第一篇：對當前農行人力資源管理的認識

對當前農行人力資源管理的認識

新華網涼山分頻道2006-4-30 8:51:00

人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發展就要靠人才，市場競爭就是人才的競爭。農行人才的存在和合理使用，是構建農行核心競爭力的要素之一，也就是說，銀行核心競爭力有賴于具有數量充足、素質優良、結構合理、積極進取、忠誠、敬業的金融人才隊伍。

人才是當前農行必須

金融人才的競爭一直是現代經濟社會人才爭奪的主戰場之

一。加入世界貿易組織后，中國金融與世界接軌的步伐日益加快，金融人才的競爭將愈演愈烈。對于機構多、網點多、人員多、覆蓋面廣的農行，人才尤其顯得重要，因為農行歷史包袱沉重、不良占比較高，經營困境人所共知，而現在，發展和生存危機擺在了農行人面前，別無他途，只有充分發現、挖掘現有人才，科學合理地安排、布臵、使用現有人才，強有力地提高農行的核心競爭力，農行才能在即將展開的新一輪金融激烈競爭當中占據一席之地。前兩年，農行在分流裁員的喊聲當中，一些農行培養出來的人才，趁此機會外流到他行，成為了他行的業務骨干，農行戲劇性地成為了金融人才培養基地，而農行卻沒得到這些人才所帶來的更大的實惠。

2004年，農行改革比較他行較為平靜，人員分流對于各行來說，也沒有他行壓力大，但農行股改時間表已定在2007年，改革浪潮必然來臨。當前農行人力資源方面的困境在于：36歲以上員工占總人數的50%以上，36歲至45歲員工也占了50%以上。從某種角度來說，他們是當前基層農行的業務中堅。但是，這部分員工不僅年齡偏大，尤其是在民族地區的這類員工，學歷也不高，知識結構單

一、復合素質欠缺，論知識沒有優勢，論年齡沒有優勢，并且在學習和接受新事物上相對吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒接受過其它業務的培訓和學習，因此在總體上產生了一些困境。而一個人才的養成，需要個人內在素質的具備，需要實際工作的實踐鍛煉，需要勇挑擔子的勇氣和信心，需要持久學習力和較強的執行力，需要組織的精心培養和扶持等等，農行目前的形勢是新人進得少，人才大都是在各個崗位上長期鍛煉而養成。

從中國金融與國際接軌的趨勢上看，現代銀行先進的管理模式和科技成果的運用，都表明了銀行核心競爭力的增長，重要的一點是要看銀行的各個領域人才優勢是否具備，包括一線人員的基本素質和業務技能，管理者的思維方式和工作效率，以及全員的綜合創新能力。中銀香港集團重組后，極為重視吸引優秀人才及加強人才培訓，人力資源部根據業務策略的需要，制定了包括前錢銷售、財務策劃師（CFP）培養、客戶服務培訓、提高授信

人員專業能力以及管理人員合規培訓等計劃。從這些做法看來，農行可借鑒的經驗不少，而且，要生存、要發展，唯有培養人才、使用人才，尤其是新形勢下農行的營銷人才，十分緊缺，農行要盡快培訓一支既懂市場又懂業務和技術，而且又善于交際和攻關的高素質、復合型人才。

樹立科學的人才觀

俗話說：“三百年出一戲子。”也就是說一個渾身細胞都是戲的演員三百年才出一個，一個全面型的人才本身極為難得，從人才分類來看，大致有：學習型、研究型、專家型、務實型和開拓型的人才。因此在人才問題上要牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹立有較高知識水平、有較強創新能力的拔尖人才和有豐富實踐經驗與一技之長的實用人才都是人才的觀念；要堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時也要通過多種途徑培養人才，根據每個人的特點和培養目標，制定不同的培養計劃，重視在崗培訓和自學成才。

