第一篇：購管理的五種模式

購管理的五種模式

http://biz.163.com 2005-07-05 18:44:23 來源: 銷售與市場網友評論 0 條

張會亭

在很多企業都高呼“渠道扁平化”和“終端為王”的今天，對于導購員管理工作的深度探討要比表象意義上的傳授導購技巧更具有現實意義。

若按照企業“渠道扁平化”營銷實踐的發展歷程來推演，僅在短短的幾年時間內，企業對導購員的管理方式已經發生了非常顯著的變化。我將其略作歸類，則可以簡單地劃分為“三個大類、五種結構”（具體如圖1所示）。其中的三個大類分別是從“統管”到“同治”再到“矩陣式管理”的變 遷，而在此基礎上則又分化出五種管理結構，并且仔細研究發現，這五種結構 之間也可以遵循企業的營銷深化而形成遞進關系。

今天，我就根據圖中的五種常見的導購員管理結構，按照由簡單到復雜的認知順序，逐一作出簡單的詮釋，與大家共享。

一、粗放式統管

1.簡單定義:對導購員進行撒手式的粗放管理。

2.操作方式:在廠家最初與區域代理商談合作的時候，就彼此商定以“銷售政策”的形式將導購員招募及管理費用直接劃撥給代理商，如在原有供貨價格的基礎上再降低2～3個百分點作為導購員費用，然后由代理商負責招募導購員，并管理和發放工資，招聘名額由商家自行決定。

3.適用企業:本結構適用于創業期或市場開拓期、但具備較高利潤水平和一定產品擴張能力的中小型企業。這類企業的產品銷售區域正在從總部對外擴張，而營銷隊伍建設尚未完善。并且由于產品的價格透明度偏低，從而能給廠家自身預留一定的費用空間，也能給代理商預留一定的利潤空間。

4.適用商家:具有一定營銷輻射能力的區域代理商，能夠完成對當地大型零售賣場的貨物供應與人員跟進。他們招聘了一定數量的導購員后，能夠認真負責地進行培訓和管理，并能通過導購員實現產品形象的展示和促銷。不過總體上更適用于不發達地區的二、三級市場。

二、精細化統管

1.簡單定義:廠家自身在“粗放統管”基礎上加強對導購員的培訓、監控和考核。

2.操作方式:通過對各經銷商的經營實力和經營能力等資質審查，根據不同經銷商對廠家的配合程度和對本品牌產品的主推力度，廠家以“資源支持”的形式為該經銷商配備導購員名額，商家負責導購員的招聘和日常工作管理，廠家負責導購員的培訓、監督和考核。

最重要的是：商家招聘的導購員卻由廠家發放工資。發放方式要么是每月按銷售業績直接發放底薪和提成；要么是經銷商墊付，而后由廠家通過促銷資源等方式變相支持回來。

3.適用企業:本結構適用于具有一定品牌影響力、處于市場開拓期、銷售隊伍具備一定規模、但仍無法實現對區域市場進行“精耕細作”的中小型企業。這樣的企業對經銷商有一定的選擇主動權，但沒有明顯的支配性優勢。

4.適用商家:想采取此類模式的廠家可選擇在當地市場具有一定展示性影響的經銷商。多見于普通直營零售商、具有一定實力和規模的個體戶等。不過整體上來說更適用于二、三級市場。

三、廠家與直營零售商的同治

1.簡單定義:“同治”與“統管”的最大區別就在于：“同治”是廠家收回了對導購員的某種意義上的“所有權”，從而使導購員對廠家產生極大的歸屬感。所謂“廠商同治”，則是廠家負責為商家“輸送”合格的導購員，而商家則負責導購員的日常工作管理。從這點開始，導購隊伍真正貼近了終端。

2.操作方式:各廠家根據自身的品牌地位和展示形象，在當地一些具有較大影響力的零售賣場里配備導購員。這時候導購員往往由廠家招聘，培訓之后根據需要而派遣到不同的賣場。商家負責每日考勤、終端維護等日常工作管理。

