：沒有衡量，就沒有管理。郭士納翻譯了一下：如果你不能量化它，你就不能管理它。

9.影響業(yè)績達成的因素非常多，往往外部因素是關鍵。10.有些工作，不要因為考核，讓員工過度關注，過猶不及。

11.工作中要多做一些“如果，那么”的假設，可以去試錯，不要過度依賴其他公司總結出來的最佳實踐，一個常見的陷阱是將標桿企業(yè)的某一項活動視為其成功的全部去瘋狂模仿。閱讀地圖

1.《旁觀者》—德魯克自傳

2.《管理的實踐》—德魯克，HR專業(yè)閱讀的起點 3.《企業(yè)的人性面》—麥格雷戈雙因素理論

4.《首先，打破一切常規(guī)》--蓋洛普公司25年的研究成果 5.《偉大管理的12要素》—蓋洛普敬業(yè)度調(diào)研Q12 6.《惠普方略》—惠普之道，有所不為 7.《一路向前》—星巴克的故事

8.《領導梯隊：全面打造領導力驅(qū)動型公司》—領導力的經(jīng)典之作 9.《業(yè)績梯隊：讓各層級領導者做出正確的業(yè)績》—領導力姐妹篇 10.《客戶想讓你知道的事》—從客戶出發(fā)

11.《目標》—高德拉特，從成果出發(fā)，故事性極強 12.《高績效咨詢》—HR顧問角色的必讀經(jīng)典

13.《Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results》—人力資源最佳實務（只有英文和繁體），戴維 尤里奇

14.《人力資源新主張》《HR transformation: building human resources from the outside in》戴維 尤里奇

15.《光環(huán)效應：何以追求卓越，基業(yè)如何常青》 16.《管理的真相事實、傳言和胡扯》—菲佛and薩頓 17.《BCG視野：假說驅(qū)動管理的魅力》—從假設出發(fā) 18.《管理的真相》—維穆倫，郭德綱式的幽默。

19.《思考：快與慢》—顛覆你思考模式的巨著

20.《清醒思考的藝術：你最好讓別人去犯的52種思維錯誤》

作者：康志軍

2014/7/3 計劃購買書籍： 《人才管理圣經(jīng)》

第三篇：簡歷中自我評價如何吸引HR

簡歷中自我評價如何吸引HR

自我評價在一份簡歷中占的比重是怎樣?HR的關注程度有多高?有2-3年的工作經(jīng)驗，怎樣寫自我評價才能更吸引獵頭呢?這一連串的為什么正式每個求職者心中解不開的疑惑...自我評價在一份簡歷中占的比重是怎樣?HR的關注程度有多高?有2-3年的工作經(jīng)驗，怎樣寫自我評價才能更吸引獵頭呢?這一連串的為什么正式每個求職者心中解不開的疑惑。

專家回答：

一般HR在看簡歷時會較多注意候選人的工作經(jīng)驗以及學歷情況，然后再是技能/培訓等信息。

而從自我評價中想看到的是：您對自己的了解，以及您對公司目前所招聘職位的了解以及匹配。

常常發(fā)生這樣的情況：幾份簡歷，看上去差不多，在工作經(jīng)驗/學歷背景上，相差無幾，讓HR覺得選誰來面試都可以。這時，HR會更關注“自我評價”中的文字，看候選人對自己的總結怎么樣，所強調(diào)的優(yōu)勢/技能/特長，是不是正好是目前所正在招聘職位所需要的?對于這個職位以及我們公司的文化，候選人所寫的情況是否有特別的針對性?

所以，每份簡歷內(nèi)容可以是一樣的(因為工作經(jīng)驗/學歷等做不得假)，但在“自我評價”中，可以在應聘者準備應聘哪個職位后，針對其職位要求或公司

情況，有所側(cè)重，有所強調(diào)，更加有針對性。這樣可以更好地幫助求職者得到HR的第一次面試機會。

第四篇：HR轉(zhuǎn)型突破閱讀心得體會

《HR轉(zhuǎn)型突破》閱讀心得

專業(yè)是對學術界人士最高的評價，但對人力資源工作者而言卻是最大的陷阱。閱讀完本書后豁然發(fā)現(xiàn)，我已走的太遠，以至于忘記了為何出發(fā)。

