第一篇：現代領導在人才發展戰略中的地位和作用

淺談現代領導在人才發展戰略中的地位和作用

【內容提要】現代領導與人才發展戰略兩者之間有著必然的聯系，只有充分認識到現代領導在人才發展戰略中應扮演的角色、應擔當的責任、應發揮的作用，才能保證國家人才戰略規劃落到實處。現代領導必須在新的歷史起點上認識人才資源是“第一資源”，把實施人才發展戰略當作“第一責任”，把提升實施發展人才戰略作為領導“第一能力”。

【關鍵詞】現代領導 人才發展戰略 作用

現代領導與人才發展戰略兩者之間有著內在的、本質的、必然的聯系。現代領導是人才發展戰略的謀劃者、決策者、組織者，只有明確各級領導在實施人才發展戰略中應扮演的角色、應擔當的責任、應提升的能力、應發揮的作用，做到科學識才、育才、用才，才能從領導決策、領導組織的層面保證國家人才戰略規劃落到實處。

一、必須在新的歷史起點上認識人才資源是“第一資源”

第一，經濟轉型實質上是人才轉型。當前，我國經濟發展方式存在著“六個過”：過剩——產能嚴重過剩；過低——行業集中度過低；過高——對外依存度過高；過弱——自主創新能力過弱；過重——發展的成本、代價過重；過大——收入差距過大。而這一切要轉變，必須有強有力的人才發展戰略，尤其要有領導人才和政府官員的轉型，要有能夠領導科學發展的人才和創新型人才，使中國從“制造大國”轉變為“創造大國”，從“產品大國”轉變為“產權大國”。

第二，知識經濟實質是人才經濟。知識經濟時代的競爭，實際上是人們對知識的占有、對知識的儲存、對知識的生產、對知識的消費、對知識的分配的能力之間的競爭。知識要靠人去創造、積累、傳播、轉化，因此，歸根到底，人才資源是第一資源。從一定意義上可以說，沒有張瑞敏就沒有今天的海爾；沒有任正非，就沒有今天的華為；沒有李書福，就沒有今天的吉利。

第三，創新戰略實質上是人才戰略。要強國，必須強經濟；要強經濟，必須強科技；要強科技，必須強人才；要強人才，必須強教育。誰擁有一流人才，誰就擁有一流的創新能力，就擁有核心競爭力。錢學森1950年爭取回國時，當時的美國海軍次長金布爾說：“錢學森無

論走到哪里，都抵得上5個師的兵力??”這位“中國航天之父”為我國導彈和航天事業的發展建立了卓著的功勛。而錢老留下的最大遺憾，就是我國現有的教育體制難以培養創新型人才。

第四，全球化競爭實質上是人才競爭。人才是核心的競爭力、核心的生產力，世界大國、世界強國無一不是人才大國、人才強國。中國有13億人口，是名副其實的“人口大國”，但還不是“人才大國”。而美國雖然只有3億人口，但全世界自然科學領域諾貝爾獎得主有40%來自美國，超過70%的諾貝爾獎獲得者被美國聘用，全世界62%的頂尖科學家都在美國工作，美國是全球人才競爭中最大的“進口國”，全世界所有受過高等教育的移民有50%流向了美國，1／4的留學生是去美國深造。美國是全球第一人才大國，所以才能成為世界第一科技強國，僅“三片”：即電腦芯片、電影大片、肯德基麥當勞薯片，就賺了我們不少錢。中國經濟發展非常之快，但我們的核心競爭力主要不是人才創新帶來的高新產業與知識經濟，而是廉價的勞動力與土地，是低端的制造業，這種現狀與我們的領導者、決策者尚未真正地樹立人才資源是“第一資源”的戰略思想有著密切的關系。

二、必須把實施人才發展戰略當作現代領導的“第一責任”

第一，這是由黨管人才的原則決定的。黨管干部、黨管人才，是中國特色的管理體制和人才原則。權力與責任是對等的，有用人的權力，當然有用人的責任。我國的人才工作歷來都是由黨委部門和政府部門共同管理的，是政府行為、組織行為，組織部、人事部門是重要的管理部門，有責任做好人才工作。

第二，這是由現代領導的職能決定的。選人與用人是領導的基本職能。能否科學合理地開發人才、用好人才，是衡量領導水平高低的尺度。無論黨政機關，還是企業界、教育界和其他組織單位，最好的領導、最高明的領導、最聰明的領導、最成功的領導，無一不是善于識才、第三，這是改變令人擔憂的人才現狀使命所決定的。中國是人口大國卻不是人才大國，存在著“五個不”：不牢——“人才資源是第一資源”的理念不夠牢固，“見物不見人”的傾向嚴重存在，尤其是企業缺乏主動開發人才、培養人才的動力；不高——整體素質不高，同時又缺乏高層次的拔尖人才、創新人才；不優——人才的結構不優，布局不合理，人才集中在教

育、衛生、科研機構，缺乏基層和一線人才；不大——人才發展體制機制創新力度不大，環境不優，進不來，留不住，用不好；不強——人才優勢沒有充分轉化為經濟社會發展的強勢，人才對經濟社會的貢獻率不高。而在解決這些問題上，各級領導無疑是責無旁貸的。

三、必須把實施好人才戰略當作現代領導的“第一能力”

我們現在十分強調領導能力建設，但其中首要的、根本的能力應該是制訂和實施人才戰略的能力。在當前，最急需提升的能力可以概括為“一二三四五”：

第一，把握一個規律，即把握人才開發、選拔、任用及成長的內在規律。按規律辦事，也要按規律用人才。尊重人才與尊重規律是一致的。盡管人才成長要受到多種因素影響，有許多個性化和不確定的因素，但總體上是有規律可循的。如中青年領導人才、企業人才、拔尖創新人才等各類人才，都有它內在的規律。此外，人才的結構、人才的流動、團隊的建設也都是有規律可循的。如對拔尖創新人才而言，他們最需要的是創新環境，最重要的激勵是同伴、同行之間公平而激烈的競爭，最重要的氛圍是寬松的學術氛圍。而中青年領導干部，他們的特點是年齡輕、學歷高、知識新、思想活，最希望的是上級領導對他們信任，對他們能放權、放心、放手。但由于從政經驗、實踐閱歷、基層鍛煉的短板，他們處理復雜事物的能力顯得不夠，因而，尤其需要放到基層或一線崗位磨煉。

第二，堅持“兩善”，即堅持善待人才、善用人才。善待，是指領導者能以誠相待人才，寬容、包容人才。善用，是要善于用好人才，做到揚其長，避其短。同樣是科技人才，陳景潤可謂科學大師，但不一定具備科研組織能力；而錢學森、錢三強、鄧稼先，他們既是科學家，又是科技領軍人，具有科研戰略謀劃能力和高超的科研組織能力，是科研團隊的領軍人物；而華為總裁任正非，吉利公司董事長李書福，則是復合型、創新型的企業家。

第三，堅持“三個解放”，即解放思想、解放人才、解放生產力。這三者是有內在聯系的。必須解放思想，更新觀念，打破“唯上用人，關系用人，資歷用人”，也就是破除唯上、唯親、唯資歷的思維方式，打破求全責備，做到三“寬”：以寬松的環境、寬厚的胸懷、寬容的境界對待人才。只有解放思想，才能解放人才；只有解放人才，才能解放生產力。

第四，堅持營造“四個環境”，即為人才成長、人才發揮作用營造社會環境、制度環境、政策環境、生活環境。有水才有魚。從一定意義上說，環境出人才。我們常說要事業留人、感情留人、待遇留人，其中待遇留人具有硬性約束。投入不夠，待遇不優，我們往往輸在制度、政策缺乏吸引力上。

第五，堅持實現“五個更加”。即“人才資源是第一資源”的理念更加牢固；人才總量增加更加快速；領軍、頂尖人才引進選拔更加增多；人才結構調整更加優化，各類人才、各層次人才、各年齡的人才都該有，包括大學生創業人才的培養；人才機制要更加靈活，要有開明開放的人才眼光，不求所有，但求所用，要有柔性的用人機制，實現資源共享。辨才、用才、管才的領導，也是最勇于擔當用人責任的領導。

第二篇：論現代領導在人才發展戰略中的地位和作用

論現代領導在人才發展戰略中的地位和作用 本次研討會的主題是：“現代領導與人才發展戰略”，提出這樣一個命題，旨意在于探討這兩者之間的內在的、本質的、必然的聯系，明確各級領導在實施人才發展戰略中所應扮演的角色、所應擔當的責任、所應提升的能力、所應發揮的作用，從而做到科學識才、育才、用才，從領導決策、領導組織的層面保證國家人才戰略規劃落到實處。

那么，現代領導在人才發展戰略中應當扮演神什么樣的角色？擔當什么樣的責任？發揮什么樣的作用呢？我把它簡單地概括“三個第一”：

一、必須在新的歷史起點上認識人才資源是“第一資源” “從科學技術是第一生產力”到“人才資源是第一資源”，標志著我們黨和政府人才觀的認識的深化，是人才發展戰略思想的重要飛躍。但伴隨著兩大轉折——世界大轉折、中國大轉折，現代領導必須在新的歷史起點上來認識人才資源是“第一資源”。至少在以下幾個方面取得新的認識：

第一，經濟轉型實質上是人才轉型。黨的十七屆五中全會審議和通過的“十二五”規劃“建議”強調以科學發展為主題，以加快經濟發展方式轉變為主線，并且指出這是一場深刻的變革，要做到經濟和社會的“全過程”和“各領域”，為什么提的如此之高，講的如此尖銳？因為現狀已經到了刻不容緩的程度，概括的說，存在著“六個過”：過剩——產能嚴重過剩；過低——行業集中度過低；過高——對外依存度過高；過弱——自主創新能力過弱；過重——發展的成本、代價過重；過大——收入差距過大。而這一重要轉變，必須要有自覺地推進的人才。要有領導人才和政府的觀點轉型，尤其是要有領導科學發展的人才，要有創新型的人才，把“制造大國”轉變為“創造大國”，把“產品大國”轉變為“產權大國”。

第二，知識經濟實質是人才經濟。知識經濟時代的競爭，實際上是人們對知識的占有、對知識的儲存、對知識的生產、對知識消費、對知識的分配的能力之間的競爭。例如，一公斤原油，僅值一元多錢，用它提煉制造成塑料，就值幾元錢；如果把它做成幾個空的光盤，就值十幾元錢；如果再把它做成專用軟件的光盤，就會升值為幾千元甚至上萬元。但知識要靠人去創造、積累、傳播、轉化。歸根到底，人才資源是第一資源，聞名于世的惠普公司，當初就是靠幾名大學生，在一個小廠房，靠幾萬美元就發展起來的，就因為擁有最先進的知識技術武裝起來的人才。就沒有張瑞敏就沒有今天的海爾；沒有任正非，就可能沒有今天的跨國共識華為；沒有李書福就沒有用18億美元簽訂收購世界知名汽車企業沃爾沃。在“三多三少”的國情下，“人多地少，人多水少，人多油少”，人才資源更顯得稀缺。