導購員從歸屬上屬于廠家，廠家對其具有考核、調動和淘汰的權力，并根據其銷售業績發放工作和相關獎勵。這是目前最為常見的“對等式合作管理方式”。

3.適用企業:本結構適用于具有一定品牌影響力、銷售隊伍對區域市場具有一定的“覆蓋力”的大中型企業。這樣的企業對經銷商有稍微的選擇主動權，但已經不再是簡單意義上的資源支持，而更多的是通過這種“廠商同治”的紐帶，來跟商家進行更加密切的合作。

4.適用商家:想采取此類模式的廠家，可選擇在當地市場具有一定展示性影響和相當出貨量的大型零售賣場。這類商家自身往往具有很強的內部管理能力，多見于大型直營零售商、具有一定實力和規模的連鎖賣場等。整體上來說更適用于大多數省會城市以及較發達地區的二、三級市場。

四、廠家業務人員與市場人員的同治

1.簡單定義:即在“廠商同治”基礎上，廠家自身的業務人員與市場人員在導購員管理上又進行細化分工。其中業務人員側重于銷售業績的考核，而市場推廣人員則側重于品牌形象的建設。商家參與導購員的日常工作管理。這是終端管理往精細和縱深發展的表現。

2.操作方式:對于一些營銷系統相對完善的大中型企業，其各營銷分公司的銷售和市場兩條線并行推進，因此，導購員由業務人員和市場推廣人員共同管理。其中，業務人員負責考核導購員的銷售業績，如要求導購員牢記產品價格，明確“進銷存”，每天、每周、每月報銷量等；而市場推廣人員則負責考核導購員的終端展示、形象維護以及促銷活動的執行等。

3.適用企業:本結構適用于具有一定品牌影響力、注重品牌形象推廣、銷售及市場隊伍具備“精耕細作”能力的大中型企業。

4.適用商家:與“廠家與直營零售商的同治”相同。

五、矩陣式管理

1.簡單定義:所謂“矩陣式導購員管理”，即是在集成了“同治”式管理結構之后，針對大型集團化企業，根據其不同的“產品線”和不同的“渠道系”，采用分類的導購員管理方法。它體現了對終端業績和終端特性的最高關注，接近于“一店一策”。

2.操作方式:對于科龍等大型集團化企業，其自身往往具有明確的產品線劃分（如冰箱、空調等），而面對當今銷售渠道的高度扁平化，又細分出了渠道系（如北京的大中系統和國美系統、家樂福、旺市百利等大型超市系統和西單、雙安等傳統百貨系統）。于是便出現了導購員管理上的矩陣式管理結構（如表2）。

例如：在2003年，科龍的冰箱和空調在北京分公司的營銷環節中的導購員管理工作就各有一個“管理班子”：分別有冰箱的導購主管和空調的導購主管，而同時在銷售工作中又分別有負責大中系統的業務員和負責國美系統的業務員。于是便像上表一樣，在不同的組合之下，上演著不同的“同治式管理”。

3.適用企業:本結構適用于具有很強品牌影響力、注重品牌形象推廣、擁有不同產品類型、銷售隊伍具備“精耕細作”能力、對不同渠道類型實施不同合作政策的大型集團化企業。

4.適用商家:本結構適用于像國美一樣具有獨特個性特征的大型零售及連鎖零售渠道，并因其超強的出貨量和高客流量帶來的終端展示效果，而須由廠家進行特殊“照顧”，逐一對付。

我將使用上述方法時應特別注意的利弊點總結成下表（見表3）。俗話說：“一個蘿卜一個坑”，相信不同的企業會根據自身的發展現狀來采取相應的導購員管理措施。任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所處的客觀位置，你所選取的管理結構才會貼切，你所期望的效果才會水到渠成。

