第一篇：蘇寧南京珠江路店開業案例分析

蘇寧南京珠江路店開業案例分析

------------------

2005-5-20 9:29:15聯商網閱讀122次

品牌外延的非正確使用

——蘇寧珠江路店開業案例分析

2005年5月1日上午8時20分，蘇寧位于南京市珠江路600號谷陽大廈的賣場開業了。對于已經在全國擁有100多家賣場的蘇寧來說，珠江路店看上去并不顯得特別重要。這是蘇寧在南京開出的第9家賣場。當天蘇寧在南京同時開業的還有位于城南的光華門賣場。但是，由于南京珠江路的傳統IT地位，事實上，蘇寧這家門店也就具有了更加深長的意味。蘇寧力圖通過一直強調的3C概念來擴大自己的品牌外延，將自身從傳統的家電品牌形象滲透到IT街區，但是，他失敗了。

一、不成功的開業

蘇寧在南京擁有深厚的品牌基礎，他與競爭對手五星電器瓜分了南京80%以上的市場份額。無論是同蘇寧去年開業的下關賣場、還是一周之內開業的江浦、光華門賣場的開業比較起來，珠江路店的開業都是顯得“慘淡”的。

早晨8時，蘇寧這家賣場的門口只聚集了不到500名的人流（臨時促銷員的比例高于顧客）。它西側的賽博廣場還在裝修，這個時候，珠江路上其他的商家尚未開張。從賣場東側的小營公交車站到西側的浮橋車站1000米之間的距離中，看不到以往開業時蜂擁而來的人群。在這一線路頻次最多的6路車上，看不到手拿宣傳報紙或DM單頁的乘客，甚至也沒有市民過多的議論。根據人流量的渠道，蘇寧西側的四牌樓十字路口應該是前往蘇寧最重要的通道，但是，3個人行綠燈過去，東行的人流量與西行的基本相當。在一個紅燈等待時段，有兩個衣著休閑的年輕女孩談到了蘇寧，她們的話題是開業促銷的低價手機，而他們身邊其他的市民顯然沒有進行關注。

蘇寧的內部裝修顯得粗糙，貨架擺放空間大于其他的賣場，堆頭不夠精致，這是開業倉促的表現，但是更重要的是，人流的分布非常不理想。在這個4層樓的賣場中，三、四樓的傳統家電人流量只有一樓的1/5。

蘇寧在這家賣場充分重視了數碼、通訊產品。開業門頭豎幅幾乎全部是數碼、通訊廠家提供，一樓是通訊、數碼柜臺，二樓以電梯為界，左側展示電腦，右側布置辦公自動化產品，兩季白小藏在辦公產品的后方。三樓是黑電為主，四樓是白電。8點30分，開業已經10分種的賣場中，一樓的通訊、數碼有了足夠的人流量，二樓的電腦展示區有了部分人群，辦公產品幾乎無人問津，三樓和四樓的傳統家電區域顯然缺乏足夠的人流。在通往4樓的扶手電梯上，8點30分到35分之間，上行的人流小于30人，電梯上人與人之間的距離平均為5

級臺階。

8點35分到40分之間，進入蘇寧大門的顧客人數在50人以內。

在蘇寧開業半小時之內的人流量中，65%以上的年齡結構在20歲左右，從著裝分析應該是在校大學生，家庭購物的比例很小。

到中午12時為止，情況沒有太大的改變，傳統家電柜臺前的人流量還是沒有通常開業時的擁擠。

這幾乎全部都是失敗的數字。事實上，與此同時，蘇寧南京最重要的門店淮海店和金山店中已經是人流纘動，穿行困難。在同一時間開業的光華門店中，人流情況與各品類產品的銷售情況也基本理想。更重要的是，珠江路店在開業當天的表現清晰的說明，殺入IT地盤的家電渠道商并沒有讓自己的優勢傳統家電引起消費者足夠的興趣。這才是最關鍵的失敗。