第三，創新戰略實質上是人才戰略。要強國，必須強經濟；要強經濟，必須強科技；要強科技，必須強人才；要強人才，必須強教育。印度的經驗“未來之爭在教室”，它的四種革命：綠色革命、白色革命、藍色革命、軟件革命，關鍵在于人才。誰擁有一流人才，誰就能有一流創新能力，就擁有核心力。“千軍易得，一將難求”。當錢學森1950年爭取回國時，當時美國海軍次長金布爾曾說：“錢學森無論走到哪里，都抵得上5個師的兵力??”，這位“中國航天之父”為我國導彈和航天事業的發展建立了卓著的功勛。爾錢老留下最大的遺憾，就是我國現有的教育體制難以培養創新型人才。“一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣產品”。背后是創新型人才的匱乏。

第四，全球化競爭實質上是人才競爭。當今世界各國充滿著經濟力、科技力、軍事力、凝聚力的競爭，但歸根到底的競爭，最核心的競爭、最激烈的競爭、仍是各國人才的競爭，綜合來看的競爭，人才是核心的競爭力、核心的生產力，世界大國、世界強國無一不是人才大國、人才強國。中國是13億人口，是名符其實的“人口大國”，但還不是“人才大國”。而美國雖然只有3億人口，但全世界自然科學領域諾貝爾獎得主40%是來自美國，超過70%的諾貝爾獎獲得者被美國聘用，全世界62%頂尖科學家都在美國工作，美國是全球人才競爭中最大的“進口國”，全世界所有受過高等教育的移民50%流向了美國，四分之一的留學生是去美國深造。美國是全球第一人才大國，所以才能成為世界第一科技強國，僅“三片”:芯片、大片、薯片，就賺了我們不少錢。美國只培養了全世界40%的諾貝爾獎得主，卻雇用了70%的諾貝爾獎得主為美國效勞。從1990年到2000年，10年間，美國就接受了415萬人才移民，排名世界前40名大學中美國占了50%以上。美國在科技領域能夠居高臨下，保持“一覽眾山小”的絕對優勢，并不是因為美國人的天賦有多么高，而是在于它能成功地吸納全世界最多的頂尖人才。而中國是最大的“人才出口國”。截止2009年，中國送出留學人員約160萬，世界之最，但歸國的只有50萬。“培養階段”在中國，“產出階段”卻在外國，為“他人做嫁衣裳”。印度人形象地把這種現象比喻為“奶牛現象”：牛的嘴巴在印度，吃的是印度的草，擠奶的人卻是外國人。如果人才競爭已是一場激烈的人才戰爭的話，中國無疑是一個大輸家。目前所有國家常留在美國的博士留學生中，中國的比例為之最，達到92%、印度是82%、日本33%、韓國41%。即使不歸國，也不靠人才競爭力取勝。日本、新加坡，以色列只有500萬人口，彈丸之地，但能把衛星送上天的國家只有8個，其中就有小小的以色列，我們吃的小西紅柿就是從以色列進口種籽的，但他不買親本，核心技術不會給你，科技先進的背后是人才先進。中國經濟發展非常之快，但我們的核心競爭力不是人才創新帶來的高新產業與知識經濟，而是廉價的勞動力與土地，是低端的制造業。歸根到底源于我們的領導者、決策者尚未真正地樹立人才資源是“第一資源”戰略思想。

二、必須把實施人才發展戰略當作現代領導的“第一責任” 雖然仍在進入“問責制”時代，各級領導面臨許多的責任狀，但我認為，所有的責任最終都會集中到領導者如何選人、管人、用人的問題上來，有人說，中國最大的腐敗是用人腐敗，中國最大的黨是決策 黨，這兩者都關系到用人方式。為什么是“第一責任”？

第一，是有黨管人才的原則決定的。黨管干部、黨管人才，是中國特色的體制和人才原則。權力與責任是對等的，有用人才的權力，當然有用人才的責任，我們國家的人才工作歷來都是由黨委部門和政府部門共同管理的，組織部、人社部是重要的管理部門，是政府行為、組織行為，有責任做好人才工作。

第二，是由現代領導的只能決定的。選人與用人是領導的基本職能。毛澤東有一句名言：領導的重要職責就是用干部。“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。能否科學合理地開發人才、用好人才，是衡量領導水平高低的尺度。無論是 教育界和其他組織單位，最好的領導、最高明的領導、最聰明的領導、最成功的領導，無一不是善于識才、辯才、用才、管才的領導，也是最勇于擔當用人責任的領導。人才只有“用好”才能“有用”。錢學森不僅僅是科技領軍人

才，更難得的是他以高度的責任感為國家培養出許多“拔尖”的科技人才，并且是“嚴師出高徒”。他在擔任中國科技大學力學主任時，給科大首屆力學系的學生開卷考試中，只出了兩道題，第一道題是概念題，占30分，第二道題是考能力的，題目是：“從地球上發射一枚火箭，繞過太陽再返回到地球上來，請列出方程式求解。”考試從上午點半開始，直到中午還沒有一個人交卷，中間還暈倒兩個學生被抬了出去。錢老宣布說：“吃午飯吧，吃完接著考。”直到傍晚也做不出來，大家只好交卷，成績出來竟有95%的人不及格。這次考試，讓錢老作出了一個決定：力學系的畢業生延遲半年畢業，專門補習數學。在半年時間里，每個學生光數學題就做了3000多道。由于打下了堅實的數學基礎，學生們受益匪淺，后來都成為同人中的拔尖人才，有的在“兩彈一星”工作中擔當重任，出了好幾位中國科學院和中國工程院院士。

第三，是改變的人才能使命所決定的。中國是人口大國卻不是人才大國。湖北省是教育大省卻不是教育強省。是院士大省（有54個院士）去不是創新大省。存在著“五個不”：①不牢——“人才資源是第一資源”的理念不夠牢固，“見物不見人”的傾向嚴重存在，尤其是企業缺乏主動開發人才培養人才的動力，湖北缺乏自己的海爾、華為，缺自己的張瑞敏，任正非；②不高——整體素質不高，同時又缺乏高層次的拔尖人才，創新創業人才，現在千軍萬馬考公務員，4900人報考一個職位，值得深思，教育出了問題，機制導向有問題，公務員是鐵飯碗，有身份，有升遷希望，又有穩定的收入，不愿創新、奮斗。所以才有“錢學森之問”——錢老晚年最關心的一個問題：“為什么我們的學校總是培養不出杰出的人才？”2005年7月29日，錢老對來看望他的溫家寶總理說：“現在中國沒有完全發展起來，一個重要原因是沒有一所大學能夠按照培養科學技術發明創造人才的模式去辦學，沒有自己獨特的創新的東西，總是“冒”不出人才，這是解決的問題。”③不優——人才的結構不優，布局不合理。人才集中在教育、衛生、科研機構，缺乏和一線人才。現在解決看病難的問題，農村、社區最缺的是全科醫生，現在醫學博士做不了闌尾手術。鋼鐵業的博士不知鋼鐵是怎么煉成的，法學博士不知怎樣打官司；④不大——人才發展體制機制創新力度不大，環境不優，進不來，留不住，用不好；⑤不強——人才優勢沒有充分轉化為經濟社會發展的強勢，人才對經濟社會的貢獻率不高。而解決這些 問題靠誰？解鈴還需系鈴人，源于領導者、決策者的重視不夠，關注不夠，能力不夠，在解決這些問題上，各級領導無疑有責無旁貸的使命。

三、必須把完善好人才戰略當作現代領導的“第一能力” 事在人為，執政在人，為政在人，鄧小平曾諄諄告誡全黨：“中國的事情能不能辦好社會和改革開放能不能堅持，經濟能不能快一點發展起來，國家能不能長治久安，關鍵在人”。“治國之道，務在舉賢”、“致安之本，唯在得人”。劉邦當初與項羽相比。無論實力名聲都不急項羽，劉邦卻謙遜，自衛“三不如”：“論理財安民，我不如蕭何，論率軍征戰，我不如韓信，論出謀劃策，我不如張良。”但劉邦有一個大本事，會用人，他把合適的人才放到合適的位置，從而實現了帥才與將才，政治人才，軍事人才最合理的結構，所以劉邦能夠統帥群賢、成其帝業，歷史上著名的“楚漢之爭”，是以劉邦的勝利，項羽的失敗而告終 的。我們現在十分強調能力建設，五大能力等。但其中首要的、根本的能力應該是事實人才戰略的能力。在當前，最急需提升的能力可以概括為“一二三四”：

第一，把握一個規律——即把握人才開發、使用成長的內在規律。按規律

辦事，也要按規律用人才，尊重人才，尊重規律是一致的。盡管人才成長要受到多種因素影響，有許多個性化的因素，不確定的因素，但總體上是有規律可循的。如年領導人才，企業人才，拔尖創新人才等，各專業人才都有它的內在的規律，還有人才的結構、人才的流動、團隊的建設都是有規律可循的。比如對拔尖創新人才而言，他們最需要的是創新環境，最重要的激勵是同伴、同行公平而激烈的競爭，最重要的氛圍是學術氛圍，擁有寬松的環境。

第二，堅持兩善——即堅持“善待人才”，“善用人才”。善待是指領導以誠待人才，寬容、包容人才，“金無赤足，人無完人”，能人并非完人，要善待有缺點的人才。“人才有用不好用，奴才好用沒有用”；“善用人才”，要善于用好人才，做到揚其長，避其短。同樣是科技人才，陳景潤可謂科技知識，但不一定是具備科研的能力；而錢學森、錢三強

是科研團隊領軍人物，而華為總裁任正非，吉利公司董事長李書福，則是復合型，創新型的企業家。一個轉業軍人創辦高技術企業，聚集了幾萬名研究開發人才，研究機構遍及世界，成為通訊行業世界領先的跨國公司。

第三，堅持三個解放——解放思想，解放人才，解放生產力。這三者是有內在聯系的。必須解放思想，更新觀念，轉變觀念，打破“唯上用人，關系用人，資歷用人。”也就是唯上，唯親，唯資歷，打破求全責備，做到三“寬”：寬松的環境，寬厚的胸懷，寬容的境界，對待人才。錢老對溫總理語重心長地說：“今天我們辦事，一定要有加州理工學院的那種科技創新精神，培養會動腦筋，具有非凡創造能力的人才。我回國這么多年，文明中國還沒有一所這樣的學校，都是些一般的，別人說過的才說，沒說過的就不敢說，這樣是培養不出頂尖帥才的。我們國家應該解決這個問題。”只有解放思想，才能解放人才；只要解放人才，才能解放生產力。