以人為本創新人才工作機制

對于農行來講，人才是經營管理過程中最為寶貴的財富，是支持銀行持續發展的源泉和動力，而人才的類型多種多樣，有的有一技之長甚至業務技術高超，但理論水平和組織協調能力不足，有的組織協調能力很強，但業務技術和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領導崗位才算是重視人才。人才是發展的核心要件，同時也是最為復雜、不可捉摸的動態因素，人才需要高度藝術的協調技能的管理，需要一個充分發揮能力和潛力的氛圍與平臺，農行要通過完善激勵機制、改善鼓勵措施，正確處理人才的提拔和使用關系，創造有利于人才快速成長的各種條件。

人盡其才、才盡其用局面的形成有賴于人才工作機制的創新，鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業良好氛圍形成的關鍵也在于人才工作機制的創新。其一是完善培養人才機制，人才結構要與各行履行職能的需要相適應，這是著力點，重點培養學習能力、實踐能力，提高創新能力，建立持續性、深層次、研討式的培訓制度，確保各類人才具有領先的知識、活躍的思維、敏銳的洞察力和超前的意識；其二是打破舊有用人機制，依據科學的崗位分類，制定出定崗、定員、定責、定薪的試行辦法，有公開、公平、公正的競爭平臺；其三是用新的有效的激勵機制來充分調動各個崗位的人才工作的積極性、主動性和創建性，用事業留人、情感留人和適當待遇留人，吸引并留住更多優秀人才，確保“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的經營策略得以實現；其四是建立科學的人才考核評價機制，按

照德才兼備原則，從職位劃分界定，設計科學、合理的考核指標體系和評價標準，改進考核評價方法，建立以業績為主要依據、由品德、知識、能力等多要素構成的干部人才考評機制，保證最優秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發揮，很可能給一個行帶來數年的經營活力；其六是遵循人才資源開發規律，改革落后的、束縛人才成長和發揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要創造良好寬松的環境使用人才；其七是大力加強企業文化建設，通過創新文化、學習文化、效率文化、團隊文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業文化體系，維護并增進農行的形象和聲譽。

第二篇：淺談對人力資源管理的認識

淺談對人力資源管理的認識

摘要 人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，讓人力資源管理助推企業的發展。

關鍵詞 人力資源 SP 功能 人力資源目標

人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）人力資源：是指在一定范圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，目的可以歸納為“SP”：Perceive(識人)，人力資源管理的前提，為實現企業目標而尋找滿足企業要求的優秀人才；Pick(選人)，人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優秀人才進入企業，為企業甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession(育人)，企業人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發員工潛質，使員工掌握在本企業現在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質評估等工作對員工實施合理、公平的動態管理過程，如晉升、調動、獎懲、離職、解雇等，是企業人力資源管理的重頭戲；Preservation(留人)，企業人力資源管理的目的，留住人才，為員工創造一個良好的工作環境，保持員工積極性，使現有員工滿意并且安心在本企業工作，所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

一、獲取 根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。

1．工作分析。是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。

2．人力資源規劃。是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。

3．招聘與挑選。應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

4．使用。經過上崗培訓，給合格的人安排工作。

二、整合

通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。

三、保持

通過薪酬、考核、晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意地工作。保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環境。

1．報酬。制定公平合理的工資制度。

2．溝通與參與。公平對待員工，疏通關系，溝通感隋，參與管理等。3．勞資關系。處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。

四、評價 對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鑒定和評價，為做出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。

五、發展

通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質的提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。

1．員工培訓。根據個人、工作、企業的需要制訂培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。2．職業發展管理。幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。

六、工作分析

在企業人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析。是通過對某種崗位工作活動的調查研究和分析，確定組織內部某一崗位的性質、內容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。

工作分析分為工作描述和工作規范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。

工作分析主要有三方面：崗位分析、環境分析、人員素質分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環境分析不外乎分析企業所在的自然環境、社會環境，當然，企業的安全環境也在考慮之中。人員素質分析要求分析工作人員的能力、素質、經歷、體質和個性等。