二、傳統家電渠道商能真正殺入IT街區嗎？

蘇寧不是第一個吃螃蟹的人。早在蘇寧之前，北京的大中和國美已經進入中關村。蘇寧在北京也對中關村的外圍通過聯想橋店和學院路店開始了對中關村的外圍進攻。但是，他們遇到了和蘇寧珠江路店類似的窘境。強勢的家電渠道品牌顯然沒有帶來預期的效果。家電巨頭們讓消費者產生了兩個巨大的問號。

問號一：家電巨頭還在專注做家電嗎？

問號二：可以認可到IT街區買傳統家電嗎？

2004年下半年，大中電器的中關村旗艦店進入營業。該店一改大中以家電為主的銷售模式，完全銷售品牌IT、通訊產品。大中中關村旗艦店面積約2500平方米，位于中關村海龍大廈南側。重新裝修之后，清出家用電器，全場以銷售品牌IT產品，包括電腦、通訊以及各類數碼產品為主。

同樣也是在2004年，國美也進入了中關村，與國美其他門店不同，國美中關村店普通家電所占比例并不大，僅有40%左右。60%產品是數碼、通訊和3C融合家電產品，包括電腦整機和軟硬件、打印機、掃描儀、手機、數碼攝照、MP3、光碟等。

２００２年１０月１日，蘇寧電器就在中關村邊緣開設了聯想橋店。隨著學院路店的開業，一周后，蘇寧電器將原有的聯想橋店升級擴建，從南北兩向形成了對中關村的合圍，而這兩家店也與國美類似，減少了傳統家電的占比，增加了通訊、IT、數碼產品比例。

但事實上，除了巨大的新聞效應外，這些門店都沒有形成對傳統IT街區的真正的沖擊，傳統家電的銷售情況也并不理想。

5月1日，蘇寧珠江路店的開業同樣證明了這一點。

三、渠道之爭還是品牌外延的盲目擴大

對進入IT街區的家電巨頭來說，他們一直在強調，進入是為了進行渠道的整合，從長久以來的IT專營渠道爭取份額。但是，對消費者而言，他們看到的確是，傳統家電商們開始不務正業了。

當時，北京國美的老總王輝文認為，隨著傳統家電渠道通訊、數碼類產品銷售占比的不斷上升，對IT賣場的渠道爭奪必須進行。王輝文認為，傳統IT賣場與家電連鎖這兩大渠道實際各有優劣：IT賣場擁有較強技術能力，可為用戶提供完善服務。家電連鎖品牌知名度高，消費者更愿選擇這類渠道采購產品。家電連鎖巨頭的殺入，使得在家電市場已成為現實的“渠道扁平化”運動可能很快會在IT賣場上演，因而，原來IT銷售渠道的層層代理制將受到最大的挑戰。

但是，北京一位IT賣場的經營人士的看法卻代表了另外一種觀點，國美、蘇寧在消費者心中始終是個家電連鎖企業，消費者會覺得在國美買家電有安全感，而在IT賣場買數碼產品更合算。

按照杰克·特勞特的定位理論，當一個品牌建立起與眾不同的區隔概念后，應該通過一切的努力來保證這一區隔被消費者所理解和記憶。特別需要注意的是，當一個品牌區隔建立起來以后，不能盲目進行外延，否則，會使原來的品牌定位受到傷害。而進入IT街區的家電巨頭們事實上正在走向錯誤的邊緣。

在南京，蘇寧的品牌形象是穩固的，他是家電連鎖銷售的代名詞之一，作為傳統家電的渠道商，雖然在當地他也有著強勁的競爭對手五星電器，但是他的零售歷史更長，市場地位更加鞏固。他的品牌地位來源于兩個最基本的認知，1、蘇寧是賣家電的。

二、蘇寧很專業。但是，當蘇寧進入珠江路以后，情況發生了微妙的變化，他的專業家電銷售商的定位在開始模糊，他的競爭對手的行列開始在五星電器以外必須要加入宏圖三堡、新華海、福中、賽博等當地傳統IT賣場。這并不是一個美妙的將來。專業化形象的受損是蘇寧珠江路門店銷售業績不佳以外另一個更大的未來不確定因素。