第四，堅持迎造四個環境——即為人才成長，人才發揮作用創造社會環境，制度環境，政策環境，生活環境。有水才有魚，從一定意義上說，環境出人才。我們常事業留人，感情留人，待遇留人，不能否認待遇留人的不定性因素，目前，省屬高校“三無”：無院士，無國家重點學科，無國家重點實驗室。

第五，實現五個更加——①“人才資源第一資源”的理念更牢固；②人才總量增加更快；③領軍人才，頂尖人才引進選拔更多，實現院士的突破；④人才結構調整更優，各類人才，各層次人才，各年齡的人才都該有。⑤人才機制更加靈活，要有不求所有，但求所用，要有柔的用人機制，資源共享。

第三篇：論企業文化在現代企業中的地位和作用

論企業文化在現代企業中的地位和作用

摘要：企業文化是企業發展的原動力,企業文化體現企業的核心競爭力,企業文化具有很強的滲透力,企業文化能提高企業制度的生命力。

關鍵詞：企業文化;企業發展;企業管理

企業文化是指一個企業長期形成的一種穩定的文化傳統,它是企業員工共同的價值觀、思想信念、行為準則、道德規范的總和。它的實質是企業員工的經營理念、價值觀和企業精神。

現代社會已進入“文化制度”的時代。當今世界,文化與經濟和政治相互交融,在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。文化的力量,深深熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中。現代市場競爭已越來越表現為企業文化的競爭,競爭的結果是擁有先進文化的企業得到生存和發展,擁有落后文化的企業被淘汰出局。用先進文化全面提升企業核心競爭力,引領企業在新型工業化道路上持續健康發展,這是新時期企業文化建設的方向。

一、企業文化對企業發展的重大現實意義

1.企業文化能形成先進企業理念。先進企業文化在提煉核心價值觀時,應該以企業發展的現實階段為背景,以企業發展的目標為根據,努力使企業的價值觀切合企業實際,顯現企業個性,反映企業特色。在此基礎上提煉出來的核心價值觀,對一個企業來說是它的靈魂,是一種理念力。這種力量直接決定著企業的經營管理成敗,關系到企業發展戰略目標的實現,決定著企業的品位、品格和文明程度。

2.企業文化能體現企業核心競爭力。俗話說“一年企業靠產品,十年企業靠人才,百年企業靠文化”。一個企業獨特而先進的文化,是其核心競爭力的體現。有人把市場競爭力強的企業概括為七大要素:真實穩健的財務狀況,內外一致的企業形象,真實誠信的服務態度,團結協作的團隊精神,以客戶為中心的經營理念,公平、公正善待員工,激勵員工開拓創新,這七大要素無一不與先進的企業文化直接相關。

3.企業文化具有更強的滲透力。先進的企業文化強調把文化滲透到企業各個環節,把先進理念滲透到制度文化、物質文化和行為文化之中,滲透到企業管理體制、激勵機制和經營策略之中,滲透到企業經營管理的每一個環節和整個過程之中,企業文化“力”的作用才會真正顯現出來。

4.企業文化能提高企業制度的生命力。企業文化建設離不開企業制度建設,企業精神的提煉、培育乃至倡導、發揚,需要企業制度的全面支持。在企業精神與價值觀的熏陶下,通過樹立典型人物與先進事跡,使企業具有了生命力。所以,在企業文化建設中,要圍繞企業目標建立健全乃至創新各項規章制度,形成嚴密的制度體系,使員工的各種活動、相互關系的協調以及行為效果的評價等都有章可循。

二、企業文化是企業發展的內在驅動力量

優秀的企業文化對企業發揮著重要作用。首先,企業文化具有凝聚作用。企業文化是一種“粘合劑”,可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起,使員工明確目的、步調一致。從根本上來說,企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇,如果企業的事業目標既符合企業的利益,又符合絕大多數員工個人的利益,即是一個集體與個人雙贏的目標,那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了;否則,無論采取哪種策略,企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。其次,企業文化具有導向作用。導向作用包括價值導向與行為導向。

企業核心價值觀與企業精神發揮著無形的導向功能,能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法,從而把企業與個人的意志統一起來,使企業更快、更好、更穩定地生存與發展。第三,企業文化具有激勵作用。激勵是一種精神力量或狀態。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵,能夠調動與激發員工的積極性、主動性和創造性,把人們的潛在智慧誘發出來,使員工的能力得到全面發展,并提高下屬機構和員工的自主管理能力、自主經營能力及活力,增強企業的整體執行力。第四,企業文化具有約束作用。企業文化包含規范管理的相關內容,而且管理本身也體現著企業文化。在企業行為中哪些不該做、不能做,正是企業文化、企業精神發揮的“軟”約束作用的結果,是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束,使員工明確工作意義和工作方法,從而提高員工的責任感和使命感。

加強企業文化建設提高核心競爭力是企業在市場競爭取勝的關鍵性要素,而在企業實際運作中,文化紐帶、精神紐帶、道德紐帶、產權紐帶、物質紐帶、利益紐帶則對形成核心競爭力起著重要作用。建設優秀的企業文化提高核心競爭力無疑是企業制勝的法寶。[ ]

三、按照現代企業要求建設企業文化

1.營造“以人為本”的文化氛圍。泰勒管理模式的特點是“物本管理”,即把企業看作是一個大機器,企業員工則是這一機器中的零部件,把人當成物來管理。自20 世紀80 年代以來,企業管理理論出現了“人本管理”思想,認為人不單純是創造財富的工具,人是企業最大的資本、資源和財富。這對于確立以人為本的企業文化管理思想,開發人力資源和人力價值,起到了重要作用。當今,確立員工的主體地位,發揮員工的創造力,成為企業的首要工作。重視員工再教育,加大提升人的能力方面的投入,重視人的資源性管理,解放被管理者,是營造“人本管理”的文化與環境氛圍的必然要求。

2.創新知本經營文化。知識經濟時代,知識資本成為企業成長的關鍵性資源,企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。事實證明,企業只有形成了優秀的企業文化,才能打造出一支用知識武裝起來的戰無不勝的員工隊伍。企業要生存與發展,提高企業的核心競爭力,就必須強化知識管理,充分發揮企業員工個體與團隊的整體效應,通過持續不斷地學習來掌握新科技、適應新變化,加強跨文化管理,促進跨國家、跨地區以及跨行業企業文化的融合和重塑,從根本上提高企業的綜合素質,是迎接知識經濟挑戰的積極戰略。

3.著力營造百年企業文化。隨著經濟全球化與知識經濟的進一步發展,企業間的競爭將是學習力的競爭,或者說企業間的競爭是人才的競爭,實際上應該是學習能力的競爭。如果說企業文化是核心競爭力,那么,其中的關鍵是企業的學習能力。建立學習型組織,是當今最前沿的管理理念。世界500 強企業發展的歷程表明,思想比資本更重要,領先時代的經營思想是企業繁榮的先決條件,而思想來自于實踐,來自于學習。知識經濟時代,知識資本將成為企業成長的關鍵性資源,企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型組織,學習越來越成為企業生命的源泉。學習不僅要掌握知識,而且要善于開發智力、開發智慧。比競爭對手學得快的能力,也許是唯一能保持的企業競爭優勢。這正成為人們的共識,作為學習型組織的企業文化塑造將越來越受到人們的關注。企業要生存與發展,提高企業的核心競爭力,就必須強化知識管理,更好地開發、利用和共享知識,從根本上提高企業綜合素質。建立學習型組織,充分發揮企業員工個體與團隊的整體效應,通過持續不斷地學習來掌握新科技、適應新變化,加強跨文化管理,促進跨國家、跨地區以及跨行業企業文化的融合和重塑,是迎接知識經濟挑戰的積極戰略。在知識更新周期越來越短、科學技術發展越來越快的時代,只有通過培育整個企業的學習能力,在學習中不斷實現企業的變革,開發新的企業資源和市場,才能應對經濟全球化的挑戰。

4.要與中華民族優秀的傳統文化相承接。任何一個企業的文化底蘊來自本民族的傳統文化。以儒家思想為主的中國傳統文化著眼于以規范引導人們的日常行為,其精髓是“誠為本,和為貴,信為先”。這種文化的包容性和開放性,使中國的民族文化具有與時俱進和兼容并蓄的特征,這在經濟全球化和市場經濟條件下同樣有著現實指導意義,能夠為先進企業文化建設提供肥沃的土壤。因此,培育先進企業文化必須弘揚中華民族的優秀傳統文化,并根植其中,吸取其精華。我們應該學習和借鑒一切有益的先進經驗,不能生搬硬套,還應該學習和借鑒一切先進的文化,創造出適合我們國情、具有中國特色和力爭世界領先的企業文化。

5.要與市場經濟和現代企業制度相適應。在市場經濟條件下,錘煉企業的根本在市場,打造企業的關鍵則在體制創新。在發展市場經濟、建設現代企業制度的過程中,必然會伴隨企業文化的提升和轉型,培育先進企業文化必須與市場經濟和現代企業制度相適應,用這種文化確立公平競爭原則,把握迅速變化的市場需求,構建企業技術、管理和體制創新的機制。

6.要與經濟全球化和社會信息化趨勢相融合。經濟全球化、社會信息化是一個不可逆轉的趨勢,是當今時代的主要特征。在這種背景下,不同企業文化的碰撞和交融越來越頻繁,成為決定企業發展命運的無形之手。所以,培育先進企業文化必須融入經濟一體化潮流,了解國外企業的運作方式,特別是要注重吸收國外優秀企業的先進文化,取長補短,揚優避劣,構建有中國特色的企業文化。

四、要圍繞市場競爭抓好企業文化建設的著力點

1.企業文化的核心是企業價值觀和企業精神。企業精神是企業價值觀、經營哲學、員工思想道德、心理狀態等各方面的有機結合。一種價值觀被企業的全體員工所接受,并轉變為促進企業發展的內在驅動力,就成為企業精神的重要構成。這樣的價值觀和企業精神,在增強企業內部凝聚力、競爭力和開拓力方面,起著至關重要的作用。

2.塑造創新理念增強應變能力和創新能力。企業文化建設重在創新。由于企業文化的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力,創新變成了企業的生命源泉。創新是知識和經濟發展的第一推動力,是企業文化經營活動中的主導文化。