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調查者就不情愿填寫，則調查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續問題的調查研究，這些問題都會影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法有，比如實踐法，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。

七、人力資源管理目標

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。

人力資源管理目標包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。無論是專門的人力資源管理部門還是其他非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：

1．保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。

2．最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展。

3．維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

人力資源管理的后續就是對員工進行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓、進修等。人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，讓人力資源管理真正助推企業的發展。

第三篇：關于對銀行業人力資源管理的幾點認識

關于對銀行業人力資源管理的幾點認識

摘要： 人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和科技手段的競爭。加入WTO后，面對外資銀行的挑戰，中國各大銀行通過電子化建設、企業形象塑造、精簡機構等手段進行了積極應對，但在人力資源管理上還缺乏深入、系統、科學的研究。通過近幾年來銀行工作經驗，得出以下結論：

1、人才是現代商業銀行競爭取勝的關鍵。

2、我國銀行業要進一步加強人力資源戰略管理。

3、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰略管理的核心。

關鍵詞：人力資源 銀行 基礎 核心力 發展動力

人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和科技手段的競爭。加入WTO后，面對外資銀行的挑戰，中國各大銀行通過電子化建設、企業形象塑造、精簡機構等手段進行了積極應對，但在人力資源管理上還缺乏深入、系統、科學的研究。本人根據自己工作實際結合自身感悟，從以下幾個方面對銀行業人力資源管理提幾點意見：

一、人才是現代商業銀行競爭取勝的關鍵

舒爾茨指出：傳統經濟學以偏概全，只考慮到了物質資本，而排除了人力資本，實際上人力資本要比物質資本的增長快得多，如果把無形資本加到有形資本上去，資本一收入比率就會隨經濟發展上升；人的生產能力得到長足改進，且比資源消耗對國民收入的貢獻要大得多；戰后工人的高工資并非天上掉下來的餡餅，也非企業主大發慈悲，而是來源于人們對自身的投資，從而使素質提高，勞動率改進。舒爾茨認為在所有的投資中，最有價值的投資是對人的投資，“投資于人，比投資于機器、廠房等物質資本，收益高得多，同時人力資本投資既有利于個人，也有利于社會”。舒爾茨的人力資本理論，使西方發達國家牢固樹立起了“人力資源是第一資產”的理念，并引起對人力資本投資的高潮。

信息革命和知識經濟的到來，使得企業之間的競爭已轉向知識和科技的競爭，作為知識和科學技術的“承載者”一人才則成為現代企業的黃金資源，在企業競爭中扮演著越來越重要的角色。現代企業之間的競爭，越來越演變為人才之間競爭。對于科技、知識、智力高密集的現代商業銀行業來說，更是如此。可以說，誰能吸引最優秀的人才，誰善于使用和留住最優秀的人才，誰就能在未來的金融競爭中贏得優勢，搶得先機。

正是因為人才在企業競爭中的重要作用，使得國外許多銀行把人才作為無形資產和財 1 富，同時把人才作為資產來經營，在這一點上我國的銀行業與國外銀行相比還有較大差距。盡管我們看到了人力資源尤其人才在銀行競爭中的重要作用，但并沒有從關系銀行生死存亡的高度去審視人力資源尤其人才的重要性、關鍵性。在我們的資產負債表中，沒有記錄人力資源這一重要的無形資產，也沒有將其作為重要的資產來經營，甚至在個別管理者的潛意識中還存在著“缺了你，地球照樣轉”的想法。因此，面對嚴酷的競爭形勢和外資銀行全方位的挑戰，我們必須從內心深處提高對“人力資源是第一資產”和“人才是現代商業銀行未來競爭取勝的關鍵”的認識，在行動上加快人力資源開發和管理的步伐。