四、蘇寧珠江路店的未來與對南京蘇寧影響的預期判斷

從5月1日當天該殿開業的情況判斷，有兩點可以確認。

第一、南京地區消費者對到珠江路購買傳統家電產品尚未習慣，預計短期內這種情況很難改觀。依據是，珠江路與南京最傳統的家電購買商圈新街口距離不足兩公里，而新街口的商圈其他商業配套設施更加齊全。珠江路則是傳統意義上IT、數碼類產品的天下。

第二、與珠江路上的其他商業對手比較起來，蘇寧門店并不具備競爭優勢。依據是，家電連鎖銷售產品以家電為主，出售電腦只限于品牌機及筆記本電腦，不可能涉足電腦配件等領域，而這恰恰是電子賣場銷售的最大頭。電子賣場價格機制靈活，這也是蘇寧做不到的。

按照這兩個判斷延續下來，蘇寧的珠江路賣場未來的發展方向也有兩種，第一種、是繼續沿用傳統家電賣場的形象，無非在產品結構上加大通訊、數碼、IT產品的占比，逐步培養消費者的購買習慣，直到五星等競爭對手同樣進入珠江路，形成部分消費者在珠江路購買家電產品的局面。但是他必須面臨的是很長一段時間的傳統家電虧損，同時會對自身相臨的新街口賣場形成沖擊。

第二鐘、清除傳統家電，將珠江路賣場變成傳統IT賣場。這需要加大代銷產品的份額，甚至引進商戶。利用蘇寧的品牌開設IT大賣場。但是這一結局的最大惡果將是對整個品牌專業化定位的傷害。同時，將會使自己更多的面對傳統的IT賣場競爭對手。

到5月1日為止，蘇寧在南京已經擁有10家門店，分別是新街口（淮海店）、山西路（金山店）、水西門、大廠、江寧、下關、江浦、卡子門、珠江路和光華門，而他最重要的競爭對手江蘇五星電器目前擁有的門店數量是8家，分別是：新街口（金貿店）、山西路（軍俱店）、水西門、建寧路、六合、溧水、大廠、江浦。雙方幾乎一直是一種捉對撕殺的格局。

在這一競爭環節中，蘇寧略占上風，但是珠江路店很可能會變成競爭格局改變的一道分水嶺。按照蘇寧珠江路店的地理位置與面積估算，年租金應該在500——650萬元之間。而蘇寧2005年年報的數據表明，蘇寧銷售產品的綜合毛利率為9.76%，手機毛利率4.67%，IT類毛利率6.27%。蘇寧這家門店的通訊、IT類產品占比高于平均水平，則綜合毛利率應該會在6.5——7.5%左右，廣告、物流、人員工資各占1個點之后，要實現不虧損，至少需要實現1.5億——2億的銷售，三年之內，這幾乎是個不可能的任務。

五、作者的觀點

國美、蘇寧、五星等傳統家電連鎖渠道商們已經在進行了一項很偉大的工作，并且取得了成效。就是他們已經把通訊、數碼、IT產品的概念整合進了傳統家電的范疇中，也得到了消費者的認同。

由于這類產品的周轉周期快于其他傳統大家電，而且節省庫存費用和運輸費用，所以即使這類產品的平均毛利率比空調等家電要低，但資金回報率卻是更高的。從目前，幾大家電渠道商的品類占比分析，該類產品一直處于快速增長之中，已經絕對是家電渠道商的明星類產業。（家電渠道商的通訊占比平均接近20%，IT類產品產品占比接近12%）。所以家電巨頭們一直在以3C、4C的概念進行觀念的普及化。并且都加重了對這一領域產品的投入。從整個市場增長幅度來分析，這是非常正確的舉措。

但是，家電渠道商們另一方面必須正確認識到自己的核心競爭力或者說品牌定位的優勢所在。你的優勢就在于你的專業化。作者認為，選擇在IT街區開賣場沒有問題，但是必須考慮到收益平衡。同時，一定不可以背離自己專業化傳統家電賣場的核心定位。如果認為自己的知名度已經足夠高了，就完全可以拿自己的品牌來打造一家IT大賣場，就是非常可怕了。