3.把企業培養成學習型組織。成功的企業將是學習型組織,學習越來越成為企業生命的源泉。學習不僅要掌握知識,而且要善于開發智力、開發智慧。比競爭對手學得快的能力,也許是唯一能保持的企業競爭優勢,這正成為人們的共識,作為學習型組織的企業文化塑造將越來越受到人們的關注。現代企業必須是一個不斷學習的組織,才能“善于創造、尋求及轉換知識,同時能根據新的知識與領悟而調整行為”。而且,傳承與創新一個都不能少,創新應該植根于傳承,以傳承和創新把企業文化帶到未來。創新的起點在于學習,環境的適應依賴學習,應變的能力來自學習,這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍,因而企業是一個“終身學習的組織”。

4.實施文化制勝戰略。文化制勝,已經成為新世紀企業管理變革的新趨勢。必須堅持以人為本的價值觀,這是企業文化的靈魂。文化制勝還必須有效地同企業管理創新、體制創新、科技創新結合起來,切實提高員工隊伍整體素質,迎接日趨激烈的市場競爭挑戰。企業文化建設是創新的重要內容,也是企業持續、健康發展的重要保證。隨著知識經濟的到來,企業競爭范圍不斷擴展,必然會推進企業應變能力逐步提高和升級,這對企業制度創新提出了更高要求。同時,經營理念影響企業管理和規章制度,企業文化的構建,不僅與企業制度和管理構成一個互補的整體,而且獨創了一種管理意境,以一種柔性管理的文化形態,構筑了個性約束與柔性導向相結合的管理機制,從而使企業在未來激烈的市場競爭中獲得主動。

企業文化促進企業精神發揚光大,為引導人們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀發揮了重要作用。文化建設實踐中不斷提高對企業文化建設的認識,要將企業文化建設與思想政治工作有機結合與有效融合,構建一個相互促進機制。推動以社會主義核心價值體系為根本的和諧文化建設與水利施工行業核心價值體系向實踐轉化,把構建價值理念體系作為文化融合的過程;健全行為規范體系,完善各項制度;豐富載體,推動水利企業文化建設有聲有色地開展。

企業文化在企業發展中的地位和作用

有這樣一個故事,說兩個好朋友同時創業,幾年后其中一個人的公司已經小有名氣,而另外一家則還是舉步維艱。于是后面這家公司的老板就問他的朋友:“我們是同時創業,條件和機會差不多,為什么你發展得那么快,我到現在卻還是那么艱難呢?”他的朋友并沒有正面回答他,反而問了他三個問題:“你的企業有沒有足以令員工激動并愿意與你共進退的發展目標?你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享?你有沒有經常刻意去創造一種讓員工充滿激情的工作氛圍?”聽完朋友的問題,這個老板陷入沉思之中。

其中這應該是所有的企業家都要回答的三個問題,體現了企業文化在企業發展中的重要性。每一個企業在發展過程中,不管規模大小,都有其獨特的文化意識,這些意識剛開始可能是來自企業家的某種直覺,它是用來指導和約束員工的各種條例和規范,并有意識或無意識地對企業員工進行灌輸,使之融入員工的潛意識中,自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機制。久而久之,就逐漸形成了企業自己獨特的價值觀、道德觀,從而形成一種企業凝聚力,使之推動企業高速發展,成為企業文化。所以,企業文化是企業在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀,無論企業規模的大小,凡是企業都有企業文化。如通用電氣推崇的三個傳統“堅持誠信,注重業績,渴望變革”,沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工,服務每位顧客,每天追求卓越”,諾基亞的價值觀“科技以人為本”,英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等,他們不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化,他們獨到的經營哲學,共同的價值觀念和規范的行為準則,使企業與員工休戚相關,榮辱與共。一切目光短淺,不能正確定位并具備戰略管理能力的企業,在現代市場經濟條件下,就像一艘沒有舵手的船一樣,不可能如期到達勝利的彼岸,更不可能成長為綠樹常青的優秀企業。改革開放二十多年發展起來的私企,平均壽命不到3年,就是一個最好的證明。海爾集團的張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早設置“企業文化中心”這一專門機構的企業,“海爾報”不像有些企業的報紙,主要是給外面看的,“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例,成為知名的企業管理案例之一。該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的,海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式,將企業文化轉化成一種生產力資源。聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻,一個是“房屋圖”,柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋,那么地基是企業文化與企業制度,房體是資金流、信息流、物流等,屋頂是各種技術性的職能管理;另一個比喻是發動機,公司提倡每個員工都成為“發動機”,而不是“螺絲

釘”。TCL集團從1997年開始全面推進企業文化建設,提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神,形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化,提出“文化是明日經濟”的時代命題,大力推行李東生總裁提出的“變革創新

自從哈佛商學院終身教授麥克爾·波特提出“thinkdifferent”———差異化競爭的口號，很多企業也都在提倡這一點。究竟應該如何運用差異化戰略？對這種戰略是一擁而

上，還是結合自身思考再三？

從蘋果公司實施差異化戰略的成功和IT零售企業采用“渠道扁平化”的差異化戰略失敗的案例中，我們可以窺見“差異化”一詞的精彩和沉重。我們需要用差異化來使我們變得不同。但同時也要警惕踏入差異化的誤區。

與眾不同的思考蘋果起死回生

如何讓差異化戰略得到最好的實施？無他，唯有讓創意倍增，那就勢必得打造創意空間。“在?差異化?戰略上，最經典的實施差異化戰略取得成功的案例就是蘋果公司。”曾供職于國際品牌調研機構的陳先生對蘋果公司有過多年的跟蹤研究，他認為，差異化戰略是蘋果公司能夠起死回生的重要原因。

進入20世紀90年代，由于一連串判斷錯誤和內部組織問題，蘋果像是無法抗拒地心吸引力直線下墜。1997年初，蘋果計算機的PC占有率僅剩3%，曾經是眾人崇拜的偶像品牌，淪為掙扎求生的局面，格外令人唏噓惋惜，美國《商業周刊》封面直接宣告：“一個?美國象征?的殞落”。但這個“美國象征”在史蒂文·喬布斯重回蘋果后，再次閃耀著光芒。重回PC領域1997年，具有傳奇色彩的喬布斯重新執掌危機四伏的蘋果后，實行了大刀闊斧的改革。為了徹底改變蘋果公司以往的不良形象，喬布斯決定加大公司的廣告投入。1998年公司的廣告預算提高到1億美元。而“ThinkDiffer－ent”（不同凡想）的概念也在這時正式被提出。“ThinkDifferent”（不同凡想）系列廣告的問世，將喬布斯對于蘋果公司走差異化戰略的思想表現得淋漓盡致。

該方案是由廣告人克勞構思，將“與眾不同的思考”（ThinkDif－ferent）的標語，結合許多在不同領域的“創意天才”，包括愛因斯坦、甘地、拳王阿里、理查·布蘭森、約翰·藍儂和大野洋子等人的黑白照片。在各種大型的廣告路牌、墻體廣告和公交車的車身等隨處可見該方案的平面廣告。當這個廣告刺激消費者去思考蘋果計算機的與眾不同時，也同時促使人們思考自己的與眾不同，以及通過使用蘋果電腦，而使得他們成為創意天

才。

喬伯斯說：“與眾不同的思考代表著蘋果品牌的精神，因為充滿熱情創意的人們可以讓這個世界變得更美好。蘋果決定為處處可見的創意人，制造世界上最好的工具。”

1998年，喬伯斯差異化戰略的秘密武器iMac尚未正式推出之前便接到15萬份訂單，沉寂了多年的“蘋果”重放異彩。其后多種新顏色及加強功能的ｉＭａｃ陸續推出，使原本對“蘋果”徹底失望的用戶們又回來了，“蘋果”再次成為ＩＴ界的焦點。而這款i計算機上市僅六個星期，就銷售了27.8萬臺，以至《商業周刊》把iMac評為1998年的最佳產品。

iMac的“姿色”讓所有的電腦迷眼前一亮：它的外殼是半透明的塑料，有藍綠橙紅紫五種顏色；機身是弧線造型，顯得胖嘟嘟的，十分可愛。外型是喬布斯讓iMac人性化的第一步，為了讓外型更加別致，設計人員特地請教了糖果公司的包裝專家，這種設計

在當時引起設計界一陣塑料狂熱。

在個人計算機的殺戮戰場上，蘋果計算機始終是個異數，雖然市場占有率小，但卻是近年除了戴爾與索尼外，唯一能成長的品

牌。每一代新產品的推出，都有PC廠商爭相仿效，蘋果其實是靠著“設計創新”，保留著這產業中純真的工程師性格，以及人小聲大的發言位置……喬布斯在接受《時代》雜志采訪時特別提到：“設計一臺與眾不同的計算機很簡單，難的是如何讓使用者感到貼心好用。”這正是一窩蜂跟進的PC大廠，無法參詳之處，學了半天還是不倫不類。

個性化公司

“事實上，蘋果真正成為電腦尖端人物的首選是在20世紀90年代末期，獨立的macintosh操作系統和先進的工業設計理念使蘋果真正奠定了自己的地位。”陳先生表示。喬布斯深知只有創新才能讓蘋果充滿活力，于是集中技術力量開發新產品，在不到3年時間內繼“i－Mac”臺式電腦外，“iBook”筆記本電腦和“PowerG4”臺式電腦紛紛問世，試圖奪回被PC占據的市場。iMac網絡電腦只是喬布斯戰略變革的開始，即：不把蘋果電腦當做一個純粹的PC制造商，而是瞄準個性化追求。此后，喬布斯開始超越計算機領域，向著音樂和電影兩大市場邁進。1999年，蘋果推出iMovie，這種Mac機上使用的視頻編輯程序為大眾帶來了專業化數字編輯平臺；2001年1月，蘋果又推出視頻編輯軟件iTunes；十個月后，再推出它的首款iPod；2002年，蘋果還就勢推出了

Windows版iPod。

毫無疑問，蘋果的戰略在改變，而這種偏重于“個性化”的戰略柔性使喬布斯嘗到了甜頭。作為一個卓越的實戰派領導者，喬布斯漸漸堅定他對蘋果公司的戰略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而正在把它打造成一個高端消費電子與服務公司。自1998年推出iMac以來，蘋果每一次發表新產品都像是高磅數的火藥，把大家炸得天翻地覆，喬布斯似乎也樂在其中，接受群眾一次又一次的驚嘆歡呼。

渠道扁平化IT零售敗走京城

以連鎖直營為標志的一群IT零售新興力量早在2003年開始就沖擊著以中關村以及華東的傳統電子賣場，要在IT領域掀起扁平化風潮的口號曾被眾多新興模式的嘗試者

們頻頻喊起。

但這股強調差異化的新興模式并沒有取得預想的成績。時至今日，領軍者們的命運都十分不堪。北京賽博徹底失敗，外地經營店亦連連告急；華人數碼門檻冷落，無奈轉型做回物流；鴻利多的嘗試更是曇花一現，甚至沒有多少人記住這個名字；而燦坤3C店也經歷了黯然關門的慘敗……，以至諸多傳統賣場經營者們在多種場合均不約而同地表示：“所謂扁平化的直營新模式在短期內絕對難以真正見效。”