二、我國銀行業要進一步加強人力資源戰略管理

目前，我國銀行業人力資源管理還停留在作業性、行政性階段，對戰略性的人力資源重視不夠。我們往往把人力資源管理理解為設計一個考核體系，或者建立一個薪酬體系那樣簡單。但業績的持續提升和戰略實現須依賴于一套系統的人力資源管理策略和體系，既包括求才、選才、用才、育才、激才、留才的激勵機制，又包括建立暢通、快捷的溝通平臺，還包括凝聚員工歸宿感、責任感和塑造自身形象的企業文化。另外，由于每個銀行的生存環境、面臨的問題都不一樣，其經營戰略、組織體系與文化價值相異，員工素質以及傾向也是有差別的，因此，我國銀行業的人力資源管理不能僅限于一些非核心的、過于細化的人事管理工作，而應堅持戰略的眼光和系統的思想，集中精力研究系統性、全局性的戰略事務，如研究內部的學習能力、銀行再造與技術創新能力、把握客戶潛在需求的能力、快速應變能力、活用公司以外資源的能力、信息處理能力及策劃、決策領導能力等。只有這樣，我們才能提高人力資源競爭力，增加與外資銀行對抗的砝碼。

三、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰略管理的核心

我國商業銀行業在人力資源戰略管理工作中，要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，以最快的速度建立市場化的用人機制，真正做到“吸引人才、留住人才”。

第一，要淡化“官本位”意識和克服官僚主義作風。

由于受計劃經濟觀念的影響，我國商業銀行至今尚保留著“官本位”的運作印記。在員工價值觀念、思維方式以及潛意識中，“官本位”依然或多或少存在。許多人認為不當“行長、書記”就是個人價值的降低和殘缺，從而減弱了加強學習、更新知識、自我完善的緊迫感和內在動力；在“官本位”思維定式下，每每找不到充分釋放的空間或缺乏自我展現的職業熱情。2 在“管本位”意識下，官僚主義作風和論資排輩現象極大壓抑了人的個性和創造力，一些具有現代觀念和先進技術的優秀人才難以脫穎而出。因此，我國銀行業要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，大膽改革現行干部人事制度和勞動分配制度，多渠道、多途徑、多角度為員工提供施展才華的廣闊舞臺。第二，在推行全員勞動合同制的基礎上實行分流、下崗制度。

這樣既可以克服機構臃腫、人浮于事的弊病，又可達到減員增效的目的。一位金融專家曾經預測，如果我國國有商業銀行將現有員工減掉一半，則剩余員工的月工資可達3000—5000元人民幣，在工資水平上就可與外資銀行分庭抗禮。

第三，真正建立干部“能上、能下、能進、能出”的競爭機制。

競爭機制是促進人才超常發揮的制度保證。在銀行系統內，員工的職位、收入及培訓機會不應是固定的，而應通過綜合考核，在競爭中隨時調整，并進行末位淘汰。從而實現能者上、庸者下，徹底打破論資排輩的傳統，為優秀人才脫穎而出創造條件。

第四，建立合理的分配機制，實現獎勤罰懶、獎優罰劣。

干多干少、干好干壞一個樣，是分配領域中最大的不公平。科學有效的激勵體系是激發人員潛質和熱情的動力源，我國商業銀行業要大膽破除升資人人有份的慣例，根據崗位貢獻確定收入分配。一是多維度的職業發展通道，使得員工在職務序列、技術序列、專業序列有相應的晉升路徑；二是以崗位評估和勝任能力評估為基礎的薪酬體系，使得薪酬與崗位匹配，與員工的勝任能力匹配；三是以企業戰略目標為導向的績效考核體系，使得員工的個人績效和組織績效掛鉤。對突出貢獻的優秀人員的加大獎勵力度，刺激市場開拓型人才發揮其聰明才智。對那些不能達標、工作懶散、不思進取的員工則采取扣工資和獎金甚至辭退等嚴厲的措施處罰。