相關背景：

導購管理外包業務有多大前途？

文/徐成章

越來越多的銷售經理在討論導購員外包問題，他們希望這成為一種職業發展方向。

將導購員的管理外包，并不是什么希奇的事情。零售商減少自己雇傭的店員數量，引進廠家導購，本身就是一種業務外包。因為如果讓隸屬于本店的員工養成一個關系網和一定地位，其生產力必定下降，而要求的工資額卻會升高——無論國企還是外企超市都是這樣。

但供應商也同樣受不了自家導購員數量和物欲的雙重膨脹?！熬仃囀健笨峙乱咽莻€頂點。

不過，供應商/廠家對于導購管理外包還是有疑問。他們擔心：第三方導購員也難以熟悉所有產品，效果不一定好，并且還容易將我方商業數據透露給對手。還有就是導購員效果難以衡量，費用不好計算。

因此有廠家就準備學習LG中國的做法。LG專門成立了一個促銷員培訓學校——Promoter School，制作了銷售技巧教材和講師用教案以及全產品教材，期望把促銷員培養成為熟悉公司產品、熱愛公司文化、技能高超而熱情親切的中國最優秀的導購員。

我要提醒大家，不要把自己和LG公司等同起來。LG是個獨特的個案，它是一家世界級公司，專利眾多、擁有豐厚利潤，并且它在中國各產品線的對手都是最優秀的廠家。所以它完全有必要、也有能力嘗試把導購員納入一個正規體系。

但中國眾多的二、三線品牌，還有層出不窮的新品廠家，卻應該借助于第三方的導購員力量——這些廠家本身沒有太多時間和資本來慢慢培養導購隊伍。上述擔心對于任何種類的導購員都存在，何況相對來講，你可以從第三方那里得到低報價。

注意，根據南方一些公司的經驗，單純做導購員外包業務的公司也很難保證收益。你最好捆綁或自己就是一個終端營銷策劃公司，除提供促銷員外還提供其他設計、策劃服務。要知道，對于那些新品牌，他們大都只會將雇傭導購員作為終端整體方案中的一部分而已。

第二篇：資金集中管理的五種模式,歸納的太好了!

資金集中管理的五種模式，歸納的太好了！

企業集團的資金管理模式選擇綜合考慮公司的戰略規劃、資金管理需求以及過往的資金管理模式等因素進行評判。貿然選擇過于集權的資金集中管理模式可能導致其與公司的經營管理模式不相適應，導致可能出現的經營風險。因而企業集團的資金管理模式選擇應該是一個從“分權”到逐漸“集權”的過程。

在實踐中，越來越多的企業集團采用集中的資金管理方式來加強協同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有統收統支模式、撥付備用模式、內部銀行模式、結算中心模式和財務公司五種模式。

一、統收統支模式

在統收統支的情況下，集團成員企業(分支機構)不單獨設立賬號，所有現金收入都必須集中到集團總部的財務部門，一切現金支出都由母公司財務部門來執行。實踐證明統收統支的方式有助于企業集團實現全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金的沉淀。但是，統收統支不利于調動成員企業開源節流的積極性，以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。

二、撥付備用模式

撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業一定數額的現金備其使用。在這種情況下，成員企業的所有現金收入必須集中到集團財務部門，成員企業所發生的現金支出必須持有關憑證到集團總部的財務部門報銷以補足備用金。與統收統支方式有所不同的是成員企業在集團總部規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬分支機構(成員企業)仍不獨立設置財務部門，其每一筆支出仍必須通過集團財務部門的審核，超范圍和超標準的開支必須經過集團總部的批準。統收統支和撥付備用金均屬高度集權的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權的資金管控方式。

三、內部銀行模式

企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式于企業內部，來充實和完善企業內部經濟核算的辦法。在運用和發展責任會計基本功能上，將“企業（基礎）管理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務管理（會計核算）”三者融為一體。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑、融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，并監督、考核、控制和管理辦法。內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，并成為企業和下屬單位的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