這是定位的核心所在。

第二篇：京基百納店開業演講稿

演講稿

---京基百納開業主持人演講稿

親愛的嘉賓朋友，尊敬的領導們，上午好！

在這喜慶歡樂的日子里，咱們XX的第六家分店呢將在京基百納入住。我謹代表XX餐飲管理（深圳）有限公司向蒞臨現場的各位領導、各位嘉賓表示及現場觀眾朋友們持以最衷心的感謝！向為連鎖店建設付出心血和汗水的各位朋友表示親切的問候！

咱們公司成立于2010年。由香港冠域投資集團有限公司及香港萬道網科技有限公司合作投資以“XX”為注冊商標品牌的潮流美食餐飲連鎖店，總投資額達人民幣一千萬元。并于2010年9月進駐深圳著名商級購物廣場“COCOPARK”,廣受各界朋友們的歡迎。

現在，我們以熱烈的掌聲歡迎XX公司陳總為大家講話

令人期待已久的時刻即將來臨。現在我們掌聲有請XX公司領導***、***嘉賓?上前為這次的京基百納分店剪彩。

京基百納店是深圳公司第六家連鎖店，京基百納店的順利開業是深圳地區各位領導關懷的結晶，是深圳地區廣大群眾支持的結果。XX全體員工將不辜負大家的期待，我們將以飽滿的熱情、周到的服務、美味的產品來答謝廣大人民的厚愛，以我們的實際行動為深圳這座美麗的城市增添流光溢彩的一頁。

“有朋自遠方來，不亦樂乎”。京基百納分店開業之后，我們期待各位領導、四方來賓、各界朋友予以更多的支持、關心、重視和理解。同時也希望連鎖店全體職員要強化管理，規范運作，熱忱服務，愛崗敬業，盡心盡力把京基百納店建成深圳市乃至廣東省有品味、有檔次、有影響、有效益的一流的美式快餐分店。

最后在此宣布，京基百納分店正式開業！祝京基百納分店開業大吉，生意興隆，鵬程萬里！

謝謝大家！

第三篇：劉京勝訴搜狐案例分析

1、任選一個案例（復制原告、被告及案件

過程到下面）

案例：劉京勝訴搜狐愛特信信息技術（北京）有限公司侵犯著作權案

2000年10月，原告劉京勝在上網訪問被告搜狐公司的搜狐網站時，發現通過點擊該網站“文學”欄目下的“小說”，即進入搜索引擎頁面。根據頁面提示順序點擊“外國小說@（5064）”、“經典作品（86）”、“唐吉訶德——[西班牙]塞萬提斯”、“譯本序言”后，可在頁面上看到其翻譯作品《唐吉訶德》。

于是，原告劉京勝向北京市第二中級人民法院提起訴訟，明確要求被告斷開與上載其翻譯作品的網站的鏈接。而被告以搜狐網站只是與相關網站有鏈接關系，并未上載原告翻譯作品，法律未規定鏈接是侵權為由拒絕。被告一周后斷開鏈接。北京市第二中級人民法院認為：原告對《唐吉訶德》享有翻譯作品著作權，應當受到法律保護。未經著作權人許可使用其作品，是對著作權的侵害。當得知侵權行為發生或可能發生時，任何與該侵權行為或結果有一定關系的人，都應當采取積極的措施，防止侵權結果擴大。被告向公眾提供搜索引擎服通過搜索引擎與侵權網站發生了臨時鏈接，其雖然難以控制搜索引擎的特定搜索結果及其附帶的臨時鏈接，但完全有能力控制對特定網站或網頁的鏈接。被告收到起訴書后，沒有及時斷開鏈接，使侵權結果得以擴大，起到了幫助侵權人實施侵權的作用，應當承擔侵權法律責任。

2、分析上面案例中的主體有那幾個 原告：劉京

被告：搜狐愛特信信息技術（北京）有限公司

3、如何安全的使用電子商務平臺？

構成侵犯著作權的行為須具備兩個條件：其一，使用的作品是受著作權保護的；其二，使用行為違法。所以我們要了解法律的相關知識，避免侵犯他人的權利。

即網絡上的版權侵權是指未經版權人許可，又無法律根據擅自上載下載在網絡之間轉載或在網絡上以其他不正當的方式行使專由版權人享有的權利的行為。這屬于違法，我們要善于使用電子商務平臺。