人力資源管理一詞乃西方國家管理界上的學術用戶，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過人員招募、培訓、報酬、評價等一系列管理措施對組織內(nèi)外資源進行有效整合運用，來達到組織在當前或未來的發(fā)展目標，而中國在五千年前是沒有這樣的概念的，其目的等同。既然目的是等同的，那么也就是說HR這份職業(yè)在中華五千年前就已然存在。那么我想說的是，HR是要做專業(yè)還是要做專注？

大部分HR（包括我在內(nèi)）會說因為專業(yè)所以專注，但事實可能會是另一番景象，對企業(yè)而言HR則就是“危險”的專業(yè)人士。任何一位HR都想得到外界對他工作能力的評價是專業(yè)，這在大部分人看來，是一個大大的褒獎。然而，在德魯克看來專業(yè)人士很“危險”，因為他們往往是破壞組織內(nèi)部協(xié)作的元兇之一。

HR是專業(yè)還是專注，我個人比較認同管理之父德魯克的“危險”一說。我們在工作時總是希望將工作做到完美，將工作做到專業(yè)水準，而沒有考慮我們的“客戶”要什么，我們的“ 客戶”需求是什么。舉個簡單的績效考核的例子（因我是做績效出家的），A企業(yè)要實現(xiàn)績效考核，人資總監(jiān)（人資專業(yè)科班出身，空降企業(yè)）接到命令后立即召集本部人馬開會商討方案，人資總監(jiān)使出渾身解數(shù)將眼下流行的概念和工具盡數(shù)揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、績效審計等）。在煙霧繚繞中，他們依據(jù)公司情況做了多套考核方案，方案中各理論依據(jù)充沛、數(shù)據(jù)測算準確、思維縝密可謂滴水不露，外行很難輕易看透這份績效考核方案。在這份方案實施之后，考核結果出現(xiàn)之時，各方壓力接踵而至，最后老板迫于壓力不得不停止績效的推行。然，在人資總監(jiān)欲將績效推行再次提上老總們的議程時，得到的卻是老總們的一致反對。該企業(yè)競爭對手B企業(yè)得知其實行績效考核后，同樣是責令本企人資總監(jiān)（非人資專業(yè)科班出身，業(yè)務系統(tǒng)多年工作經(jīng)驗）實施績效方案，方案內(nèi)容簡單明了，言簡意賅。在實施結果與對手恰恰相反，公司從高層至基層皆大歡喜。那問題在什么地方？

問題就出在“專業(yè)”身上，這位HR專業(yè)人士已經(jīng)熟練地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟練到忘記了商業(yè)核心問題的地步。當然并不是說人家這位專業(yè)級總監(jiān)缺乏必要的商業(yè)技能，而是說他已經(jīng)變得過于專業(yè)化。這也就是為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)企業(yè)傾向于從業(yè)務部門抽調(diào)人員來組建人力資源部或從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務部門來挑選人力資源部經(jīng)理，要么就是要樂意人力資源部人員需到公司各崗位進行輪崗實習。業(yè)務出身的人員通過后期的培訓可迅速掌握HR知識，這無比讓HR了解業(yè)務、具備業(yè)務敏銳度來容易的多。在山西乃至全中國甚世界各國，沒有任何HR工作經(jīng)驗的管理者常被任命為HR高管，就是因為這些人會使企業(yè)的人力資源管理變得更加具有戰(zhàn)略性而不會局限于“專業(yè)”這個格局里。

為什么說讓HR去了解去學習業(yè)務從而培養(yǎng)成一個勝任業(yè)務伙伴角色的HR較之困難，而沒有任何HR背景的業(yè)務人員反而能輕易達到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？

究其原因是我因為我們太“專業(yè)”了、太執(zhí)著于外界對你“專業(yè)”的評價了！

HR在專業(yè)的前提下更多的應是專注，摒棄專業(yè)而學會專注。我們是時候該跳出“專業(yè)”這個圈，更多的是投身于對企業(yè)的專注。

雖說HR無行業(yè)之分，任何一個行業(yè)HR工作都一樣，但是如果我們拋棄自身的專業(yè)，用更多的精力專注于行業(yè)專注于企業(yè)的發(fā)展接點地氣，那我們在HR這條道路上將會走的更遠、更穩(wěn)。