企業內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企事業單位，如：企業集團。包括覆蓋整個集團全資企業，控股、參股乃至關聯企業。這是企業集團時下不能建立集團財務公司，而加強財務管理、塑造內部融資機制的最佳方法。

大中型實體性企業。包括大型聯合企業（鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機械總廠）、礦務局、港務局等企業，覆蓋其下屬各個生產分廠、車間、三產企業、合資企業乃至職能部、室。

控股型總公司。對下屬控股、參股形成的企業群體建立內部銀行，作為管理控制的一種手段，如農工商總公司、投資管理公司、行業控股公司。

大型事業單位。如高等院校、設計院、科學院、研究所，主要對下屬各部門、機構和科研開發公司的事業經費、科研經費和企業資金的統盤管理。

四、結算中心模式

結算中心模式是在母子公司框架的集團化企業內部設立財務結算中心，由中心辦理企業內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務，它是一個獨立運行的職能機構。這種資金管控管理模式具有各分公司有自身的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權；減少現金沉淀，提高資金利用效率和效益；實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務狀況；整合融資資源，統一對外借款，有利于降低資金成本；慎重對成員企業放款，減少財務風險等特點。

目前，國內集團公司的一些內部結算中心往往只考慮企業急需資金，而極少考慮其資產狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內部調劑余缺，借款企業經營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業自覺按期歸還借款本息。這樣，當結算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環，甚至可能拖垮整個集團。可見，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業組織結構的變遷而發展。一般情況而言，結算中心模式是關于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經營權和決策權。

五、財務公司模式

財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合管控，還能承擔集團的理財職責，具體表現為：

一是通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。

二是財務公司具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。

三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。

從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀行與企業關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金管控是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發地融入集團資金管理體系之中，成為被監管的對象。從該層面講，結算中心、內部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金管控手段。

第三篇：返利購、返利網運營模式

我的小區案例

功能：返利購、物業服務、社區O2O

返利購：定位大賣場和超市。拍小票上傳返利。（參考的V積分）

前提 ：快消品牌必須向超市系統先支付一段時間內的進場費、堆頭費、節慶費、活動費。比如到期產品未達到預期銷售還需要繼續擺放，供應商必須從新再支付一筆費用確保自身品牌擺放場地使用。

微信公眾號展示

一：返利購頁面展示

二、流程

物業功能展示：

社區020：

1、返利購后臺客戶和供貨商返利對接

客戶：純人工后臺消息審核小票，審核完對相應客戶賬戶返利，并將小票錄入統計表格

供貨商：定期將審核小票的匯總信息表發給供應商，供應商付款。（匯總信息里會有基礎的超市、性別匯總）

返利網模式：

當用戶點擊返利的鏈接去到對應的商家網站下單購物，商家會為用戶的訂單支付給返利一筆營銷費用。返利把該費用的絕大部分以返利的形式返還給用戶。

返利商城：購物即享返利，返利商城幾乎涵蓋所有知名電商，包括天貓、淘寶、京東、蘇寧易購、攜程、一號店、亞馬遜、聚美優品等400多家電商網站

超級返： 精選知名品牌特賣，每日10點上新，最高返利81%。確保正品、確保特價、限量搶購。

9塊9：每日9點上新，全場包郵，全網抄底。兌現：3個工作日內到賬

兌現手續費：小于50元 手續費1元，兌換金額大于等于50元免收手續費，由返利網承擔。返利到賬周期：

商城返利到賬周期：當月訂單（無論月初還是月末），您將在1-2個月內從返利網收到該筆訂單的返利或F幣。

淘寶訂單的返利到賬周期：確認收貨后的15分鐘內，您在返利網收到該筆訂單的返利。因部分訂單在確認收貨后的22天內可申請退換貨，這部分訂單將在確認收貨后的22天后確認返利。