然而，當市場競爭越來越激烈，客戶需求日益多元化，整個外部環境越來越復雜，原本處于IT供應鏈各個環節的廠商們，終于開始試圖在摸索的過程中尋找自己全新的角色定位與核心價值，并由此產生出諸多新思路、新做法的相互碰撞與融合。“扁平化”

成了差異化競爭的核心詞語。

“臺灣和大陸的3C商業環境差距很大，以前燦坤全盤照搬在臺灣的商業模式，比如商品按類型而不是品牌來陳列、不設導購員等，結果與大陸消費者的購物習慣產生了落差。”上海一位不愿透露姓名的家電賣場負責人認為，“另一方面，大陸消費者一般對價格很敏感，而燦坤則注重會員這樣的長期客戶培養。雖然強調會員制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和國美、蘇寧以及當地百貨大樓動輒高折扣、抽巨獎的刺激形式比起來，顯然對消費者難以形成吸引力。”

“地區性的差異很重要。在臺灣，由于地域限制，制造商一般不需要經過中間環節就能直達銷售終端，以家電制造起家的燦坤反客為主并開設燦

坤3C通路就是典型案例。在這樣的上游渠道習慣下，燦坤進入大陸市場時忽略了作為中間商的利潤點，這也吃虧不少。”賽迪顧問的分析師李磊說。

渠道扁平化的差異化很先進，傳統的家電賣場取得了不錯的業績，即使是涉足數碼產品，家電賣場也有不錯的表現。元旦三天，以連鎖直營為特色的IT新興賣場們賺了個“盆滿缽滿”。位于中關村的國美，憑借扁平化渠道大幅度降低采購和營業成本，通信數碼產品銷量較去年同期增長158%，其總量由去年的20%上升到目前的28%。蘇寧大量采購索尼、佳能、奧林巴斯、三星等著名品牌的數碼產品，充足的貨源確保了元旦期間的銷售業績迅速提升，同比增長超過200%。

為什么家電賣場能夠取得不錯的成績，而采用同種方式的真正意義上的IT零售企

業卻舉步維艱？

“仔細觀察家電賣場和IT零售企業的不同，會發現在產品類型上還是有很大的差別”，李磊表示，“家電賣場主要是賣數碼產品，而IT零售企業主要是賣電子元器件、IT

設備，雖然也有不少數碼產品。”

“雖然這種渠道扁平的差異化很先進，但由于對消費者購買習慣不適應，在短期內仍然難以為繼。但對于IT這個領域，由于長期以來形成的消費環境與別的品類不同，所以即使很好的差異化理論，都不足以支持企業盈利。中關村這些地方是賣電子元器件、IT設備為主的。因為專業人士去買，或者年輕人買，對關系、產品的專業性比較看重，他們懂得去淘，懂得去熟悉的店家、懂得長期合作。”而現代渠道的強項，是把客戶當作“傻子”、用導購、用舒適的環境、用產品多樣性來取得成功，這種強項在中關村這個IT產品聚集散地失去了它的作用。

宣稱去年銷售額達到50億元的鼎好營銷總監李忠晉的話，對李磊的分析做了最好的總結：“消費者來中關村購買IT數碼商品的固有消費習慣和觀念很難被誰迅速打破，因此無論新興力量怎樣努力，中關村作為中國北方地區IT產品重要集散中心的地位，在短期內是不可撼動的、知行合一”的理念。TCL進行了大規模、高強度的企業文化創新,并將企業文化建設工

作納入干部考核指針之中。

一個好的良性企業文化建設,要樹立社會認可職工自愿為之奮斗的企業目標。像貴陽煤氣氣源廠建立之初,是以為貴州人民爭氣,實現一次開車成功,結束貴州省會沒有煤氣的歷史為目標,2000年后,該廠又以確保向貴陽供氣,展開“二次創業”,實現“減虧、持平、盈利”為目標,緊接著又提出以科學發展觀為統領,建立一流煤化工企業,為實現建設生態經濟市的大貴陽而奮斗,以此鼓舞著廣大員工。該廠的主要舉措有:

1、建立參與式管理機制,鼓勵員工積極參與到企業的管理中來,完善以職代會為主要形式的民主管理,以廠務公開為平臺的民主監督機制,有效地實現了企業改革、改制,在實現大多數人意愿,維護多數人利益的前提下,實現了投資主體多元化,為企業發展裝上了助推器。

2、建立民主式管理機制,公司領導讓員工知道企業不是哪一個人的,是集體共有的。

3、開通批評渠道,激勵員工敢于提意見。

4、培養學習型企業,樹立和增強文化意識,面對知識更新加快時代,必須樹立全員學習、終身學習的意識,企業才能永立潮頭。為此廠里開辦電教室,為職工學習政治文化、技術、管理提供條件,不斷創造企業發展的主動力。

第四篇：論企業文化在現代企業中的地位和作用

論企業文化在現代企業中的地位和作用

作者：張曉梅

文章出處：論文網

發布時間：2009-6-15

論企業文化在現代企業中的地位和作用

摘 要：企業文化是企業發展的原動力,企業文化體現企業的核心競爭力,企業文化具有很強的滲透力,企業文化能提高企業制度的生命力。

關鍵詞：企業文化;企業發展;企業管理

企業文化是指一個企業長期形成的一種穩定的文化傳統,它是企業員工共同的價值觀、思想信念、行為準則、道德規范的總和。它的實質是企業員工的經營理念、價值觀和企業精神。

現代社會已進入“文化制度”的時代。當今世界,文化與經濟和政治相互交融,在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。文化的力量,深深熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中。現代市場競爭已越來越表現為企業文化的競爭,競爭的結果是擁有先進文化的企業得到生存和發展,擁有落后文化的企業被淘汰出局。用先進文化全面提升企業核心競爭力,引領企業在新型工業化道路上持續健康發展,這是新時期企業文化建設的方向。

一、企業文化對企業發展的重大現實意義

1.企業文化能形成先進企業理念。先進企業文化在提煉核心價值觀時,應該以企業發展的現實階段為背景,以企業發展的目標為根據,努力使企業的價值觀切合企業實際,顯現企業個性,反映企業特色。在此基礎上提煉出來的核心價值觀,對一個企業來說是它的靈魂,是一種理念力。這種力量直接決定著企業的經營管理成敗,關系到企業發展戰略目標的實現,決定著企業的品位、品格和文明程度。

2.企業文化能體現企業核心競爭力。俗話說“一年企業靠產品,十年企業靠人才,百年企業靠文化”。一個企業獨特而先進的文化,是其核心競爭力的體現。有人把市場競爭力強的企業概括為七大要素:真實穩健的財務狀況,內外一致的企業形象,真實誠信的服務態度,團結協作的團隊精神,以客戶為中心的經營理念,公平、公正善待員工,激勵員工開拓創新,這七大要素無一不與先進的企業文化直接相關。

3.企業文化具有更強的滲透力。先進的企業文化強調把文化滲透到企業各個環節,把先進理念滲透到制度文化、物質文化和行為文化之中,滲透到企業管理體制、激勵機制和經營策略之中,滲透到企業經營管理的每一個環節和整個過程之中,企業文化“力”的作用才會真正顯現出來。

4.企業文化能提高企業制度的生命力。企業文化建設離不開企業制度建設,企業精神的提煉、培育乃至倡導、發揚,需要企業制度的全面支持。在企業精神與價值觀的熏陶下,通過樹立典型人物與先進事跡,使企業具有了生命力。所以,在企業文化建設中,要圍繞企業目標建立健全乃至創新各項規章制度,形成嚴密的制度體系,使員工的各種活動、相互關系的協調以及行為效果的評價等都有章可循。

二、企業文化是企業發展的內在驅動力量

優秀的企業文化對企業發揮著重要作用。首先,企業文化具有凝聚作用。企業文化是一種“粘合劑”,可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起,使員工明確目的、步調一致。從根本上來說,企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇,如果企業的事業目標既符合企業的利益,又符合絕大多數員工個人的利益,即是一個集體與個人雙贏的目標,那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了;否則,無論采取哪種策略,企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。其次,企業文化具有導向作用。導向作用包括價值導向與行為導向。

企業核心價值觀與企業精神發揮著無形的導向功能,能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法,從而把企業與個人的意志統一起來,使企業更快、更好、更穩定地生存與發展。第三,企業文化具有激勵作用。激勵是一種精神力量或狀態。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵,能夠調動與激發員工的積極性、主動性和創造性,把人們的潛在智慧誘發出來,使員工的能力得到全面發展,并提高下屬機構和員工的自主管理能力、自主經營能力及活力,增強企業的整體執行力。第四,企業文化具有約束作用。企業文化包含規范管理的相關內容,而且管理本身也體現著企業文化。在企業行為中哪些不該做、不能做,正是企業文化、企業精神發揮的“軟”約束作用的結果,是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束,使員工明確工作意義和工作方法,從而提高員工的責任感和使命感。

加強企業文化建設提高核心競爭力是企業在市場競爭取勝的關鍵性要素,而在企業實際運作中,文化紐帶、精神紐帶、道德紐帶、產權紐帶、物質紐帶、利益紐帶則對形成核心競爭力起著重要作用。建設優秀的企業文化提高核心競爭力無疑是企業制勝的法寶。[論文網 www.tmdps.cn]

三、按照現代企業要求建設企業文化

1.營造“以人為本”的文化氛圍。泰勒管理模式的特點是“物本管理”,即把企業看作是一個大機器,企業員工則是這一機器中的零部件,把人當成物來管理。自20 世紀80 年代以來,企業管理理論出現了“人本管理”思想,認為人不單純是創造財富的工具,人是企業最大的資本、資源和財富。這對于確立以人為本的企業文化管理思想,開發人力資源和人力價值,起到了重要作用。當今,確立員工的主體地位,發揮員工的創造力,成為企業的首要工作。重視員工再教育,加大提升人的能力方面的投入,重視人的資源性管理,解放被管理者,是營造“人本管理”的文化與環境氛圍的必然要求。

2.創新知本經營文化。知識經濟時代,知識資本成為企業成長的關鍵性資源,企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。事實證明,企業只有形成了優秀的企業文化,才能打造出一支用知識武裝起來的戰無不勝的員工隊伍。企業要生存與發展,提高企業的核心競爭力,就必須強化知識管理,充分發揮企業員工個體與團隊的整體效應,通過持續不斷地學習來掌握新科技、適應新變化,加強跨文化管理,促進跨國家、跨地區以及跨行業企業文化的融合和重塑,從根本上提高企業的綜合素質,是迎接知識經濟挑戰的積極戰略。