第五，用年薪制挽留和激勵高素質的人才。

年薪可由三部分組成：基本工資、年績獎金、潛能工資。通過績效掛鉤、權責對等的年薪制，使高素質的信貸管理人才、市場營銷人才、金融電子化復合型人才的年收人為普通員工的2—3倍，則必能使他們心甘情愿地留在國有銀行并煥發出極大的工作熱情。

第六，加強企業文化建設，增強員工的凝聚力、責任感和歸宿感。

股份制商業銀行在國家建設和諧社會的今天，要堅持“以人為本”的經營理念，要營造人性化的政策環境，創造事業留人、待遇留人、感情留人的企業氛圍，關注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；為員工提供一個寬松、符合個性化發展的工作環境。只要是為了銀行事業的發展，人人都可以充分發表自己的意見，人人都有責任有義務獻計獻策。領導要經常主動與員工溝通，員工之間要平等競爭，互相信任，在全行范圍內建立上、下級和全體員工的感情網絡，使員工不僅能獲得物質上的回報，而且在感情上有所收獲。正如美國西南航空公司董事長 Herb Kelleher 所言：“你必須像對待客戶那樣對待你的員工，如果你正確對待他們，他們會正確對待你的客戶。通用公司前CEO Jack Welch認為 ”企業的關鍵，不是建筑、機器或技術，而是人。“考察這些成功企業的文化體系不難發現，他們均將員工視作企業最寶貴的財富，將”以人為本"奉為企業核心的管理理念。并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。加大人力資源培訓力度，是實現人力資源保值、增殖的根本途徑構筑企業人力資源競爭力的另一個重要環節是對現有人力資源進行培訓與開發。現在國外的企業都比較推崇學習型企業。在他們看來，一個企業只有擁有“如何去學習”及比對手學得更快的能力，才能保持企業持久的競爭力。正因如此，國外企業舍得花巨資對員工進行教育培訓。為了提高銀行人力資源持久的競爭力和不斷提高員工綜合素質及能力，銀行要制定一個周密的人力資源培訓計劃，從一般員工、部門經理到各級行長都應該有一個定期的學習計劃。在內容上，除了加大崗位培訓力度外，還要加強員工金融理論、信貸管理、營銷管理、現代科學技術、法律、外語等方面知識的學習。在形式上除邀請國內高等院校的學者、著名企業的專家講學外，有條件的銀行還應該有意識地派出業務素質好、年輕、外語好的員工到國外學習。還要充分利用現有的教學設施，如遠程教育，把外國的金融專家請到中國來。這樣可以使更多的金融從業人員了解到國外金融業務發展的最新趨勢和做法。

第四篇：談談對人力資源管理的認識（定稿）

對人力資源管理的認識

人力資源管理的定義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，人力資源管理的具體任務

源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理的現代人力資源管理，主要應包括哪些具體內容和工作任務呢？

人力資源管理關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。

目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。一般說來，現代人力資源管理主要包括以下幾大系統：

1．人力資源的戰略規劃、決策系統；

2．人力資源的成本核算與管理系統；

3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統；

4．人力資源的教育培訓系統；

5．人力資源的工作績效考評系統；

6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；

7．人力資源的保障系統；

8．人力資源的職業發展設計系統；

9．人力資源管理的政策、法規系統；

10．人力資源管理的診斷系統。

為了科學、有效地實施現代人力資源管理各大系統的職能，對于從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：（1）關于人的心理、行為及其本性的一些認識；（2）心理、行為測評及其分析技術，即測什么、怎么測、效果如何等；（3）職務分析技術，即了解工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎么操作、為什么做等方面的技術。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎。