第四篇：80后創業的五種模式

80后勵志網

創業故事和創業項目

80后創業的五種模式

很多年輕一代現在談創業即興奮，都知道創業是年輕人獲得成功實現人生價值的一個很好跳板。

但是真的付諸行動的人很少。如今越來越多的大學生投入到創業大軍中來，有些是為實現自己的理想，有些是為能夠更好地生活，無論是哪種，對于毫無經驗的大學畢業生來說都是一個挑戰，因此，只有選擇最易成功的創業模式，才能盡量減少創業失敗的風險。

說創業，就要談模式，其中包括盈利模式和運作模式，這是一個宏觀上的概念，80后年輕一代如何抓住自己的創業盈利模式呢，文本闡述5種創業模式，也許對您有所幫助。

1、白手起家打天下——積累演進模式

成功是積攢出來的，積累就是讓大家首先從小生意做起、從基礎做起，在創業的過程中學習積累，把自己的知識和經驗像滾雪球一樣逐漸滾大，由量變引起質變，最后成就一番事業。

年輕沒有失敗，大學生的資本就是年輕，較低的起始門檻會使大學生們走很長一段彎路，經歷無數的挫折和失敗，期間也會有很多的機會與陷阱，這也就意味著必須要付出代價，付出更多的努力，交更多的學費，承受更多的孤獨，遭受更多的誤解。但你應該感謝這些失

敗與挫折一次又一次推動你向前更進一步。道路雖然坎坷，但盡頭就是光明，它將一直指引著你。

2、站在巨人的肩膀上———依附式創業模式

大學生如果以未來自主創業為目的的就業，首先要做好正確的選擇。充分利用好公司或企業的平臺資源，廣泛結交和積累人脈資源和其他資源。就算比較成熟以后也不要盲目地、急迫地脫離這個平臺。嘗試利用現有的平臺資源為自己做點事，先在職創業，做出了自己的事業基礎，等各方面條件充分成熟以后，再開創自己的事業。

與個人創業比起來，連鎖加盟能夠為大學生創業者提供已有的品牌、規范的運營模式、健全的市場機制等一系列成熟的經營模式。它分享品牌資源、分享經營訣竅、分享資源支持的特點為大學生創業者省去諸多的創業煩惱，并且提高了創業的成功幾率。

3、賣大腦無限空間——知識風險模式

知識風險模式就是大學生將自己擁有的專長或技術發明轉化為直接的生產力，通過“知本+資本”的方式發展成企業?！爸尽本褪侵傅拇髮W生創業者所具備某一專業、技術特長，或成功研制的一項新產品、新工藝;資本指的就是投資者的風險投資。

資本助力成功，知識型創業模式主要集中于電子信息、生物技術、高科技農業等技術含量高，知識密集型的行業。

4、大樹底下好乘涼———模擬孵化模式

如果你已經打定決心創業，創業大賽將為你提供鍛煉的機會和展示的舞臺，你可以通過這個平臺熟悉創業程序、儲備創業知識和經驗，以及接觸和了解社會。

企業孵化器由于具備創業的良好物理空間和服務體系，是大學生自主創業的沃土。

5、不走尋常路———網絡創業模式

隨著網絡在我國的飛速發展以及網絡經濟的迅速崛起，網絡經濟所蘊含的巨大商機和良好的發展前景使得網絡成為時代寵兒。主要步驟是

1、創辦網站

2、網上開店

3、網上自由職業

不同的創業模式要求的素質是不同的，準確判斷自己的優勢和劣勢，選擇最適合自己的創業模式，可以化解很多的不利因素。天高任鳥飛，海闊憑魚躍，只要你有一個堅定的創業夢想和一雙勤勞的手，大學生創業者就能闖出一片屬于自己的天地。