3.著力營造百年企業文化。隨著經濟全球化與知識經濟的進一步發展,企業間的競爭將是學習力的競爭,或者說企業間的競爭是人才的競爭,實際上應該是學習能力的競爭。如果說企業文化是核心競爭力,那么,其中的關鍵是企業的學習能力。建立學習型組織,是當今最前沿的管理理念。世界500 強企業發展的歷程表明,思想比資本更重要,領先時代的經營思想是企業繁榮的先決條件,而思想來自于實踐,來自于學習。知識經濟時代,知識資本將成為企業成長的關鍵性資源,企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型組織,學習越來越成為企業生命的源泉。學習不僅要掌握知識,而且要善于開發智力、開發智慧。比競爭對手學得快的能力,也許是唯一能保持的企業競爭優勢。這正成為人們的共識,作為學習型組織的企業文化塑造將越來越受到人們的關注。企業要生存與發展,提高企業的核心競爭力,就必須強化知識管理,更好地開發、利用和共享知識,從根本上提高企業綜合素質。建立學習型組織,充分發揮企業員工個體與團隊的整體效應,通過持續不斷地學習來掌握新科技、適應新變化,加強跨文化管理,促進跨國家、跨地區以及跨行業企業文化的融合和重塑,是迎接知識經濟挑戰的積極戰略。在知識更新周期越來越短、科學技術發展越來越快的時代,只有通過培育整個企業的學習能力,在學習中不斷實現企業的變革,開發新的企業資源和市場,才能應對經濟全球化的挑戰。

4.要與中華民族優秀的傳統文化相承接。任何一個企業的文化底蘊來自本民族的傳統文化。以儒家思想為主的中國傳統文化著眼于以規范引導人們的日常行為,其精髓是“誠為本,和為貴,信為先”。這種文化的包容性和開放性,使中國的民族文化具有與時俱進和兼容并蓄的特征,這在經濟全球化和市場經濟條件下同樣有著現實指導意義,能夠為先進企業文化建設提供肥沃的土壤。因此,培育先進企業文化必須弘揚中華民族的優秀傳統文化,并根植其中,吸取其精華。我們應該學習和借鑒一切有益的先進經驗,不能生搬硬套,還應該學習和借鑒一切先進的文化,創造出適合我們國情、具有中國特色和力爭世界領先的企業文化。

5.要與市場經濟和現代企業制度相適應。在市場經濟條件下,錘煉企業的根本在市場,打造企業的關鍵則在體制創新。在發展市場經濟、建設現代企業制度的過程中,必然會伴隨企業文化的提升和轉型,培育先進企業文化必須與市場經濟和現代企業制度相適應,用這種文化確立公平競爭原則,把握迅速變化的市場需求,構建企業技術、管理和體制創新的機制。

6.要與經濟全球化和社會信息化趨勢相融合。經濟全球化、社會信息化是一個不可逆轉的趨勢,是當今時代的主要特征。在這種背景下,不同企業文化的碰撞和交融越來越頻繁,成為決定企業發展命運的無形之手。所以,培育先進企業文化必須融入經濟一體化潮流,了解國外企業的運作方式,特別是要注重吸收國外優秀企業的先進文化,取長補短,揚優避劣,構建有中國特色的企業文化。

四、要圍繞市場競爭抓好企業文化建設的著力點

1.企業文化的核心是企業價值觀和企業精神。企業精神是企業價值觀、經營哲學、員工思想道德、心理狀態等各方面的有機結合。一種價值觀被企業的全體員工所接受,并轉變為促進企業發展的內在驅動力,就成為企業精神的重要構成。這樣的價值觀和企業精神,在增強企業內部凝聚力、競爭力和開拓力方面,起著至關重要的作用。

2.塑造創新理念增強應變能力和創新能力。企業文化建設重在創新。由于企業文化的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力,創新變成了企業的生命源泉。創新是知識和經濟發展的第一推動力,是企業文化經營活動中的主導文化。

3.把企業培養成學習型組織。成功的企業將是學習型組織,學習越來越成為企業生命的源泉。學習不僅要掌握知識,而且要善于開發智力、開發智慧。比競爭對手學得快的能力,也許是唯一能保持的企業競爭優勢,這正成為人們的共識,作為學習型組織的企業文化塑造將越來越受到人們的關注。現代企業必須是一個不斷學習的組織,才能“善于創造、尋求及轉換知識,同時能根據新的知識與領悟而調整行為”。而且,傳承與創新一個都不能少,創新應該植根于傳承,以傳承和創新把企業文化帶到未來。創新的起點在于學習,環境的適應依賴學習,應變的能力來自學習,這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍,因而企業是一個“終身學習的組織”。

4.實施文化制勝戰略。文化制勝,已經成為新世紀企業管理變革的新趨勢。必須堅持以人為本的價值觀,這是企業文化的靈魂。文化制勝還必須有效地同企業管理創新、體制創新、科技創新結合起來,切實提高員工隊伍整體素質,迎接日趨激烈的市場競爭挑戰。企業文化建設是創新的重要內容,也是企業持續、健康發展的重要保證。隨著知識經濟的到來,企業競爭范圍不斷擴展,必然會推進企業應變能力逐步提高和升級,這對企業制度創新提出了更高要求。同時,經營理念影響企業管理和規章制度,企業文化的構建,不僅與企業制度和管理構成一個互補的整體,而且獨創了一種管理意境,以一種柔性管理的文化形態,構筑了個性約束與柔性導向相結合的管理機制,從而使企業在未來激烈的市場競爭中獲得主動。

企業文化促進企業精神發揚光大,為引導人們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀發揮了重要作用。文化建設實踐中不斷提高對企業文化建設的認識,要將企業文化建設與思想政治工作有機結合與有效融合,構建一個相互促進機制。推動以社會主義核心價值體系為根本的和諧文化建設與水利施工行業核心價值體系向實踐轉化,把構建價值理念體系作為文化融合的過程;健全行為規范體系,完善各項制度;豐富載體,推動水利企業文化建設有聲有色地開展。[論文網]

第五篇：淺談企業文化在現代人力資源管理中的核心地位和作用

淺談企業文化在現代人力資源管理中的核心地位和

作用

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。關于企業文化狹義定義有很多種，但是企業文化的核心以一句話概括，就是統一思想、統一行動、統一規范、統一標識。但是要真正的做好四統一，需要企業的領導人和員工配合，需要不斷總結，不斷完善。

80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯〃迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫〃肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版后，就成為最暢銷的管理學著作。后又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化——這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他 1 條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。

一、企業文化核心地位與作用的論述與理解

（一）企業文化是以人為中心的企業管理理念

企業文化是企業在長期生產經營和發展過程中逐漸形成的，它是企業的價值觀念、企業精神、道德規范、群體意識和經營理念的一種綜合體，是一種以人為中心的企業管理理念。有什么樣的企業價值觀，就有什么樣的企業文化，作為管理中的軟要素，企業文化的核心涵義是企業價值觀。現代管理學認為，企業文化是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內部員工行為和關系的規范，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用。

企業文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態系統，根據內容也可以分為精神層、制度層和物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。

外圍層的企業文化，也稱物質層企業文化，這是企業文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業的形象標識、員工的統一服裝、口號、標語、企業的裝飾和面貌、產品的外觀和包裝、技術工藝設備特性和企業歌曲、展廳、紀念品等，是形成更高層企業文化的基礎，是企業文化的先決條件，往往能折射出企業的經營思想、工作作風和審美意識。

中間層的企業文化，或稱制度層企業文化，規定了企業成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則。主要表現在企業的 2 規章制度、文化習慣、組織機構及內外人際交往等方面。從實踐角度看，當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來進行推廣和傳播。但要把管理者倡導的這種文化融進企業管理的全過程，變成企業員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。企業文化單純地作為“文化”，需要較長時間得到企業員工的認同，而作為“制度”，則會大大加速企業文化的認同過程。當企業倡導的文化在發展過程中，特別是員工在認同過程中，如果超越了企業制度中約定的條款，便會催生新制度的產生，從而進一步發展和繁榮了企業文化。

核心層的企業文化，或稱精神層企業文化，是企業員工理念的最深層，是滲透于企業職工心靈之中的企業領導和員工共同信守的意識形態，是在長期的生活和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎，是很難改變的。包括理想信念、道德規范、價值標準、經營思想及精神風貌等，是形成企業文化的物質層和制度層的基礎和原因，是企業文化的核心和靈魂，決定著企業員工的行為，因而也就決定著企業的行為和業績。企業文化賦予員工以理想憧憬，給日常工作以高遠意義，是組織員工思想、行為的依據，也是激發其創造力的源頭活水。企業管理思想在員工中潛移默化，形成共同認知，使得員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎么做可能違背企業的宗旨和目標。在這種文化氛圍中，即使持守相悖的人也會慢慢身不由已地融入這一企業文化中。

（二）企業文化對于企業管理有著巨大的推動作用

隨著社會主義市場經濟的發展，企業文化作為一種新的管理科學理論，不僅促進了現代企業科學管理的發展，而且通過成功的企業管理又不斷豐富著企業文化的內涵。總的來說，企業文化對于企業管理有三個方面的作用。

第一，企業文化是企業管理的重要粘合劑和指示燈。企業文化可以在不需要命令的情況下協調員工的行為。硬性的規章制度只能維持表面上的和平，而無法達到真正的和諧。企業文化為企業的員工樹立了共同的信念和價值觀，能夠代替權威機構來協調員工的行為，并可以保證為了激發員工的創造性而采取的放權措施不會導致混亂。企業文化還為所有的員工指明奮斗的目標和行為準則。在柔性管理中，要靠員工的自覺性來完成工作，利用員工的創造性來做相關的決策。因此，就必須放權，但放權容易導致方向不清，互相沖突。這時，就要靠企業文化來為所有員工指明方向。

第二，企業文化在企業管理中起到重要的激勵和控制作用。傳統的物質激勵已經不是企業激勵機制的惟一途徑，企業文化通過建立一種共同的價值觀和企業精神，形成一種群體意識，產生一種集體激勵動力，使職工自覺地為爭取企業集體榮譽感而奮發努力。同時，企業文化還通過一種觀念的力量，氛圍的影響去約束、規范、控制職工的個體行為。這種控制不是通過硬性的強制力量，因此，對職工行為的控制更為持久和有效。