第四篇：1號店營銷案例分析

1號店營銷案例分析

摘要：通過對1號店超市的營銷案例分析，既可以將所學知識運用出來，又可以讓我們了解一個企業的營銷模式，分析其利弊，最重要的是對我們以后創業工作都有積極意義。本文主要從1號店的成立背景入手，分析其營銷過程中的特點指出其問題所在，最后給出營銷案例的啟示。通過對1號店營銷案例的分析，我得出這樣的結論：1號店是以低價營銷為主要手段，以電子營銷為主要渠道，新穎但需要加強宣傳力度做好服務工作。

一、營銷案例概述

（一）公司概況

“1號店”網上超市于2008年7月11日在上海成立，開創了電子商務的先河，被稱為“網上沃爾瑪”。到2009年1月，注冊用戶達到10萬。公司以“全力滿足顧客需求，追求最完美得顧客體驗”為核心理念，以“比超市還便宜的豐富產品”和“免費送貨上門”送貨上門為主要的競爭手段，在電子商務為主導的市場上占據有利地位。

（二）產生背景

1）市場：出現了像易趣、淘寶、百度有啊、騰訊拍拍這類以電子商務為主要運行載體的網上商城。網上購物以一種全新、便捷的方式被大眾認可，越來越多的人投入到網購的行列中。但這些企業都是以商場為依附的虛擬化，并不能完全滿足人們足不出戶的想法，人們還是要花費一定的勞力物力去超市購買所需的生活必需品。因此，一種以超市為依附模型的想法應運而生。它是一種創新的思維，挖掘了人們的潛在需求，作為第一家網上超市，它的競爭優勢很明顯。

2）企業創始人的經歷：劉峻嶺和于剛是前美國戴爾公司的兩位高管，對企業運作，營銷都有豐富的經驗，能力出眾，這為“1號店”帶來了一筆巨大的無形資產。兩人的價值觀也相近，都主張“以消費者為中心”，正確的營銷觀念使他們的注冊用戶飛速增加，到2010年已達400萬。13）營銷環境：網上商城數量日漸增多，競爭也很激烈。一些商家采用“兩件包郵”、“購物滿100免運費”等促銷手段來達到競爭的目的。作為第一家網上超市，有機遇也有弊端。

（三）公司業務

以超市為模型的虛擬商城，主要商品涉及食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養保健、禮品卡等大類，480個小類，4萬多種商品。

（四）營銷手段

2采用低價的競爭手段，推出“勁爆低價、超值體驗、限時特價、重磅推薦”等欄目，吸引顧客眼球；發行購物優惠券；免郵或者降低郵資。

二、分析營銷案例

（一）低價營銷

為了快速搶占市場份額，1號店采用的是低價營銷的策略。具體體現在以下幾個方面：、競爭口號：從一個企業的經營理念可以看出企業的經營方向和經營目標。1號店的經營理念就是“全力滿足顧客需求，追求最完美得顧客體驗”兩句話。以顧客為主，講求的是服務。

2、競爭手段：由于1號店采用的電子商務的方式，因此以“團購，低價，包郵，回饋”為四大手段，牢牢抓住顧客的心，利用消費者求便宜的心態，打出“比超市還便宜的豐富產品”和“免費送貨上門”的口號。我覺得在這一點上“1號店”就很成功的打進了市場。

（二）渠道營銷

在渠道上，1號店采用的是近年興起的電子營銷的方式。因其營銷渠道的獨特性也被人津津樂道。原本人們買東西都要花時間坐車，還要耗費很長時間去逛超市，有時在逛超市的過程中人們還常常會忘了要買什么東西。但是現在有了一號店，人們就可以在網上購物，不用浪費時間在路上和逛超市上，而且隨時可以點擊需要的東西加入購物車。在網頁制作上很有3D電影的感覺，各種商品的圖片掛在網上，就像真的來到超市一樣，也滿足了女性對于“逛”的視覺享受，對于男性朋友則減少了他們不必要的時間，直接輸入要的商品即可。1號店的成功與它獨特的營銷渠道有很大的關系。