不為別的，只因為我們專注所以才顯示我們更專業(yè)！！

秦任君

2014.07.28

第五篇：業(yè)務員如何自我突破

業(yè)務員如何自我突破

曾經(jīng)有人對業(yè)務人做了個“世俗”的等級劃分，把業(yè)務人員劃分為：新手、熟手、老手、高手、專家。

新手是這個金字塔的低端，人員眾多，流動頻繁，他們是最富有激情同時也是最迷茫的一族，他們渴望成為領域的佼佼者，但未來會怎樣，沒有明確的方向。在大多數(shù)的時候，他們甚至會懷疑自己是否選錯了行，從而想到退卻。

新手在一個行業(yè)或公司做上一年半載就能成為熟手，他們對行業(yè)、產(chǎn)品、公司基本熟悉，能夠自我分析和解決問題，如果持之以恒，可以承載公司更多的使命，發(fā)展為公司的主管或者經(jīng)理，也就是老手。

從新手成為老手當然是要付出相當?shù)呐Γ话愣裕鲜忠呀?jīng)進入公司的中間管理層，他們更多的是帶領團隊去完成銷售指標。因此除了自己竭心盡力，還必須能夠加強隊伍的力量，在培養(yǎng)人、訓練人中扮演重要的角色;他們開始面臨更多的動態(tài)環(huán)境，必須學會處理各種突發(fā)事件。而另外一方面，他們中的一部分人開始享受高薪和加班加點的苦樂生活。

“千軍易得，一將難求”，這里的“將”恐怕指的就是高手。而從老手成為高手，既要完成心靈的磨練，突破自我發(fā)展的各種瓶頸，又要“百煉成鋼”，在業(yè)務及管理中游刃有余。高手在某個領域的出類拔萃足以使其成為獵頭爭奪的目標了。

高手是將，專家就是帥了。在任何一個公司，專家級的人物鳳毛麟角。往往他們的職位就是總監(jiān)，或是老板了。

“不想當元帥的士兵不是好士兵”，不想成為“專家”的業(yè)務人同樣不是好的業(yè)務人員。業(yè)務人的職業(yè)發(fā)展道路有如登山，一個臺階比一個臺階難爬，然而“一覽眾山小”卻是共同的目標。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常看到有人“獨步天下”，更多的人卻在等待、在迷茫。特別是當我們成為“熟手”，或者成為“老手”后，想要向上發(fā)展感覺特別的難，甚至無助無力。那么，業(yè)務人，我們該如何自我突破呢?我愿在此與大家交流我的觀點。

一、繃緊神經(jīng)

這里的“繃緊神經(jīng)”是要求我們時刻關注自己的銷售，始終繃緊銷售神經(jīng)，并因此能不斷挖掘銷售的潛力。要知道，是否成為“專家”，也是需要優(yōu)秀的銷售數(shù)據(jù)來說話的。銷售人員首先明白應該是“成王敗寇”的道理。這句話有時候未免偏激，但大多數(shù)情況下確實是至理名言。前因而后果，成功失敗一定有它必然的原因。

戰(zhàn)場有戰(zhàn)場的規(guī)則，商場亦然。我們身處其中，就必然要遵從其基本的游戲規(guī)則。所以如果你的銷售數(shù)據(jù)不夠好，就不要去為自己尋找借口;如果你的業(yè)績一直提不上去，首先想到的應該是正視現(xiàn)實，想辦法去提升它。

業(yè)務是一種要求“全力以赴、盡力而為”的工作。繃緊神經(jīng)會使你關注自己的每一筆生意，并能從中發(fā)現(xiàn)另一個銷售的機會。

繃緊神經(jīng)同時也會讓你體會到銷售的樂趣：它永遠在你期望或不經(jīng)意中出現(xiàn)，給你酸甜苦辣的感受;它也似乎永無止境，一直讓你探索新的、更新的模式來獲取回報。

“不以物喜不以己悲”是中國的古人所推崇的生活理念，而現(xiàn)在運用到銷售中就應該是，時刻保持清醒的頭腦。要知道，當你取得小的勝利而舉杯歡慶的時候，對手正在醞釀一場足以讓你付出百倍代價才能奪回的市場戰(zhàn)役呢!