第三，企業文化能幫助企業創造良好的經營環境。企業文化建設給企業塑造了內容豐富、廣泛認同的企業形象文化。塑造良好的企業形象，是企業文化建設的關鍵，也是取信 4 于市場和社會的首要內容。在現代企業競爭中，良好的企業形象是一個企業的無價之寶，是企業贏得競爭優勢的重要因素。因此，企業將品牌和無形資產的培養作為企業發展的重要戰略，作為系統管理來規劃實施，已經成為許多優秀企業的自覺選擇。

綜上所述，優秀的與時俱進的企業文化是企業凝聚力的載體。因此，它是企業核心競爭力的精髓。那么，企業如何建設企業文化，如何推動企業文化，何如凝聚企業文化，如何展現企業文化，下文著重探討。

二、企業文化建設的必要性

文化是企業發展的深層次推動力，是企業“一只看不見的手”，它無時不在、無時不有，融匯在企業的觀念和行為中，潛移默化地發揮著巨大作用，甚至決定著企業的興衰成敗。到過海爾、聯想的人，不用介紹，都能處處感受到文化的氛圍、文化的魅力，以及那只“看不見的手”對企業的提升和推動。在當今時代，如果說沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，那么沒有文化的企業就是沒有希望的企業。這早已是當今企業界的普遍共識。這說明今后的企業文化建設已不是企業的自發行為，而是一項必須完成的艱巨任務。

美國《財富》雜志曾指出，沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的管理戰略也無法成功。可見，企業文化多么重要，因此，要高度重視企業文化建設，尤其是建設優秀的企業文化，只有這樣，才能不斷地增強企業的競爭力，才能在經濟全球化的嚴峻形勢下永遠立于不敗之地。

（一）加強企業文化建設是轉變觀念，適應形勢，實現文化管理企業的必然選擇

面對全球經濟一體化的挑戰，我國一些具備了強勢企業文化條件的大型企業集團，如長虹、海爾、華為等優秀企業，正以積極的姿態構筑新的文化管理的主體框架，用文化管理去參與國際競爭。而進入21世紀后，企業文化的建設，就不是個別企業家的素質和興趣所能決定的了，而是所有的企業必須用文化管理，必須建立企業文化。如果不建立企業文化，就解決不了以人為本、打造品牌和信仰等深層次的管理問題，企業很快就會因為不適應而被淘汰。文化管理是企業管理的最高層次，誰選擇了先進文化，誰就會走在時代的前列，引領潮流。雄居一方，擁有100多億資產的江蘇春蘭集團，80年代初僅僅是泰州縣城邊上一個集體小廠；青島海爾也是由一個集體合資小企業起家。至于格蘭仕、娃哈哈、雅格爾等一批優秀企業，早年更是名不見經傳，但他們今天都打出了一片天下。這些企業為什么能迅速發展起來，主要是他們都建立了有自身特色的文化，是文化使他們統一了思想、轉變了觀念，及時地擺脫了計劃經濟的束縛，并建立了與市場經濟相適應的管理理念和經營機制。因此，現代企業必須加快企業文化建設的步伐，建立自己的價值理念體系，不斷用新的文化代替舊的文化，用先進的理念代替舊的思想觀念，推動思想觀念的革命，推動機制和體制的創新，實現由傳統管理向文化管理的飛躍，去面對新的形勢和新的挑戰。

（二）加強企業文化建設是凝聚力量，提高隊伍素質，實現企業長遠發展的重要途徑

在激烈的競爭環境中，企業生存發展將困難重重。那么，如何才能迅速改變不利局面。實踐證明：建設先進的企業文化是最直接、最有效的途徑。因為企業文化建設的宗旨是以人為本，以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業最重要的資源，強調人的價值高于物的價值。企業文化要通過改造人、尊重人、理解人、提升人和凝聚人心，激發人的熱情，開發人的潛能，實現人的價值，極大的調動人的積極性和創造性，使人企合一、共同發展。因此，建立先進的企業文化是企業管理的第一位要務，是凝聚力量，培養精神，提高職工隊伍素質，使企業走出困境、走向未來的理想通途。企業文化在培養人、提升人上是任何管理方式都無法比擬的，它是企業和員工的精神支柱，它使人性中的優點得到了最大發揮，使人性中的弱點得到了最大限制。因為文化是一種風氣、一種氛圍、一種高尚的價值觀、一種共同的責任感和使命感。只有用文化的建立和傳播才能把高尚的信念培養起來，把人心凝聚起來、把士氣鼓舞起來，把精神振奮起來，從而萬眾一心、共謀發展的大好局面就會形成。事成于信念，力生于凝聚。

（三）加強企業文化建設是打造品牌，樹立形象，提升整體實力的有效手段

核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀；是企業持久競爭優勢的來源和基礎；是企業獨樹一臶難以復制和模仿的能力。看一個企業能否厚積薄發、不斷壯大，關鍵是看它的核心競爭力是否強大。國內有很多企業不要說與國際大公司同場競技、一爭高下，就是在國內生存發展的空間也十分有限，而核心競爭力是由品牌、技術和管理決定的，而品牌、技術和管理無非 7 是物化了的理念存在形式，也就是說，企業的核心競爭力取決于它的文化和文化創新能力。因此，現在企業的競爭已從表層的產品競爭轉向深沉層次的理念競爭。

縱觀國內外企業成功和失敗的歷程，不難看出它們成也文化敗也文化。安然公司的假帳和衰敗，看似行為問題，實質是不健康文化的后果。海爾集團之所以成為國際的海爾，成為接近世界500強的企業，就是因為有海爾定律、吃“休克魚”等一系列先進理念作支撐，打出了中國家電第一品牌，塑造了國際化海爾形象。企業的品牌、形象體現著文化，體現著核心價值觀和企業精神，是企業文化的外在表現形式。也就是說，有什么樣的文化，就有什么樣的企業品牌和企業形象。品牌和形象對內是一面旗臶，對外是建立信任關系的橋梁和媒介，是企業外化了的核心競爭力。優秀的企業文化就是要推出知名品牌、樹立良好形象。由此看來，面對文化制勝的時代，不能再繼續地等待、觀望，白白地錯過建設企業文化的大好時機。因為文化決定戰略、決定形象、決定競爭力，文化不先進，核心競爭力不強，企業再大也沒有前途。要通過企業文化建設，加快管理創新和技術進步的速度，不斷提高產品質量和服務檔次，不斷提高企業的美譽度和知名度。

（四）加強企業文化建設是提高品位，造就美好未來，實現持續發展的客觀需要

大凡成功的企業無不具有獨特的企業文化。企業有了先進的文化，就有了源源不斷的生命力；否則，企業就缺乏生命力，就難以持久。2001年，美國《財富》雜志在評選世界500強的總結中指出：這些企業出類拔萃的關鍵在于擁有先進的企業文化，8 憑著企業的文化力，這些企業才百戰不殆、常勝不衰。據國內有關組織調查統計：中國首屆100強企業，十年后存活的只有15%左右，這些企業失敗的原因很多，但專家、學者們認為，其主要的原因是沒有從文化的角度作好深層次的戰略轉型，只是停留在經營和科技層面上，未能適應市場不斷變化發展的要求，在競爭中逐漸喪失了原有的優勢。

美國通用電氣總裁韋爾奇說：如果你想讓列車再快10公里，只需加大油門；而若想使車速增加一倍，你就得必須更換鐵軌。企業改革重組只可以提高一時的生產力，只有文化上的變革，才能維持企業高速持續的發展。曾有人戲說：秦池醉倒、孔府回家、三株枯萎、巨人倒下，愛多生病、小霸王別姬、亞細亞沙啞。據有關資料顯示，改革開放以來，森林、煤礦、重工業等一批國有大中型企業已成落日黃花，到了不生不死，趨于崩潰的邊緣，民營企業的平均壽命也不超過5歲。這些企業如此的命運，無不與企業領導的頭腦發熱和企業缺乏深厚的文化底蘊有直接的關系。

有人說：企業一年的發展靠領導，三年的發展靠制度，十年的發展靠文化。可見企業的發展有賴于文化生生不息的延續。企業要實現基業常青、永續發展，就必須建設自己的企業文化。只有用與時俱進、追求卓越的文化作支撐，企業的生存和發展的時空才會不斷地持續和擴大，才能擁有一個美好的未來。

（五）加強企業文化建設是符合經營管理實際，體現時代精神，能夠確保企業戰略目標實現的核心

一是企業文化建設要高標準、高起點。要以優秀的傳統文化為基礎，以追求卓越為過程，以實現價值最大化為導向。力求與 9 國際接軌、與市場接軌，求精求好，干精品工程；二是企業文化建設的內容要富有特色、個性鮮明。有特色才有吸引力和生命力。要用發展的觀點、創新的思維對現有的文化進行整合、提煉，突出石化特色。三是企業文化在形式上要達到理念闡述故事化、語言表達形象化，復雜問題簡單化。作到讀起來形象生動、朗朗上口、好聽好記，讓受眾聽得進、記得住、想得起、傳得開、用得好。四是企業文化建設的重點要放在企業精神培育上。企業精神是企業價值觀的集中表現，是企業的精神支柱和力量之源，是企業之“魂”。抓好了企業精神的培育，就抓住了主要矛盾，只有這樣，才能“綱舉目張”、事半功倍。

三、企業文化建設的基本特征

企業文化管理的建構，是企業文化建設的切實步驟，具有決定性的意義。讓企業文化真正深入到企業管理的各個方面，實現企業文化管理的構建，讓大家實實在在感受到企業管理風氣、管理氣氛、管理行為和管理績效的變化，使員工產生深刻的認同感，成為這種文化的自覺執行者和推動者，才能實現現代化的高效管理。建設企業文化是以企業員工為核心的文化，由企業員工共同創造、共同遵守、共同受益，其目的是幫助企業戰略目標的實現，提供精神動力和智力支持。同時，建設企業文化還要具備以下5個基本特征：

（一）要成為學習型文化

近年來，人類的知識大約是以每3年增長一倍的速度向上提升，知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，知識更新換代的速度前所未有。知識決定經濟，知識決定命運的時代已經到來。未來 10 企業競爭取勝的關鍵將不在于產品和服務本身，而在于企業學習的能力、學習的速度和知識的轉化程度。因此，企業文化要能夠把企業建設成為一個學習型組織，建立相應的激勵機制，有計劃、有組織地培養每一名職工及團隊學習知識的欲望和能力，通過學習，使企業員工不但有敬業意識，更要有敬業的能力和本領，使企業不斷的吐故納新，不斷提高適應能力和應變能力。