本文轉載自80后勵志網，原文地址：

第五篇：夫妻相處的五種模式

夫妻相處的五種模式，你屬于哪一種？

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2011-06-19 08:48 標簽：婚姻家庭咨詢 金苑 分類：金苑視角 金老師你好!本人自結婚后,一直受到婚姻方面一些問題的困擾,婚后雙方老是因為一點小事吵架,打架,互不相讓,感覺雙方的個性都屬于那種要求型的,女方以前一打架就喜歡拿刀,叫外面的一些社會上的朋友過來說要砍人.曾經在打架的過程中女方動過菜刀,劃傷過我左手臂,后來我報110,以后每次雙方打架過程中,女方都打110.雙方在09年某天的上午結的婚,而在下午坐火車回永州的車上因為我給她家里帶了一些粽子,而我表哥叫我幫他朋友也帶了一些粽子,但給她朋友的不多,當時因為趕時間,沒有車票,雙方是拿的站臺票上的車,本來是打算送過去給朋友的,但當時考慮到沒有車票不好出站,就叫朋友進站來接我們的,她在火車站有親戚,考慮到她過來車站,我就從自己這邊多拿了2個粽子到朋友那邊,當時在火車上她就跟我吵起來了,說一些諷剌的話,下了火車后自已就走了,當天下午雙方走到商場時就提出離婚.去年過年的時候因為一件小事雙方吵架了,又提到離婚的事,當時雙方是在QQ上吵的,她就跑到我公司門口要我在離婚協議上簽字,我當時不簽,她就看到我公司的阿姨就叫她過來說我什么什么的,我當時火了就打了她,過年本來是想去她家過的,但每次一吵架她就會說我過年都沒地方過,跑到她家去過了2個年什么什么的,所以去年我情愿一個人在外在過,也不愿去她里過.我想知道這到底是雙方哪里出了問題?

金苑答疑： 今年人大政協兩會期間提出，“十二五”計劃將把提高民眾的幸福指數作為衡量各級政府的指標之一。聞聽此言，我心中大喜，這可是件好事??！昨天，又看到一篇報道，湖南省政府提出，沒有婚外情將作為兩型社會家庭建設的硬指標之一，為了維護夫妻感情，雙方應相互尊重、互相忍讓，任何一方不得有婚外情。想想看，從結婚的那一天起，誰都不愿意自己的婚姻出狀況。但生活中如何相處卻是個大學問，而你所敘述的也正是大多數夫妻所面臨的問題。夫妻之間該如何相處才更和諧，更幸福呢？根據社會學家的調查，夫妻相處一般比較常見的有五種解決問題模式，這五種相處模式會導致不同的婚姻結果，你屬于那一種呢？

1、競爭

只追求滿足自己，無視對方，夫妻中強勢的一方經常運用權力（如，吵鬧、強求等）壓迫另一方，以達到自己最大的滿足。

2、遷就

夫妻中的一方被迫屈從對方，即使有理，也只能退讓。長此以往，就會導致弱勢一方產生積累的憤怒，并最終一發不可收拾。

3、回避

出現問題或發生沖突的夫妻，有意識地擱置或降低沖突的程度，直到下一次嚴重沖突再次爆發。回避是一種維持行為，雖然可以減少沖突引發的消極后果，但問題沒有得到解決，而是逐步積累，為夫妻關系埋下隱患。

4、妥協

為避免僵局，發生沖突時，夫妻雙方可能會相互做一定的讓步。妥協可以滿足短期目標，但犧牲了長期目標。如果兩人都很強勢，暫時妥協是一個可取的辦法，可暫時化解沖突，防止問題復雜化。

5、合作

這一種屬于互補共贏，雙方都愿意協調彼此關系，盡可能滿足夫妻雙方的目標，能做到哪些？不能做到哪些？不能做到的，有哪些更好的辦法？并善意表達出來。假如你的性格比較倔強，怎么辦？可以寫信或事后商量，可以嘗試換一個角度看你的另一半，站在對方的位置上想一想，為什么會這樣做？為什么會有這樣的表現？這種換位思考是很有效果的，但要慢慢嘗試。

祝你幸福！

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