（三）廣告營銷

1號店成立于上海，最初它的廣告是直接在上海地鐵站里宣傳的，一整面墻都是，很有視覺著沖擊性，地鐵人流量大，而且有很多生活節奏高的上班族，1號店很有吸引力。短短三年，1號店已在全國上下展開它的銷售，它的廣告銷售也有了改進，例如采用微博宣傳，還有就是在網址之家的首頁上，可以看到1號店超市與凡客、麥考林等網購企業是在一起的，用戶在點擊其他網購網站的同時也會點擊進去。

但我覺得1號店的廣告宣傳力度不是很大，以微博宣傳為例，僅粉絲就只有6萬，相比淘寶的82萬、麥考林的25萬、當當網的11萬還是很有差距的。因為微博作為一個信息的極大載體，會有很多關注量，通過轉發吸引的顧客有很多。就我們學校而言，門口1號店的快遞數量真的是屈指可數，它的關注度還是不夠。

（四）服務營銷

電子商務競爭到最后，其實就是后臺物流管理系統之間的競爭。1號店超市每天晚上11點發貨，發貨很快，一般1、2天就能到達用戶手中。

訂單信息方面，用詞方面很新穎很潮也很貼心，符合上網人的心理，如“您購買的訂單號為**東東已經已經發貨，正吭哧吭哧在路上跑，估計**小時會到您的門口，請注意查收”、“您上次購買的洗發水快用完了嗎？再來買洗發水可以使用**抵用券”等，這些詞語讓人很舒服。3

因為1號店畢竟才創立了2、3年，它存在的問題還是有的，它現在面臨的比較嚴重的問題是今年8月報道的資本俘獲創始人離開的問題。除去這個，還有郵費太貴，快遞服務差的投訴，不過總體來說還是比較不錯的。

三、營銷啟示

（一）把握時機創造商機：

1號店的成功在于沒有對網購市場的盲從，而是獨辟蹊徑，看到了網上超市的前景，挖掘了潛在市場。一個市場可以細分為很多，例如網購市場可以分為賣包，賣鞋，團購為主的，以品牌為主的，找到一個切入點，市場來自于需求。我覺得1號店的CEO的眼光很獨到。

（二）營銷效果要有方法：

為了達到一定的營銷成果，達到一定的營業額，沒有營銷手段是不行的。1號店采用的就是低價策略，圍繞價格有一系列的方法，有直接降價、有抵用優惠券、有團購、有包郵等，價格戰在網購網站比較普遍。還有利用節假日半折的優惠活動。但價格營銷并不適用于所有的企業，還是要對癥下藥，就像我們不能要求香奈兒打折一樣，營銷手段還是要看營銷對象的。一切能達到效果的營銷手段才是正確的，主要的是能夠吸引顧客的同時能夠留住顧客。

在廣告營銷上，并不是都要在CCTV黃金時間段播出的廣告才是有效果的，主要的是能夠讓人記住。我覺得在公交車、交通樞紐轉換站，出租車上做廣告效果還是很不錯的，我觀察過給北京公交車站，每月上映的電影海報都會在車站貼滿；新浪微博就是在公交車車身上做的廣告；考研機構是在學校公廁做的廣告……廣告營銷的錢要用在刀刃上才是值得的。舉恒源祥的廣告的例子，重復12遍，雖然讓人反胃但人們記住了它，有時創意固然重要但達到目的才是更加重要的。

（三）顧客至上比拼服務：

服務營銷在競爭激烈的市場上顯得越來越重要。1號店不像國企一樣壟斷市場，而且它的類似競爭對手很多，要想留住顧客還得比拼服務，在這方面1號店做的不如淘寶。一個員工的態度往往會影響整個企業的形象。流失了顧客不說，還損失了免費宣傳的機會。如果在市場上你做不到壟斷，那服務營銷始終是適用的。