具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：

1．制訂人力資源計劃

2．人力資源成本會計工作

3．崗位分析和工作設計

4．人力資源的招聘與選拔

5．雇傭管理與勞資關系

6．入廠教育、培訓和發展

7．工作績效考核

8．幫助員工的職業生涯發展 9．員工工資報酬與福利保障設計

10．保管員工檔案

四、人力資源管理的意義

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

第五篇：對人力資源管理的認識和理解

關于人力資源管理的認識和理解

曼&明

不知不覺已經學習《人力資源管理》幾個月了，從一開始的不知其為何物、知之甚少到現在的認識、了解，真得感謝老師的教導。對《人力資源管理》認識的越深，我越感到自己還有好多要學習的。于是在圖書館借了一本孟祥林老師的《人力資源管理——理論與案例》，外加老師課堂講解的知識，才對人力資源管理有了一些淺顯的認識和了解。

人力資源管理正成為各級企事業單位管理工作中的重要內容，因為企業說到底就是人才的競爭。首先，什么是人力資源管理呢？大概就是通過管理達到人力資源高效率工作。人力資源管理的目標主要有三個：滿足組織對人力資源的需求；通過比較合理的制度設計開發組織內部的人力資源；激發組織內部的人力資源高效工作，使員工的個人目標與組織目標相協調。

要想認識人力資源管理就要知道什么是人力資源。一般而言，人力資源是指具有智力和體力、能夠在社會經濟發展中創造社會財富的勞動者，這種資源可以是先天繼承下來的，也可以是經過后天培養逐漸習得的。人力資源具有生物性、時限性、再生性、社會性、資本性、能動性六大特點。

了解了人力資源的含義和人力資源的特點，那么人力資源管理的含義和特點呢？

人力資源管理是以“人”為中心，以各種管理工具為媒介將管理程序運用于人力活動，根據組織的發展要求應用各種措施使得人力資源發揮最大效用的過程。影響人力資源管理的因素主要有兩個方面：外部環境的影響，如社會經濟狀況、政府法令法規、人力資源現狀等；內部環境的影響，如企業戰略目標、企業文化、領導者的風格等。人力資源管理的特點有八大特點：

1、求賢若渴；

2、營銷管理；

3、勞資雙贏；

4、契約管理；

5、責任下移；

6、跨國管理；

7、動中求靜；

8、人性管理。

人力資源管理的六大模塊如下：

1)人力資源規劃：

1、組織機構的設置；

2、企業組織機構的調整與分析；

3、企業人員供給需求分析；

4、企業人力資源制度的制定；

5、人力資源管理費用預算的編制與執行。（國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論；

2、組織內部評估；

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述；

6、開發人力資源發展戰略計劃；

7、工作中的績效因素；

8、員工授權與監管。）

2)招聘與配置：

1、招聘需求分析；

2、工作分析和勝任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析與選擇；

5、招聘實施；

6、特殊政策與應變方案；

7、離職面談；

8、降低員工流失的措施。

3)培訓和開發：

1、理論學習；

2、項目評估；

3、調查與評估；

4、培訓與發展；

5、需求評估與培訓；

6、培訓建議的構成；

7、培訓、發展與員工教育；

8、培訓的設計、系統方法；

9、開發管理與企業領導，開發自己和他人；

10、項目管理：項目開發與管理慣例。

4)績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

5)薪資福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬；

2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）；

4、評估績效和提供反饋。

6)勞動關系：

1、就業法；

2、勞動關系和社會；

3、行業關系和社會；

4、勞資談判；

5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢；

2、人力資源管理的法令以及環境；

3、人力資源規劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓和發展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產力方案。

知道了一些人力資源管理的含義和特點，那么人力資源管理的職責是什么呢？

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：

（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位雇員的工作技能；

（9）創造并維持部門內雇員的士氣；

（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。

人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源、可持續資源,而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中,人才是一種無法估量的資本,一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發于管理是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革,依靠科技進步,進行有計劃的人力資源開發和管理,把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用,才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須加強人力資源管理,創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境,建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制,吸引人才,留住人才,滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要,從而實現企業經濟快速發展。

以上是我對人力資源管理的一些認識和理解。