（二）要成為創新型文化

創新就是打破傳統，再造生機。對企業來說，創新比財富更重要，誰擁有了創新的思想和戰略，誰就擁有了財富和未來。創新文化就是要求每一名職工深刻理解在激烈的市場競爭中，“人無我有，人有我優，人優我轉”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規則。沒有一勞永逸創造利潤的產品和服務，沒有永遠輝煌不衰的企業，只有不斷創新和超越自我才是永恒。企業要能夠與時俱進，能夠不斷地用理念和思維創新推動企業永續經營。

（三）要成為激勵型文化

如何把一個群體的積極性調動起來，是企業文化建設的本質要求。企業文化要提倡把簡單的事做好就是不簡單，把自己應該做的事做好就是人才，以此來激發和調動人的潛能；企業文化要能夠留住現有人才，吸引外部人才，培養潛在人才，為人才建造成功的階梯和展示才華的舞臺，使優秀人才能夠脫穎而出；企業文化要充分考慮職工的利益，主張“企業把我放在心里，我把企業放在心上”的雙向互動激勵，從而真正實現人企合一的良好局面。

（四）要成為誠信型文化

誠信是樹之根、水之源、人之本，誠信是企業的生命。聯想集團有兩句話：一句是“寧可喪失金錢，不可喪失信譽”；另一句是“小公司做事，大公司做人。”海爾的銷售理念是：“先賣信譽后賣產品”。因此，企業文化要高舉“誠信”的大旗，把“誠信”作為職工和企業生存的基本準則，把真誠和信譽作為自己與市場和社會交流的語言，踏實地做好每一項工作，善待每一個客戶，信守每一個承諾。

（五）要成為團隊型文化

現在企業的競爭不是個人之間的競爭，而是企業整體素質和實力之間的較量。因此，企業文化在激發個體“活力”的同時，要能夠造就強大的凝聚力和向心力，形成團結一致、同舟共濟、眾志成城的整體合力；要能夠通過價值觀和崇高目標的培養，消除內部的各種矛盾和沖突，使企業員工形成共同的理想、目標和優秀品格，達到思想上萬眾一心，行為上高度一致，從而促進團隊精神的形成。

四、企業文化建設的有效途徑

（一）強化學習意識，提高學習企業文化知識的自覺性 企業文化被普遍地認為是當前最有效的知識管理手段，許多取得成功的企業都有自己獨特的企業文化。企業文化是一項以共同愿景為基礎、以團隊學習為特征，以先進制度為基本表現形式、以提高企業學習力、創新力、競爭力，增強企業核心競爭能力，提高職工總體素質、實現企業永續經營為目的的管理創新工程。所以，要加強對企業文化知識的學習，全面理解企業文化的內涵，12 熟悉企業文化的構成要素，掌握建設優秀企業文化的方法，創造企業新優勢，使企業真正與時俱進，實現可持續發展。

學習是企業不斷超越自我、挖掘潛能、謀求更大發展的重要手段。要充分認識到學習的重要性，要經常的、充滿激情地去學習，學習如何更好地理解企業文化，學習如何領導和組織各種活動來優化管理、協作和學習過程中的文化因素，用理論指導實踐，提升企業管理層次。要自覺提高學習的積極性，增強緊迫性，隨時隨地學習其它企業的好做法，認真靈活地運用到實際工作中，最大限度的提高工作質量，達成最高成效。要在本企業營造濃厚的學習氛圍，在職工之間建立相互學習的關系，技術差的要向技術好的學習；文化低的要向文化高的學習；經驗不足的要向經驗豐富的學習，要做到學習工作化、工作學習化，使每個職工的文化水平和知識技能都能普遍得到提高，以此促進企業團隊能力和整體素質的提升。

（二）重視創建工作, 落實企業文化建設的嚴肅性 要站在企業發展的高度，充分認識創建企業文化的重大意義。要對現階段本單位的企業文化有個合理的定位，緊密結合企業實際，突出重點，扎實推進，努力做到總體有思路，具體有舉措，建設中有創新；否則，領導沒思路，企業就沒出路，職工就沒活路。凡事預則立，不預則廢。要有計劃、分步驟創建，逐步構建一個綜合理念、行為、視覺三方面內容的企業文化體系，要把企業文化放在突出位臵，不斷把企業文化建設工作引向深入。

堅決反對形式主義、表面文章，企業文化建設是一個循序漸進的過程：第一階段，要從文明規范抓起，從教育整頓入手，注 13 重企業文化建設的基礎性工作。第二階段，是文化的提煉和傳承，要挖掘文化本質，形成與本企業文化形態相吻合的新理念、新思維、新理論。第三階段，要建立定性考核和定量考核相結合的評估考核機制和約束激勵機制，形成具有激勵作用的制度文化，不斷提高職工參與文化建設的自覺性。企業文化建設重在實用，這是由企業文化的發展規律所決定的，因此，在進行企業文化建設過程中，無論是視覺設計、規范制定還是理念提煉，都要加倍注意實際操作的嚴肅性、可行性和合理性。

（三）聯系工作實際，增強企業文化建設實效性

企業文化建設是一項以人的思想為載體的管理工作，因此各單位的企業文化建設務必要堅持以人為本，把尊重人、理解人、關心人、凝聚人放在一切工作之首，真心實意為職工謀利益、辦好事。把解決思想問題同解決實際問題結合起來，將思想政治工作融入、滲透、結合于生產經營、決策管理的全過程，幫助職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，激發職工與企業共榮辱的責任感和榮譽感，有效地調動職工的積極性，從而營造出企業生機勃勃的發展勢態。“空談誤國，實干興邦”，企業文化建設要在求真務實上狠下功夫。唯有務實，才能找準企業定位、腳踏實地、穩步地實現企業改革、發展的目標；唯有務實，通過實干、求得實效，才能內練真功，外應大勢，真正做到出精品出人才。

企業文化戰略的類型很多，但企業究竟選擇哪一種戰略更合適，必須根據自身情況，對企業內外部因素進行全面分析之后再作出正確的戰略決策，不能生搬硬套，應與時俱進，大膽探索。要立足所從事的專業、管轄的范圍、擔負的職責等具體情況，根 14 據本企業的生產經營特點以及企業的歷史和現狀來設計本企業的文化建設方案，要使方案帶有自己的特色，避免照抄照搬外來的文化；方案所涉及的內容，一定要和本單位的業務密切相關，特別是提出的愿景、確立的目標、采取的措施等一定要具有可操作性。

（四）突出領導表率，把握企業文化建設的示范性 企業經營活動的組織者和領導者，在企業文化建設中同樣也發揮著重要的作用，是企業文化建設的倡導者、設計者和推進者，同時，也是企業文化建設的實踐者。所以，企業領導者要堅持帶頭學習理論知識，要通過學習使自己具備適合企業發展要求的文化素質和正確的經營思想，然后才能在企業職工中倡導和推行企業文化；要帶頭加強團結，密切聯系職工群眾，樂于傾聽不同意見，重視溝通交流，把干部群眾緊緊地凝聚在一起；要努力提高自身工作能力和水平，在“立行”和“立言”上多下功夫，堅持凡是自己講的道理，首先自己要真信；凡是要求別人做到的，自己首先要做到；凡是要求別人不做的，自己首先要不做。在職工中要形成有效的榜樣力量，以自覺的行動、榜樣的力量和人格的魅力，引導職工的思想行為；在倡導和推行企業文化建設方案時，不能單純憑自己作為企業領導者所擁有的法定權，強制職工執行，要靠自身的影響力，自己所具備的人格力量、知識專長，經營能力，優良作風、領導藝術以及對企業文化的身體力行，躬身垂范，持久地影響和帶動職工參與企業文化建設的熱情和信心。

（五）完善制度建設，健全企業文化建設的規范性 企業文化的一個重要內涵就是企業制度文化。企業內部法規 15 和企業的經營制度影響和制約著企業的發展和經營狀況，同時也催生不同的企業文化朝向不同個性的方向發展。因此，真正影響和制約企業文化差異的重要原因，就是不同的企業管理制度。企業制度，是企業文化的集中體現。員工做什么、怎么做都應該在企業的相關制度中有明確規定。可以說，企業文化建設的過程，也就是企業管理制度不斷發展和完善的過程；企業制度落實的過程，也就是企業文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立健全企業有關管理制度，真正實現制度和文化的協調統一，實現理念和操作的協調統一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規范。

（六）突出個性特征，提高企業文化建設的靈活性 企業文化是在特定文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。不同企業文化的價值內涵和基本類型各不相同，構成了企業文化的個性化特色。因此，企業文化管理應該特別注重表現出自己獨具個性的文化色彩，從而才能體現出企業文化的鮮明個性和特征。只有充分個性化的企業文化才是真正具有企業自身特點的企業文化，才能增強企業核心競爭力，最終成為企業的無形財富，成為企業發展的源動力。

（七）強調以人為本，激發企業文化建設的持續性 知識經濟時代，以人為本是企業文化管理的核心理念。當今世界的企業競爭，不再僅僅是產品和市場的競爭，更是人力資源的競爭，高質量的人才才是企業最大的資源。能否最大限度地發揮廣大員工在企業中的主體作用，直接關系到企業文化管理的成 16 敗。因此，必須樹立以人為本的管理思想，把人作為企業管理的主要議題，充分地尊重人、理解人、關心人，滿足員工的各種要求，把人的價值放在首位，而物的價值則次之。以人為本，尊重員工的自我價值，引導員工的自我管理，便能激發員工的創造力，從而體現出企業的核心競爭力。因此，以人為本的管理，是現代企業管理的重中之重。企業文化必須“強調以人為本，重視企業的群體意識和人在管理中的作用，在運用現代管理技術和手段中特別突出了精神和文化的力量”。

因此，加強企業文化建設，推進企業文化管理對企業的發展具有十分重要的意義。它能有效地促成企業管理重要目標的實現，將企業價值的實現與員工個人價值的實現有機結合起來。也更加有利于為員工提供一個更為融洽的企業環境，激發員工的積極性和創造性，帶來高昂情緒和奮進精神，使員工對企業產生強烈的榮譽感和使命感。而一種與市場相適應的企業精神和經營理念一旦形成，就成為企業品牌，這是企業文化積累的結果，也是企業長期經營與管理的價值所在。建設企業文化是一個復雜的系統工程，涉及到企業的方方面面，需要企業上下企業員工的共同努力才能做好。在企業文化建設上，企業領導者要舍得投入時間和精力，要總攬全局，把握好方向，企業文化部門要做深入、扎實的工作，盡可能詳盡地摸清本企業文化現狀，提出切合實際的建設性的意見或建議，以利于企業領導者的決策。

總之，企業文化是企業成長的笑臉、陽光和土壤，是企業從勝利走向勝利的“法寶”。企業文化建設是一條充滿荊棘和坎坷 17 的路，企業必須為之投入全部的智慧和汗水，進行不懈的努力和奮斗，才能有所作為、有所收獲。

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