（四）緊跟發展及時調整：

作為一個企業，尤其是以電子營銷為主的企業，應運而生也要學會逆境生存，不能只著眼于現在，要能看到市場發展的方向。IBM的轉型就是成功的例子，而紅杉集團的轉型 就失敗了。轉型是一種調整方式，換標志換理念又是一種方式，只要是為了企業更好發展的都可以嘗試。農夫山泉換包裝現在看來未嘗不是好事。創新才有活力。

第五篇：資源案例分析—蘇寧電器

資源管理案例分析——蘇寧電器

公司簡介：

◆ 蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。

一、人力資源規劃

2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴張提速為戰略的二次創業計劃，蘇寧二次創業計劃付諸實施后，連鎖發展進入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當時中國家電連鎖零售市場正在轉型，各方面專業人才都非常匱乏。

為滿足企業快速發展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業的人力資源部。同時根據自主培養、內部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應屆大學生）、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程” 等系列工程。

二、人力資源招聘計劃

1、秉持 “人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”的人才觀。提出了自主培養、內部提拔的用人方針。

2、制度重于權力。

蘇寧招人講究“嚴進”，每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

三、評價及激勵計劃

? 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策。? 蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業發展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。? 在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。?

四、我國許多零售業企業的招聘問題及原因：

在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。

究其原因有以下幾點：

?(1)招聘設計質量不過關。企業為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規范，導致“庸才”進入企業。

?(2)企業在招聘的時沒有將企業文化作為選擇人才的標準，導致招聘來的員工不能認同本企業的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業文化以及其他員工進行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應崗位的要求。

?(3)企業招聘時一味的只去甄選最優秀的人才，而不是以崗選 人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優秀人才的“懷才不遇” 心理。

?(4)招聘孤立化。企業目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓與晉升、職業生涯結合起來。求職者不知道自己所應 聘職位的培訓和晉升機會。

五、蘇寧電器集團人才招聘： 蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一

蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

六、人力資源的獲取方式：

人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲取、校園招聘以及網絡招聘等方式。

內部獲取：

? 自主培養 內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

外部獲取：

? 大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。

? 蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。

? 為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據專業化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓

七、蘇寧電器人才開發制度的建議：

?

一、大量的人力資源,應該得到最優化的配置和最合理的引導

? 由于缺乏對員工的職業生涯規劃,進入企業初期,可能由于預期過高未得以實現,使得他們對于未來的發展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業一段時間后離開企業;二是沒有明確的發展目標,失去主動性和積極性。

? 建議蘇寧電器把信企業發展與個人發展緊密結合起來,認真做好員工的職業生涯規劃。可以采取國美集團在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。

八、薪酬與鼓勵

為充分激勵集團員工的工作積極性，發揮員工的主觀能動性，集團制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團各項考核制度之外，對于日常工作業績突出、勤奮敬業、行為表現良好堪為團隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為50元、100元、200元三等。

出國考察：獎勵敬業投入、優秀的管理干部，通過跨國商務考察、學習、旅游，開拓眼界和視野，調節身心，以更好的工作狀態投入到工作中。

旅游：主要是獎勵所有業績優秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節慶后安排，加強地區間、體系間員工的溝通交流，強化團隊凝聚力和戰斗力，在緊張工作之余讓員工身心得到放松。

九、信息資源管理 信息管理系統：

? 蘇寧與全國100多個城市客戶服務中心利用內部 VOIP網絡及呼叫中心系統建立了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網店及重要場所運作情況，全國連鎖網絡“足不出戶”的全方位遠程管理。

大規模地廣告促銷：

? 蘇寧電器公司以“先投入，后收益”的經營方式，公平地參與家電市場的競 ? 爭。以大量的廣告投入，讓消費者認識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播 ? 電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發動立體的廣告攻勢。

完美的售后服務系統：

十二年以來，蘇寧一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。它向用戶鄭重承

1.不論您在蘇寧那家分店購買彩電、空調、音響、電腦屬于北京市范圍內，都會免費送貨上門。2.購買電器自購機之日起，出現性能故障，七天之內包退，十五天之內包換。3.彩電、空調、音響、電腦免費安裝調試，24小時預約上門服務。4.為每一位顧客建立檔案，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪。5.為顧客設立綠色無障礙免費投訴通道“8008100913”