時刻保有危機感是對這一要求最好的注解。這種危機感應該是自發(fā)的，決非為工作的得失而憂心忡忡，而是一種本能的牽掛。

現(xiàn)在我們應該不難理解，為什么很多的CEO要求必須具有“強壯的心臟”，為什么很多的老板在成功之前都經(jīng)過了超出常人想象的付出。我們也不難理解，為什么華為的任正非先生的危機意識會那么強烈，而《華為的冬天》也能引起很大的共鳴。

如果我們的銷售人員能夠時刻保持這種壓力，那么對于生意中的每一個細節(jié)，他必然會

非常關注;他每天思考的一定是如何更快地提高銷售能力，如何去達成最大的覆蓋率;他一定會花很多的時間來研究他的客戶，使每次的銷售活動更加有的放矢;他也一定會上班早一些，下班遲一些??

你一定學習了《世界上最偉大的推銷員》，你的身邊也一定有比你優(yōu)秀的業(yè)務同事，想想他們?yōu)槭裁磿却蠹易龅贸錾苍S最根本的原因在于，他比大家更專心自己地工作。

二、獨當一面

如果你想步步高升，就應該能夠獨當一面。

我們經(jīng)常看到身邊的業(yè)務同事，他們業(yè)務工作做的不錯，但幾年下來，職業(yè)上很難有大的進展，在銷售局面上也很難有大的突破。

這一類的業(yè)務人已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，成為很好的執(zhí)行者，也能夠根據(jù)市場的變化進行一定的判斷，但卻往往受制于知識、經(jīng)歷、閱歷的因素，缺乏全面負責的心態(tài)，做事起來自然有所欠缺，很難讓上司真正放心，進而無法委以重任。

一個業(yè)務人員，其實從你踏上崗位的第一天起，就應該養(yǎng)成承擔責任的習慣。沒有一個上司或者老板喜歡一個總是尋找借口的人，換成是你，你愿意你的下屬經(jīng)常為自己尋找開脫的理由嗎?

業(yè)務人在任何時候不要僅僅作問題的提出者，重要的是做問題的建議者、解決者。試想，如果你的工作都要上司來思考的話，上司敢把你放到更高的崗位上去嗎?

承擔責任另一個要求是要以高出自身職位的標準來要求自己。在很多時候，做這個事情是非常痛苦的，但是想象一下，如果二年后我們還停留在現(xiàn)在的職業(yè)和收入水平，那不是更悲哀呢!

三、未雨綢繆

業(yè)務人面臨很多的機會，我們身邊的朋友，有些入行幾年之后就有大的改觀，生活和眼界都得到大的發(fā)展;而有些朋友依然在原地踏步，陷入職業(yè)的迷團。

所以業(yè)務人要非常重視自己的職業(yè)規(guī)劃，“靜觀通神”，我們需要在繁忙的工作中能夠冷靜下來，思考自己未來的發(fā)展道路。

我們是否認真想過，二年以后，我們的業(yè)務做得怎樣，我們應該發(fā)展到什么樣的階段?我們距離這個階段還要培養(yǎng)什么樣的素質(zhì)?如果能夠看到幾年后的高度，現(xiàn)在就要著手去實踐它。

“董事會關注產(chǎn)業(yè)、總裁關注行業(yè)、總經(jīng)理關注企業(yè)、員工關注職業(yè)”，更高的視角只會讓我們心胸開闊，為人處事會更加得心應手。

成為領導者的業(yè)務人必須在沒有成為領導者之前就養(yǎng)成自己的習慣和風格。特別是要養(yǎng)成堅強的性格和承受壓力的韌性。

有個公司經(jīng)理，他的手下有一位高級業(yè)務代表，悟性不錯，銷售做的也很扎實。在半年后，經(jīng)理準備提拔他起來做業(yè)務主任。后來被老總否決了。老總為此專門給經(jīng)理說明：“公司對每個業(yè)務人員的績效是非常清楚的，也知道他做的不錯。但是要把他推動管理的崗位還為時尚早。因為要成為管理者，必須有足夠的耐心和承受壓力的能力。我們要培養(yǎng)他，也要考驗他!”

所以朋友，如果你經(jīng)常有懷才不遇的抱怨，建議你也能冷靜看看，是否這個時候是公司有意安排的考驗呢!