蘇寧的低價格并不意味著降低了產品的自身品質和商家的服務質量。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業利潤和社會效益在這里并不矛盾。

倉庫管理系統：

電器從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。這樣的流程，在

5分鐘之內就可以完成。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節。

送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統而輕松了很多。考慮到商品的流轉問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統會自動根據前半個月、一

個月的數據分配每個托盤應該到達的倉位。發貨原則是先進先出。現在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位。

使用了WMS庫存管理系統之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

十、蘇寧信息化上存在的問題：

（一）、顧客剛買的手機過了國家三包的法定時間，就是已經過了一年，但是他在賣手機的時候買了蘇寧的陽光包產品，就是超過國家法定三包時間蘇寧可以實行有故障報修，維修費包勉，對修復包換的這樣一個有償服務。而他到店里拿著相關發票要來維修時，首先該店里沒有售后，售后都是流動的，店長就讓他去其他店找售后，而到了這個店，這個店長說，讓他去哪檢測看是不是人為的，總之顧客像皮球一樣被踢來踢去，很生氣，揚言這個陽光包是欺騙消費者的。事實上蘇寧是有這個服務的，但該公司售后服務不位，維修也不及時，造成了不必要的客訴。

（二）、家電下鄉計劃已在中國全面展開，但是很多農民對此反應冷淡。我國農村地區的經濟發展水平遠遠落后于城市，而且城鄉收入差距還有日益擴大的趨勢，這在客觀上造成了中國市場特有的二元化市場結構。一方面城市市場主要家電產品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農村地區卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產品的邊際需求也長期得不到提高。在農民購買力嚴重不足的條件制約下，家電生產企業只能將精力集中于競爭已非常激烈的城市市場，結果便造成了城市市場供給相對過剩的現象，而農村對家電的需求很高，但部分農民買不起。雖然國家出臺“家電下鄉”政策，但這還不夠，應該給農村提供更多物美價廉的傳統家電。這才是農民想得到的。

（三）、員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高：

在前面的產品策略中已介紹過“服務”是蘇寧最重要的產品，而蘇寧在這方面表現的并不是很好，具體表現在員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高，售后服務不及時。記得大二的時候去蘇寧電器買手機，在那邊逛的時候我注意到這一現象：銷售人員在那邊是有生意就做沒生意就閑聊。銷售的時候也不是很主動，個人的銷售方法各不相同，有的甚至夸大其詞言不符實，想促進成交。有的銷售員連工作服都不穿，趴、倚柜臺，在柜臺玩手機，到處串崗，對待顧客也是非常怠慢，這樣的工作形象也會影響到其他同事。

（四）、活動宣傳頻繁且效率低下，顧客心理麻木沒有吸引力：

? 每次該公司搞活動，如：元旦，春節等大型活動，或者蘇寧聯合廠家的活動，如：與奧克斯聯合促銷，與美的聯合促銷等都是同樣的出去發油報。而這些下小區發油報的活動都是安排在員工的下班時間，大家積極性很低，所以很多員工下班后就宣傳十幾二十分鐘就下班了，一是宣傳目的沒有達到，且浪費公司資源。二是每個月有五六次這樣的宣傳活動，顧客早就不想看了，總是做著這樣的無用功，不僅效率低下，效果也不明顯。

總結：

? 中國家電零售連鎖企業己從最初與大型百貨店搶奪客戶的競爭發展到如何在全國范圍內占領更大的市場，零售連鎖這一經營業態已得到消費者的認可，如何提高經營水平并成為同行中的佼佼者是目前零售連鎖企業面臨的問題，而要解決這個問題，最主要的就是怎么規劃好蘇寧的信息化之路。本文通過對蘇寧電器的發展現狀及行業競爭環境分析，發現了其信息發展存在一些問題員，如銷售系統不完善、售后服務不及時、傳統家電價格偏高，農民消費不起、活動宣傳頻繁且效率低下、3C系列沒能很好的在校園推廣等信息問題進行探討。在發現問題的同時，我們需要積極地去面對，去尋找解決對策。在信息發展的過程中，加強對信息系統的完善、完善售后服務等。